พาทาโกเนีย : อย่าซื้อเสื้อแจ็คเก็ตตัวนี้

เมื่อ ค.ศ 2014 เฟดเดอริค ลาโลซ์ ได้พิมพ์หนังสือเล่มหนึ่ง “Reinventing
Organizations” หนังสือได้
นำเสนอแนวคิดขององค์การสีเขียวอมน้ำเงิน เป็นกรอบความคิดใหม่ภาย
ทฤษฎีการบริหาร ตรงที่เรามีการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้าน อำนาจ
หน้าที่การบริหารที่เป็นทางการ สายการบังคับบัญชาและความเป็นผู้นำ
ลำดับชั้นและโครงสร้างองค์การ รับประกันการบริหารองค์การอย่าง
มีประสิทธิภาพ ตามเฟดเดอริค ลาโลซ์ องคการสีเขียวอมน้ำเงิน เป็น
โมเดลองค์การใหม่ภายในวิวัฒนาการของการพัฒนาองค์การ
เฟดเดอริค ลาโลซ์ ได้กล่าวถึง วิวัฒนาการจากองค์การสีแดงไปสู่
องค์การสีเขียวอมน้ำเงิน องค์การกำลังก้าวไปข้างหน้าตามสเปกตรัม
ของวิวัฒนาการ ไปสู่การบริหารตัวเอง ความเป็นทั้งหมด และความรู้สึก
ที่ลึกซึ้งของความมุ่งหมาย
ภายในประวัติศาสตร์ของมนุษย์ราว 100,000 ปี เราได้ผ่านพ้นจำนวนหนึ่งของระยะที่ต่อเนื่องกัน ณ ทุกระยะ เราทำการกระโดดภายในความสามารถ
การรับรู้ ศีลธรรม และจิตใจ จัดการกับโลกด้วยทุกระยะใหม่ วิถีทางใหม่ที่จะร่วมมือร่วมใจ โมเดลองค์การใหม่ได้ถูกคิดค้นขึ้นมา
เฟดเดอริค ลาโลซ์ ได้อธิบายประวัติศาสตร์ของมนุษย์เป็นกระบวนการวิวัฒนาการอย่างหนึ่งประกอบด้วยหลายระยะ การอ้างอิงผลงานของ
นักปรัชญา เคน วิลเบอร์ เขาได้อธิบายห้าระยะของจิต
สำนึกของมนุษย์ และสันนิษฐานว่าองค์การได้วิวัฒนาการตามระยะ
เดียวกันนั้น ด้วยการอธิบายแต่ละของระยะเหล่านี้และโมเดลองค์การ
ที่สอดคล้องกัน เขาได้ชื่อเเละสีเสนอแนะโมเดลห้าสีตรงที่แต่ละสีแสดงระยะที่แตกต่างกันภาย
ในวิวัฒนาการของมนุษย์และองค์การ มันดึงมาจากโมเดลบนพื้นฐานสี
ของจิตสำนึกของมนุษย์สร้างโดยนักปรัชญา เคน วิลเบอร์ เขาได้แยก
ประเภทองค์การโดยสี : แดง เหลืองอำพัน ส้ม เขียว และเขียวอมน้ำเงิน

1 องค์การสีแดง
องค์การสีแดงมีการควบคุมและการตัดสินใจบนลงล่าง อำนาจและการตัดสินใจอยู่ภายในมือของผู้นำที่เข้มแข็ง ไม่มีลำดับชั้นที่เป็นทางการ ผู้นำ
มีอำนาจเต็มที่เหนือบุคคลอื่นและมักจะใช้ความกลัวที่จะยืนยันอำนาจหน้าที่ พวกเขามุ่งที่การดำเนินการเป้าหมายระยะสั้น องค์การสีแดง ปรากฏมานานกว่า 10000 ปีมาแล้ว เมื่อบุคคลถูกแต่งตังเป็นหัวหน้าเผ่า ผู้นำ ผ่านทางความเข้มเเข็งของเขา มีอำนาจและนำองค์การ ทำให้บุคคลกลัวที่จะบรรลุเป้าหมายของพวกเขา องค์การสีแดงสามารถยังคงถูกพบได้วันนี้ เช่น มาเฟีย และพวกนักเลง
2. องค์การสีเหลืองอำพัน
องค์การสีเหลืองอำพัน เป็นโครงสร้างการบังคับบัญชาและการควบคุม
สมัยเดิม พวกเขาถูกอธิบายได้ดีที่สุดเป็นโครงสร้างแบบพีรามิด ด้วย
การวางซ้อนกันของลำดับชั้น เมื่อเปรียบเทียบกับองค์การสีแดง พวกเขา
มีสายการบังคับบัญชาชัดเจน องคการสีเหลืองอำพันมุ่งที่ความมั่นคง
และการคาดคะเนได้ แผนภูมิองค์การด้วยช่องสี่เหลี่ยมและสายการ
รายงานปรากฏให้เห็น บุคคลระบุด้วยชื่องานเเละคำบรรยายลักษณะ
งาน การตัดสินใจกระทำโดยระดับสูงของลำดับชั้น ในขณะที่ระดับล่าง
เพียงแค่ทำตามคำสั่ง วันนี้องค์การเหล่านี้ยังคงปรากฏอยู่มาก เช่น
รัฐบาล วัดคาธอลิก และกองทัพ กองทัพเป็นการเปรียบเทียบที่ดีต่อการบริหารโดยใช้หลักการและการปฏิบัติขององค์การสี่เหลืองอำพัน
3. องค์การสีส้ม
องค์การสีส้มมององค์การคล้ายเครื่องจักร และอยู่ ณ จุดสูงสุดของ
การปฏิวัติอุตสาหกรรม จุดมุ่งอยู่ที่กำไรและการเจริญเติบโต องค์การ
สีส้มถูกขับเคลื่อนด้วยความสำเร็จและผลลัพธ์ การมุ่งที่กระบวนการ
