แกรี่ ฮาเมล : ความน่าละอายของการบริหาร

เมื่อสิบหรือสิบห้าปีที่แล้ว บริษัทจำนวนไม่มากได้ห่วงใยเกี่ยวกับต้นทุนทางสิ่งแวดล้อมของธุรกิจ แต่ในขณะนี้นั่นจะเป็นประเด็นที่สำคัญ และบริษัทจะมีรายงานทางสิ่งแวดล้อม แกรี ฮาเมล ได้แนะนำให้กระทำอย่างเดียวกันกับระบบราชการ ถ้าผมเป็นนักลงทุนและผมเข้าใจว่าวัฒนธรรมหนักข้างบนขับเคลื่อนด้วยกฏ กำลังทำให้องค์การพลาดโอกาส พลาดการจัดสรรทรัพยากรอย่างไร และพลาดความสามารถของพวกเขา นั่นคือบางสิ่งบางอย่างที่ผมต้องการจะแก้ไข ในขณะที่ซีอีโอเข้าใจต้นทุนเหล่านี้อย่างคลุมเครือ พวกเขาไม่ได้คำนวณต้นทุนอย่างแท้จริง และได้มองนี่คือปัญหาอย่างหนึ่งที่จะต้องถูกแก้ไข
องค์การที่ทำให้เกิดความเครียดและความฝืดมากที่สุดสามารถย้อนหลังไปยังบิวรอคเครซี่ : ระบบราชการ ได้ กฏและระเบียบวิธีการปฏิบัติวาน ลำดับชั้นทางการบริหาร กระบวนการอนุมัติที่ยาว สิ่งเหล่านี้จะเป็นร่องรอยทุกอย่างของบิวรอคเครซี่ที่แกรี่ ฮาเมล มีภารกิจที่จะต้องกำจัด เขายืนยันว่า เราจะทีวิถีทางที่ดีกว่า – และมันจะถูกเรียกว่าฮิวแมนนอคเครซี่
บุคคลบางคนเชื่อว่าบิวรอคเครซี่หลีกเลี่ยงไม่ได้ พวกเขาจะผิดอย่างแน่นอน เมื่่อเจาะภายในบริษัทเหมือนเช่นไฮเออร์ มอร์นิ่ง สตาร์ หรือนูคอร์ สตีล เราจะค้นพบว่าองค์การขนาดใหญ่และซับซ้อนเหล่านี้จะปลอดจากบิวรอคเครซี่
แกรี่ ฮาเมล ได้ค้นพบตัวอย่างที่น่าสนใจภายในบริษัืทจีน ไฮเออร์ ที่ได้ซื้อธุรกิจเครื่องใช้ภายในบ้านของจีอีเมื่อ ค.ศ 2016 และปัจจุบันนี้จะเป็นผู้ผลิตเครื่องใช้ภายในบ้านที่ใหญ่ที่่สุดของโลกที่แข่งขันกับบริษัทเหมือนเช่นเวิรล
พูล และแอลจี จาง รุ่ยหมิน ซีอีโอของไฮเออร์ ได้มีภารกิจของที่จะสิ้นสุดบิวรอคเครซี่นานหลายปี ณ บริษัท จาง รุ่ยหมิ่น ได้พยายามจะปลูกฝังจิตใจการเป็นผู้ประกอบการท่ามกลางบุคคลของพวกเขาโดยการบุกบั่นการเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างสิ่งที่พวกเขาทำและคุณค่าของลูกค้า เขาจะอ้างถึงความสามารถทำให้เป็นระยะศูนย์
นับตั้งแต่ ค.ศ 2000 แกลลัพ ได้้ติดตามความผูกพันของบุคคลต่องาน และได้พบว่าไม่ถึงหนึ่งในสามของชาวอเมริกันได้ผูกพันภายในงานและสถานที่ทำงานของพวกเขาระหว่างสิบห้าปีที่ผ่านมา ภายในการขยายการวัดไปทั่วโลก จำนวนได้ลดลงไม่ถึง 10% แกรี่ ฮาเมล กูรูทางการบริหารได้เรียกสิ่งนี้ว่า “ความน่าละอายทางการบริหาร”
แกรี ฮาเมล ไม่แน่ใจที่่องค์การส่วนใหญ่ได้พยายามจะวัดต้นทุนของบิว
