การเดินทางของไอเชอร์ มอเตอร์ ตั้งแต่พลบค่ำจนถึงรุ่งสาง

การเดินทางของไอเชอร์ มอเตอร์ ตั้งแต่พลบค่ำจนถึงรุ่งสาง

รอเเยล เอนฟิลด์ รถจักรยานยนต์อังกฤษ เป็นตราสินค้าอยู่รอดเก่าแก่ที่สุดของโลก ตราสินค้านานกว่า 100 ปี อยู่ภายในอินเดียนับตั้งแต่ ค.ศ
1949 แต่กระนั้น เมื่อปลาย ค.ศ 1990 อาณาจักรของรอเเยล เอนฟิลด์ กำลังยุ่งยากขาดทุนและอยู่บนริมขอบของการปิดเเต่ภายหลังความร่วมมือร่วมใจกับไอเชอร์ มอเตอร์ รอเเยล เอนฟิลด์ ยังคงอยู่ภายในการผลิต
วิถีทางโชคชะตาของตราสินค้าได้เปลี่ยนแปลงเป็นตัวอย่างที่น่าทึ่งของการบริหารตราสินค้า การวางแผนผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์การตลาด และวิถีทางการบริหาร
ตามที่นักลงทุนที่มีประสบการณ์ได้กล่าวบ่อยครั้งว่า “ถ้าคุณใช้ 55000
รูปี เพื่อรถจักรยานยนต์รอเเยล เอนฟิลด์เมื่อ ค.ศ 2001 คุณจะมีรถจักร
ยานยนต์โบราณในขณะนี้ แต่กระนั้นถ้าคุณได้ลงทุน 55000 รูปีเดียวกันภายในหุ้นของไอเชอร์ มอเตอร์ คุณจะเป็นเศรษฐีเมื่อ ค.ศ 2018”
ภายหลังได้รับอิสระภาพของอินเดีย ไอเชอร์ มอเตอร์ ได้ยุ่งเกี่ยวกับการ
นำเข้าและการขายรถเเทรคเตอร์ภายในอินเดีย ภายในช่วงเวลาต่อมาไอ
เชอร์ ได้เริ่มต้นการผลิตและการขายรถเเทรกเตอร์และรถบันทุกภายในอินเดีย แต่กระนั้นไอเชอร์ไม่เคยสามารถกลายเป็นผู้นำตลาดภายในส่วนของตลาดใดเลยที่มันได้ดำเนินงานอยู่ มันเป็นเมื่อ ค.ศ 1994 เมื่อไอเชอร์ ได้ตัดสินใจซื้อ เอนฟิลด์ อินเดีย ลิมิเต็ด การซื้อครั้งนี้ได้เเสดงจุดพลิกผันอย่างสำคัญต่อรอแยล เอนฟิลด์ กำลังดิ้นรนต่อสู้ทางการเงิน ณ เวลานั้น
การลงทุนของไอเชอร์ และการบริหารตามมาได้ช่วยฟื้นตัวตราสินค้ารถจักรยานยนต์ไอคอน การนำไปสู่ความสำเร็จในขณะนี้และการยอมรับทั่วโลกของมัน ในที่สุดเมื่อ ค.ศ 1994 เอน ฟิลด์ อินเดีย ถูกเปลี่ยนชื่ออย่างเป็นทางการเป็นรอเเยล เอนฟิล มอเตอร์ แสดงความเป็นเจ้าของอย่างเต็มที่ของบริษัท การเข้ามาของทายาทรุ่นที่สาม สิทธัตถะ ลาล มาสู่ไอเชอร์
จะมีผลกระทบทางบวกอย่างมากต่อธุรกิจในอนาคตของบริษัท เขามีอายุ 26 ปีเท่านั้น เมื่อเขากลายเป็นซีอีโอของรอเเยล เอนฟิลด์ เมื่อ ค.ศ 2000
สิทธัตถะ ลาล สมควรได้รับการยกย่องต่อทั้งการพัฒนารจักรยานยนต์ที่ยิ่งใหญ่ และสร้างกำไรที่สูงมากต่อผู้ถือหุ้น กลุ่มไอเชอร์จะประกอบด้วยธุรกิจ 15 อย่าง รวมถึง รถจักรยานยนต์ รถบันทุก รถแทรกเตอร์ รองเท้า และเสื้อผ้า แต่ไม่มีธุรกิจใดเลย ป็นผู้นำตลาด สิทธัตถะ ลาล ได้ทำการประเมินเปรียบเทียบธุรกิจทุกอย่าง ภายใต้ตราสินค้าไอเชอร์ และได้ตัด
สินใจอย่างลำบาก เมื่อ ค.ศ 2006 ด้วยการเลือกที่จะขายธุรกิจ 13 อย่าง และทุ่้มเทรัพยากรและความสนใจของเขาลงไปที่รถจักรยานยนต์รอแยล เอนฟิลด์ และรถบันทุก ธุรกิจสองอย่างที่เขาคิดว่าบริษัทจะมีโอกาสอย่างแท้จริงของการกลายเป็นผู้นำตลาด เขาได้มุ่งที่การเป็นผู้นำตลาดภายในธุรกิจสองอย่าง แทนการเป็นผู้เล่นที่ธรรมดาภายในธุรกิจ 15 อย่าง

