การคิดเหมือนเดวิด : ชนะอย่างไรภายในโลกของโอกาสไม่เท่าเทียมกัน

การคิดเหมือนเดวิด : ชนะอย่างไรภายในโลกของโอกาสไม่เท่าเทียมกัน

ปัจจุบันนี้เมื่อทรัพยากรได้ถูกจำกัดและความรวดเร็วของการตัดสินใจกำหนดไม่เพียงแค่ประสิทธิผล แต่่เป็นความอยู่รอดตัวมันเองด้วย อะไร
ที่เราต้องการไม่เป็นเพียงแค่เครื่องมือ เราต้องการเลนส์ใหม่ของการคิด
และมันสิ่งนี้แน่นอน ที่นักคิดธุรกิจมีชื่อเสียงมากที่สุดคนหนึ่งของเวลานี้ เอเดียล สไลวอทซ์กี นำเสนอภายในหนังสือของเขา David Wins ตำราการบริหารเชิงกลยุทธ์ลึกที่สุดเล่มหนึ่ง โมเดลที่เขาอธิบายไมใช่เป็นอีกทฤษฎีธุรกิจหนึ่งเพื่อบริษัทใหญ่ มันเป็นหลักการที่ช่วยเหลือบริษัทเล็กชนะบริษัทใหญ่ ด้วยการเปลี่ยนแปลงกฏของเกม
David Wins : The Discipline of Asmmetric Victory” เป็นหนังสือเล่มใหม่โดยเอเดรียน สไลวอทซ์กี ผู้เชี่ยวชาญ ที่มีอิทธิพลมากที่สุดคนหนึ่งภายในการบริหารสมัยใหม่ และนักคิดธุรกิจเพื่อโลก เขาได้วิเคราะห์รายละเอียดประสบการณ์ของบริษัทเล็ก เดวิด เข้ามาสู่ตลาด ชนะโกไลเเอธที่ใหญ่โต ทำไมบริษัทไม่เคยพ่ายแพ้ใคร เช่น โตโยต้า วอลมาร์ท เซัมซุงพ่ายแพ้ต่อบริษัทเล็กภายในตลาด ภายในหนังสือเล่มใหม่ เอเดรียล สไสวอทซ์กี โมเดลไม่สมมาตร ด้วยคานงัดแปดอย่างช่วยเหลือสตราททอัพชนะยักษ์ใหญ่
“เมื่อชีวิตกลีบมาสู่ปรกติภายหลังการแพร่ระบ่ดโควิด 19 บุคคลส่วนใหญ่
จะทำผิดอย่างน่ากลัว พวกเขาจะกลับไปสู่พฤติกรรมเดิมที่พวกเขามีก่อน
วิกฤติและการกักตัว ผมขอคุณไม่เพียงแค่ทำผิดนี้ เเต่ใช้การแพร่ระบาด
สร้างทั้งโมเดลความคิด และแบบแผนการคิด ให้โอกาสคุณที่จะอยู่รอด
ในขณะนี้ และมีข้อได้เปรียยทางการเเข่งขัน ภายหลังการแพร่ระบาด”
เอเดรียล สไลวอทซ์กี กล่าว ระหว่างการบรรยายออนไลน์ ตอนสุดท้ายของเขา การศึกษาครั้งที่สามของวิชาออนไลน์ ต้นกำเนิดของเขา “David
Wins : The Power of Asymmetric Thinking” ได้จบลงอย่างไร
ภายในหนังสือของเขา “The Discipline of Asmmetric Victory”นักคิดธุรกิจที่มีชื่อเสียง เอเดรียน สไสวอทซ์กี ได้ระบุกลยุทธ์ไม่สมมาตร เป็นโมเดลธุรกิจบริษัทเล็กทรัพยากรจำกัด – เดวิด – สามารถระชนะยักษ์ใหญ่อุตสาหกรรม – โกไลเเอธ – อย่างไร มันหมายถึงการเปลี่ยนแปลงกฏของการแข่งขันจนขนาดและทรัพยากรยิ่งใหญของคู่เเข่งขันจะกลายเป็นข้อเสียเปรียบของพวกเขา เขาได้ใช้แนวคิด “เดวิดไม่ตามมาตรฐาน” อธิบายบริษัทเล็กกว่าด้วยทรัพยากรน้อยกว่าสามารถชนะยักษ์ใหญ่ ด้วยการไม่ยอมรับกฏธุรกิจมาตรฐานอย่างไร มัยหมายถึงการชนะผ่านทางการเเข่งขันไม่สมมาตร แทนการต่อสู้บนเงื่อนไข ที่ใช้วิธีการตามสัดส่วนของยักษ์ใหญ่
“เดวิดไม่ตามมาตรฐาน” ใช้กลยุทธ์ไม่สมมาตรเปลี่ยนแปลงขนาดเล็ก
ของมัน นำไปสู่ข้อได้เปรียบทางการเเข่งขันที่ยิ่งใหญ่ กลยุทธ์ธุรกิจตาม
