เซอร์ อเล็ก อิสซิโกนีส ได้กล่าวว่า “อูฐคือม้าที่ออกแบบโดยคณะกรรมการ” ตอนที่ 2

เราจะไม่วิถีทางเดียวเท่านั้นที่จะคิดถึงปัญหา เราสามารถมองปัญหาจากมุมมองของความรู้สึก สัญชาตญาน ความคิดสร้างสรรค์ ตัวอย่างเช่น บุคคลที่มองในแงดีมักจะไม่ค่อยพิจารณาข้อเสียที่อาจจะเกิดขึ้นได้อยู่เสมอ ทำนองเดียวกันบุคคลที่หลีกเลี่ยงความเสี่ยงภัยอาจจะไม่สามารถรับรู้โอกาสใหม่ที่ปรากฎขึ้น ดังนั้นวิถีทางโดยสัญชาตญานของการตัดสินใจของเราคืออะไร
โดยการพิจารณาการตัดสินใจจากมุมมองที่แตกต่างกันอาจจะช่วยให้เรา
ค้นพบทางแก้ปัญหาใหม่ต่อสถานการณ์ที่ซับซ้อนหรือความท้าทายได้
โมเดล “หมวกการคิดหกใบ” ที่ได้ถูกแนะนำสามสิบกว่าปีที่แล้วโดยเอ็ดเวิรด เดอ โบโน นักจิตวิทยาชาวอังกฤษที่มีชื่อเสียง เพื่อการพัฒนาการคิดแบบคู่ขนาน ได้เสนอแนะการพิจารณาสถานการณ์จากมุมมองที่แตกต่างกันที่จะ
ได้วิถีทางที่รอบด้านมากขึ้น
หมวกการคิดหกใบได้ถูกสร้างโดยเอ็ดเวิร์ด เดอ โบโน และพิมพ์ภายในหนังสือ Six Thinking Hats เมื่อ ค.ศ 1985
หมวกการคิดหกใบจะเป็นวิธีการอย่างหนึ่งเพื่อการตัดสินใจที่ดีโดยบุคคลและกลุ่ม เมื่อรวมเข้ากับกระบวนการตัดสินใจ วิธีการนี้จะช่วยให้กลุ่มคิดได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
หมวกการคิดหกใบสามารถช่วยให้เรามองปัญหาจากมุมมองที่แตกต่างกัน ณ เวลาหนึ่ง ที่จะหลีกเลี่ยงความสับสนจากหลายมุมมองมองเกินไปที่แออัดการคิดของเรา
เอ็ดวาร์ด เดอ โบโน จะเป็นบิดาผู้ก่อตั้งของหมวกการคิดหกใบ หมวกการคิดจะเป็นถ้อยคำเปรียบเทียบวิถีทางบางอย่างของการคิด โดยความคิดการใส่หมวกการคิดที่แตกต่างกัน บุคคลจะถูกบังคับให้มองที่ปัญหาจากมุมมองที่แตกต่างกัน ดังนั้นวิถีทางด้านเดียวของการคิดจะถูกกำจัดไป
มันจะบังคับให้เราก้าวออกไปจากการคิดตามนิสัย และมองอะไรก็ตามจากมุมมองที่แตกต่างกัน การทำให้เราได้มุมมองที่รอบด้านของสถานการณ์ของเรา เราสามารถบรรลุทางแก้ปัญหาหรือผลลัพธ์จากมุมมองที่มีเหตุผล แต่มันสามารถทำใหเราพิจารณาปัญหาจากมุมมองอื่นด้วย ตัวอย่างเช่น เราสามารถมองปัญหาจากมุมมองทางความรู้สึก สัญชาตญาน ความคิดสร้างสรรค์ หรือความเสี่ยงภัย
โมเดลหมวกการคิดหกใบจะกำหนดหมวกหกใบที่มีสีแตกต่างกัน เราสามารถใส่หมวกเมื่อปัญหาได้เกิดขึ้น แต่ละสีจะมีจุดแข็งและข้อจำกัดแตกต่างกัน ด้วยการใส่หมวกที่แตกต่างแต่ละครั้ง บุคคลสามารถทำลายวิถีทางโดยนิสัยของเขาและมองมุมมองอย่างอื่นได้ เป้าหมายคือการมอบหมายให้สมาชิกแต่ละคนของทีมมีหมวกการคิดมิติเดียวที่แตกต่างกันแก่ช่วงเวลาของการแก้ปัญหาหรือการระดมความคิด