รอคเครซซี่ : จะมีทั้งมุมมองแคบ – การช้เวลามากเกินไปกับปัญหาภายใน การเล่นการเมือง การใช้พลังมากเกินไปกับการได้อำนาจ – และความฝืด – งานยุ่งเกินไปทำให้กระบวนการตัดสินใจช้าลง – ต้นทุนอย่างอื่นจะมีทั้งการพองตัว – ระดับการบริหารมากเกินไป – การหลีกเลี่ยงความเสี่ยงภัย – อุปสรรคมากเกินไปต่อการรับความเสี่ยงภัย – และความเฉี่อยชา -ยากเกินไปที่จะทำการเปลี่ยนแปลงเชิงรุก
จงคิดถึงชั่วโมงที่นับไม่ได้ที่หัวหน้างาน ผู้จัดการแผนก และผู้บริหารระดับสูง ได้ทุ่มเทที่จะควบคุมงานของบุคคลอื่น ผู้บริหารส่วนใหญ่จะทำงานหนัก ปัญหาไม่ได้อยู่กับพวกเขา การขาดประสิทธิภาพจะมาจากโมเดลการบริหารหนักที่หัวที่ทั้งและต้นทุนสูง
ลำดับชั้นของผู้บริหารจะเรียกร้องภาษีที่หนักต่อทุกองค์การ การเก็บภาษีนี้จะมาหลายรูปแบบ ประการแรกผู้บริหารจะเพิ่มโสหุ้ย และเมื่อองค์การเจริญเติบโต ต้นทุนการบริหารจะเพิ่มขึ้น องค์การเล็กอาจจะมีผู้บริหารคนเดียวและบุคคล 10 คน ถ้าบุคคล 100,000 คน ขนาดของการควบคุมอย่างเดียวกัน 1:10 จะมีผู้บริหาร 11,111 คน
นั่นเพราะว่าผู้บริหาร 1,111 ที่เพิ่มขึ้นถูกต้องการที่จะบริหารผู้บริหาร สมมุติว่าผู้บริหารแต่ละคนมีรายได้สามเท่าของเงินเดือนเฉลียของบุคคลระดับแรก ต้นทุนการบริหารโดยตรงจะ 33% ของบัญชีเงินเดือน การบริหารจะมีตันทุนสูง

ทำไมบิวรอคเครซี่มีความหมายเป็นลบ เนื่องจากบิวรอคเครซีมีความล่าช้า เรด เทป จะเป็นคำสแลงที่ใช้อธิบายความล่าช้าของบิวรอคเครซี่ หมายความว่าบิวรอคเครซี่จะมีงานเอกสาร กฏ ข้อบังคับ และระเบียบแบบแผนมากเกินไปและมักจะไม่จำเป็น ขัดขวางการกระทำและการตัดสินใจออย่างมีประสิทธิภาพ
นับตั้งแต่ศตรรษที่ 17 ต้นกำเนิดของ เรด เทป จะมาจากการผูกมัดเอกสาร
ทางกฏหมายและเป็นทางการด้วยเทปผ้าสีแดง โดยปรกติเราได้ใช้ถ้อยคำ เรด เทป อ้างถึงกฏและข้อบังคับที่มากเกินไป หริอการทำตามกฏและข้งบังคับอย่างตายตัวภายในบิวรอคเครศี่และบริษัทใหญ่
ระหว่างศตวรรษที่ 16 และ 17 กษัตริย์แห่งสเปน ชาร์ลส์ที่ห้า ได้เริ่มต้นการระบุเอกสารที่สำคัญโดยการผูกเอกสารด้วยริบบิ้นสีแดงไม่ใช่เชือก และได้กลายเป็นการปฏิบัติมาตรฐานไปทั่วยุโรป เมื่อสิ้นสุดสงครามกลางเมืองของชาวอเมริกัน ทหารผ่านศึกได้ติดต่อขอประวัติทางทหาร และพบว่าเอกสารของพวกเขาได้ถูกผูกมัดด้วยริบบิ้นสีแดง

จาง รุ่ยหมิน ซีอีโอของไฮเออร์ กรุ้ป ได้รับผิดชอบโรงงานตู้เย็นที่ต่อสู้ดิ้นรนเมื่อ ค.ศ 1980 เมื่ออายุเพียง 25 ปี โรงงานไม่ทำกำไร เราไม่มีเงินทุนที่จะจ่ายค่าจ้างแก่คนงานของเราต่อไปอีกแล้ว เราไม่สามารถได้รับเงินกู้ยืมใดเลย
ชาวนาภายในจีนกำลังเริ่มต้นมีรายได้ดีภายในเวลานี้ ดังนั้นเขาได้ไปที่ชนบทที่จะยืมเงิน ผู้อำนวยการสหกรณ์ต้องการดื่มบรั่นดีกับผม เขาได้กล่าวว่า ผมจะให้คุณยืม 10,000 หยวนต่อทุกแก้วที่คุณดื่มหมดกับผม ผมได้คำนวณอย่างรวดเร็วว่าค้าจ้างต่อเดือนคือ 40 หยวน ดังนั้นถ้าคนงาน 800 คน ผมต้องการ