มาตรฐานกำหนดว่า เพื่อที่จะได้ผลลัพธ์มากขึ้น คุณจะต้องลงทุนมากขึ้น ว่าจ้างบุคคลมกขึ้น และซื้อส่วนแบ่งตลาดมากขึ้น เอเดรียน สไลวอทซ์กี้ ยืนยันว่าบริษัทเล็กจะเเพ้อยู่เสมอ ถ้ามันเล่นตามตามกฏมาตรฐานเหล่านี้ เดวิดไม่ตามมาตรฐานปฏิบัติตามระเบียบวินัยของการกระทำไม่สมมาตร เป้าหมายคือ ไม่ใช่ตามสัดส่วนผลตอบแทนจากการลงทุน 10% หริอ 20% แต่เป็นชัยชนะไม่ตามสัดส่วน 20X “20X” หลักการหลักของผบกระทบ
ไม่สมมาตรและผลตอบแทนไม่ตามสัดส่วน แทนการไล่ล่าการเจริญเติบ
โตธุรกิจมาตรฐานและเส้นตรง เข่น เพิ่มขึ้น 20% ตามสัดส่วนบนกานลง
ทุน สไลซอทซ์กี ยืนยันว่า ธุรกิจจะต้องมุ่งหมายเพื่อผลตอบแทน 20 เท่า – 2000% – บนความพยายามและเงินทุนของพวกเขา
ทำไมเเนวคิดไม่ตามมาตรฐาน ภายในโมเดลธุรกิจมาตรฐาน บริษัทมอง
ดูที่ผู้นำอุตสาหกรรมกำลังทำ พยายามทำมันให้ดีขึ้นเล็กน้อยหรือถูกขึ้น เดวิดไม่ตามมาตรฐาน เปลี่ยนแปลงอย่างสิ้นเชิงมุมของการโจมตีใช้คานงัดทางกลยุทธ์ แทนการนำเสนอคุณลักษณะมาตรฐาน พวกเขา มุ่งเน้นที่การแก้ไขแผนที่ยุ่งยากเฉพาะ ความคับข้องใจซ่อนเร้น ความฝืดเคือง ความสูญเสียเวลา ที่ลูกค้าประสบกับคู่เเข่งขันยักษ์ใหญ่ในขณะนี้ บริษัทสมัยเดิมใช้จำนวนเงินทุนมากพยายามได้มาทรัพยากรความสามารถและ ลูกค้า เดวิดไม่ตามมาตรฐานออกเบบธุรกิจของพวกเขาด้วยความเป็นแม่เหล็กภายใน กลยุทธ์สมัยเดิมขึ้นอยู่กับการเเข่งขันสมมาตร ตรงที่บริษัทเล็กกว่าด้วยโมเดลธุรกิจที่เหมือนกัน ต่อสู้ใช้กฏเดียวกัน เช่น เทียบเคียงเงินทุน การใช้จ่ายโฆษณา หรือรอยเท้ากายภาพ กลยุทธ์ไม่สมมาตรไม่ยอมรับสิ่งนี้ มันเป็นระเบียบวินัยของชัยชนะไม่สมส่วน
แทนการต่อสู้ยักษ์ใหญ่ตัวต่อตัว บริษัทไม่สมมาตรมุ่งเน้นที่จุดบอดของคู่แข่งขันและเปลี่ยนแปลงการสู้รบไปสู่มิติ ตรงที่ยักษ์ใหญ่ไม่สามารถจะ
ตอบสนองอย่างรวดเร็วหรือเลียนแบบได้ง่ายและโมเดลคานงัดแปดอย่างของเอเดรีย สไลวอทซ์กี สร้างกรอบข่ายหลักของโมเดลการแข่งขันไม่สมมาตรของเขา กรอบข่ายนี้อธิบายว่าบริษัทเล็กคล่องตัว สามารถเหนือกว่าและชนะยักษ์ใหญ่ของอุตสาหกรรมอย่างไร แทนการต่อสู้คู่แข่งขันทรัพยากรมากมาย บนเงื่อนไขของพวกเขาเอง บริษัทเล็กกว่าใช้คานงัดทางกลยุทธ์เเปดอย่างเหล่านี้สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยิ่งใหญ่ที่จะชนะผู้นำอุตสาหกรรม
*ขนาด
การคิดใหมปริมาณจะถูกบรรลุได้อย่างไร ขนาดไม่ได้หมายถึงขนาดทางกายภาพใหญ่โต หรือการยึดครองตลาด ขนาดสมัยเดิมจะต้องการโรงงานใหญ่ กำลังงานมากมาย และงบประมาณสูง ขนาดไม่สมมาตรใช้ประโยชน์ระบบนิเวศภายนอก แพลตฟอร์มเทคโนโลยี เครือข่ายลูกค้าเพื่อที่จะบรรลุผลกระทบทางการขยายตัวโดยไม่เป็นเจ้าของโครงสร้างพื้นฐาน ดังนั้นบริษัทไม่สมมาตรสามารถบริการลูกค้าหลายล้านคนได้ทั่วโลกด้วยต้นทุนส่วนเพิ่มต่ำ พวกเขาไม่ต้องสร้างโรงงานใหม่ที่จะขยายตัว นี่ยอมให้บริษัทเล็กบรรลุการปรากฏตัวตลาดที่ยิ่งใหญ่อย่างรวดเร็ว