เอ็ดเวิร์ด เดอ โบโน จะเป็นบิดาของการคิดแบบคู่ขนาน เขาได้สร้างถ้อยคำนี้ขึ้นมา เขาได้เขียนเกี่ยวกับกระบวนการคิดแบบคู่ขนานไว้อย่างกว้างขวาง
การสร้างทางแก้ปัญหาที่ใหม่ จุดสำคัญของการคิดแบบคู่ขนานคือปัญหาหลายอย่างต้องการมุมมองที่แตกต่างกันที่จะแก้ไขได้บรรลุความสำเร็จ
การคิดแบบคู่ขนานจะเป็นการเปลี่ยนแปลงแนวคิดและการรับรู้ไม่ใช่ความพยายามหนักขึ้นกับแนวคิดและการรับรู้อย่างเดียวกัน เราไม่สามารถขุดรูภายในสถานที่แตกต่างกันด้วยการขุดรูเดิมให้ลึกลงไป
เอ็ดเวิร์ด เดอ โบโน ได้ระบุปัจจัยที่สำคัญสี่อย่างของการคิดแบบคู่ขนานคือ 1 การรับรู้ความคิดที่เด่นที่สร้างขั้วการรับรู้ปัญหา 2 การค้นหาวิถีทางที่แตกต่างกันของการมองอะไรก็ตาม 3 การผ่อนคลายการควบคุมความคิดที่ตายตัว และ 4 การใช้โอกาสที่จะกระตุ้นความคิดอื่น
การคิดแบบคู่ขนานจะเป็นการคิดที่มีเหตุผลที่ให้วิถีทางใหม่ของการมองปัญหา – การเข้ามาทางด้านข้างไม่ใช่ทางด้านหน้า – ที่จะกระตุ้นการเปลี่ยนแปลง ความคิดสร้างสรรค์ และนวัตกรรม เครื่องมืออย่างหนึ่งของการคิดแบบคู่ขนานคือ เทคนิคของการคิดหมวกหกใบ
การคิดแบบคู่ขนานจะเป็นวิถีทางความคิดสร้างสรรค์ที่มีพลัง มันจะเกี่ยวพันกับการแก้ปัญหาผ่านวิธีการทางอ้อมและสร้างสรรค์ ด้วยการใช้เหตุผลที่ไม่ชัดเจนทันที และเกี่ยวพันกับความคิดที่อาจจะไม่สามารถได้มาด้วยการใช้เหตุผลตามขั้นตอนสมัยเดิม เอ็ดเวิรด เดอ โบโน ได้สร้างถ้อยคำนี้ที่จะอธิบายสไตล์การคิดที่มุ่งการก้าวออกไปจากการคิดตามขั้นตอนเส้นตรง และใช้ขั้นตอนด้านข้างที่จะพิจารณาใหม่แก่ปัญหาจากมุมมองที่แตกต่างกัน แทนการขุดรูให้ลึกลงไป และเริ่มต้นการขุดรูบางแห่งใหม่ ภายในกระบวนการ เราจะมีมุมมองใหม่ต่อปัญหาต้นกำเนิด
เอ็ดเวิร์ด เดอ โบโน ได้สร้างโมเดลของสไตล์การแก้ปัญหาหรือความเชื่อหกอย่าง เมื่อ ค.ศ 1958 เขาได้พิมพ์หนังสือชื่อ Six Thinking Hats ที่จะแสดงความเชื่อที่แตกต่างกันเหล่านี้ และมันจะมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของเราอย่างไร
หมวกการคิดหกใบที่รู้จักกันว่าเป็นหมวกหกใบของเอ็ดวาร์ด เดอ โบโนด้วย
จะเป็นวิธีการที่ดีอย่างหนึ่งของการตัดสินใจ เราจะใส่หมวกหรือถอดหมวกใบหนึ่งของหมวกเหล่านี้ที่จะชี้ประเภทของการคิดที่ถูกใช้
1 หมวกสีขาว
หมวกสีขาวจะมุ่งข้อมูลที่หามาได้ การดูที่ข้อมูลที่เรามีอยู่ วิเคราะห์แนวโน้มที่ผ่านมา และมองว่าเราสามารถเรียนรู้อะไรจากข้อมูล หมวกสีขาวจะพิจารณาข้อเท็จจริงของสถานการณ์จากมุมมองที่ไม่ลำเอียง แทนการใช้สัญชาตญานทางความกล้า ความเชื่อ หรือความคิดเห็น หมวกใบนี้จะรวบรวมสถิติ ข้อมูล และหลักฐานที่สามารถถูกพิสูจน์หรือวัดที่จะแก้ปัญหา เมื่อเราคิดถึงสีขาว