มากกว่า 30,000 หยวน ในที่สุดภรรยาได้เดินไปที่ลิ้นชักและนำเงินมาให้เขา
จาง รุ่ยหมิน ได้ทำการปฏิรูปไฮเออร์จนกลายเป็นมหาอำนาจระดับโลกของเครื่องใช้ภายในบ้านและคอนซูมเมอร อีเล็คโทรนิค เขาเชื่อว่าโมเดลเรนแดนเฮยีของบริษัท – แนวคิดที่กระตุ้นการเป็นผู้ประกอบการและให้อำนาจทุกแผนกงานที่จะดำเนินงานคล้ายกับธุรกิจรายย่อย – จะเป็นเสาที่สำคัญของความสำเร็จ เขาได้กล่าวว่าเรนแดนเฮยีจะยอมให้บุคคลทุกคนของไฮเออร์ เชื่อมต่อกับผู้ใช้ เข้าใจความต้องการของพวกเขา และสร้างคุณค่าต่อพวกเขา
เมื่อจาง รุ่ยหมิน ได้ถูกถามว่าถ้าเขาได้คิดย้อนหลังไปยังการเริ่มต้นของการเดินทางความเป็นผู้นำของเขา ใครจะเป็นโมเดลบทบาทก่อนหน้านี้ของเขา บทเรียนอะไรที่เขาได้เรียนรู้จากพวกเขาที่ยืนหยัดอยู่ตลอดกาล จาง รุ่ยหมิน ได้กล่าวว่า ภายในอดีตธุรกิจของจีนไม่ได้เจริญเติบโตเต็มที่ในแง่ของวิธีการบริหาร เราได้เรียนรู้จากพานาโซนิคและซีอีโอของพวกเขา วิธีการบริหารที่มีประสิทธิภาพของโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ผมได้อ่านหนังสือหลายเล่มของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ระยะเวลาที่หนังสือของเขาไม่ได้ถูกแปลเป็นภาษาจีน ผมได้ถ่ายสำเนามาจากไต้หว้น หนังสือเล่มหนึ่งที่ผมจำได้ชัดเจนชื่อ The Effective Executive ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้พูดเกี่ยวกับสิ่งที่มีประสิทธิภาพที่ผู้บริหารควรจะทำคืออะไร และสิ่งที้ไม่มีประสิทธิภาพที่ผู้บริหารไม่ควรจะทำคืออะไร บทเรียนอย่างหนึ่งที่ผมได้เรียนรู้จากปีเตอร์ ดรัคเกอร์คือ การบริหารหรือการเป็นผู้บริหาร จะไม่เกี่ยวกับเรากำลังบริหารบุคคลมากเท่าไร หรือทีมของเราใหญ่แค่ไหน แต่มันจะเกี่ยวกับผลลัพธ์และคุณค่าที่เราสามารถสร้าง เราสามารถมีทักษะที่สูง เราสามารถมีตำแหน่งสูง แต่ถ้าเราไม่ได้สร้างผลลัพธ์อะไรก็ตามที่แท้จริง มันจะยังคงไม่มีประสิทธิภาพ ผมได้ใช้ความคิดของเขาภายในโมเดลเรนแดนเฮยี เราจะกระตุ้นสมาชิกของทีมของเราที่จะกลายเป็นผู้ประกอบการ และเริ่มต้นธุรกิจรายย่อยของพวกเขาเอง ภายในกระบวนการเหล่านี้ เราได้กำจัดผู้บริหารระดับกลาง 10,000 คนที่ไม่ได้สร้างคุณค่าแก่ผู้ใช้
จาง รุ่ยหมิน ได้อธิบายต้นกำเนิดของแนวคิดเรนแดนไฮยี และทำไมมันได้ถูกพัฒนาเป็นปรัชญา ณ ไฮเออร์
เมื่อบริษัทของเรายังคงเล็กอยู่ เราจะมีทีมที่กระตือรือร้นมาก แต่เมื่อเราได้ขยายขนาด เราจะเผชิญกับปัญหาหลายอย่าง เช่น ไซโลระหว่างแผนกงานที่แตกต่างกัน พวกเขาได้กลายเป็นศูนย์ของตัวเองแทนที่จะทำงานด้วยกัน เราจะได้สิ่งที่เรียกว่าโรคของบริษัทใหญ่ นั่นคือทำไมเราคิดว่ามันสำคัญที่จะต้องเปลี่ยนแปลงโมเดลธุรกิจ และพัฒนาโมเดลของการบริหารใหม่นี้
