แฟรงคลิน รูสเวลท์ ทะเลที่สงบไม่เคยสร้างกะลาสีเรือที่เก่ง

แฟรงคลิน รูสเวลท์ ทะเลที่สงบไม่เคยสร้างกะลาสีเรือที่เก่ง

4 พร้อมเพื่อระยะทางไกล
ผู้นำต้องการมุมมองที่เหมาะสม โดยปรกติสถานการณ์เลวลงก่อนที่มันดีขึ้นอยู่เสมอ เเอนน์ มัลคาฮี ซีอีโอของซีรอกซ์ ครั้งหนึ่งกล่าวว่า วิกฤติจำนวนมากดูเหมือนปรากฏขึ้นทันที แต่มันมีรากที่ยาวนาน สิบถึงสิบห้าปีในเเง่ของต้นตอของปัญหาที่เเท้จริง
เพราะว่าโดยทั่วไปวิกฤติใหญขึ้นและซับซ้อนมากขึ้นกว่าที่คาดคะเนไว้เริ่มแรก มันสำคัญ
ต่อองค์การที่จะมีเงินสดสำรองไว้อย่างเพียงพอ พวกเขาต้องตระเตรียมเพื่อระยะทางไกล ยิ่งกว่านั้นผู้นำต้องประเมินชัยชนะและการอยู่รอดอย่างรอบคอบ บิลล์ จอร์จ มองว่า เมื่อเผขิญกับระยะเริ่มแรกของวิกฤติ เราต้อง
ไม่ประกาศชัยชนะเร็วเกินไป ผู้นำที่รอบคอบรับรู้ว่าความอยู่รอดเป็นเป้าหมายสำคัญที่สุดของพวกเขา มันล่อใจที่จะคิดวิกฤติเป็นเหตุการณ์ต่อสภาพอากาศ จนกระทั่งมันกลายเป็นปรกติ มันยากที่จะคาดคะเนเมื่อไรวิกฤติจะเกิดขึ้น แม้แต่มันยากมากขึ้นที่จะคาดคะเนเมื่อไรมันจะสิ้นสุด
ัเมื่อเรากำลังเผชิญปัญหาที่สำคัญ ภายในระยะเริ่มแรก เราอาจจะมองที่ปลายของภูเขาน้ำแข็งเท่านั้น และอะไรอาจจะเลวลงมากขึ้น ภายในวิกฤติ
เงินสดคือพระราชา ไม่ใช่การเจริญเติบโตของกำไรหรือรายได้ ความสามารถอยู่รอดเป็นเรื่องที่ต้องมาก่อนทุกสิ่งทุกอย่าง ถามตัวเราเองเรามีเงินสดสำรองเพียงพอที่จะผ่านพ้นวิกฤติเลวร้ายที่สุดหรือไม่ ถ้าไม่เราควรจะกระทำทันทีพยุงเงินสดสำรองไว้
เพื่อที่จะอยู่รอดจากวิกฤติ เราต้องตระเตรียมเพื่อการต่อสู้ที่ยาวนาน ป้องกันสภาวะเลวร้ายที่สุด ดังนั้นเราจะต้องตระเตรียมผ่านพ้น
ตาของพายุ เมื่อเผชิญกับวิกฤติ เราต้องรอบคอบสันนิษฐานว่าวิกฤติจะ
อยู่อย่างยาวนาน ผู้นำมักจะล้มเหลวที่จะมองวิกฤติกำลังมา แทนที่จะยอมรับพวกเขาควรจะรับรู้สัญญานทันเวลา พวกเขาตำหนิเหตุการณ์ภายนอก และสิ่งภายนอกการควบคุมของพวกเขา หลายคนกระทำราวกับว่าวิกฤติมาจากไม่มีที่ไหนเลย หรือเป็นเรื่องธรรมชาติ เช่น เฮอริเคนคา
ทรินา
แอนน์ มัลคาฮี ซีอีโอของซีรอกซ์ กล่าวว่า วิกฤติจำนวนมากดูเหมือนเกิด
ขึ้นทันที แต่มันมีรากมายาวนาน สิบหรือสิบห้าปีในแง่ของต้นตอของปัญหาที่แท้จริง เพื่อที่จะต่อสู้ความโน้มเอียงของมนุษย์นี้ ซีอีโอของอินเทล แอนดรูว์ โกรฟ ได้แสดงออกภายในหนังสือของเขา Only Paranoid Survive