*ความล้มเหลว
บริษัทไม่สมมาตรสามารถจะเผชิญกับความล้มดหลวด้วยการสูญเสียน้อยที่สุด สร้างโครงสร้างตรงที่การทดลองถูกยอมให้พวกเขาทำข้อผิด
พลาด เรียนรู้อย่างรวดเร็ว และหมุนก่อนคู่แข่งขันที่ตายตัวสามารถแม้แต่ดำเนินการเปลี่ยนแปลง ความล้มเหลวสร้างกรอบเป็นความสามารถที่จะเผชืญความล้มเหลวหรือทำผิดพลาดภายในวิถีทางแก้ไขได้ทันเวลา มัน หมายถึงการปฏิบัติต่อความล้มเหลวเล็กน้อยเป็นเครื่องมือราคาถูก การเรียนรู้อย่างรวดเร็ว แทนที่จะเป็นเด็ดขาด การใช้การทดลองต้นทุนต่ำดังนั้นถ้ามันบ้มล้มเหลวความเสียหายทางการเงินและการดำเนินงานน้อยที่สุด การปฏิบัติตความผิดพลาดเป็นกระเเสข้อมูลเวลาจริงบอกคุณอะไรที่จะปรับปรุงต่อไป บริษทเล็กสามารถจะรับภาระการสะดุดล้มได้ดีกว่าบริษัทใหญ่ที่ตายตัว ทำให้การก้าวผิดพลาดไปสู่ข้อได้เปรียบการเรียนรู้ทางกลยุทธ์
*ความรวดเร็ว
การก้าวไป การตอบสนอง และการใช้ข้อแก้ปัญหาได้รวดเร็วกว่าคู่แข่ง
ขันก้าวไปอย่างเชื่องงช้า การใช้ความคล่อตัวทางองค์การที่จะดำเนินการ
กลยุทธ์ และหมุนได้รวดเร็วกว่าคู่แข่งขันหนักด้วยระบบราชการ การกระทำรวดเร็วกว่าคู่แข่งขัน ที่จะยึดหน้าต่างตลาดชั่วคราว ความรวดเร็วระบุความเร็วของการรับรู้ การตัดสินใจ และการตอบสนองตลาด มันหมายถึงการบีบวงจรจรเวลา ที่จะรับรู้การลบล้างเริ่มแรก และเหนือกส่าคู่แข่งขันใหญ่กว่า และเชื่องช้า การตรวจพบการเปลี่ยนแปลงของตลาด หรือการเปลี่ยนแปลงของลูกค้าทันที ก่อนคู่แข่งขันมองเห็น การทำให้เวลาสั้นลง
ที่มันใช้ทดสอบความคิด ทำความผิดพบาด แก้ไขัมัน และเปิดตัวมัน
*ความประหยัด
การทำงานคุณค่าสูงโดยไม่่มีการลงทุนอย่างหนัก การกำจัดที่มีระบบทรัพยกรสูญเสียและโสหุ้ยบริษัทที่จะสร้างกำไรดำเนินงานสูงสุด ความประหยัดหมายถึงการบรรลุผลกระทบและผลผลิตสูงสุดด้วยทรัพยากรหรือเงินทุนน้อยที่สุดการดำเนินงานด้วยโครงสร้างต้นทุนเข้มแข็งคล่องตัว นี่ไม่ได้หมายความเพียงแค่ลดงบประมาณ มันจะหมายถึงการกำจัดความสูญอย่างรุนแรง รักษาส่วนเผื่อเพื่อความปลอดภัยที่สูง และความยืดหยุ่นทางการเงิน ลงทุนการเจริญเติบโตตรงที่สำคัญที่สุด การบรรลุประสิทธิภาพสูงสุดและความประหยัดอย่างยิ่งภายในการใช้ทรัพยากร
*การเข้าถึง
การได้ประโยชน์จากทรัพย์สินโดยไม่เป็นเจ้าของมัน แทนการลงทุน
อย่างหนักภายในโครงสร้างพื้นฐาน บริษัทที่บรรลุความสำเร็จมักจะใช้
ประ โยชน์กา่รเป็นหุ้นส่วน เปิดเครือข่าย หรือแพลตฟอร์มดิจิตอล ที่จะ
ครองตลาดอย่างกว้างขวางและการเข้าถึงทรัพยากร การค้นหาเส้นทาง
ผิดแบบแผนไปสู่ลูกค้า ทรัพยกร หรือพันธมิตร แทนการขึ้นอยู่กับข่องทางสมัยเดิม การเข้าถึงหมายถึงการอ้อมผ่านความเป็นเจ้าของสมัยเดิม
ราคาเเพงของโครงสร้างพื้นฐานได้การติดต่อโดยตรงทันทีกับลูกค้าหรือ
ช่องทางการตัดจำหน่ายภายในธุรกิจมาตรฐานสมัยเดิมยักษ์ใหญ่ได้ยึด