การคิดถึงความเป็นกลาง ข้อมูลจะเป็นเรื่องที่เป็นกลาง หมวกสีขาวจะเกี่ยวกับข้อมูล เรามีข้อมูลอะไรที่นี่ ข้อมูลอะไรที่หายไป เราอยากจะมีข้อมูลอะไร เราจะได้ข้อมูลอย่างไร เมื่อเราได้ขอการคิดของหมวกสีขาว เรากำลังขอให้บุคคลลืมเกี่ยวกับข้อเสนอและข้อโต้แย้ง และให้มุ่งโดยตรงที่ข้อมูล ข้อมูลอะไรที่ถูกต้องการ ข้อมูลอะไรที่หามาได้ และข้อมูลสามารถได้รับมาอย่างไร
2 หมวกสีแดง
หมวกสีแดงจะดูที่ปัญหาด้วยการใช้สัญชาตญาน ความกล้า และความรู้สึกของเรา การคิดว่าบุคคลอื่นจะตอบสนองทางความรู้สึกอย่างไร ความพยายามจะเข้าใจการตอบสนองของบุคคลที่ไม่รู้การอ้างเหตุผลของเรา หมวกสีแดงจะแสดงความรู้สึก ลางสังหรณ์ และสัญชาตญาน เมื่อใช้หมวกสีแดง เราสามารถแสดงอารมณ์และความรู้สึก และร่วมความกลัว ความชอบ ความไม่ชอบ ความรัก และความเกลียดได้ เมื่อเราคิดถึงสีแดง
การคิดถึงไฟและความลุ่มหลง สีแดงจะทำให้บุคคลแสดงอารมณ์ของพวกเขา
ต่อเรื่องราว ความรู้สึกสังหรณ์ใจของพวกเขา บุคคลไม่ต้องให้เหตุผลกับการแถลงของพวกเขา การทำให้ความรู้สึกเปิดเผยออกมา แทนที่บุคคลจะมีวาระซ่อนเร้น ความรู้สึก หรือความแคลงใจภายในการประชุม หมวกสีแดงจะทำให้ความรู้สึกเหล่านี้ถูกแสดงออกและเปิดเผยออกมา
3 หมวกสีเขียว
หมวกสีเขียวจะมุ่งที่ความคิดสร้างสรรค์ ความเป็นไปได้ และความคิดใหม่ การสร้างโอกาสที่จะแสดงแนวคิดใหม่และการรับรู้ใหม่ หมวกสีเขียวไม่ควรจะถูกควบคุมด้วยกฏหรือข้อจำกัด มันจะเป็นหมวกการคิดสร้างสรรค์ที่มุ่งข้อเสนอ ข้อแนะนำ ความคิดใหม่ ทางเลือกใหม่ ทางแก้ปัญหาใหม่ และการคิดค้น เมื่อเราคิดถึงสีเขียว การคิดถึงพืชและการเจริญเติบโต สีเขียวจะเป็นสีของความคิดสร้างสรรค์
หมวกสีเขียวเพื่อความคิดใหม่ เพื่อความคิดสร้างสรรค์ เพื่อทางแก้ปัญหาทางเลือกใหม่ หมวกสีเขียวจะเป็นวิถีทางที่มีอิสระของการคิด เราสามารถพัฒนาทางแก้ปัญหาที่สร้างสรรค์ได้ การวิจารณ์ความคิดจะมีน้อย
4 หมวกสีดำ
หมวกสีดำจะมีลักษณะของความระมัดระวัง มันจะเป็นการแกล้งคัดค้านของการตัดสินใจ หมวกสีดำจะไม่ยอมรับข้อเสนอหรือข้อตกลงโดยไม่มีการพิจารณาอย่างรอบคอบ การวิเคราะห์ของหมวกสีดำจะทำให้สามารถระบุจุดอ่อน ข้อบกพร่อง หรือความเสี่ยงภัยเมื่อพิจารณาทางแก้ปัญหาได้ หมวกสีดำจะดูผลลัพธ์ทางลบที่อาจจะเกิดขึ้นของการตัดสินใจ เมื่อเราคิดถึงสีดำ การคิดถึงด้านลบหรือความระมัดระวัง หมวกสีดำจะชี้ว่าอะไรไม่สามารถทำได้ ความหวังว่าหมวกสีดำจะป้องกันเราจากการทำผิดพลาด การคิดหมวกสีดำ