เราได้เสนอแนะโมเดลเรนแดนเฮยีครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 2005 ภายในไมกี่ปีแรกผลการดำเนินงานไม่ได้เพิ่มสูงขึ้นอย่างแท้จริง เราจะมีบริษัทจดทะเบียนตลาดหุ้นสองบริษัทภายในจีน และราคาหุ้นของเราไม่ได้เจริญเติบโตอย่างสำคัญ ผู้ถือหุ้นบางคนได้แสดงความห่วงใย ภายในการประชุมผู้ถือหุ้นเราได้อธิบายว่านี่คือโมเดลที่เราเชื่อว่าจะนำไปสู่ความสำเร็จ ภายในโลกที่เปลี่ยนแปลงนี้ เราได้เข้าไปสู่ยุคของอินเตอร์เน็ต แต่กระนั้นเรายังคงเผชิญกับแรงกดดันและข้อสงสัยอยู่มาก ผลการดำเนินงานของเราได้เริ่มต้นเพิ่มสูงขึ้นเมื่อ ค.ศ 2016 ราคาหุ้นของเราได้เพิ่มสูงขึ้นสองเท่าภายในปีนั้น
มันจะต้องใช้เวลานานมากเพื่อที่โมเดลนี้จะบรรลุควาสำเร็จ เพราะว่ามันได้ใช้ที่จะเปลี่ยนแปลงความเชื่อของบุคคล ก่อนหน้านี้การดำเนินการจะเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดภายในองค์การของเรา เราจะมีวัฒนธรรมของการดำเนินการที่เข้มแข็ง การเปลี่ยนแปลงให้เป็นความเชื่อทางการเป็นผู้ประกอบการจะใช้เวลา
ก่อนหน้านี้บุคคลจะทำงานภายในแผนกไซโล พวกเขาไม่รู้ว่าผู้ใช้ของพวกเขาคือใคร และพวกเขาไม่รู้ว่าจะเกี่ยวพันระหว่างกันอย่างไร เมื่อพวกเขาได้เปลี่ยนแปลงไปสู่โมเดลของธุรกิจรายย่อย พวกเขาจะต้องใช้เวลาที่จะคิดเกี่ยวกับผู้ใช้ของพวกเขา และจะเกี่ยวพันกับพวกเขาอย่างไร นี่ไม่ได้เป็นกระบวนการที่สามารถทำได้สำเร็จเพียงข้ามคืน โดยเฉพาะที่เราต้องให้ผู้บริหารระดับกลางมากกว่า 10,000 คนออกไป
เราจะมีองค์ประกอยที่สำคัญสองอย่างต่อโมเดลธุรกิจรายย่อย ประการแรกคือ ธุรกิจรายย่อยจะไม่ถูกเชื่อมโยงภายในวิถีทางแบบต่อเรียงสมัยเดิม พวกเขาจะถูกเชื่อมโยงภายในวิถีทางแบบคู่ขนานและจะถูกเชื่อมต่อระหว่างกัน ดังนั้นพวกเขาสามารถทำงานด้วยกันที่จะสร้างคุณค่าแก่ผู้ใช้ ประการที่สองธุรกิจรายย่อยเหล่านี้จะมุ่งผู้ใช้ พวกเขาจะต้องสร้างคุณค่าเพื่อผู้ใช้ของพวกเขาที่จะได้รับเงินเดือน พวกเขาสร้างคุณค่าได้สูงเท่าไร พวกเขาจะได้รับเงินเดือนสูงขึ้นเท่านั้น พวกเขาไม่ต้องขึ้นอยู่กับการตัดสินใจจากข้างบน พวกเขาสามารถทำการตัดสินใจของพวกเขาเองที่จะแก้ปัญหาของลูกค้า และพัฒนาผลิตภัณฑ์ของพวกเขาเอง ดังนั้นองค์การของเราจะกลายเป็นลำดับชั้นน้อยลง ทีมธุรกิจรายย่อยหล่านี้จะถูกให้อำนาจด้วยอำนาจที่สำคัญมากสามอย่าง : พวกเขาสามารถทำการตัดสินใจทางธุรกิจของพวกเขาเอง พวกเขาสามารถทำการตัดสินใจการว่าจ้างของพวกเขาเอง และพวกเขาสามารถจัดสรรทรัพยากรและพิจารณาค่าตอบแทนของพวกเขาเอง