ดครอง เพราะว่าพวกเขา เป็นเจ้าของทรัพย์สิน โรงงาน หรือร้านค้าปลีก
การเข้าสู่ได้พลิกสิ่งนั้กลับหัวแทนการใช้จ่ายลงทุนเป็นเจ้าของทรัพย์สิน
บริษัทไม่สมมาตรจะใช้ประโยชน์การเป็นหุ้นส่วน การเปิดเครือข่าย หรือ
ดิจิตอล แพลตฟอร์ม การเข้าถึงอย่างเดียวกันแน่นอน ทันที และต้นทุน
ทรัพย์สินศูนย์
*อัลกอริทึม
การออกเเบบข้อแก้ปัญหาขับเคลื่อนดิจิตอล หรือข้อมูลที่จะทำงานด้วยความถูกต้องและความรวดเร็ว อัลกอริทีมหมายถีงการเปลี่ยนแปลงตรรกธุรกิจของคุณไปสู่ซอฟท์แวร์ แทนการขึ้นอยู่กับแรงงานคน ความ
จำของมนุษย์ หรือโครงสร้างการบริหารมาตรฐาน คุณสร้างระบบอัตโนมัตจัดการงานที่ซับซ้อนทันที อัลกอริทึมหมายถึงการใช้คำตอบดิจิตอลและสูตรทำซ้ำกระทำได้รวดเร็วกว่า ถูกกว่า ถูกต้องกว่าคู่แข่งขัน ทำให้บริษัทเล็กเหนือกว่ายักษ์ใหญ่อุตสาหกรรม ทดแทนกระบวนการมนุษย์ใช้มือด้วยกฏดิจิตอลที่รวดเร็ว ภายในการวิจัยเอเดรียน สไลวอทซ์กี ย้ำว่าดีมากไมเพียงพอที่จะสร้างความต้องการผลิตภัณฑ์หรือองค์การต้องเป็นแม่เหล็ก การมีความดึงดูดความรู้สึกและการใช้งานที่เข้มแข็ จนมันกำจัดการรีรอของลูกค้า
*แม่เหล็ก
การสร้างโมเดลธุรกิจที่ดึงดูด จนมันสามารถจะดึงพันธมิตรได้อย่างธรรมชาติ หุ้นส่วนระบยนิเวศ และลูกค้าที่จงรักภักดี เข้ามาสู่คุณโดย
ไม่ต้องการผลักตันภายนอกหรือต้นทุนการตลาดที่สูง มันเปลี่ยนแปลงลูกค้าฐานธุรกรรม ไปสู่ชุมชนที่กระตือรือร้นยั่งยืนตัวเอง การนำเสนอคุณค่าของคุณแตกต่างจนโลกเอื้อมมือสู่เรา แทนที่เราต้องไล่ล่าอย่าง
รุนเเรงต่อพวกเขา ภายในกลยุทธ์มาตรฐาน บริษัท ใช้ทุนมากมายผลักดันผลิตภัณฑ์ของพวกเขา หรือสรรหาบุคคลที่สามารถสูง ผ่านทางความพยายามเข้าหา พวกเขาต้องใช้แม่เหล็กทำให้ตลาดดึงตัวมันเองมาสู่พวกเขา แม่เหล็กหมายถึงที่จะดึงดูดทรัพยากร แทนการแสวงหามันอย่างรุน
แรง
*เรื่องราว
เรื่องราวเป็นพลังของการเล่าเรื่อที่ดึงดูดชัดเจนสร้างกรอบใหม่ลูกค้า
หุ้นส่่วน และบุคคลที่สามารถสูงรับรู้ค่านิยม ศักยภาพ และความมุ่งหมาย
เรื่องราวที่มีพลังกระทำเป็นคานงัดทางจิตวิทยา และความีู้สึก การชักจูง
ผู้มีส่วนได้เสียเชื่อภายในอนาคตใหม่ ก่อนที่มันถูกสร้างอย่างเต็มที่ การ
สื่อสารความมุ่งหมาย วิสัยทัศน์ และค่านิยมของบริษัทแก่บุคคล ลูกค้า
และหุ้นส่วนของพวกเขา บริษัทอธิบายทำไมธุรกิของคุณสำคัญเลยพ้นการทำเงิน มันทดแทนคำแถลงภารกิจบรืษัทโดยทั่วไปด้วยเรื่องราวเกี่ยวกับการแก้ปัญหาที่สำคัญ เรื่องราวกระทำเป็นกลไกที่แท้จริงที่จะฉีดความ
หมายที่ลึกซึ้งไปสู่ธุรกิจเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์มาตรฐานไปสู่การเคลื่อน
ไหวที่ยึดหัวใจของทั้งลูกค้าและบุคคล

ภายในหนังสือของเขาเช่น The Profit Zone เอเดรียน สไลวอทซ์กี ได้ใช้ นูคอร์ สตีล เป็นตัวอย่างคลาสสิคของการเเข่งขันไม่สมมาตรและการเคลื่อนย้ายมูลค่า กรณีของนูคอร์ ได้แสดงกลยุทธ์ไม่สมมาตร ตรงที่การออกแบบธุรกิจที่เหนือกว่าโดยพื้นฐานได้ ลบล้างและเหนือกว่าโมเดลมรดกสมัยเดิมผ่านทางนวัตกรรมโครงสร้าง