ด้วยความกลัวอย่างสม่ำเสมอว่าตลาดสามารถพังทลายพรุ่งนี้ หรือความเป็นผู้นำตลาดของบริษัทของเขาสามารถหายไปข้ามคืน แอนดูรว์ โกรฟ
ได้ตื่นตัวต่อความเสี่ยงภัยของอินเทล และตระเตรียมการป้องกันของเขา ถ้าความเลวร้ายเกิดขึ้น
เมื่อ ค.ศ 1984 แอนดูรว์ โกรฟ นำอินเทลผ่านพ้นวิกฤติท้าทายที่สุด การสูญเสียตำแหน่งภายในตลาดหน่วยความจำแก่คู่แข่งขันญี่ปุ่น แอนดูรว์ โกรฟได้ทำงานกับผู้บริหารของเขาทั้งปี ทำให้ต้นทุนลดลงและราคามั่นคง แต่ไม่มีอะไรเลยดูเหมืนจะต่อต้านบริษัทญี่ปุนได้ พวกเขาได้ใช้ตำแหน่ง
ปริมาณสูง-ต้นทุนต่ำของพวกเขากำหนดราคาต่ำกว่าอินเอล นำไปสู่การลดลงอย่างมากภายในส่วนแบ่งตลาดของอินเทล หมึกสีแดงของอินเทลได้เริ่มต้นไหลมา
แอนดูรว์ โกรฟ ได้ใช้อีกหนึ่งปีชักจูงทีมของเขาว่าบริษัทต้องยกเลิกหน่วยความจำ อินเทลได้ทุ่มเททรัพยากรทุกอย่างไปที่ไมโครโพรเซสเซอร์ ตรงที่เทคโนโลยีของมันสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันไม่เหมือนใคร
การตัดสินใจนี้ได้จุดไฟความสำเร็จของอินเทลต่อสองทศวรรษข้างหน้า เมื่อไมโครโพรเซสเซอร์ของพวกเขากลายเป็นหัวใจของคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลทุกเครื่องและอุปกรณ์อื่นจำนวนมาก ด้วยการขับเคลื่อนเทคโนโลยีไปข้างหน้าอย่างต่อเนื่อง อินเทลได้รักษาไมโครโพรเซสเซอร์ของพวกเขา
จากการกลายเป็นโภคภัณฑ์ ทุกอย่างเพราะว่าแอนดูรว์ โกรฟรับรู้ว่าอะไรก็ตามสามารถเลวลง และใช้การกระทำที่เด็ดขาด
5 อย่าเสียวิกฤติที่ดี
วิกฤติเป็นมากว่าปัญหาใหญ่โต เรามีโอกาสที่แท้จริงภายในวิกฤติ เพื่อที่จะปฏิรูปองค์การต่อสิ่งที่ดี ภายใน The Prince นิคโคโล มาเคียวเวลลี่ นักเขียนยุคฟื้นฟูศิลปะ ได้แนะนำผู้ตามของเขา อย่าให้โอกาสที่นำเสนอโดยวิกฤติที่ดีเสียไป ต่อมาภายในสงครามโลกครั้งที่สอง วินสตัน เชอร์ชิลล์ นายกรัฐมนตรีอังกฤษ ได้กล่าวว่า อย่ายอมให้วิกกฤติที่ดีไปเป็นของเสีย
ความเป็นผู้นำของวินสตัน เชอร์ชิลล์ ระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง เป็นตัวอย่างคลาสสิคของผู้นำเผชิญกับวิกฤติที่กลายเป็นช่วงเวลาสำคัญของชีวิตของเขา การสะท้อนบนเวลาที่มืดสนิทของเขาระหว่างสงครามของอังกฤษ วินสตัน เชอร์ชิลล์ ได้กล่าวว่า ผมรู้สึกราวกับว่าผมกำลังเดินไปกับ