จะช่วยให้เราสร้างแผนที่ทนทานและยืดหยุ่นมากขึ้น มันสามารถช่วยให้เราระบุข้อบกพร่องที่ร้ายแรงและความเสี่ยงภัยก่อนที่เราจะเริ่มดำเนินการทางเลือกของการกระทำ
5 หมวกสีเหลือง
หมวกสีเหลืองจะแสดงการคิดบวก การมุ่งที่ประโยชน์และโอกาส เราจะมองดูภาพที่ดีที่สุด ทัศนคติทางบวกและการมองในแง่ดีจะเป็นหัวใจของการใส่หมวกสีเหลือง หมวกสีเหลืองจะช่วยให้เราคิดทางบวก มันจะเป็นมุมมองในแง่ดี
ที่ช่วยให้เรามองเห็นประโยชน์ของการตัดสินใจและคุณค่าของมัน การคิดของหมวกสีเหลืองจะช่วยให้เราทำต่อไปเมื่อทุกสิ่งทุกอย่างดูมืดมนและยุ่งยาก เมื่อเราคิดถึงสีเหลือง การคิดถึงดวงอาทิตย์และแสงแดด ความคิดทางบวก หมวกสีเหลืองเพื่อการอภิปรายมุมมองทางบวกของปัญหาและความเป็นไปได้ของทางแก้ปัญหาเท่านั้น
6 หมวกสีน้ำเงิน
หมวกสีน้ำเงินจะแสดงการควบคุมกระบวนการ มันจะเป็นหมวกที่ใส่โดยบุคคลที่เป็นประธานการประชุม เมื่อเผชิญกับความยุ่งยาก เพราะว่าความคิด
แห้งขอด พวกเขาอาจจะนำทางกิจกรรมให้เป็นการคิดของหมวกสีเขียว เมื่อแผนตามสถานการณ์ถูกต้องการ พวกเขาอาจจะขอการคิดของหมวกสีดำ
หมวกสีน้ำเงินจะเกี่ยวกับกระบวนการของการคิด หมวกสีน้ำเงินจะร้องขอการสรุปและการตัดสินใจ การจัดการกระบวนการคิดอย่างแท้จริง เมื่อเราคิดถึงสีน้ำเงิน การคิดถึงท้องฟ้าและภาพรวม หมวกสีน้ำเงินจะมุ่งที่การควบคุมกระบวนการคิด และมักจะถูกให้แก่บุคคลหนึ่งที่ควบคุมหมวกอะไรจะถูกใส่
การควบคุมประเภทการคิดที่จะถูกใช้

การศึกษาจำนวนมากจะชี้ให้เห็นว่าการตัดสินใจโดยกลุ่มจะดีกว่าการตัดสินใจโดยบุคคล แต่กระนั้นผู้บริหารมักจะทำการตัดสินใจโดยตัวพวกเขาเอง การตัดสินใจโดยกลุ่มจะใช้เวลาค่อนข้างนาน การประชุมและการอภิปรายจะเป็นกระบวนการที่ต้องเสียเวลามาก และเสียค่าใช้จ่ายสูง เพราะว่าเราจะต้องใช้เวลาของบุคคลภายในการตัดสินใจมากกว่า
การตัดสินใจโดยกลุ่มจะกระจายความรับผิดชอบที่ทำให้เกิดการขาดความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ ถ้าบุคคลทุกคนจะต้องรับผิดชอบการตัดสินใจ เราจะไม่มีใครเลยรับผืดชอบ การตัดสินใจของกลุ่มทำให้บุคคลง่ายขึ้นที่จะปฏิเสธความรับผิดชอบส่วนบุคคล และตำหนิบุคคลอื่นต่อการตัดสินใจที่ไม่ดี ดังนั้นการกำหนดความรับผิดชอบภายในกลุ่มจะยุ่งยาก ถ้าอะไรก็ตามไม่ถูกต้องจากการตัดสินใจโดยกลุ่ม บ่อยครั้งการอภิปรายภายในกลุ่มจะถูกครอบงำโดยบุคคลไม่กี่คน แม้ว่าการตัดสินใจโดยกลุ่มจะหมายถึงการอภิปรายร่วมกัน ความต้องการที่จะบรรลุการตัดสินใจของกลุ่มบางครั้งจะทำให้เกิดการประนีประนอม ทางแก้ปัญหาที่นำเสนอจะไม่ดีที่สุด