และระบบที่ทั้งสร้างและให้รางวัลแก่ผลลัพธ์ องค์การสีส้มมุ่งนวัตกรรม
อะไรที่เราต้องทำที่จะปรับปรุง เราคิดค้นบางสิ่งบางอย่างที่ดีกว่าอย่างไร
เราสามารถชนะการแข่งขันอย่างไร ภายในการแสวงหานวัตกรรมและ
ชนะการแข่งขัน ระดับของความเป็นอิสระมากขึ้นได้กลายเป็นจำเป็น
โครงสร้างพีรามิดยังคงปรากฏอยู่ แต่อำนาจหน้าที่การตัดสินใจร่วม
กับบุคคลมากขึ้น
4. องค์การสีเขียว
องค์การสีเขียวถูกมองคล้ายครอบครัวและขับเคลื่อนด้วยวัฒนธรรม การปฏิบัติต่อบุคคลทุกคนอย่างยุติธรรม จุดมุ่งอยู่ที่การให้อำนาจแก่บุคคลเเนวหน้า พวกเขามีวัฒนธรรมองค์การที่เข้มแข็ง ระบุค่านิยม และบทบาทภายในชุมชน และขับเคลื่อนเเรงจูงใจด้วยความมุ่งหมายร่วม องค์การสีเขียวยังคงมีลำดับชั้นอยู่ โครงสร้างของพวกเขาเป็นลำดับชั้นน้อยลง แต่พวกเขาเเสวงหาที่จะผูกพัน และสร้างคุณค่าต่อผู้มีส่วนได้เสียทุกคน การตัดสืนใจผ่านทางการเห็นพ้องต้องกัน องค์การสีเขียวมักจะเป็นสัญลักษณ์ของพีรามิดกลับหัว ผู้นำรับใช้แทนที่จะสั่งการองค์การของพวกเขา
5. องค์การสีเขียวอมน้ำเงิน
องค์การสีเขียวอมน้ำเงินถูกขับเคลื่อนด้วยความมุ่งหมาย ความมุ่งหมาย
จะวิวัฒนาการเป็นระยะ บุคคลไม่ใส่หน้ากากเมื่อมาทำงาน การบริหารตัวเองพวกเขาไม่มีลำดับชั้น เพียงแค่มีทีมบริหารตัวเอง ตรงที่บุคคลทุกคนถูก
ไว้วางใจให้ตัดสินใจและรับผิดชอบ สายการบังคับบัญชาที่ตายตัวของ
พีรามิดต้องยกให้กับลำดับชั้นตามธรรมชาติที่ไหลได้ ตรงที่อำนาจไหล
ไปสู่บุคคลที่มีความเชี่ยวชาญ ความลุ่มหลง หรือความสนใจมากที่สุด
การพูดเปรียบเทียบเพื่อองค์การสีเขียวอมน้ำเงินคือ สิ่งมีชีวิต

พาทาโกเนีย เป็นผู้ค้าปลีกเสื้อผ้ากลางแจ้งอเมริกัน ก่อตั้งโดยโดยอีวอง
ชูนาร์ดเมื่อ ค.ศ 1973 ร้านค้าแห่งแรกเปิดเมื่อ ค.ศ 1973 ภายในเวนทูรา ขาย แคลิฟอร์เนีย
อุปกรณ์ปีนเขาผลิตตามสั่ง ก่อนการขยายการผลิตไปสู่เครื่องแต่งกาย
เพื่อกีฬากลางแจ้งอื่น เช่น กระดานโต้คลื่น
เมื่ิอเรามาสู่ตราสินค้ารับผิดชอบต่อสิ่งเเวดล้อท พาตาโกเนียควรจะอยู่
ณ บนสุดของรายชื่อ หรืออย่างน้อยที่สุดใกล้มัน พวกเขาสร้างผลิตภัณฑ์คุณภาพ และผูกพันต่อสิ่งแวดล้อม พาทาโกเนีย กล่าวว่า พวกเขาอยู่ภายในธุรกิจที่จะรักษาโลกของเรา
นับตั้งแต่ ค.ศ 1973 พาทาโกเนียได้ให้
โลกด้วยเครื่องสวมกลางแจ้งที่ยิ่งใหญ่ ไม่ว่าเราเดินทางบนภูเขาเอเวอเรตส์ หรือการเล่นสโนวบอร์ดบนเนินเทือกเขาแอลป์ คุณภาพของพาทาโกเนียไม่เป็นสองรองใคร
พาทาโกเนียมีว้ฒนธรรมองค์การที่ดึงดูดมากและไม่เคยเป็นประเพณี
พวกเขาต้องการพัฒนาวิถีทางใหม่ที่จะกระทำ เราสามารถมองเห็นได้
จากพวกเขาบริหารสถานที่ทำงานอย่างไร เมื่อย้อนหลังไป ค.ศ 1984
พาทาโกเนียเปิดศูนย์ดูแลเด็กภายในสถานที่ทำงาน
เมื่อ ค.ศ 1953 อีวอง ชูนาร์ด อายุ 14 ปี ได้เริ่มต้นการปีนเขา กีฬาที่ไม่มี
ชื่อเสียงภายในอเมริกา ณ เวลานั้น อีวอง ชูนาร์ด มองเห็นโอกาสที่จะเหนือ
กว่า
เเละเขาได้ยึดมันไว้ เขาได้เข้าร่วมสโมสรฟาลคอนรีท้องที่ภายใแคลิฟอร์เนียใต้ และความรักของเขาต่อกีฬาได้เจริญเติบโต ความตื่นเต้นและความเข้มข้นของการโรยตัวลงด้านข้างของหน้าผา ทำให้อีวอง ชูนาร์ด ติดงอมแงม
ภายใน ค.ศ 1957 เมื่อเขาเเสวงหากีฬาของเขาอยู่ต่อไป อีวอง ชูนา์รด ได้เริ่มต้นสอนตัวเขาเองเป็นช่างตีเหล็กอย่างไร เพื่อที่จะสร้างอุปกรณ์ปีนเขา
ด้วยความสามารถใหม่ของเขา นักปีนเขาที่ลุ่มหลงสามารถสร้างหมุด
ตัวเเรกของเขาด้วยใบมีดเก็บเกี่ยวเก่าแก่ จากนั้นเขาได้ทดสอบผลิต
ภัณฑ์กับเพื่อนของเขา