โขคชะตา ทั้งหมดชีวิตที่ผ่านมาของผม แต่ได้ตระเตรียมเพื่อชั่วโมงนี้
เเม้ว่ามันยากที่จะรับรู้เวลานั้น วิกฤติให้โอกาสที่ไม่เหมือนใครสร้างการเปลี่ยนแปลงปฏิรูปภายในองค์การของเรา เมื่อธุรกิจกำลังเจริญเติบโต การจัดหาบุคคลและการใช้จ่ายมักจะขยายตัวอย่างรวดเร็วเกินไป และนิสัยที่สิ้นเปลื้องจะคืบคลานเข้ามา
บุคคลกลายเป็นต่อต้านต่อการลดภายในโครงสร้างพื้นฐานและการจ้าง
งาน โต้เเย้งว่าการตัดทอนทำร้ายการเจริญเติบโตของบริษัท อันตราย
ที่ยิ่งใหญ่อยู่ที่การไม่รับรู้วกฤติเริ่มแรกเพียงพอทีี่่จะกระทำเชิงรุก
วิกฤติเป็นประสบการณ์เรียนรู้ที่มีคุณค่าผิดธรรมดา ผู้นำต้องเรียนรู้จากวิกฤติ และใช้ประโยชน์มันทำให้องค์การก้าวหน้า บิลล์ จอร์จ มองเห็นว่า ผู้นำที่ไม่ได้ใช้ประโยชน์ของวิกฤติทำการเปลี่ยนแปลงระยะยาว ไม่เพียงแต่สูญเสียโอกาสของพวกเขาเท่านั้น แต่ได้หว่านเมล็ดพันธุ์ต่อประสบการณ์ที่ทำซ้ำ ความท้าทายที่เราเผชิญเเสดงโอกาสดีที่สุดของเรา ทำการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญภายในองค์การของเรา เพราะว่ามันทำให้การต่อต้านที่มีอยู่ภายในช่วงเวลาที่ดีน้อยลง
นานสามทศวรรษ ผู้บริหารเจ็นเนอรัล มอเตอร์ได้ละเลยวิกฤติที่พวกเขาเผชิญ การปฏิบัติต่อมันเป็นเหตุการณ์ระยะสั้นที่ผ่านพ้นได้ ไม่ใช่โอกาสที่จะปฏิรูปบริษัท บ่อยครั้งผู้บริหารขอให้รัฐบาลช่วยเหลือบริษัท เช่น การบังคับโควต้านำเข้ารถนนต์ผลิตต่างประเทศ ชะลอข้อบังคับการใช้น้ำมันอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้บริหารจีเอ็มได้ชักจูงรัฐบาลลดการนำเข้าของรถยนต์ผลิตจากญี่ปุ่น ป้องกันผู้ผลิตของพวกเขาจากการเพิ่มส่วนแบ่งตลาด แทนที่จะยึดโอกาสทองนี้ยึดส่วนแบ่งตลาดคืนมา และลงทุนภายในรถยนต์ที่แข่งขันได้มากขึ้น เมื่อเปรียบเทียบประสบการณ์ของจีเอ็มกับความเป็นผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ของเเจ็ค เวลซ์ เมื่อเขากลายเป็นซีอีโอของเจ็นเนอรัล อีเลคทริค ค.ศ 1981 แจ็ค เวลซ์ ได้มองโลกไปข้างหน้าที่ไม่กี่คนได้รับรู้ เขาได้จินตนาการ
การแข่งขันของโลกอย่างรุนแรง บริษัที่คล่องตัวที่สุดและเเข่งขันได้มากที่สุดเท่านั้นควรจะอยู่รอด แจ็ค เวลซ์ ได้สั่งการว่าหน่วยธุรกิจของจีอีทุกหน่วยต้องเป็นเลขหนึ่งหรือสองภายในอุตสาหกรรมเท่านั้น ถ้าไม่จีอีจะ