เรื่องราวการฟื้นฟูรอแยล เอนฟิลด์ ภายใต้ความผู้นำของสิทธัตถะ ลาล

จะเป็นตัวอย่างกลยุทธ์การฟื้นฟูธุรกิจที่มีชื่อเสียงเมื่อ ค.ศ 2010 และเป็นกรณีศึกษาที่น่าทึ่งภายในอ็มบีเอ การเเสดงบริษัทสามารถฟื้นตัวจากตรา

สินค้าที่ต่อสู้ดิ้นรน ด้วยการมุ่งจุดเเข็งแกนของมัน และปรับตัวต่ออุปสงค์ตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างไร

สิทธัตถะ ลาล ซีอีโอของไอเชอร์ มอเตอร์ สร้างชื่อเสียงต่อกลยุทธ์การฟื้นฟูของเขา ที่สามารถฟื้นตัวรอแยล เอนฟิลด์ ได้บรรลุความสำเร็จ วิถี

ทางของเขามุ่งที่การทำให้การดำเนินงานคล่องตัว ปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และสร้างเอกลักษณ์ตราสินค้าที่เข้มแข็งปฏิรูปบริษัทที่ขาดทุนไปสู่ความสำเร็จของโลก เขาได้ทำให้การดำเนินงานคล่องตัวด้วยการลดจำนวนหน่วยธุรกิจขายธุรกิจ 13 อย่างจาก 15 อย่างของไอเชอร์ มอเตอร์ ไปมุ่งเน้นหน่วยธุรกิจรถจักรยานยนต์ การขายธุรกิจที่ไม่ใช่แกนออกไปการรับรู้ศักยภาพเพื่ออการเจริญเติบโตของมัน

สิทธัตถะ ลาล ได้ส่งเสริมวัฒนธรรมรถจักรยานยนต์อย่างเข้มแข็งล้อม

รอบรอเเยล เอนฟิลด์มุ่งเน้นมรดกและความดึงดูดเฉพาะของมันสร้างฐานลูกค้าที่จงรักภักดี เขาใช้ประโยชน์มรดกของรอแยล เอนฟิลด์ และสร้างตราสินค้าขับเคลื่อนชุมชน ด้วยการสนับสนุนกิจกรรมการขี่ และสร้างการเชื่อมโยงที่เข้มแข็งกับนักขี่ เขาได้ใช้นโยบายต้องการให้บุคคลทุกคนของบริษัทขี่รถจักรยานยนต์ทุกวัน ส่งเสริมความรู้สึกที่เข้มแข็งของชุมชนท่าม