ธุรกิจของอีวอง ชูนาร์ด ได้เริ่มต้นลุกขึ้น แม้ว่าค่อนข้างช้า เขาสามารถ
สร้างหมุดปีนเขาของเขาสองตัวภายในหนึ่งชั่วโมง หมุดขายตัวละ 1.50
เหรียญ
อีวอง ชูนาร์ด เป็นนักปีนเขาที่บรรลุความสำเร็จคนหนึ่ง เริ่มต้นขาย
อุปกรณ์ปีนเขาผลิตตามสั่งภายใน ค.ศ 1957 ผ่านทางบริษัทของเขา
ชูนาร์ด อีควิปเม้นท์ เขาทำงานคนเดียวขายอุปกรณ์ปีนเขาของเขา
จนกระทั่ง ค.ศ 1965 เมื่อเขาได้เป็นหุ้นส่วนกับทอม ฟรอสท์ เพื่อที่จะ
ปรับปรุงผลิตภัณฑ์ และจัดการกับการเจริญเติบโตของอุปสงค์และอุปทานที่เขาได้เผชิญ นานเก้าปีพวกเขาได้ออกแบบใหม่ และปรับปรุงอุปกรณ์ปีนเขา พวกเขาต้องการทำให้มันแข็งแรงขึ้น เบาขึ้น เรียบง่ายขึ้น และใช้งานได้มากขึ้น
เมื่อ ค.ศ 1970 เพียงแค่ห้าปีภายในธุรกิจ บริษัทได้กลายเป็นซัพพลาย
เออร์ใหญ่ที่สุดของอุปกรณ์ปีนเขาภายในอเมริกา
รายได้ของชูนาร์ด อีควิปเม้นท์เพิ่มสูงขึ้นเป็น 400,000 เหรียญต่อปี หมุด
ปีนเขา สร้าง 70% ของธุรกิจของพวกเขา
โชคไม่ดี ณ เวลาเดียวกัน มันได้กลายเป็นผู้ร้ายทางสิ่งเเวดล้อม เพราะว่าอุปกรณ์ปีนเขาทำลายหน้าผา ทำให้หน้าผาเป็นรูและแตกออก ด้วยเหตุนี้พวกเขาได้ยกเลิกธุรกิจหมุดปีนเขาของพวกเขา การก้าวไปที่เสี่ยงภัยสูง และทำงานไปสู่การสร้างทางเลือกที่ดีกว่า ข้อแก้ปัญหาของเขาคือ น้อต
อลูมิเนียมน้ำหนักเบาที่สามารถใส่กับรอยแตกเดิมของหินด้วยมือ และดึงออกได้ง่ายภายหลัง ไม่ใช้ฆ้อนทำให้หินเป็นรอยแตก และเขาได้เริ่มต้นชักชวนการเคลื่อนไหวที่เขาเรียกว่า “การปีนเขาอย่างสะอาด” การเพิ่มความตระหนักเกี่ยวกับนักปีนเขาสามารถดูแลสิ่งแวดล้อมที่พวกเขารัก
มากได้อย่างไร
ยุคนี้ได้มองเห็นการเริ่มต้นของพาทาโกเนีย รู้จักกันมากขึ้นต่อเสื้อผ้า
และอุปกรณ์ปีนเขา ท่ามกลางเสื้อผ้าชิ้นเเรกที่อีวอง ชูนาร์ดขายเป็นเสื้อเชิรตรักบี้ เขาได้ค้นพบมันภายในสก็อตเเลนด์
เมื่อ ค.ศ 1970 อีวอง ชูนาร์ด เริ่มต้นใส่เสื้อเชิรตรักบี้อัมโบรที่เขาได้เลือกภายในสก็อตเเลนด์ในขณะที่ปีนเขา เพราะว่าคอเสื้อกว้างป้องกันคอจากการถูของสลิงปีนเขา ไม่ทำให้คอของเขาบาดเจ็บ
การขายเสื้อผ้ากลางแจ้งได้เริ่มต้น เมื่ออีวอง ชูนาร์ดเริ่มต้นนำเข้าเสื้อเชิรต
รักบี้ที่เขาพบจากการเดินทางปีนเขาสก็อตเเลนด์ของเขาสองปีก่อนหน้านี้
ตราสินค้าพาทาโกเนียได้กำเนิดอย่างเป็นทางการเมื่อชูนาร์ด อีควิปเม้นท์
ได้รับเอาชื่อพาทาโกเนียต่อเสื้อผ้ากลางแจ้งของพวกเขา และตราสินค้าได้
เปิดร้านแห่งแรกของพวกเขาใกล้โรงงานตีเหล็กของชูนาร์ด
ชื่อพาทาโกเนียช่วยแบ่งเเยกเสื้อผ้าจากอุปกรณ์ปีนเขาของ ชูนาร์ด
อีควิปเมนท์ การทำให้ตราสินค้าถูกมองไม่เป็นการนำเสนอผลิตภัณฑ์
เพื่อนักปีนเขาเท่านั้น แต่เพื่อบุคคลทุกคนภายในกิจกรรมกลางแจ้ง
ด้วย ชื่อได้ถูกเลือกเมื่อชูนาร์ดถูกบันดาลใจเมื่อเขาเดินทางไปภูมิภาค
พาทาโกเนีย
พาทาโกเนียได้แนะนำโลโกไอคอนใหม่ของพวกเขาเป็นเงาของเม้าท์
ฟิทซ์ รอย ภูเขาภายในภูมิภาคพาทาโกเนียระหว่างอาร์เจนตินาและ
ชิลี
เมื่อ ค.ศ 1981 ซูนาร์ด อีควิปเม้นท์ และพาทาโกเนียได้ถูกรวมกันภายใน
เกรท แปซิฟิค ไอรอน เวิรกส์ ์ ตั้งชื่อตามร้านค้าแห่งแรกชื่อเดียวกันของ
พวกเขา เกรท แปซิฟิค ไอรอน เวิรกส์ เป็นร้านค้าแห่งแรกของพาทาโกเนีย เราเปิดร้าน
ของเราเมื่อ ค.ศ 1972 ภายในโรงงานบรรจุเนื้อฮอบสันเก่าแก่ ณ ซานตา คลารา สตรีท ภายในเวนทูรา ใกล้โรงงานตีเหล็กของชูนาร์ด เมื่อ ค.ศ 1984 อีวอง ชูนาร์ดได้เปลี่ยนชื่อเกรท แปซิฟิีค ไอรอน เวิรกส์ เป็นลอสท์ แอร์โรว์ คอรปอเรขั่น