ขายหรือปิดหน่วยธุรกิจเหล่านี้
6 เราอยู่ภายในสปอร์ตไลท์ : เดินตามทิศเหนือที่เเท้จริง
บุคคลทุกคนเฝ้ามองเราทำอะไรภายในวิกฤติ ไม่ว่าเราชอบหรือไม่ชอบมัน เราอยู่ภายในสปอร์ตไลท์ทั้งภายในและภายนอกบริษัท ภายในโลกว้นนี้
เราไม่ต้องเป็นนักการเมือง หรือบุคคลมีชื่อะสียง เมื่อวิกฤติเกิดขึ้น
สปอร์ตไลท์ส่งแสงมาที่ผู้นำและองค์การ บิลล์ จอร์จ กล่าวว่า ภายในวิกฤติ ทุกสิ่งทุกอย่างขยายเสียงเป็นร้อยเท่า สปอร์ตไลท์บนผู้นำเพิ่มความเเรง
กล้าสูงสุด บุคคลกระวนกระวายและกระหายข้อมูล พวกเขารอฟังทุกคำพูดจากผู้นำของพวกเขา พยายามรวบรวมร่องรอยจากภาษากายของพวกเขา การแสดงออกทางใบหน้า และเเม้แต่สีของเนคไทร์และเสื้อผ้าของพวกเขา
ผู้นำไม่สามารถหลบซ่อนความจริงได้ พวกเขาอยู่ภายใต้กล้องจุลทัศน์ และความพยายามที่จะไม่ซื่อสัตย์ทำให้สถานการณ์เลวร้ายลงเท่านั้น ความโปร่งใสและความตรงไปตรงมาจะสำคัญ เราต้องมีการสื่อสารและการเข้าหาได้
บิลล์ จอร์จ แนะนำว่า เมื่อเราเปิดเผย เราอยู่ภายในตำแหน่งที่ดีขึ้น เพื่อที่จะขอการสนับสนุนของบุคคลของพวกเขา บุคคลเห็นใจมากขึ้นต่อมุมมองของเรา ถ้าเราให้พวกเขาถูกบอกกล่าวอย่างเต็มที่ ระหว่างเวลานี้ เราควรจะเข้าหาได้ภายในองค์การของเรา เดินไปรอบสำนักงานและห้องทดลอง
ไปเยี่ยมโรงงาน และมีส่วนร่วมภายในเหตุการณ์รายรอบบริษัท
การจัดการปัญหาสาธารณะต้องเปิดเผย ตรงไปตรงมา และโปร่งใส
ภายในหนังสือ “Transparency” ผู้เขียน ได้เขียนเกี่ยวกับความสำคัญของการสร้างวัฒนธรรมของความจริงใจเละความเปิดเผย ถ้าไม่มีวัฒนธรรม
ดังกล่าวนี้ ข้อมูลไม่ไหลอย่างเสรีทั่วทั้งองค์การ และผู้นำมักจะไม่รู้อะไรกำลังเป็นอยู่ วิถีทางเดียวเท่านั้น สัญชาติญานตามธรรมชาติของผู้นำส่วน
ใหญ่นั่งพับขา จนพวกเขารู้ว่ายืนอยู่ตรงไหน ผู้นำเหล่านี้มักจะไม่รู้สึกไว
และไม่สนใจ หรือพวกเขาดูคล้ายกับกำแพงหิน ข่าวลือสามารถเริ่มต้นแพร่กระจาย ผู้นำต้องออกมาข้างหน้าเรื่องราวทันที เราควรจะบอกบุคคลอะไรที่เรารู้และอะไรที่เราไม่รู้ ในขณะที่ยืนยันพวกเขาว่าบุคคลอื่นกำลังหาข้อเท็จจริงให้รวดเร็วเท่าที่เป็นไปได้