กลางนักขี่รอแยล เอนฟิลด์

เมื่อบริษัทเผชิญกับผลการดำเนินงานที่ตกต่ำลง ยอดขายหรือรายได้ลดลง และกำไรได้กลายเป็นขาดทุน เนื่องจากสภาวะเศรษฐกิจถดถอย การคุกคามจากคู่แข่งขันรายใหม่ การขยายตัวมากเกินไป หรือฐานะการแข่ง
ขันของบริษัทอ่อนแอลง ดังนั้นบริษัทจำเป็นต้องใช้กลยุทธ์ของการหดตัวลง เพื่อที่จะปรับปรุงผลการดำเนินงานให้ดีขึ้น ผู้บริหารต้องหดตัวบริษัทให้มีขนาดเล็กลงถ้าเป็นกลยุทธ์ทางทหารจะถูกเรียกว่า กลยุทธ์การตั้งรับ กลยุทธ์การหดตัวมีตั้งแต่การใช้กลยุทธ์การฟื้นฟู กลยุทธ์การขายธุรกิจ ไปจนถึงกลยุทธ์การเลิกธุรกิจ
กลยุทธ์การหดตัวมีขั้นตอนที่สำคัญสองขั้นคือ ขั้นแรกคือ การลดขนาดบริษัทให้เล็กลงด้วยการลดจำนวนบุคคลลง และการขายธุรกิจบางอย่างออกไป ขั้นตอนที่สองคือ การฟื้นฟูบริษัทด้วยการปรับปรุงผลการดำเนินของธุรกิจที่มีอยู่ให้ดีขึ้น เพื่อที่จะทำให้บริษัทกลับไปสู่การขยายตัวได้อีกครั้งหนึ่ง กระบวนสองขั้นตอนของกลยุทธ์หดตัวอาจจะเปรียบเทียบได้กับ
การตัดเล็มต้นกุหลาบ ก่อนที่จะถึงฤดูกาลเจริญเติบโต ต้นกุหลาบควรจะถูกตัดเล็มกิ่งก้านลงสองในสามของขนาดปรกติ การตัดเล็มไม่ได้ทำให้ต้นกุหลาบตาย แต่การตัดเล็มทำให้ต้นกุหลาบแข็งแรงขึ้นและพร้อมที่จะออก
ดอกสวยงามและกลิ่นหอมเราอาจจะมองเหมือนกับเป็นการลดน้ำหนักและ
การทำให้แข็งแรงขึ้น
ณ บางเวลาภายในความเป็นมาของบริษัท บริษัทดีเด่นบางบริษัทอาจจะ
เผชิญกับการเฉื่อยชาหรือผลการดำเนินงานตกต่ำลงผู้บริหารและผู้ถือหุ้นมักจะเจ็บปวด เราจะต้องยอมรับว่าบริษัทมีขึ้นและมีลง เมื่อสภาพแวดล้อมได้เปลี่ยนแปลงไป แต่ความเชื่อทางปรัชญาทางตะวันตกที่ว่า “เราจะต้องเจริญเติบโตหรือตาย” ได้สร้างปัญหาทางจิตใจต่อการตกต่ำลงของบริษัท
กลยุทธ์การขยายตัวไม่ใช่จะดีที่สุดต่อบริษัทเสมอไป กลยุทธ์ของบริษัท
ต้องสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกบางครั้งกลยุทธ์การ
หดตัวอาจจะเป็นกลยุทธ์ดีที่สุดได้
ก่อน ค.ศ 1980 ผู้บริหารได้มองว่าการหดตัวจะเป็นการสบประมาท ไม่มี
ผู้บริหารคนไหนเลยยอมรับว่ากำลังใช้กลยุทธ์การหดตัวอยู่ แต่ต่อมาการบริหารการตกต่ำของบริษัทได้กลายเป็นหัวข้อการวิจัยมากที่สุด และเป็นโรงเรียนการบริหารที่ดีที่สุด การหดตัวอาจจะเป็นทางเลือกที่เจ็บปวดของผู้บริหาร เนื่องจากผู้บริหารอาจจะถูกมองว่าล้มเหลว แต่การหดตัวจะเป็นโอกาสแก่ผู้บริหารที่จะฟื้นฟูบริษัทขึ้นมาอีกครั้งหนึ่ง
กลยุทธ์การฟื้นฟูได้ถูกใช้เมื่อบริษัทมีผลการดำเนินงานไม่ดี แต่ยังไม่ถึง
ถึงจุดวิกฤตจุดมุ่งที่สำคัญของการฟื้นฟูคือการลดต้นทุนด้วยการตัด”ส่วนที่อ้วนเกินความจำเป็น” ออกไป และการสร้างรายได้ เพื่อการสร้างเงินสดให้มากขึ้น โดยทั่วไปบริษัทใช้จะกลยุทธ์การฟื้นฟู เป็นมาตรการระยะสั้น
เราจะมีตัวอย่างการฟื้นฟูที่คลาสสิคและมีชื่อเสียงมากที่สุดภายในประวัติ
ศาสตร์อเมริกันคือ การฟื้นฟูไครสเล่อร์ และไอบีเอ็ม