อีวอง ชูนาร์ด อายุ 14 ปีเท่านั้น แต่มีความสนใจอย่่างมากต่อการสร้างตราสินค้าแฟชั่นที่น่าทึ่ง วารสาร ฟอร์บได้รับรู้เขาเป็นนักเคลื่อนไหวทาง
สิ่งแวดล้อมและนักเคลื่อนไหวกลางเเจ้ง
ภายในความพยายามเป็นบริษัทที่ยั่งยืน ด้วยคำพูดของของอีวอง ชูนาร์ด เสื้อเเจคเก็ตที่ดีที่สุดต่อโลก
ของเราคือ เสื้อเเจ็คเก็ตที่มีอยู่แล้ว โมเดลธุรกิจของพาทาโกเนียมีทั้ง
การซ่อมแซมและนำมาใช้ใหม่นับตั้งแต่ ค.ศ 1970
พาทาโกเนีย ได้เปิดตัว “Worn Wear” ออนไลน์ เมื่อ ค.ศ 2017 ธุรกิจการ
ขายต่อ พาทาโกเนียได้นำเสนอเครดิตของร้านเเลกกับการได้กลับมา
ผลิตภัณฑ์ของตัวเองภายในสภาพที่เหมาะสม ผลิตภัณฑ์เหล่านึ้จะถูกซ่อมแซม และขายต่อภายในร้าน
ทำไมเราขยายชีวิตของอุปกรณ์ปีนเขา เพราะว่าสิ่งที่ดีที่สุดเราสามารถทำเพื่อโลกคือ ลดการบริโภค และใช้ผลิตภัณฑ์ที่เราเป็นเจ้าของอยู่แล้วให้
มากขึ้น
สิ่งที่รับผิดชอบมากที่สุดอย่างหนึ่งเราสามารถทำในฐานะของบริษัืทคือ
สร้างผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงยาวนานหลายปี ดังนั้นเราไมต้องซื้อมันมากขึ้น
การซื้อชีวิตเสื้อผ้าขยายการใช้ประมาณสองปี ลดทั้งการใช้ทรัพยากร
บริสุทธิ์ของเรา และการสร้างของเสียของเรา
พาทาโกเนียมองตัวมันเองเป็นบริษัทนักเคลื่อนไหว ในไม่ช้าอีวอน ชูนาร์ดและเพื่อนของเขาได้เริ่มต้นออกไปบนการเดินทางของพวกเขาเอง เดินทางไปรอบอมริกาที่จะโรยตัวหน้าผา เมื่อเขาอายุมากขึ้น อีวอง ชูนาร์ด ได้กลายเป็นยุ่งเกี่ยวมากขึ้น การปีนเขากลายเป็นวิถีชีวิตของเขา ด้วยความตระหนักทางสิ่งแวดล้อม อีวอง ชูนาร์ด
มองเห็นอุปกรณ์ปีนเขาของเขาทำให้หน้าผาเสียหาย เพื่อที่จะพยายามและป้องกันความเสียหายต่อไป เขาได้เริ่มต้นสร้างอุปกรณ์ของเขาเอง ความพยายามนี้ที่จะดูแลสิ่งแวดล้อมได้กลายเป็นแรงขับเคลื่อนเบื้องหลังรากฐานของธุรกิจ ในไม่ช้าความลุ่มหลงนี้ได้กลายเป็นธุรกิจ เขาได้ขายหมุดของเขา อีวอง ชูนาร์ด
ได้เริ่มต้นสนับสนุนตัวเขาเองโดยการขายอุปกรณ์ของเขา เขาได้เริ่มต้นเดินทางไปทั่วประเทศ การปีนเขาตอนกลางวัน และการตีเหล็กตอนกลางคืน
อีวอง ชูนาร์ด ได้เดินทางปีนเขาไปยังสก็อตแลนด์ระหว่างฤดูหนาว เขา
มักจะใส่
เสื้อเชิ้รตมีปกที่สามารถต้านทานอากาศที่รุนเเรง เพื่อนของเขาหลายคน
ถูกบันดาลใจด้วยความยืดหยุ่นที่สูงของเขา และขอเสื้อผ้าอย่างเดียวกัน
ณ จุดนี้ อีวอง
ชูนาร์ด ได้รับรู้ความสำคัญของคุณภาพเสื้อผ้าภายในกีฬา เขาและหุ้นส่วนของเขาได้เข้าไปสู่ธุรกิจเสื้อผ้าเมื่อ ค.ศ 1970 พวกเขาส่วนใหญ่
ขายถุงเท้าพักเเรม เสื้อเชิรตรักบี้ และเสื้อแจ็คเก็ตคลุมหัว ระหว่างระยะเริ่ม
แรก
ภายหลังจากอีวอง ชูนาร์ดค้นพบว่าสังคมต้องการอุปกรณ์ปีนเขา เขาได้
ผลิตเสื้อเชิรตรักบี้ก่อน เขาได้ถูกบันดาลใจที่จะผลิตผ้าน้ำหนักมากแก่
นักปีนเขา มันหนากว่าเสื้อเชิรตออกซฟอร์ด ทำให้เกิดอุปสงค์มาก
มายภายในตลาด ในที่สุด อีวองชูนาร์ดได้สร้างเสื้อผ้าหลายอย่างไม่เพียง
แค่เสื้อเชื้อเชิรตรักบี้ ณ ระยะนี้ อีวอง
ชูนาร์ด ได้เริ่มต้นขายเสื้อผ้าสนับสนุนธุรกิจอุปกรณ์ปีนเขา แต่มันไม่ได้เกิดขึ้น จนกระทั่งเขากลับมาจากอังกฤษใส่เสื้อเชิรตรักบี้
ธุรกิจเสื้อผ้าได้เจริญเติบโตรวดเร็วมาก จนเมื่อ ค.ศ 1976 อีวอง ชูนารด ได้
ตัดสินใจแยกมันอออไป เรียกชื่อบริษัทใหม่ว่าพาทาโกเนีย บริษัทต้นกำเนิด ชูนารด อีควิปเม้นท์ ยังคงนำตลาดอุปกรณ์ปีนเขาอยู่ต่อไป
อีวอง ชูนาร์ด ได้เปลี่ยนแปลงวิถีทางที่บุคคลแต่งกายภายในกลางเเจ้ง
เสื้อเเจ็คเก็ต กางเกง ถุงมือ และหมวกพาทาโกเนียในขณะนี้แพร่