ภายในเเสงที่ส่องจัา ความสามารถของเราอยู่กับความจริงต่อค่านิยมของเราจะถูกวางลงทดสอบ เราสามารถสร้างหรือทำลายชื่อเสียงของเราทันที จงดูความเป็นผู้นำของนายกเทศมนตรีนิยอร์ค รูดี จูเลียนี่ ภายหลังการโจมตีของ 11 กันยายน ในขณะที่ผู้นำประเทศล่าถอยไปยังที่หลบภัยของพวกเขา รูดี จูเลียนี มองเห็นได้ทันที และปรากฏตัวท่ามกลางชาวนิวยอร์คที่หม่นหมอง ความห่วงใยของเขาเป็นหลักฐานต่อตำรวจและนักดับเพลงของเมืองที่เสี่ยงชีวิตภายในวันที่น่ากลัวนั้น รูดี จูเลียนีได้กลายเป็นสัญลักษณ์ของนิวยอร์คที่ห่วงใย และนายกเทศมนตรีที่แสดงความเชื่อมั่นว่าเมืองต้องได้ชัยชนะความหายนะเลวร้ายที่สุดภายในประวัติศาสตร์ของมัน
7 ทำการรุกต่อไป มุ่งชนะในขณะนี้
เท่าที่ผ่านมา เราพิจารณาวิถีทางผ่านวิกฤติให้สำเร็จ นี่เป็นครึ่งหนึ่งของความท้าทายเท่านั้น ในขณะนี้มันเป็นเวลาทำการรุกต่อไป และมุ่งที่การได้ชัยชนะ ไม่เพียงแค่ผ่านพ้นวิกฤติ
การมองวิกฤติเป็นของขวัญ มันให้โอกาสทองแก่เราที่อาจจะไม่มาอีกครั้งหนึ่ง สร้างใหม่ธุรกิจของเราเเละอุตสาหกรรมของเรา และปรากฏเป็นผู้ชนะ
แต่เราต้องกล้าหาญและมุ่งยึดครองมัน ผู้นำหลายคนเชื่อว่าพวกเขาเพียงแค่ผ่านพ้นวิกฤติ ทุกสิ่งทุกอย่างจะกลับมาเหมือนเดิม ดังนั้นพวกเขายืนหยัดและรอเพื่อให้พายุผ่านไป ภายในระหว่างนั้นคู่แข่งขันของพวกเขา
กำลังสร้างใหม่ตลาดต่อข้อได้เปรียบของพวกเขา
ผู้นำไม่สามารถหลบหน้าภายในรูระหว่างวิกฤติ พวกเขาไม่เพียงแต่จัดการวิกฤติด้วยความชัดเจนและภูมิปัญญาเท่านั้น พวกเขาต้องใช้ประโยชน์ทางกลยุทธ์ของวิกฤติ สร้างใหม่ตลาดและได้ขัยชนะ ซีอีโอของเป้ปซี่โค อินดรา นูยี เป็นตัวอย่างที่ดี เมื่อถูกเลื่อนตำเเหน่งเป็นซีอีโอ ค.ศ 2006 เธอได้รับรู้ว่าเป้ปซี่โคกำลังเผชิญปัญหาทางสังคมที่ยุ่งยาก เธอได้คาดคะเนความห่วงใยที่สูงขึ้นเกี่ยวกับความอ้วน โรคเบาหวาน และน้ำสะอาด ตามมาด้วยการก้าวไปสู่อาหารสุขภาพ แทนที่จะทำการต่อต้านแนวโน้มเหล่านี้
เธอทำให้มันกลายเป็นวิสัยทัศน์ที่เธอคิดค้นใหม่ของเป้ปซีโค : การปฏิบัติงานด้วยความมุ่งหมาย
อินทรา นูยี ได้อพยพมาอเมริกาเมื่อ ค.ศ 1978 ศึกษา ณ มหาวิทยาลัยเยล เธอได้เข้าร่วมเป้ปซี่โคเมื่อ ค.ศ 1994 อินดรา นูยี ได้นำหน้าเวลาของเธอ เมื่อวิกฤติความอ้วนของอเมริกาได้เริ่มต้นกระทบพฤติกรรมของลูกค้า สร้างการลุกขึ้นมาของบริษัทอาหารสุขภาพใหม่หลายบริษัท และบังคับให้บริษัทอาหารและเครื่องดื่มทุกบริษัทต้องปรับตัว อินดรา นูยีจำอยู่เสมอต่อการรับรู้ความสำคัญของอาหารและเครื่องดื่มต่อสุขภาพของลูกค้า