 

ชาร์ล ดับบลิว โฮเฟอร์ นักวิัจัยที่มีชื่อเสียงภายในการบริหารเชิงกลยุทธ์

มีส่วนช่วยอย่างสำคัญต่อความเข้าใจกลยุทธ์การฟื้นฟู โดยเฉพาะผลงานของเขาต่อการนิยามการฟื้นฟูจะเป็นกระบวนการของการฟื้นตัวจากช่วง

เวลาของการตกต่ำ การวิจัยเริ่มแรกของเขาภายใน ค.ศ 1980 มุ่งที่ความ

เข้าใจการกระทำที่บริษัทใช้ที่จะฟื้นฟูผลการดำเนินงานของพวกเขาภาย

การเผชิญกับความลำยากทางการเงิน ชาร์ล โฮเฟอร์ มุ่งเน้นความสำคัญ

ของการวิเคราะห์สาเหตุเฉพาะของการตกต่ำ เมื่อพัฒนากลยุทธ์การฟื้นฟู

มันจะรวมถึงทั้งปัจจัยภายในอย่างเช่น วิถีทางการตัดสินใจของผู้บริหาร

และประสิทธิภาพของการดำเนินงาน และปัจจัยภายนอกอย่างเช่นสภาวะ

เศรษฐกิจ และการเเข่งขันของอุตสาหกรรม

ผลงานของชาร์ล โฮเฟอร์ เมื่อ ค.ศ 1980 เป็นรากฐานภายในการศึกษากลยุทธ์การฟื้นฟู โดยเฉพาะการเเยกความแตกต่างของเขา ระหว่างการ

ฟื้นฟูกลยุทธ์ และการฟื้นฟูการดำเนินงานเขาเเยกจะประเภทกลยุทธ์การ

ฟื้นฟู บนพื้นฐาน ความรุนแรงของสถานการณ์ และขนาดของการเปลี่ยน

แปลงที่ต้องการ ผลงานของเขาได้ถูกสร้างบนการวิจัยก่อนหน้านี้โดยชเนนเดล และ เเพตตัน สำรวจความสัมพันธ์ระหว่างการกลยุทธ์การหดตัวและการตกต่ำทางธุรกิจ

ชาร์ล โฮเฟอร์ได้มีส่วนช่วยที่สำคัญต่อความเข้าใจกลยุทธ์การฟื้นฟู การ

วิจัยของเขามุ่งขั้นตอนที่สำคัญสองขั้น การประเมินการดำเนินงานในขณะนี้ และสุขภาพทางกลยุทธ์ของบริษัท และการพิจารณาทางเลือกของการฟื้นฟูที่อาจจะเกี่ยวพันกับการเปลี่ยนแปลงการดำเนินงานและหรือกลยุทธ์

*การฟื้นฟูกลยุทธ์

การฟื้นฟูกลยุทธ์จะเกี่ยวพันกับการเปลี่ยนแปลงรากฐานภายในโมเดล

ธุรกิขององค์การหรือตำแหน่งการแข่งขันมันจะหมายถึงการเปลี่ยนแปลงไปสู่อุตสาหกรรมใหม่ หรือเปลี่ยนแปลงอย่างสำคัญวิถีทาง ที่บริษัแข่งขันภายในตลาดเดิมของ มันเกี่ยวพันกับการเปลี่ยนแปลงอย่างสำคัญภายในทิศทางโดยส่วนรวมของบริษัืท นี่อาจจะรวมถึงการเข้าไปสู่ตลาดใหม่ การเปลี่ยนแปลงสายผลิตภัณฑ์ หรือการกำหนดใหม่ตำแหน่งการเเข่งขันของ

บริษัท นี่มักจะต้องการกรอบเวลาที่ยาวนาน

*การฟื้นฟูการดำเนินงาน

การฟื้นฟูการดำเนินงานเกี่ยวพันกับการปรับปรุงประสิทธิภาพของการ

ดำเนินธุรกิจที่มีอยู่โดยไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ธุรกิจแกน มัน