จาง รุ่ยหมิน จะมีคุณสมบัติการก้มตัวลงของความถ่อมตัว แต่ความถ่อมตัว
จะเต็มด้วยพลัง ในขณะที่ผู้นำธุรกิจคนอื่นใช้อีเมลภายในห้องนั่งพักของสนามบิน เขาจะนั่งอ่านหนังสือ ที่จริงแล้วจาง รุุยหมินจะป็นผู้บริหารที่อ่านดีที่สุด
เท่าที่เคยพบ การสนทนาของเขาจะถูกโปรยด้วยการอ้างอิงความคิดของบุคคลที่มีอิทธิพลต่อเขา เช่น เฮนรี่ มิงท์เบิรก เควิน เคลลี ดอน แทปสคอตต์
ขอจื้อ และเล่าจื้อ
ทุกปีสมาคมการบริหารของอเมริกาจะยกย่องซีอีโอที่มีอิทธิพลมากที่สุดคนหนึ่งของโลก ด้วยการเชิญบุคคลนั้นเป็นผู้บรรยายคนสำคัญของการประชุมประจำปี เมื่อจาง รุ่ยหมินได้กล่าวคำบรรยายเมื่อ ค.ศ 2013 มันได้ส่งสัญ
ญานว่าจีนได้สร้างนักปรัชญาคนแรกของพวกเขา – ซีอีโอ ทำนองเดียวกับแจ็ค เวลซ์ และ เอ จี แลฟลี่ย์ จาง รุ่ยหมิน ได้ถูกรับรู้ว่าไม่เพียงแต่การนำธุรกิจโลกที่บรรลุความสำเร็จสูงและการเป็นผู้ประกอบการอย่างแท้จริง แต่เขาได้จัดองค์การบริษัทรายรอบกรอบข่ายแนวคิดที่ได้นำทางการพัฒนาของพวกเขามาหลายปี ไฮเออร์ นับตั้งแต่การก่อตั้งของบริษัท บริษัทที่ครั้งหนึงอยู่ภายในสภาพที่ยากลำบากและหมดหวัง ซีอีโอต้องกู้ยืมที่จะจ่ายค่าจ้างแก่คนงาน และผลิตภัณฑจำนวนมากที่ขายต้องถูกซ่อมแซมก่อนที่มันสามารถถูกใช้เป็นครั้งแรก
จาง รุ่ยหมิน จะมีจินตนาการที่เรียบง่ายและความสามารถและความรู้กว้างขวาง
จนเขาได้ชื่อว่าเป็น ผู้ประกอบการนักวิชาการ ปรัชญาของเขาไปสู่ความสำเร็จจะ “ระมัดระวังอยู่เสมอ” “พิถีพิถันอยู่เสมอ” วัฒนธรรมบริษัทของไฮเออร์บนพื้นฐานปรัชญาของจาง รุ่ยหมิน จะมีบทบาทที่สำคัญภายในการเพิ่มความกระตือรือร้นและนวัตกรรมของบุคคล
ไฮเออร์ กรุ้ป ได้ทำการบุกเบิกวิถีทางการบริหารที่สำคัญเมื่อทศวรรษที่แล้วเรียกว่าโมเดลเรนแดนเฮยี ที่ได้จุดความสนใจภายในวงการของบริษัท โดยเฉพาะนับตั้งแต่ไฮเออร์ได้ซื้อจึอึ แอพไพรแอนซ์เมื่อ ค.ศ 2016 และได้พลิกกลับการตกต่ำนานทษศวรรษของพวกเขา ความสำเร็จของการประยุกต์ใช้เรนแดนเฮยีภายในบริษัทตะวันตกได้แสดงว่ามันสามารถใช้การข้ามวัฒนธรรมและระบบนิเวศได้
โมเดลเรนแดนเฮยีิจะเป็นวิถีทางที่สร้างสรรค์ของการจัดองค์การของไฮเออร์
บริษัทได้ถูกแบ่งเป็นธุรกิจรายย่อยที่บริหารตัวเอง 4,000 หน่วย แนวคิดแกนคือบุคคลจะได้ความเป็นเจ้าของ สิทธิการตัดสินใจ และเงินเดือนที่ลูกค้าจ่าย พวกเขาจะกลายเป็นผู้ประกอบการอย่างแท้จริง จาง รุ่ยหมิน ได้พัฒนาแนวคิดของธุรกิจรายย่อย หน่วยงานขององค์การที่เล็กและคล่องตัวสร้างหรือบริหารผลิตภัณฑ์แก่ผู้ใช้ ภายใต้ความหมายกว้างที่สุด วิสัยทัศน์ของจาง รุ่ยหมิน คือบริษัทควรจะถูกมองเป็นสังคมของธุรกิจรายย่อยที่บริการลูกค้าจำนวนมากของพวกเขา และเกี่ยวพันระหว่างกันที่จะสร้างและนำส่งคุณค่า