ไม่ใช่การแข่งขันค่อยเป็นค่อยไป การเคลื่อนย้ายมูลค่าจะเป็นถ้อยคำที่สร้างโดยสไลวอทซ์กี ภายในหนังสือของเขา Value Migratio เป็นการเปลี่ยนปลงมูลค่าเศรษฐกิจและผู้ถือหุ้น ออกไปจากการออกแบบธุรกิจสมัยเดิมล้าสมัย ไปสูการออกแบบธุรกิจใหม่ที่เหนือกว่าตอบสนองลำดับความสำคัาของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงได้ดีกว่า การเคลื่อนย้ายมูลค่าเป็น
ถ้อยคำธุรกิจอธิอธิบายอำนาจการสร้างกำไรได้เปลี่ยนแปลงจากโมเดล
ธุรกิจที่ล้าสมัย ไปสู่โมเดลธุรกิจนวัตกรรมอย่างไร การมีข้อไปรียบการ
เคลื่อนย้ายมูลค่าวางตำเเหน่งได้สมบูรณ์แบยยึดกำไรที่เปลี่ยแปลงนี้ได้
การเจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว ในขณะที่คู่เเข่งขันสูญเสียส่วนแบ่งตลาด
และมูลค่า
คุณค่าเศรษฐกิจเคลื่อนย้ายอย่างต่อเนื่องข้ามบริษัทหรืออุตสาหกรรมตลอดเวลา การเปลี่ยนแปลงมูลค่าเกิดขึ้นไม่ใช่เพียงแค่เพราะว่า้ทคใหม่แต่เป็นเพราะว่าการออกแบบธุรกิจใหม่สอดคล้องได้ดีกว่ากับคุณค่าของลูกค้ามากที่สุด เช่่น ต้นทุนต่ำ ความสะดวกดีขึ้น คุณค่าเคลื่อนย้ายออกไปจากยักษ์ใหญ่เหล็กครบวงจรสมัยเดิม ไปสู่นูคอร์ มินิ มิลล์ ต้นทุนต่ำ
คุณค่าเศรษฐกิจและส่วนแบ่งตลาด ได้เคลื่อนย้ายโดยตรงจากโรงงานครบวงจรสมัยเดเดิมเช่น ยูเอส สตีลไปสู่การพุ่งพรวดอย่างนูคอร์ เพราะว่าการออกแบยธุรกิจของนูคอร์สอดคล้องความต้องการของตลาด เพื่ออุปทานต้นทุนค่ำประสิทธิภาพสูง การเคลื่อนย้ายคุณค่าถูกตรวจสอบในที่สุดโดยมูลค่าตลาด ตลดช่วงเวลายี่สิบปี คุณค่าเศรษฐกิจมากมายออกไปจากยักษ์ใหญ่เหล็กสมัยเดิม และไหลไปสู่แหล่งใหม่
นูคอร์ใช้โมเดลมินิ มิลล์ โรงงานเล็กต้นทุนต่ำ อ้อมผ่านต้นทุนของเงินทุนที่สูง ระบบราชการที่หนักอุ้ยอ้าย และโครงสร้าที่ล้าสมัยของโรงงานเหล็กครบวงจรสมัยเดิม โรงงานใหญ่ เอเดรียน สไลวอทซ์สกี ได้ยืนยัน
ว่านูคอร์ มุ่งเน้นที่การบรรลุตำแหน่งต้นทุนต่ำผ่านทางการออกแบบทาง
สถาปัตยกรรมของโมเดลธุรกิจของพวกเขา โรงงานใหญ่ขึ้นอยู่กับเพียงแค่ประสบการณ์สะสม หรือขนาดสมัยเดิมภายในโมเดลเก่า มันถูกเรียกว่าไม่สมมาตร เพราะว่านูคอร์ไม่ได้ต่อสู้บนเงื่อนไขของโรงงานใหญ่ แต่พวกเขาได้เปลี่ยนแปลงกฏเศรษฐกิจของเกม ดังนั้นจุดเเข็งของโรงงานใหญ่กลายเป็นไม่สำคัญ
โรงงานเหล็กครบวงจร ยักษ์ใหญ่เหล็กสมียเดิม ขึ้นอยู่กับเตาอ็อกซิเจนใหญ่มากราคาแพง การลงทุนอย่างมากมาย และเส้นประสบการณ์สะสมที่จะค่อยลดต้นทุนลงทีละน้อย นูคอร์จะใข้มินืมิลล์เตาไฟฟ้ารีไซเคิลเศษเหล็ก การออกแบบโรงงานต้นทุนต่ำโครงสร้างแบยลีนกระจายอำนาจสูง แทนการเเข่งขันตัวต่อตัวบนเงื่อนไขยักษ์ใหญ่เหล็ก นูคอร์ เปลี่ยนแปลงสถาปัตยกรรมเศรษฐกิจของการผลิตเหล็กบรรลุตำแหน่งต้นทุนต่ำเหนือ