เราจะมีความต้องการที่แตกต่างกันและแรงกดดันทางสังคม บุคคลจะเห็นด้วยกับข้อเสนอโดยไม่มีการประเมินอย่างแท้จริง
แต่กระนั้นถ้าเราได้เผชิญกับปัญหาที่ยุ่งยากและซับซ้อน การตัดสินใจโดยกลุ่มจะจำเป็น เพราะว่าปัญหาเหล่านี้จะต้องใช้ข้อมูลและความคิดเห็นจำนวนมาก ด้งสุภาษิตที่ว่า “หลายหัวดีกว่าหัวเดียว” หรือ “ยิ่งมากยิ่งดี” บุคคลไม่สามารถมีข้อมูลทุกอย่างเหมือนกับกลุ่มที่บุคคลหลายคนหามาได้
และการตัดสินใจโดยกลุ่มจะมีการยอมรับผลลัพธ์มากขึ้น เมื่อบุคคลมีส่วนร่วมภายในการตัดสินใจ พวกเขาจะมองผลลัพธ์เหมือนกับผลลัพธ์ของพวกเขาเอง

เซอร์ อเล็ก อิสซิโกนิส เกิดที่ ตุรกี เมื่อ ค.ศ 1906 เมื่อ ค.ศ 1922 เขาและครอบครัวของเขาได้ถูกเนรเทศมายังมอลต้าโดยกองทัพเรืออังกฤษ เมื่ออายุ 15 ปีเขาได้มาอยู่ลอนดอน เขาได้เริ่มต้นศึกษาวิศวกรรมและไปทำงานที่มอร์รีส มอ
เตอร์ คอมพานี เขาได้ออกแบบมอร์รีส ไมเนอร์ รถเล็กที่ไม่ถูกยอมรับอย่างดี ตำนานของรถยนต์ มินิ ได้เกิดขึ้นภายหลังจาก ค.ศ 1965 เมื่ออียิปจ์ได้เข้ายึดคลองสุเอซ วิกฤติกาลน้ำมันได้เกิดขึ้นอย่างรุนแรง ตามมาด้วยการปันส่วนน้ำ
มัน ยอดขายรถยนต์ของอังกฤษได้ลดลงอย่างมาก บริติช มอเตอร์ คอมพานี ได้ขอให้อเล็ก อิสซิโกนิส ออกแบบรถยนต์ที่ประหยัดน้ำมัน
ิเซอร์ อเล็ก อืสสิโกนีส นักออกแบบมินิต้นกำเนิด ได้มีถ้อยคำพูดที่มีชื่อเสียงว่า อูฐคือม้าที่ออกแบบโดยคณะกรรมการ มินิได้กลายเป็นรถยนต์รุ่นหนึ่งที่บรรลุความสำเร็จมากที่สุด มินิได้กลายเป็นไอคอน เพราะว่ามันไม่ได้ตกเป็นเหยื่อการออกแบบโดยคณะกรรมการ อูฐคือม้าที่ออกแบบโดยคณะกรรมการ ได้ถูกใช้ที่จะแสดงว่ากลุ่มมีความสามารถที่จะสร้างผลลัพธ์ที่ไร้สาระเนื่องจากมุมมองที่แตกต่างกันโดยสมาชิก ถ้อยคำนี้ได้กล่าวเกี่ยวกับเราจะสร้างการออกแบบที่ยิ่งใหญ่อย่างแท้จริงเหมือนเช่นมินิของเซอร์ อเล็ก อิสซิโกนิส
ได้อย่างไร
อูฐได้ถูกอ้างว่าเป็น “ม้าที่ออกแบบโดยคณะกรรมการ” คำพูดเปรียบเทียบที่มักจะใช้อธิบายลักษณะของการตัดสินใจโดยกลุ่ม กลุ่มที่ต้องรับผิดชอบการออกแบบม้าควรจะคิดค้นม้าไม่ใช่อูฐ การแสดงข้อวิจารณ์ต่อคณะกรรมการ – การเปรียบเทียบการตัดสินใจโดยกลุ่ม การเน้นความไม่มีประสิทธิภาพของการรวมความคิดเห็นที่ขัดแย้งกันหลายอย่างเกินไปภายในโครงการเดียวผ่านการประนีประนอม