จาง รุ่ยหมิน ซีอีโอ ได้กล่าวว่า ด้วยโมเดลเรนแดนเฮยี เราได้เข้าไปสู่ยุคของเครือข่ายอย่างแท้จริง แต่เครือขายจะไม่สำคัญที่สุด สิ่งที่สำคัญกว่าคือเราจะไม่พยายามมอบหมายงานหรือให้อำนาจแก่บุคคลต่อไปอีกแล้ว ในขณะนี้มันจะเป็นเวลาที่บุคคลทุกคนจะเป็นนายของเขาเอง ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้บอกเราว่าบุคคลทุกคนสามารถเป็นซีอีโอได้ และถ้าบุคคลทุกคนเป็นซีอีโอ เราจะเจริญเติบโตร่วมกันเป็นธุรกิจหนึ่ง และไม่ต้องขึ้นอยูกับบุคคลที่สำคัญไม่กี่คนต่อไปอีกแล้ว ดังนั้นด้วยโมเดลเรนแดนเฮยี เราจะก้าวจากการคล้ายเป็นอาณาจักร – ด้วยพีรามิดปิดสมัยเดิม ไปเป็นคล้ายป่าฝนมากขึ้น – ด้วยแพลทฟอร์มเครือข่ายที่เปิดกว้าง ทุกอาณาจักรจะพังทลายลงในที่สุด ตรงกันข้ามป่าฝนสามารถจะยั่งยืนได้ ตามตัวอักษร “เรน” จะหมายถึงพนักงานแต่ละคน “แดน” จะหมายถึงผู้ใช้แต่ละคน และ “เฮยี” จะหมายถึงการเชื่อมโยงระหว่างพนักวานแต่ละคนและความต้องการของผู้ใช้แต่ละคน
จาง รุ่ยหมิน ได้กล่าวว่าเราจะมีความขัดแย้งภายในตัวเองของระบบนิเวศทางผู้ประกอบการของซิลิคอน แวลลี่ย์ ซิลิคอน แวลลี่ย์จะคล้ายกับป่าฝนเขตร้อนที่หลากหลายทางชีววิทยา แต่ปัญหาคืือว่าภายหลังจากบริษัทสตาร์ทอัพได้เจริญเติบโต พวกเขาอาจจะหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะกลายเป็นบริษัทใหญ่สมัยเดิม เพราะว่าพวกเขาจะดำเนินตามโมเดลการบริหารธุรกิจสมัยเดิมของทรัพยากรมนุษย์และเงินเดือน ระหว่างขั้นตอนของสตาร์ทอัพ บริษัทจะมีพลังอย่างเต็มที่ แต่เมื่อการพัฒนาได้ผ่านไป พวกเขาจะติดอยู่กับการบริหารแบบราชการที่เป็นความขัดแย้งภายในตัวเองของซิลิคอน แวลลี่ย์
สิ่งที่ไฮเออร์ได้คาดหวังจะกระทำคือการล้มล้างตัวเอง บริษัทใหญ่สมัยเดิมคล้ายกับป่าฝนเขตร้อน ตามโมเดลเรนแดนเฮยี แต่ละแผนกงานของบริษัทจะถูกปฏิรูปให้เป็นธุรกิจรายย่อยที่จะอยู่ภายในขั้นตอนสตาร์ทอัพตลอดไป พวกเขาสามารตอบสนองต่อความต้องการของผู้ใช้อย่างรวดเร็วและคล่องตัว และเมื่อได้สร้างคุณค่าแก่ลูกค้าแล้ว พวกเขาจะได้รางวัลที่ดี ดังนั้นไฮเออรต้องการให้บริษัทกระจายอำนาจและติดต่อโดยตรงกับลูกค้า เพื่อการปฏิรูปโครงสร้างพีรามิดต้นกำเนิดของบริษัทให้เป็นโครงสร้างแบบแบนและคู่ขนาน ลำดับชั้นที่เป็นทางการและปิดได้ถูกทดแทนด้วยเครือข่ายการไหลเวียนอย่างเสรีและเปิด
ของนักคิดค้น หุ้นส่วน และผู้ใช้
ธุรกิจรายย่อยแต่ละอย่างจะคล้ายกับสตาร์ทอัพ บุคคลจะมีความเป็นเจ้าของ