หลายท่ามกลางนักกีฬาที่จริงจัง นักบินอวกาศบนภารกิจยานอวกาศใส่ลองจอนของบริษัท
ถ้อยแถลงภารกิจของพาทาโกเนียเรียบง่าย ประโยคสั้นที่ครอบคลุม
บอกเราพวกเขาคือใคร พวกเขาเกี่ยวกับอะไร และพวกเขาต้องการบรรลุ
อะไร

ความต้องการของเราคือ ถ้าเราวางเสื้อแจ็คเก็ตแตกต่างกันสามตัวจากตราสินค้าแตกต่างกันสามตราบนโต๊ะ บุคคลบางคนเลือกพาทาโกเนีย
เพราะว่าพวกเขารู้ว่าเรายืนหยัดเพื่ออะไร
พาทาโกเนียเป็นผู้ผลิตเครื่องมือปีนเขากลางแจ้งไอคอนรวมความยั่งยืนภายในดีเอ็นเอของพวกเขา ณ พาทาโกเนีย เราไม่มีความขัดเเย้งระหว่าง
การักษาโลกและกำไร ตราสินค้าโลกพันล้านเหรียญนี้แสดงว่าธุรกิจสามารถรับผิดชอบทั้งสิ่งแวดล้อมและกำไร อีวอน ชูนาร์ด ผู้ชื่นชอบ
กลางเเจ้ง ได้คัดค้านธุรกิจสมัยเดิม ด้วยการรวมความยั่งยืนเข้ามา มัน
เป็นเสากลางรอบความเชื่อของบริษัทที่ถูกสร้าง พาทาโกเนียพยายาม
ลดรอยเท้าพลังงานและมลพิษของพวกเขาให้น้อยที่สุด พวกเขาทำงาน
ลดการใช้น้ำและความสูญเสียด้วย บริษัทได้ท้าทายความไม่ยุติธรรม
ณ ระดับสูงสุด และธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จของพวกเขาเป็นโมเดลถูก
เดินตามโดยบุคคลอื่น
“สร้างผลิตภัณฑ์ดีที่สุด ไม่ทำให้เกิดอันตรายที่ไม่จำเป็น ใช้ธุรกิจบันดาล
ใจ และดำเนินการข้อแก้ปัญหาต่อวิกฤติทางสิ่งเเวดล้อม”
ค่านิยมแกนของพาทาโกเนียมีทั้งการผลิตภัณฑ์ดีที่สุด บนพื้นฐานของ
หลักการพื้นฐานสามอย่าง การใช้งาน การซ่อมแซมได้ และความทนทาน
ไม่ทำให้เกิดอันตรายที่ไม่จำเป็น คุ้มครองธรรมชาติ และไม่ผูกพันด้วย
แบบแผน ค่านิยมเหล่านี้สะท้อนความพยายามของพาทาโกเนียจัดการ
สาเหตุ และไม่เพียงแค่อาการของการเสื่อมลงทางสิ่งเเวดล้อมและสภาวะ
โลกร้อน
พาทาโกเนียเสาะหาพลังงานเกือบทั่งหมดของพวกเขาจากแหล่งที่หมุน
เวียนได้ ร้านค้าปลีก ศูนย์กระจายสินค้า สำนักงานใหญ่ใช้ไฟฟ้าหมุนเวียน
100% ภายในอเมริกา และ 76% ทั่วโลก แต่กระนั้นนี่ไม่ได้เป็นกรณีของ
ซัพพลายเออร์ของพวกเขา 97% ของการปล่อยคาร์บอนของพาทาโกเนีย
มาจากลูกโซ่อุปทาน และ 86% มาจากวัตถุดิบภายในลูกโซ่อุปทานของ
พวกเขา
เมื่อย้อนหลังไกลไป ค.ศ 1986 พาทาโกเนียได้เริ่มต้นบริจาค 1% ของกำไร
ของพวกเขาแก่องค์การรากหญ้า เมื่อ ค.ศ 2011 บริษัทได้เปิดตัว
“Common Threads Initiative” การเป็นหุ้นส่วนกับลูกค้าของพวกเขา
ที่จะลดการบริโภค และอันตรายทางสิ่งเเวดล้อมที่เกิดขึ้น เพื่อที่จะจัดการ
ส่วนที่สำคัญของปัญหาสิ่งแวดล้อมของวันนี้ รอยเท้าของผลิตภัณฑ์ของ
เรา
โครงการนี้ขอลูกค้าไม่ให้ซื้อบางสิ่งบางอย่าง ถ้าพวกเขาไม่ต้องการ
มัน ถ้าพวกเขาต้องการมัน เราถามว่าพวกเขาซื้ออะไรจะอยู่ได้อย่างยาว
นาน และซ่อมแซมอะไรที่ชำรุด ใช้ซ้ำหรือขายต่ออะไรก็ตามที่พวกเขา
ไม่ใส่ต่อไปอีกแล้ว และในที่สุดนำกลับมาใช้ใหม่อะไรก็ตามชำรุดอย่าง
แท้จริง เราเป็นบริษัทแรกที่ขอลูกค้าผูกพันอย่างเป็นทางการและเป็น
หุ้นส่วน ภายในความพยายามที่จะลดการบริโภค และเอาผลิตภัณฑ์
ออกจากพื้นที่ทิ้งขยะหรืเตาเผาขยะ โดยสรุปโครงการนี้มีห้าขั้นตอน
คือ ลดลง ซ่อมแซม ใช้ซ้ำ นำมาใช้ใหม่ และจินตนาการใหม่

เราอยู่ภายในธุรกิจที่จะรักษาโลกบ้านของเรา เรามุ่งหมายที่จะใช้
ทรัพยากรที่เรามี – เสียงของเรา ธุรกิจของเรา และชุมชนของเรา –
ทำบางสิ่งบางอย่างเกี่ยวกับวิกฤติบรรยากาศของเรา
พาทาโกเนียมีการกระทำอย่างน่าประทับใจที่จะลดผลกระทบทางสิ่ง
แวดล้อม สัดส่วนที่สูงของวัตถุดิบของพวกเขาทำจากผ้าที่รีไซเคิล เช่น