ถ้อยคำนี้ได้ถูกสร้างโดยเซอร์ อเล็ก อิสซิโกนิส นักออกแบบรถยนต์มินิ ชาวอังกฤษ เพื่อที่จะแสดงความไม่ชอบการตัดสินใจโดยกลุ่มของเขา เขาทำงานอยู่ที่มอร์ริส ไมเนอร์ คอมพานี ตั้งแต่อายุ 18 ปี
มินิได้กลายเป็นรถยนต์ที่ชอบกันมากตลอดกาล และเขาได้รับการแต่งตั้งเป็นอัศวินจากควีน อลิซาเบธ เมื่อ ค.ศ 1969 ที่จะให้เกียรติต่อความสำเร็จของเขา เซอร์ อเล็ก อิสซิโกนิสต้องการที่จะสร้างรถยนต์ที่เล็ก เรียบง่าย และประหยัด เขาได้กำหนดขนาดและการประหยัดน้ำมันเป็นการออกแบบที่แน่วแน่
เมื่อเราได้พิจารณาตัวอย่างของมินิ เซอร์ อเล็ก อิสซิโกนิส จะมุ่งการออกแบบรถยนต์ที่เล็ก เรียบง่าย และประหยัด การให้ความสำคัญต่อขนาดและประหยัดน้ำมันที่ไม่เคยทำมาก่อน และบุคคลส่วนใหญ่ยังคงไม่สามารถซื้อรถยนต์ได้ รถยนต์มินิได้ปฏิรูปการออกแบบขับเคลื่อนล้อหน้า การทำให้มีพื้นที่ถึง 80% ที่จะถูกใช้กับผู้โดยสารและสัมภาระ มินิได้ถูกยกย่องว่าเป็นรถยนต์ที่มีอิทธิพลมากที่สุดลำดับสองของศตวรรษที่ยี่สิบ
มินิได้กลายเป็นรถยนต์ที่นิยมแพร่หลายมากที่สุดรุ่นหนึ่งเท่าที่เคยผลิตมา
มินิจะไม่เคยสามารถถูกออกแบบได้เลยโดยคณะกรรมการ บางสิ่งบางอย่างที่เป็นความจริงต่อการคิดค้นเกือบทุกอย่าง บุคคลจะยืนกรานว่ารถยนต์จะต้องใหญ่ขึ้นเล็กน้อย การขับเคลื่อนล้อหน้าจะทำไม่ได้ หรือบุคจไม่สนใจกับการประหยัดน้ำมัน ถ้าเขารู้มาก่อน เซอร์ อเล็ก อิสซิโกนิส จะจบลงด้วยอูฐ

อุปสรรคที่สำคัญที่สุดอย่าางหนึ่งของการตัดสินใจโดยกลุ่มอย่างมีประสิทธิภาพคือ การคิดคล้อยตามกลุ่ม การคิดคล้อยตามกลุ่มจะเป็นปรากฏการณ์ทางจิตวิทยาอย่างหนึ่งที่เกิดขึ้นภายในกลุ่ม บุคคลต้องการความสามัคคี หรือการทำตามทำให้เกิดผลลัพธ์ของการตัดสินใจที่ขาดเหตุผลหรือการทำหน้าที่ผิดปรกติ กลุ่มจะบรรลุความเห็นพ้องต้องกันโดยไม่มีการให้เหตุผลหรือการประเมินที่สำคัญของผลตามมาหรือทางเลือก กลุ่มมักจะยอมรับมุมมองหรือข้อสรุปที่แสดงความเห็นพ้องต้องกันของกลุ่มที่รับรู้ ไม่ว่าสมาชิกของกลุ่มจะเชื่อว่ามันมีเหตุผล ถูกต้อง หรือดีที่สุดหรือไม่ การคิดคล้อยตามกลุ่มจะลดประสิทธิภาพของการแก้ปัญหาร่วมกันภายในกลุ่ม
เออร์วิง จานิส นักจิตวิทยาสังคม มหาวิทยาลัยเยล ได้สร้างถ้อยคำการคิดคล้อยตามกลุ่ม เขาได้เขียนหนังสือชื่อ Victims of Groupthink เมื่อ ค.ศ 1972 การคิดคล้อยตามกลุ่มได้ถูกมองเป็นโรคอย่างหนึ่งของกลุ่มที่มีสุขภาพ การทำให้กลุ่มขาดประสิทธิภาพและขาดเหตุผล เออรวิง จานิส ได้ระบุสาเหตุหลายอย่างคือ ความยึดเหนี่ยว การทำงานแยกออกมา ความเป็นผู้นำที่ลำเอียง และความเครียดทางการตัดสินใจ