กว่าผ่านทางการออกแบบธุรกิจแตกต่างกันทั้งหมด ที่จะเปลี่ยนแปลงกฏของเกมอย่างสิ้นเชิง แทนการต่อสู้ยักษ์ใหญ่เหล็กสมัยเดิมตัวต่อตัว บนเงื่อนไขเดียวกัน
ในอดีตที่ผ่านมาตลาดเหล็กถูกครอบงำด้วยโรงงานเหล็กครบวงจรใหญ่โต เช่น ยูเอส สตีล นูคอร์แข่งขันไม่สมมาตรโดยการโจมตีพวกเขา ตรงที่ขนาดทางโครงสร้างเป็นอุปสรรคต่อพวกเขา นูคอร์ ได้แนะนำมินิมิลล์ โรงงานเล็ก ยืดหยุ่นสูง หลอมเศษเหล็กใช้เตาไฟฟ่า โรงงานครบวงจรมุ่งเน้นการสร้างประสบการณ์การผลิตสะสมบรรลุต้นทุนต่ำ ผ่านทางขนาดสมัยเดิม นูคอร์ บรรลุต้นทุนต่ำที่แท้จริงผ่านทางการออกแบบธุรกิจและความประหยัดโรงงานใหญ่เไม่สามารถเลียนแบบการออกแบบของนูคอร์ได้ง่าย โดยไม่ยกเลิกโครงสร้างพื้นฐาน ครบวงจรหลายพันล้านเหรียญของพวกเขา อัมพาตทางโครงสร้างนี้จะยอมให้คุณค่าเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจากยักษ์ใหญ่เหล็กเดิมไปสู่นูคอร์
นูคอร์ได้อ้อมผ่านโรงงานเหล็กครบวงจรสมัยเดิมด้วยการสร้างมินิ มิลล์ที่มีประสิทธิภาพสูง เปลี่ยนแปลงเศษโลหะราคาถูกไปสู่เหล็ก ที่ลดต้นทุนให้ต่ำลงอย่างมากและชนะโรงงานใหญ่ผ่านทางการออกแบบที่เหนือกว่า
แทนที่จะเป็นขนาดอย่างแท้จริง นูคอร์ ได้เปลี่ยนแปลงอย่างสิ้นเชิงโครง
สร้างต้นทุนและการผลิต ในขณะที่ยูเอส สตีลจะดำเนินงาน ด้วยโรงงานเหล็กครบวงจรใหญ่โตพวกเขาจะต้องใช้เงินหลายพันล้านเหรียญภายในการลงทุน และขึ้นอยู่กับความประหยัดอย่างมากที่จะทำกำไร ด้วยการไม่
ไปที่ไม่สมมาตร นูคอร์จะอ้อมผ่านอย่างสิ้นเชิงโมเดลราคาเเพงนี้ การบุก
เบิกมินิ มิลล์ แทนการเเปรรูปแร่เหล็กภายในเตาอ็อกซิเจน นูคอร์ ใช้เตา
ไฟฟ้าหลอมเศษโลหะเป็นเหล็ก

เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ถูกยกย่องจากการใช้ปรัชญชาการบริหารที่ริเริ่ม ภายในหนังสือของเขาชื่อ Plaintalk : Lessons from a Business Maverick ได้กล่าวถึงรายละเอียดปรัชญาการการบริหารที่มีลักษณะเฉพาะของเขา และคณะบริหารธุรกิจของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดได้ใช้เป็นโมเดลของกรณีศึกษา แม้แต่หนังสือการบริหารที่โด่งดังชื่อ Good to Great : Why Some Companies Make the Lead….and Others Don’t ของจิม คอลลินส ได้กล่าวถึงนูคอร์ โทมัส ปีเตอร์ ผู้เขียนร่วมหนังสือการบริหารขายดีที่สุดของโลก In Search of Excellence ได้ใช้สไตล์การบริหารของนูคอร์เป็นตัวอย่างของ “ความดีเด่น” เค็น ไอเวอร์สันได้เคยออกรายการโทรทัศน์เอ็นบีซี White Paper : If Japan Can, Why Can’t We เขาได้ตอบแก่ผู้ดำเนินรายการว่า นูคอร์ สามารถแข่งขันกับญี่ปุ่นได้ภายในอุตสาหกรรมเหล็ก
นูคอร์คือผู้นำต้นทุนภายในอุตสาหกรรมเหล็ก การบรรลุข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำของนูคอร์เกิดขึ้นจากการใช้เทคโนโลยีที่ล้ำหน้า และการบริหารแบบลีน : การบริหารแบบคล่องตัว คำว่า “Lean” จะเเปลว่า ผอม เพรียว หรือบาง มาจากชื่อเรียกระบบการผลิตของโตโยต้า การผลิตแบบคล่องตัว เพื่อที่จะเดินตามปรัชญาการบริหารแบบลีนของเคน