ไนลอน โพลีเอสเตอร์ และขนสัตว์ สำคัญที่สุด โมเดลธุรกิจของพาทา
โกเนียจะแตกต่่าง มันไม่ยอมรับฟาสท์ แฟชั่น ด้วยการสร้างผลิตภัณฑ์
คุณภาพสูงอยู่ยาวนาน และนำเสนอโครงการซ่อมแซมและใช้ซ้ำ พวกเขา
ได้ไปไกล ด้วยการขัดขวางลูกค้าจากการซื้อผลิตภัณฑ์ของพวกเขา
มากเกินไป เพื่อที่จะชักจูงบุคคลไม่ซื้ออะไรก็ตามที่พวกเขาไม่ต้องการ
การรณรงค์ ” อย่าซื้อเสื้อเเจ็คเก็ตตัวนี้” ได้จุดเชื้อความรู้สึกของลูกค้า
และช่วยอย่างไม่เจตนายอดขายของพาทาโกเนีย พาตาโกเนีย รับรู้ว่า
การซื้อน้อยลงเป็นขั้นตอนหนึ่งที่ลูกค้าสามารถลดรอยเท้าสิ่งแวดล้อม
ของพวกเขาเอง มันเป็นการเสแสร้งต่อเราทำงานเพื่อการเปลี่ยนแปลง
ทางสิ่งเเวดล้อม โดยไม่กระตุ้นลูกค้าคิดก่อนที่พวกเขาซื้อ มันเป็นข้อมูล
ที่เราจะได้มาทีหลัง
พาทาโกเนีย มีนโยบายที่ดีเพื่อคนงาน ด้วยการตรวจสอบซัพพลายเออร์
ภายในลูกโซ่คุณค่าของบริษัท พวกเขาพิมพ์รายชื่อรายละเอียดของ
ซัพพลายเออร์ของขั้นตอนสุดท้ายของการผลิต และข้อมูลบางอย่าง
เกี่ยวกับการค้นพบของการตรวจสอบซัพพลายเออร์ ข้อมูลบางอย่าง
เกี่ยวกับแรงงานบังคับ เเละความเสมอภาคทางเพศ และพาทาโกเนีย
ยืนยันการจ่ายค่าจ้างเพื่อชีวิตด้วย พาทาโกเนียมีนโยบายสวัสดิภาพสัตว์สอดคล้องกับอิสระภาพห้าอย่าง บริษัทมีกลไกอย่างชัดเจนที่จะดำเนินการ
เราได้อธิบายลูกค้าของเรา พาทาโกเนีนจะหยุดการซื้อขนแกะจากซัพพลายเออร์ใดก็ตาม จนกว่าเรามั่นใจว่าเราสามารถบรรลุมาตรฐานที่
สูงอย่างเหมาะสมของสวัสดิภาพสัตว์ ทุกฟาร์มที่เราเสาะหาขนแกะบริสุทธิ์ที่อาร์ดับบลิวเอส รับรอง ส่งเสริมมาตรฐานเพื่อสวัสดิภาพสัตว์ และการบริหารที่ดี

อีวอน ชูนาร์ด กล่าวว่า โลกในขณะนี้เป็นผู้ถือหุ้นของเราเท่านั้น เราเริ่มต้นด้วยผลิตภัณฑ์ของเรา ใช้วัตถุดิบทำให้เกิดอันตรายน้อยต่อสิ่งแวดล้อม เราให้ออกไป 1% ของยอดขายแต่ละปี เมื่อ ค.ศ 2018 เราได้เปลี่ยนแปลงความมุ่งหมายของบริษัทเป็น เราอยู่ภายในธุรกิจที่จะรักษาโลกบ้านของเรา ในขณะที่เราทำของเราอย่างดีที่สุดจัดการวิกฤติสิ่งแวดล้อม มันยังไม่เพียงพอ เราต้องการค้นหาวิถีทางใช้เงินมากขึ้นต่อสู้วิกฤติ ในขณะที่รักษาค่านิยมของบริษัทไม่ให้เปลี่ยนแปลง บริษัทได้สร้างภารกิจที่ชัดเจนเป็นผู้ดูแล
รักษาโลก เราไม่มีธุรกิจ ถ้าเราไม่มีโลก
ผู้ก่อตั้งพาทาโกเนีย อีวอน ชูนาร์ด ได้ถ่ายโอนความเป็นเจ้าของบริษัทไปยังสองทรัสท์ที่จะกำกับกำไรทั้งหมดป้องกันสิ่งแวดล้อมโลก การตัดสินใจทางธุรกิจอย่างกล้าหาญวางไว้บนที่บูชาผู้ถือหุ้นใหม่ต่อบริษัทเสื้อผ้ากลางแจ้งที่มีชื่อเสียง และสืบสานการทุ่มเทของครอบครัวชูนาร์ดต่อสู้การเปลี่ยนแปลงภูมิอากาศ และการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม
อีวอง ชูนารฺด กล่าวว่า ทางเลือกอย่างหนึ่งคือขายพาทาโกเนีย และบริจาคเงินทั้งหมด แต่เราไม่มั่นใจว่าเจ้าของใหม่จะรักษาค่านิยมของเรา หรือรักษา
บุคคลของเราทั่วโลกไว้ อีกเส้นทางหนึ่งนำบริษัทไปสู่สาธารณะ ความ
วอดวายอะไรจะเกิดขึ้น แม้ว่าบริษัทสาธารณะด้วยความมุ่งหมายที่ดีจะ
อยู่ภายใต้แรงกดดันสร้างกำไรระยะสั้น ด้วยความสูญเสียการอยู่รอด
และความรับผิดชอบในระยะยาว
ความจริงต้องถูกบอก เราไม่มีทางเลือกที่ดีหามาได้ ดังนั้นเราสร้างของ
เราเองแทนการไปสู่สาธารณะ เราสามารถกล่าวว่า ไปสู่ความมุ่งหมาย แทนการดึงคุณค่าจากธรรมชาติ และปฏิรูปมันเป็นความมั่งคั่งต่อนักลงทุน เราจะใช้ความมั่งคั่งที่พาทาโกเนียสร้างคุ้มครองเเหล่งของความมั่งคั่งทั้งหมด
พาตาโกเนียมีความหมายเหมือนกับความยั่งยืนของบริษัท พวกเขาทุ่มเท