เราจะมีมรดกมุมมองที่น่าสนใจสองอย่างของประธานาธิบดี จอห์น เคนเนดี้ ที่เกี่ยวพันกับวิธีการตัดสินใจที่เขาได้ใช้ท่ามกลางที่ปรึกษาใกล้ชิดที่สุดของเขาที่ทั้งบรรลุความสำเร็จและความล้มเหลว ตัวอย่างที่ดีที่สุดคือ การบุกอ่าวหมู 1961 ความพยายามที่จะบุกคิวบาและล้มล้างผู้เผด็จการ ฟิเดล คาสโตร์ ที่ได้กลายเป็นความล้มเหลวอย่างใหญ่หลวง และวิกฤติขีปนาวุธคิวบา 1962 ที่มองว่าโลกกำลังจะเกิดสงครามนิวเคลียร์
การวิเคราะห์การตัดสินใจของกลุ่มที่สำคัญกระทำโดยที่ปรึกษาของประธานาธิบดี ตัวอย่างที่มีชื่อเสียงมากที่สุดของเออร์วิง แจนิส คือ การตัดสินใจโดยที่ปรึกษาของประธานาธิบดี จอห์น เคนเนดี้ ภายในการบุกคิวบา เพื่อที่จะล้มรัฐบาลของฟิเดล คาสโตร์
เออร์วิง แจนิสได้สร้างแนวคิดกลุ่มของบุคคลที่ฉลาดบางครั้งจะทำการตัดสินใจที่เลวที่สุดยนพื้นฐานของปัจจัยหลายอย่าง ตัวอย่างเช่น สมาชิกของกลุ่มอาจจะมีภูมิหลังคล้ายกันที่สามารถกีดกั้นพวกเขาจากความคิดเห็นของกลุ่มภายนอก
เมื่อ ค.ศ 1960 ภายหลังจากการปฏิวัติของคอมมิวนิสต์ชื่อฟิเดล คาสโตร์
โค่นล้มอำนาจของรัฐบาลของเขา การแต่งตั้งตัวเขาเองเป็นผู้เผด็จการและเปลี่ยนแปลงคิวบาให้รัฐพรรคเดียว ความกลัวต่อกระแสที่เพิ่มสูงขึ้นของลัทธิคอมมิวนิสต์ไปทั่วโลก ประธานาธิบดีไอเซนฮาวด์ ได้ขอให้ซีไอเอ จัดตั้งชาวคิวบาพลัดถิ่นเป็นกองกำลังการบุกที่จะยึดคิวบาคืนจากการปกครองของฟิเดล คาสโตร์ ที่ทำการปฏิวัติได้บรรลุความสำเร็จ ประธานาธิบดี ไอเซนฮาวด์ กำลังพยายามที่จะแก้ปัญาหาสองข้อ เราจะอย่างไรกับประเทศคอมมิวนิสต์ใหม่ที่อยู่ห่างจากฟลอริดา 90 ไมล์เท่านั้น เราจะทำอย่างไรกับชาวคิวบาพลัดถิ่นจำนวนมาก ความคิดที่จะให้ชาวคิวบาเพลัดถิ่นยึดคืนคิวบาจากฟิเดล คาสโตร์ เมื่อจอห์น เคนเนดี้ ได้กลายเป็นประธานาธิบดีเมื่อต้น ค.ศ 1961 คำถามคือจอห์นเคนเนดี้ จะเลือกการดำเนินตามแผนต่อไปหรือไม่ การตัดสินใจของเขาในที่สุดได้กลายเป็นที่รู้จ้กกันว่าเป็นความล้มเหลวของนโยบายต่างประเทศที่น่าอับอายที่สุดตลอดกาล และได้กลายเป็นตัวอย่างต้นแบบของ “การคิดคล้อยตามกลุ่ม” แนวโน้มของกลุ่มที่จะกลายเป็นจิตใจของความสนิทสนม และการเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม การรักษาความสัมพันธ์ที่ดีท่ามกลางทีมที่ปรึกษาของจอห์น เคนเนดี้ ได้ทำให้พวกเขาได้ยับยั้งข้อสงสัย ผู้คัดค้านที่สงบนิ่ง และรีบเร่งที่จะเห็นพ้องต้องกันโดยไม่มีการวิเคราะห์ความคิดอย่างเต็มที่
ถ้าเป็นจอห์น เคนเนดี้ แล้ว ผลตามมาจะเป็นความหายนะที่ไม่สามารถช่วยเหลือได้ แต่ประหลาดใจว่าการตัดสินที่ไมดีอย่างมากเกิดขึ้นได้อย่างไร โดย