อินดรา นูยี ได้แนะนำการปฏิบัติงานด้วยความมุ่งหมายหลายปีมาแล้ว เปลี่ยนแปลงส่วนผสมธุรกิจของบริษัท ไปสู่อาหารและเครื่องดื่มสุขภาพ จัดการกับความท้าทายความอ้วนของโลก

แจ็ค เวลซ์ ชอบพูดว่า เราต้องเผชิญกับความเป็นจริงที่เป็นอยู่ ไม่ใช่ความเป็นจริงที่ควรจะเป็น หรือความเป็นจริงที่อยากจะให้เป็น เขาได้จัดการความเป็นจริงของจีอี ด้วยการมองอย่างใกล้ชิด ณ ทุกการดำเนินงาน และทำการเปลี่ยนแปลงทันที เขาอาจจะมองไม่เห็นความเป็นจริงตามที่เขาอยากจะให้เป็น แต่เขาจะกำหนดความเป็นจริงของจีอีให้เป็นภาพความคิดของเขาเอง
ต้นกำเนิดของการเผชิญกับความเป็นจริงของแจ็ค เวลซ์ สามารถย้อนหลังกลับไปยังวัยเด็กของเขา แม่ของเขาจะกระตุ้นเขาอยู่เสมอ แจ็ค อย่าหลอกตัวเอง มองอะไรตามที่พวกมันเป็นอยู่ ไม่ใช่ตามที่เราอยากจะให้เป็น แจ็ค เวลซ์ไม่เคยลืมบทเรียนนี้เลย การเผชิญความเป็นจริงได้มีบทบาทที่ล้ำค่าต่อความสำเร็จของเขา แจ็ค เวลซ์ ได้กล่าวว่าธุรกิจเหมือนกับชีวิต ลดลงมาให้เป็นสิ่งเดียวคือ การเผชิญกับความเป็นจริง และทำการตัดสินใจอย่างถูกต้องบนความเป็นจริงนั้น
เมื่อแจ็ค เวลซ์ กลายเป็นซีอีโอของจีอี บุคคลส่วนใหญ่คิดว่าจีอีเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ แต่เขามองว่าจีอีกำลังยุ่งยาก บริษัทกำลังสูญมูลค่าตลาดอย่างมาก และกำลังจมด้วยน้ำหนักของระบบราชการของตัวเอง แม้ว่าบุคคลส่วนใหญ่คิดว่าเขาควรจะเคารพบริษัทและประวัติของบริษัท แจ็ค เวลซ์ ได้ตัดสินใจเริ่มต้นการปฏิรูป และการสร้างบริษัทขึ้นมาใหม่จากบนลงล่าง
ณ หัวใจของการปฏิรูปของแจ็ค เวลซ์ คือ การเผชิญกับความเป็นจริง ตั้งแต่วันแรกของการเป็นซีอีโอ เขาต้องแน่ใจอยู่เสมอที่จะมองอะไรที่เป็นจริง เขาไม่เคยหลอกตัวเองด้วยการคิดว่าอะไรจะดีขึ้นด้วยตัวมันเอง เมื่อเขาได้รับรู้ความเป็นจริงแล้ว เขาจะต้องดำเนินกลยุทธ์ที่ทำให้อะไรดีขึ้น
การเผชิญกับความเป็นจริงมักจะหมายความถึงการพูดและการทำอะไร
ที่ไม่เป็นที่นิยม ใครต้องการได้ยินว่าธุรกิจไม่ดี หรืออะไรไม่ดีขึ้น แต่แจ็ค เวลซ์ เชื่อว่า การยึดอยู่กับความเป็นจริงเท่านั้นจะทำให้สถานการณ์ดีขึ้น
ถ้าเราเพียงแต่อยู่บนเส้นทาง การบอกว่าบุคคลต้องเผชิญกับความเป็นจริงเท่านั้น