ไอเวอร์สัน นูคอร์มีโครงสร้างองค์การสี่ระดับการบริหารเท่านั้น ระหว่างซีอีโอและคนงาน บริษัท 500 ลำดับของวารสารฟอร์จูนส่วนใหญ่มีแปดถึงสิบระดับการบริหาร

ซีอีโอ/ประธานบริษัท
รองประธานบริษัท/ผู้จัดการโรงงาน
ผู้จัดการแผนก
หัวหน้างาน

เรามีคำพูดว่า ณ นูคอร์ ซีอีโอ จะต้องทำงานเพื่อบุคคล 6,800 คน ไม่ใช่บุคคล 6,800 คนทำงานเพื่อซีอีโอ เรามีโครงสร้างที่แบนมาก เรื่องตลกที่เล่ากัน ณ สำนักงานใหญ่ว่า ภารโรงนูคอร์เลื่อนตำแหน่งสี่ครั้งสามารถกลายเป็นซีอีโอได้ สายงานสนับสนุนของสำนักงานใหญ่มีอยู่ไม่ถึง 100 คน นูคอร์มีสำนักงานใหญ่เล็กที่สุดท่ามกลางบริษัทอุตสาหกรรมสำคัญ
ของอเมริกา ดังที่ โทม้ส ปีเตอร์ ได้กล่าวไว้ภายในหนังสือ In Search of Excellence ว่าบริษัทอเมริกันดีเด่นสี่สิบสามบริษัทจะมีโครงสร้างที่เรียบงาย และสายงานสนับสนุนน้อย เราได้เลือกชาลอตต์ เป็นที่ตั้งของของสำนักงานใหญ่ เนื่องจากต้องการให้อยู่ไกลจากโรงงานทุกโรง เพื่อการ
กระจายอำนาจการตัดสินใจไปยังโรงงาน โรงงานแต่ละโรงเป็นหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยแยกจากกัน และใช้การบริหารแบบศูนย์กำไร
ระบบสิ่งจูงใจของนูคอร์กลายเป็นเรื่องที่ถูกอภิปรายมากที่สุด คนงาน
ของนูคอร์มีรายได้สูงมาก วารสารฟอร์จูนประมาณว่าคนงานของนูคอร์ มีรายได้สูงกว่าคนงานของบริษัทเหล็กรายอื่นภายในอเมริกา ประมาณ 5000 เหรียญ นูคอร์ได้ใช้โบนัสการผลิตของกลุ่มที่ไม่มีขีดจำกัดบนพื้นฐานของเวลามาตรฐาน จูงใจคนงานเพิ่มประสิทธิการผลิต กลุ่มคนงาน 25-30 คนจะต้องบรรลุมาตรฐานการผลิตที่วัดได้ เช่น กลุ่มคนงานผลิตเหล็กที่ใช้เวลามาตรฐานต่ำกว่า 50% จะได้โบนัส 50% และได้รับโบนัสสัปดาห์หฺน้า แต่ถ้าคนงานขาดงานหนึ่งวันจะสูญเสียโบนัสของสัปดาห์
ไป และคนงานมาสายมากกว่าครึ่งชั่วโมงจะสูญเสียโบนัสวันนั้นไปเลย
เค็นไอเวอร์สัน ยืนยันว่าต้องจ่ายทุกสัปดาห์ ไม่ใช่ทุกสามเดิอน หรือ
ทุกครึ่งปี หรือทุกปี คนงานจะต้องได้โบนัสทันทีจากความพยายามเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตของพวกเขา ผู้บริหารได้รับโบนัสเป็นร้อยละจากการทำกำไรของโรงงานเหล็กแต่ละโรง หรือจากการทำกำไรของบริษัท
นูคอร์คัดเลือกคนงานได้จากผู้สมัครงานจำนวนมากเหลือเกิน ครั้งหนึ่งโรงงานเหล็กแห่งหนึ่งของนูคอร์ต้องการคนงานแปดคน เมื่อเราเดินทางไปเพื่อที่จะคัดเลือกคนงาน ผู้สมัครงาน 1,200 คนได้ยืนเข้าแถวรอคอยหน้าโรงงานเต็มไปหมด เราไม่อาจจะเข้าไปภายในโรงงานได้ และติดต่อ
สถานีตำรวจขอความช่วยเหลือ ตำรวจได้กล่าวแก่เราว่า ผมไปไม่ได้เลยครับต้องทำหน้าที่อยู่คนเดียว ตำรวจอีกสามคนไปเป็นผู้สมัครงาน ณโรงงานด้วยครับ