เฉพาะ จอห์น เคนเนดี้ได้ใช้เวลาหลายวันอภิปรายกับทีมที่ปรึกษาที่ฉลาดและมีชื่อเสียงที่มีทั้งโรเบิร์ต แมคนามารา โรเบิร์ต เคนเนดี์ อาเธอร์ ชาเลสซิง เจอร ์ และอัลเลน ดูลเลส
ภายใต้แผนการบุกคิวบาที่พวกเขาได้ยอมรับ ชาวคิวบาพลัดถิ่น 1,400 คน ตั้งฐานที่มั่นอยู่ที่กัวเตมาลา และได้รับการฝึกอบรมจากซีไอเอแล้ว จะจู่โจมหัวหาด ณ อ่าวหมู ติดอาวุธด้วยทหารปืนใหญ่อเมริกัน และเดินแถวเข้าสู่ฮาวานา บันดาลใจโดยความกล้าหาญอเมริกัน ชาวคิวบาจะลุกขึ้นต่อต้านฟิเดล คาสโตร์ การรุกคืบของกระแสลัทธิคอมจะเปลี่ยนแปลงไป และจอห์น เคเนดี้ จะมีชื่อเสียงจากชัยชนะที่ชอบธรรมต่อศัตรูที่ชั่วร้าย
อะไรได้เกิดขึ้น ทรัพยากรได้ถูกดึงเข้ามา ณ ช่วงเวลาสุดท้าย ชาวคิวบาพลัดถิ่น 1,400 คนที่บินลงบนชายหาดได้เผชิญกับกองกำลังคิวบาของทหาร 20,000 คน เมื่อพวกเขาใกล้จะถึงบริเวนที่บินลง พวกเขาได้มองหาเครื่องบินอเมริกันและเรือพิฆาตตามที่สัญญาไว้ แต่การสนับสนุนทางอากาศและทางเรือไม่มีเลย ชาวคิวบาพลัดถิ่นมากว่า 1,200 ถูกจับเป็นนักโทษ ส่วนที่เหลืออยู่ได้ถูกฆ่า
หัวหน้าซีไอเอและหัวหน้าเสนาธิการทหาร ได้บอกจอห์น เคนเนดี้ ถึงแผนที่จะบุกคิวบา
ระหว่างสามเดือนต่อมา กุ่มที่ปรึกษาของเขาได้พบกันที่จะอภิปรายการบุกคิวบา และในที่สุดพวกเขาได้ยอมรับแผนของซีไอเอ ภายหลังจากการอภิปราย
อย่างยาวนานท่ามกลางที่ปรึกษาสูงสุดของเขา จอห์น เคนเนดี้ได้ยอมรับแผนการบุก
การบุกคิวบาได้เกิดขึ้น ณ สถานที่ที่เรียกว่า อ่าวหมู และพังพินาศลง กองกำลังชาวคิวบาพลัดถิ่นจำนวนมากได้ถูกฆ่าหรือจับกุม เนื่องจากการขาดการสนับสนุนทางอากาศ
อาวุธยุทธพันธ์ที่จำเป็น และเส้นทางหลบหนี ชาวคิวบาพลัดถิ่นเกือบ 1,200
คนได้ยอมแพ้
ผมโง่ได้อย่างไร จอห์น เคนเนดี้ ได้ถามภายหลังจากความล้มเหลวของอ่าวหมู เขาได้เรียกมันว่า ความผิดพลาดที่ใหญ่โต มันทำให้เขารู้สึกขมขื่น เศร้าใจทำผิด และน้ำตาไหล
เออรวิง จานิส เชื่อว่าที่ปรึกษาสูงสุดของจอห์น เคนเนดี้ ไม่เต็มใจจะท้าทายความคิดที่ไม่ดี เพราะว่ามันอาจจะทำให้การเห็นพ้องต้องกันของกลุ่มวุ่นวาย
อาเธอร์ ขาเลสซินเจอร์ ที่ปรึกษาประธานาธิบดีได้คัดค้านอย่างรุนแรงต่อการบุกภายในบันทึกที่ส่งไปยังประธานาธิบดี แต่ได้ยับยั้งข้อสงสัยของเขาภายในการประชุมทีม ณ การประชุมที่สำคัญครั้งหนึ่ง จอห์น เคนเนดี้ ได้ขอให้สมาชิกแต่ละคนออกเสียงเห็นด้วยหรือไม่กับการบุกคิวบา ยกเว้นอาเธอร์ ชาเลสซิงเจอร์ สมาชิกหลายคนเชื่อว่าสมากชิกคนอื่นจะเห็นด้วยกับแผนการบุก