แจ็ค เวลซ์ ได้กล่าวว่าเรามีถ้อยคำสองคำเท่านั้นของผู้นาคือ ความจริงและความไว้วางใจ แจ็ค เวลซ์ เป็นกูรูของความเป็นผู้นำอย่างแท้จริง ดัง
นั้้นอะไรที่เขาพูดคือหัวใจของความเป็นผู้นำที่บรรลุความสำเร็จ ความลับ
ที่จะบันดาลใจแและจูงใจบุคคลให้กระทำอย่างดีที่สุด ถ้าบุคคลของเราไว้วางใจเรา พวกเขาจะบอกความจริงแก่เรา และเมื่อเราได้ความจริง เราต้องทำตามอย่างรวดเร็ว
การบริหารคือการได้ความไว้วางใจ เพราะว่าส่วนประกอบที่สำคัญของความสำเร็จคือ การมีทีมที่ยิ่งใหญ่ ความสำเร็จของเรามาจากความสำเร็จของทีมของเรา เราต้องบันดาลใจพวกเขาให้สามารถทำงานด้วยกัน และเพื่อที่จะกระทำสิ่งเหล่านี้ พวกเขาต้องไว้วางใจเรากำลังทำสิ่งที่ถูกต้อง
ตามมุมมองของแจ็ค เวลซ์แล้ว การสร้างความไว้วางใจมาจากการทำสามสิ่งต่อไปนี้คือ 1 เราต้องตรงไปตรงมา ความจริงใจจะสำคัญต่อการสร้างความไว้วางใจ เราต้องสร้างความชัดเจนต่อบุคคลภายในทีมของเราว่า
พวกเขากำลังทำได้ดีแค่ไหน และพวกเขาต้องปรับปรุงอะไร 2 เราต้องกำหนดวิสัยทัศน์ ทีมของเราต้องการรู้ว่าบริษัทพวกเขาจะไปที่ไหนในอนาคต 3 เราต้องสนุกสนาน แจ็ค เวลซ์มีความสนุกสนานภายในทุกสิ่ง
ทุกอย่างที่เขาทำ เขารักงานของเขา เขาชอบฉลองความสำเร็จ แม้แต่การฉลองความสำเร็จภายในครอบครัว เขาได้ฉลองความสำเร็จทีมโครงการ
อยู่เสมอ

ลูว์ เกริทเนอร์ กลายเป็นซีอีโอของไอบีเอ็ม เมื่อ ค.ศ 1933 เขากำลังพยายามอุดรูเรือที่รั่วอยู่ ความท้าทายยุ่งยากที่สุดของการฟื้นฟูไอบีเอ็ม
คือ การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การของไอบีเอ็มที่ฝังรากลึกมายาวนาน ไอบีเอ็มมีวัฒนธรรมที่อนุรักษ์นิยม การอยู่คงที่ และการไม่เสี่ยงภัย ไอบีเอ็มมีกฏภายในทุกสิ่งทุกอย่าง เมื่อเราพูดถึงไอบีเอ็ม เรามักจะนึกถึงการแต่งกายต้องเสื้อเชิรตสีขาว ผูกเนคไทร์ สูทสีดำ รองเท้าสุภาพ การห้ามเครื่องดื่มมึนเมาทุกอย่างแม้แต่นอกเวลางาน หรือการห้ามไปเที่ยวกับเพื่อนที่ทำงานอยู่กับบริษัทที่เป็นคู่แข่งขันของไอบีเอ็ม
วัฒนธรรมไอบีเอ็มเข้มแข็งมาก เรี่องเล่ากันว่าพนักงานใหม่คนหนึ่งอยากจะลองดีกับวัฒนธรรมไอบีเอ็ม วันแรกเขาได้เสื้อเชิรตสีฟำมาทำงาน ปรากฎว่าเขานั่งอยู่ได้ไม่นาน ต้องรีบกลับบ้าน แล้วใส่เสื้อเชิรตสีขาวมาทำงาน วัฒนธรรมที่เข้มแข็งเปลี่ยนแปลงได้ยาก ลู เกริทเนอร์ ได้กล่าวว่า สิ่งหนึ่งที่ผมได้เรียนรู้จากไอบีเอ็มคือ วัฒนธรรมคือทุกสิ่งทุกอย่าง ณ ไอบีเอ็ม ผมได้มองเห็นว่าวัฒนธรรมไม่ได้เป็นเพียงแง่มุมหนึ่งของเกม แต่วัฒนธรรมคือเกม