และทำการตัดสินใจของพวกเขาเอง โมเดลการปลี่ยนเกมจะวางผู้ใช้ – ไม่ใช้ผู้บริหารระดับสูง – ไว้ที่หัวใจของการดำเนินงาน ด้วยนโยบายระยะศูนย์และเงินเดือนลูกค้าจ่าย พนักงานจะรับผิดชอบโดยตรงต่อผู้ใช้
หน่วยธุรกิจรายย่อยแต่ละหน่วยจะมีความสัมพันธ์โดยตรงกับลูกค้าของพวกเขาเอง และทุกหน่วยธุรกิจรวมกันที่จะสร้างคุณค่าแก่ผู้ใช้ และผู้ใช้จะกลายเป็นศูนย์การดำเนินงานของธุรกิจเท่านั้นไม่ใช่การบริหารระดับสูง
จาง รุ่ยหมิน จะเป็นนักคิดทางการบริหารที่รู้จักกันมากที่สุดคนหนึ่งของโลก อย่างน้อยที่สุดภายในโลกที่หายากของกลยุทธ์ธุรกิจและการบริหาร
นวัตกรรมของเขาภายในองค์การและการบริหารจะเป็นการปฏิรูป และวิสัยทัศน์ของเขา ของโลกธุรกิจจะมุ่งหน้าไปที่ไหนจะเป็นการออกไปอย่างสำคัญจากธุรกิจตามปรกติ ไฮเออร์จะเป็นกรณีศึกษาที่ดีมาก
แต่กระนั้นวิสัยทัศน์และนวัตกรรมของจาง รุยหมิน ที่เขาได้แนะนำ ณ ไฮเออร ์จะไม่รู้จักกันภายในบริบทที่กว้างขึ้นของธุรกิจภายในตะวันตก นี่ส่วนหนึ่งจะเป็นข้อเท็จจริงว่าไฮเออร์มีรากฐานภายในจีน และจนกระทั่งทศวรรษที่แล้วผลิตภัณฑ์และตราสินค้าของบริษัทไม่ได้รู้จักกันดีภายนอกเอเซีย แต่กระนั้นในขณะนี้ไฮเออร์จะเป็นความสนใจทั่วโลก และการปฏิบัติของพวกเขาได้กลายเป็นรู้จักกันมากขึ้นด้วยการเพิ่มขึ้นของจำนวนบทความและกรณีศึกษา
ที่ถูกพิมพ์ภายในทศวรรษที่แล้ว
นอกจากนี้การปฏิรูปทางองค์การที่จาง รุยหมิน ได้นำทาง ณไฮเออร์ คือโมเดลเรนแดนเฮยี ถ้อยคำที่ถูกสร้างโดยจาง รุ่ยหมิ่น จากแนวคิดของจีนสามอย่าง และไม่มีถ้อยคำที่สอดคล้องกันไดัถูกสร้างเป็นภาษาอังกฤษที่จะใช้เป็นคำพ้องกัน
ถ้อยคำ เรนแดนเฮยี ได้ยึดจุดสำคัญของวิถีทาง : เรน อ้างถึงบุคคล แดน
และเฮยี ความคิดคือการหดระยะระหว่างพนักงานและผู้ใช้ การสร้างผลลัพธ์ชนะ – ชนะ ด้วยการสร้างร่วมกันและความร่วมมือร่วมใจ จาง รุยหมิน ได้มองเห็นเริ่มแรกผลกระทบของอินเตอรเน็ตต่อเศรษฐกิจโลกและโครงสร้างของธุรกิจ เขาได้รับรู้ลำดับชั้นที่แบนที่เขาได้สร้างภายในไฮเออร์จะต้องกลายเป็นองค์การแบบเครือข่ายที่แท้จริง องค์การที่เป็นแนวนอนเท่าที่จะเป็นไปได้ และด้วยลำดับชั้นแนวดิ่งน้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ธุรกิจรายย่อยที่สร้างโดยทีมผู้ประกอบการบนพื้นฐานของความต้องการของลูกค้าที่จะนำนวัตกรรมออกสู่ตลาด
การดำเนินการโมเดลเรนดานเฮยีจะหมายถึงการทำลายกำแพงของธุรกิจของเรา และการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของเราให้เป็นการรวมกันของธุรกิจแบบผู้ประกอบการ ในขณะนี้แพลทฟอร์มของไฮเออร์จะเชื่อมโยงมากกว่า 2,000 ธุรกิจรายย่อยภายในที่ตั้งแตกต่างกันทั่วโลก ผู้นำของธุรกิจรายย่อยจะมีอำนาจการตัดสินใจ การว่าจ้างบุคคล และการจัดจำหน่าย