นูคอร์มีการจ้างงานที่มั่นคง และไม่เคยปลดคนงานออกจากงานเนื่อง
จากสภาวะเศรษฐกิจไม่ดีเลยเพียงแต่คนงานอาจจะต้องลดวันทำงานลงเป็นสี่วันต่อสัปดาห์ ถ้ามาทำงานวันที่ห้าเพียงเพื่อทำความสะอาดโรงงานเท่านั้น และรับค่าจ้างพื้นฐานเท่านั้น และผู้บริหารจะยอมรับการลดเงินเดือนก่อนทันที เราเรียกกันว่าการร่วมความเจ็บปวด เค็น ไอเวอร์สัน ได้กล่าวว่าที่จริงแล้วเรามีปัญหาสามอย่างภายในอุตสาหกรรมเหล็กคือการบริหาร การบริหาร และการบริหาร หนังสือ Plain Talk ของเขา ได้สรุปปรัชญาและสไตล์การบริหารที่เป็นรากฐานความสำเร็จของนูคอร์ไว้ว่า ข้อหนึ่งการมีระดับการบริหารให้น้อยที่สุดข้อสองสายงานสนับสนุนต้องมีน้อยที่สุด และห้ามมีชื่อตำแหน่งผู้ช่วย ข้อสามการกระจายอำนาจการตัดสินใจไปสู่ระดับล่างสุด และข้อสี่การใช้สิ่งจูงใจกระตุ้นบุคคลให้เพิ่มประสิทธิภาพและกำไร
จิม โคบลิน รองประธานทรัพยากรมนุษย์ของนูคอร์ ได้เขียนบทความเรื่อง No-Frills HR at Nucor ว่า นูคอร์ ไม่ใช้คำบรรยายลักษณะงาน เราเชื่อว่าคำบรรยายลักษณะงานสร้างปัญหามากกว่าแก้ปัญหา เรามุ่งเน้นที่
บรรยากาศการทำงานเป็นทีม การประเมินผลการปฏิบัติงานสูญเสียเวลาและเพิ่มงานกระดาษ การหลีกเลี่ยงระบบราชกา ด้วยการมีงานเอกสาร การทำรายงานประจำ และการประชุมน้อยที่สุด
นูคอร์มีวัฒนธรรมองค์การที่มุ่งประสิทธิภาพ ความเสมอภาค และความประหยัด ผู้บริหารและคนงานจะมีวันพักร้อน วันหยุด การประกันสุขภาพเหมือนกัน ผู้บริหารไม่มีสิทธิพิเศษห้องอาหารผู้บริหารที่จอดรถยนต์ของผู้บริหารต้องไม่มี เค็น ไอเวอร์สัน ให้ผู้บริหารและคนงานใส่หมวกเหล็ก สีเขียวเหมือนกันทุกคน หัวหน้างานได้ร้องเรียนถึงการสูญเสียสถานภาพ ก่อนหน้านี้หัวหน้างานใส่หมวกเหล็กสีขาว เค็น ไอเวอร์สัน ได้ตอบสนองว่า อำนาจหน้าที่แท้จริงของเรา ไม่ได้มาจากสีหมวกเลย แต่มาจากความสามารถของการเป็นผู้นำ
ผู้บริหารต้องประหยัดด้วยการนั่งรถโดยสาร ถ้าเป็นเครื่องบินต้องนั่งชั้นประหยัด การไม่พักโรงแรมหรูหรา และการไม่นำลูกค้าทานอาหารราคาแพง เค็น ไอเวอร์สัน เป็นตัวอย่างที่ดีของความประหยัดและความเรียบง่าย เขาได้นั่งรถโดยสารและรถใต้ดินเมื่อไปติดต่อธุรกิจที่นิวยอร์ ณ สำนักงานใหญ่ของนูคอร์ เป็นอาคารที่สงบเสงี่ยม นูคอร์เช่าพื้นที่ไม่กี่พันตารางฟุตเป็นสำนักงานใหญ่ของบริษัท สำนักงานใหญ่ได้ถูกตกแต่งอย่างเรียบง่ายและใช้งานเท่านั้น เค็น ไอเวอร์สันต่อหรือรับโทรศัพท์ด้วยตัวเอง เขาไม่ไม่มีเลขานุการ
ผู้บริหารนูคอร์เชื่อว่าความสำเร็จของบริษัทเกิดขึ้นจากวัฒนธรรมไม่ใช่เทคโนโลยี เมื่อพูดถึงความลับเบื้องหลังความสำเร็จของนูคอร์แล้ว เคน
ไอเวอร์สัน ได้กล่าวว่า วัฒนธรรม 70% และเทคโนโลยี 30% ความจริงผมไม่แน่ใจว่า 80% ต่อ 20% หรือ 60% ต่อ 40% แต่ผมแน่ใจความสำเร็จของเราเกิดขึ้นจากวัฒนธรรมมากกว่าครึ่งหนึ่ง

Cr : รศ สมยศ นาวีการ