เพื่อการคุ้มครองโลก ใช้วัตถุดิบออร์แกนิคและนำกลับมาใช้ใหม่ ทำให้รอย
เท้าทางสิ่งแวดล้อมตลอดทั้งลูกโซ่อุปทานน้อยที่สุด และบริจาค 1% ของ
กำไรทั้งหมดแก่กลุ่มสิ่งแวดล้อมรากหญ้า
จินตนาการโลกตรงที่พ่อแม่สามารถนำลูกของพวกเขามาทำงาน และเยี่ยม
พวกเขาได้ตลอดวัน เด็กวิ่งไปทั่วห้อง และเพื่อนร่วมงานต่าวรู้จักครอบครัวระหว่างกัน ผู้หญิงเลี้ยงเด็กภายในการประชุมและไม่มีใครแสดงออกทางสายตา มันยากที่จะมองเห็นได้ ถ้าเราไม่ทำงาน ณ พาทาโกเนียภายใน
เวนทูรา แคลิฟอร์เนีย
ศูนย์ดูแลเด็กของพาทาโกเนียได้กลายเป็นจุดเด่นของวัฒนธรรมบริษัท นับตั้งแต่การเริ่มต้นศูนย์ดูแลเด็ก 35 ปีที่แล้ว ค่านิยมครอบครัวได้ถูกฝังตัวอย่างแท้จริงกับวัฒนธรรมบริษัทของพาทาโกเนีย ผู้หญิงได้ 16 สัปดาห์ของการลาคลอดที่ได้รับรายได้ และผู้ชายได้ 12 สัปดาห์ ทุกครอบครัวใช้ศูนย์ดูแลเด็กภายในบริษัทได้ บริษัทได้จ่ายค่าจ้างแก่ผู้ดูเเลติดตามพ่อแม่บนการเดินทางธุรกิจด้วย
ความลุ่มหลงต่อครอบครัวชัดเจนภายในเสียงพูดของบุคคล ณ พาตาโกเนีย เมื่อเราพูดถึงศูนย์ดูแลเด็กของพวกเขา ผู้บริหารคนหนึ่งกล่าวว่า บุคคมักจะถามผม อารโอไอของศูนย์ดูแลเด็กเท่าไร และผมได้ถามกลับว่า อาร์โอไอที่จอดรถยนต์ของคุณเท่าไร และพวกเขาไม่เคยมีคำตอบเลย พวกเขาเพียงแค่พูดว่า บุคคลต้องนำรถยนต์ของพวกเขามาทำงาน
และจากนั้นพวกเขาได้รับรู้อะไรที่พวกเขาพูด รถยนต์สำคัญกว่าลูกหรือ
ครอบครัวที่เข้มแข็งสร้างธุรกิจที่เข้มแข็ง การสร้างสถานที่ทำงานสนับสนุนชีวิตของครอบครัวเป็นสิ่งถูกต้องที่จะทำสิ่งเหล่านี้ไม่ได้เป็นสิทธิพิเศษ แต่การลงทุนภายในบุคคลจะคุ้มค่าทางการเงิน มันช่วยลดการเข้าออกจากงานอย่างมาก ณ พาทาโกเนีย ตลอดห้าปีที่แล้ว เรามองเห็น 100%
ของแม่กลับมาทำงานภายหลังการลาคลอด
คนงานเสื้อผ้ามีรายได้ต่ำที่สุดภายในโลก อุตสาหกรรมเสื้อผ้า
ส่วนใหญ่มีมาตรฐานทางสังคมที่หย่อนยาน นำไปสู่สภาพการทำงานที่ไม่ปลอดภัย รายได้ต่ำ ชั่วโมงที่ยาวนาน และการเลือกปฏิบัติต่อคนงาน คนงานส่วนใหญ่เป็นผู้หญิงอุปสงค์อย่างต่อเนื่องของฟ้าสท์ แฟชั่น ทำให้ปัญหานี้ รุนแรงขึ้นทุกวัน แต่มันไม่ได้เป็นกรณีทั้งกระดาน
ตลอดหลายปี พาทาโกเนียได้สร้างความรับผิดชอบทางสังคม
อย่างเข้มแข็ง เราได้วิเคราะห์และบริหารผลกระทบของธุรกิจของเราต่อคนงานและชุมชนภายในลูกโซ่อุปทาน เป้าหมายของเราไม่เพียงแต่ลอันตรายให้น้อยที่สุด แต่สร้างประโยชน์ทางบวกต่อชีวิตที่เราสัมผัสตลอดธุรกิจของเรา
ทำนองเดียวกับบริษัทเสื้อผ้าส่วนใหญ่ เราไม่ได้ผลิตผลิตภัณฑ์ของเราเอง หรือเป็นเจ้าของโรงงานใดก็ตามของเราเอง เราเป็นหุ้นส่วนกับบริษัทอื่นทั่วโลก และทำงานอย่างใกล้ชิดกับพวกเขา ลดอันตรายที่เราสร้างร่วมกัน
ผ่านทางการผลิตเสื้อผ้า เรายึดซัพพลายเออร์ของเราและตัวเราเองกับมาตรฐานทางสิ่งแวดล้อมและสังคมไว้สูงสุดภายในอุตสาหกรรม และเมื่อมาตรฐานเขีมงวดเพียงพอไม่มีอยู่ เราจะสร้างมัน

เฟดเดอริค ลาโลซ์ ผู้เขียน “Reinventing Organizations” ได้อธิบาปรากฏการณ์ขององค์การสีเขียวอมน้ำเงิน เขายืนยันว่าเราอยู่บนขอบของการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญครั้งต่อไป และการไม่ยอมรับโครงสร้างพีรามิดเป็นความริบหรี่ของมัน สีเขียวอมน้ำเงิน เป็นขั้นตอนสูงสุดภายในวิวัฒนาการของการบริหารองค์การ
บนพื้นฐานสามปีของการวิจัยวิถีทางของสิบสององค์การบุกเบิกใช้อยู่
เฟดเดอริค ลาโลซ์
ได้พบว่าองค์การที่เขาศึกษาใช้การปฏิบัติและหลักการ