อาจจะมุ่งมาตรการลดต้นทุน การทำให้กระบวนการคล่องตัว กาปรับปรุง

ประสิทธิภาพการผลิตและการยกระดับการควบคุมทางการเงิน มันจะเป็น

วืถีทางระยะสั้นกว่าการฟื้นฟูกลยุทธ์ ด้วยเป้าหมายของการปรับปรุงการ

ทำกำไรและกระเเสเงินสดอย่างรวดเร็ว

ชาร์ล โฮเฟอร์ ได้ระบุประเภทที่สำคัญของการฟื้นฟูการดำเนินงานไว้สี่อย่าง

*การเลดต้นทุน ดำเนินวิธึการที่จะลดค่าใช้จ่าย อย่างเช่น การทำให้กระ

บวนการคล่องตัวหรือการลดขนาดการดำเนินงาน

*การเพิ่มรายได้ เพิ่มยอดขายผ่านทางการตลาด การกำหนดราคา หรือ

การพัฒนาผลิตภัณฑ์

*การลดทรัพย์สิน ขายทรัพย์สินที่ใช้ประโยชน์น้อยที่จะปรับปรุงงบดุล

ของบริษัท

*การรวมกัน ดำเนินการผสมกันของกลยุทธฺ์สร้างรายได้ ลดต้นทุน และ

ลดทรัพย์สิน

การเลือกระหว่างการฟื้นฟูกลยุทธ์ และการฟื้นฟูการดำเนินงาน ขึ้นอยู่กับกับสถานการณ์เฉพาะของบริษัท รวมถึงทั้งปัจจัยภายในและภายนอกที่สำคัญต่อการพิจารณากลยุทธ์ที่เหมาะสม ภายในบางกรณี การรวมกันของทั้งการฟื้นฟูกลยุทธ์ และการฟื้นฟูการดำเนินงานอาจจะจำเป็น

ชาร์ล โฮเฟอร์เสนอแนะว่าการเลือกลยุทธ์การฟื้นฟูการดำเนินงานควรจะอยู่บนรากฐานของฐานะทางจุดคุ้มทุนของบริษัท ถ้ายอดขายปัจจุบันอยู่ใกล้กับจุดคุ้มทุนแล้ว เช่น ณ 90% ของจุดคุ้มทุน กลยุทธ์การลดต้นทุนจะ

ดีที่สุด เพราะว่าการลดต้นทุนคงที่ในระยะสัันเป็นไปได้ เนื่องจากการลดต้นทุนมีผลกระทบรวดเร็วกว่ากลยุทธ์การเพิ่มรายได้ ถ้ายอดขายปัจจุบันอยู่ต่ำกว่าจุดคุ้มทุนมาก เช่น ต่ำกว่า 33% บริษัทจะต้องใช้กลยุทธ์การลดทรัพย์สินอย่างเดียวเท่านั้นโดยเฉพาะเมื่อบริษัทใกล้จะล้มละลายแล้วและ ทรัพย์สินที่ไม่สำคัญควรจะขายไป แต่ถ้าเป็นทรัพย์สินที่ต้องใช้อย่างแน่

นอนภายในปีหน้าหรือสองปีข้างหน้าต้องรักษาไว้

ถ้ายอดขายอยู่ระหว่าง 30% ถึง 60% ของจุดคุ้มทุน กลยุุทธ์การฟื้นฟูที่

ดีที่สุดคือ การเพิ่มรายได้หรือการลดทรัพย์สิน การลดต้นทุนอย่างเดียวไม่เพียงพอที่จะถึงจุดคุ้มได้ การเลือกระหว่างการเพิ่มรายได้ หรือการลด

ทรัพย์สินขึ้นอยู่กับศักยภาพในระยะยาวของธุรกิจภายหลังจากการฟื้นฟูแล้ว และความเสี่ยงภัยฐานะการเงินปัจจุบันของบริษัท แต่จุดมุ่งพื้นฐานควรจะอยู่ที่การสร้างรายได้ เมื่อยอดขายปัจจุบันของบริษัทอยู่ระหว่าง 50% และ 80% ของจุดคุ้มทุน โดยปรกติกลยุทธ์ผสมกันเหมาะสมที่สุด การลดต้นทุน การสร้างรายได้ และการลดทรัพย์สิน ได้ถูกใช้พร้อมกัน

 

Cr : รศ สมยศ นาวีการ