แม้ว่าบริษัทอื่นหลายบริษัทกำลังไล่ตามเศรษฐกิจอินเตอร์เน็ต ไฮเออร์กำลังตระเตรียมเพื่อเศรษฐกิจที่ตามมา – เศรษฐกิจของอินเตอร์เน็ตของทุกสิ่ง ถ้อยคำอินเตอรฺเน็ตของทุกสิ่งได้ถูกสร้างโดยเควิน แอชตัน ผู้ก่อตั้งร่วมศูนยออโต้ – ไอดี ของเอ็มไอที เมื่อ ค.ศ 2017 เควิน แอชตัน ได้มาเยี่ยมสำนักงานไฮเออร์และได้ช่วยเหลือเราคิดทบทวนกลยุทธ์ของเรา ไฮเออร์ จะเป็นยักษ์ใหญ่การผลิตเครื่องใช้ภายในบ้านของโลกด้วยบุคคล 70,000 คนรวมทั้ง 4,000 ธุรกิจรายย่อย แต่สามระดับการบริหารเท่านั้น ภายในเหตุการณของนวัตกรรมภายใต้อินเตอร์เน็ตของทุกสิ่ง จาง รุยหมิ่น ได้นำการเปลี่ยนแปลงมาสู่อุตสาหกรรมการผลิตของโลก เหตุการณ์ของนวัตกรรมนี้ได้ให้คำตอบแก่เราว่า ทางเข้าเยี่ยมใหม่ภายในยุคอินเตอร์เน็ตของทุกสิ่งอยู่ที่ไหน ไฮเออรได้ก้าวไปข้างหน้าของการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอยู่เสมอ ในขณะนี้พวกเขาได้เข้าไปสู่โลกของเซ็นเซอรฺและปัญญาประดิษฐ์ พวกเขาได้เปลี่ยนแปลงวิถีทางการทำธุรกิจอีกครั้งหนึ่ง ไฮเออร์ได้สร้างประวัติศาสตร์ด้วยการสร้างระบบนิเวศน์ของอินเตอร์เน็ตของทุกสิ่งครั้งแรก เครือข่ายของเครืองใช้อัจฉริยะที่เกี่ยวพันระหว่างกัน การนำเสนอคำตอบอัจฉริยะแก่ลูกค้า ความเชื่อถือที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของไฮเออรคือระบบนิเวศน์ของอินเตอร์เน็ตของทุกสิ่งสร้างนานกว่าสิบปีแล้ว ระบบนิเวศไอโอทีแบบป่าฝนนี้จะเป็นเหตุการณ์ทางนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง และการสร้างใหม่ของลูกโซ่ทางอุตสาหกรรทและลูกโซุคุณค่า
ณ ปัจจุบัน ไฮเออร์ ไม่ได้ขายชิ้นเดียวของเครื่องใช้ภายในบ้าน แต่ได้จัดหาคำตอบอัจฉริยะเหมือนเช่นห้องนั่งเล่นอัจฉริยะ ครัวอัจฉริยะ และห้อง
อาบน้ำอัจฉริยะบนพื้นฐานของเหตุการณ์ อุตสาหกรรมการผลิตต้องเปลี่ยนแปลง ผลิตภัณฑ์อนาคตจะกลายเป็นไร้คุณค่ามากขึ้น เหตุการณ์ทางนวัตกรรมจะมีคุณค่ามากที่สุด จาง รุ่ยหมิน ได้เปิดเผยรหัสการปฏิรูปของอุตสาหกรรมภายในยุคของอินเตอร์เน็ตของทุกสิ่ง ภายในการเผขิญกับการเปลี่ยนแปลงของเวลา ไฮเออร์ ได้พยายามข้ามเส้นโค้งที่สอง ไม่ได้อยู่ห่างจากธุรกิจเครื่องใช้ภายในบ้านที่พวกเขาได้เริ่มต้น พวกเขาได้ใช้การคิดของปัญญา + ระบบนิเวศ กระตุ้นการ
กลายพันธ์ุและวิวัฒนาการไปสู่สายพันธุ์ตรายี่ห้อใหม่ การกลายเป็นตรายี่ห้อ ระบบนิเวศอินเตอร์เน็ตของทุกสิ่ง และการสร้างโมเดลธุรกิจบุกเบิกไม่มีเพดานภายในยุคของอินเตอร์เน็ตของทุกสิ่ง