ของการบริหารผิดธรรมดา การแสดงคุณลักษณะของการบริหารตัวเอง ความเป็นทั้งหมด และความรู้สึกที่ลึกซึ้งของความมุ่งหมาย
องค์การเหล่านี้ – เขาอธิบายเป็นสีเขียวอมน้ำเงิน – ดำเนินงานโดยไม่มีแผนภูมิองค์การ ลำดับชั้นการบริหาร เป้าหมายทุกไตรมาส และการบริหารสมัยเดิมอื่น องค์การเหล่านี้ใช้ทีมที่บริหารตัวเอง การให้เหตุผลด้วยสัญชาติญาน และการตัดสินใจที่กระจายอำนาจ
เฟดเดอริค ลาโลซ์ ได้สรุปการวิจัยทำไมและอย่างไรองค์การบุกเบิก
เหล่านี้บริหารได้บรรลุความสำเร็จ และพิมพ์ผลลัพธ์ภายในหนังสือของเขา “Reinventing Organizations” เมื่อ ค.ศ 2014 เขาได้นำเสนอโมเดองค์การใหม่บนการบริหารตัวเองของบุคคล การมุ่งเน้นความเป็นทั้งหมดต่อชีวิตและงาน และการนำทางด้วยวิวัฒนาการของความมุ่งหมาย องค์การสีเขียวอมน้าเงิน อยู่บนรากฐานของสามเสานี้
การบริหารตัวเอง : ความสัมพันธ์ของเพื่อนร่วมงาน อยู่ ณ จุดศูนย์กลาง
และไม่ปล่อยพื้นที่เพื่อลำดับชั้น การเห็นพ้องต้อวกัน ไม่ใช่การบังคับบัญชา
และการควบคุม
ความเป็นทั้งหมด : การทำให้บุคคลสามารถนำเสนอบุคลิกภาพทั้งหมด
ไม่ใช่บุคลิกภาพงานของพวกเขา
วิวัฒนาการของความมุ่งหมาย : องค์การสีเขียวอมน้ำเงินวางรากฐานกลยุทธ์ของพวกเขาบนอะไรที่พวกเขารู้สึกโลกกำลังขอจากพวกเขา การปฏิบัติอย่างคล่องแคล่วที่รู้สึกและตอบสนอง ทดแทนเครื่องจักรของแผนและงบประมาณ
ความเป็นทั้งหมดหมายความว่าบุคคลพยายามเป็นตัวพวกเขาเอง ไม่ใช่
ใส่หน้ากากเมื่อพวกเขาไปทำงาน มันสามารถบรรลุได้เมื่อพวกเขายอมรับ
ความคิดของความสมดุลของงาน-ชีวิต ความสอดคล้องของความมุ่งหมาย
ส่วนบุคคลและองค์การและความลุ่มหลง เราจะมีความเครียดน้อยลงและ
การมีส่วนช่วยมากขึ้น เรานำชีวิตมาสู่บริษัทมากขึ้นเท่าไร บริษัทยิ่งมีชีวิตมากขึ้นเท่านั้น พลังและความคิดสร้างสรรค์จำนวนมากจะเป็นอิสระ เมื่อ
เราเป็นตัวของเราเอง
วิวัฒนาการของความมุ่งหมายมองถึงความหมายและทิศทางของธุรกิจ
ไม่ได้ถูกระบุจากข้างบน แต่ดึงมาจากความรู้สึกอะไรที่ถูกต้องท่ามกลาง
บุคคล มันอาจจะเป็นการพูดถึงการกระทำที่ชื่นชอบมากที่สุด โครงการ
ใหม่ที่สนใจมากที่สุด และมันวิวัฒนาการอย่างต่อเนื่องเป็นทั้งวิวัฒนาการ
ของวัฒนธรรมข้างในและโลกภายนอกด้วย
เฟดเดอริค ลาโลซ์ ได้อธิบายกรณีศึกษาของบริษัทที่ได้ใช้วิถีทางที่แตกต่างอย่างสำคัญตั้งแต่การบริหารตนเองเหมือนเช่นมอรนิ่ง สตาร์ ไปจนถึงบริษัทที่ขับเคลื่อนด้วยความมุ่งหมายเหมือนเช่นพาทาโกเนีย
เฟรดเดอริค ลาโลซ์ เรียกองคการเหล่านี้ว่า “สีเขียวอมน้ำเงิน” : สีเขียวนกเป็ดน้ำ เป็นการอ้างอิงต่อระยะที่แตกต่างกันของการพัฒนาของมนุษย์ เขาได้แสดงระยะเหล่านี้ด้วยสีที่แตกต่างกัน และได้อธิบายความก้าวหน้าของแต่ละระยะของการพัฒนา ในแง่ขององค์การสีเขียวอมน้ำเงินแล้ว – ระยะพัฒนามากที่สุดของเฟดเดอริค ลาโลซ์ ความก้าวหน้าจะเป็นการบริหารตนเอง ความเป็นทั้งหมด และวิวัฒนาการของความมุ่งหมาย
เพื่อการอธิบายแบบแผนของวิวัฒนาการขององค์การ เฟดเดอริค ลาโลซ์ ได้ใช้ผลงานของนักคิดจำนวนหนึ่งภายในสาขาวิชา “ทฤษฎีการพัฒนา” แนวคิดเบื้องต้นอย่างหนึ่งคือความคิดที่สังคมมนุษย์ไม่ได้เจริญเติบโตด้วยวิถีทางเส้นตรง แต่จะเป็นระยะของการเพิ่มสูงขึ้นของวุฒิภาวะ การรู้สึกตัว และความซับซ้อน นักวิชาการหลากหลายได้เรียกชื่อที่แตกต่างกันของระยะเหล่านี้ เค็น วิลเบอร์ นักปรัชญาได้ใช้สีระบุระยะตามลาดับ เฟดเดอริค ลาโลซ์ ได้ยืมแบบแผนสีของเค็น วิลเบอร์ เป็นวิถีทางที่สะดวกเรียกชื่อระยะที่ต่อเนื่องของวิวัฒนาการของการบริหาร