ลู เกริทเนอร์ ได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ Who Says Elephant Can’t Dance ? ช้างคือเรื่องราวของการฟื้นฟูไอบีเอ็ม เขาได้ใช้เวลาเกือบสิบปีอยู่ ณ ไอบีเอ็ม และได้รักษาชีวิตของไอบีเอ็มไว้
ช้างเต้นรำได้ เรามักจะพูดว่าบริษัทเล็กดีกว่าบริษัทใหญ่ ดังคำพูดที่ว่า เล็กแต่สวยงาม บริษัทเล็กคล่องแคล่วกว่า การฟื้นฟูไอบีเอ็มได้ลบล้างความเชื่อนี้ ถ้าช้างเต้นรำได้ มดย่อมจะหลีกทางให้
ลูว์ เกิรส์ทเนอร์ ผู้เขียนหนังสือ Who Says Elephant Can’t Dance ได้ใช้เวลาเกือบสิบปี ณ ไอบีเอ็ม เขาได้รักษาชีวิตไอบัเอ็มไว้ ช้างเป็นเรื่องราวของการฟื้นฟูไอบีเอ็ม ตามที่สรุปไส้ภายในหนังสือเล่มนี้ ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ได้กำหนดหลักการแปดข้อเพิ่มจากค่านิยมแกนเดิมของไอบีเอ็มคือ
1 ตลาดจะเป็นแรงขับเคลื่อนเบื้องหลังทุกสิ่งทุกอย่างที่เราทำ
2 เครื่องวัดความสำเร็จของเราคือความพอใจของลูกค้าและผู้ถือหุ้น
3 ณ แกนของเรา เราคือบริษัทเทคโนโลยีที่ผูกพันอย่างเข้มแข็งต่อคุณภาพ
4 เราคือบริษัทผู้ประกอบการด้วยระบบราชการน้อยที่สุด
5 เราไม่เคยสูญเสียการมองเห็นวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของเรา
6 เราคิดและกระทำด้วยความรู้สึกที่เร่งด่วน
7 เราต้องโดดเด่น ด้วยบุคคลที่ทุ่มเทของเรา
8 เราจะรู้สึกไวต่อความต้องการของบุคคลและชุมชนของเรา
Who Says Elephants Can’t Dance เป็นชื่อหนังสือบันทึกความทรงจำไอบีเอ็มมยุค ค.ศ 1990 ของลูว์ เกิรสทเนอร์ ซีอีโอ เขาได้ถูกยกย่องจากการฟื้นฟูบริษัทให้รอดพื้นจากการล้มละลาย ด้วยการเปลี่ยนแปลงบริษัทไปสู่ซอฟท์และการบริการ และการออกไปจากธุรกิจฮาร์ดแวร์ส่วนใหญ่ ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ได้เกษียณจากไอบีเอ็มเมื่อ ค.ศ 2002 ช้างเป็นเรื่องราวของการฟื้นฟูที่ไม่น่าเป็นไปได้ของไอบีเอ็ม
ผู้นำธุรกิจมองหาที่จะประยุกต์ใช้ยาของลูว์ เกิรสท์เนอร์บางตัวกับความเจ็บป่วยของบริษัทของพวกเขาเองอาจจะผิดหวัง ผู้เขียนได้กล่าวว่วปัญหาของไอบีเอ็มท้าทาย ซับซ้อน และวัฒนธรรมจะเฉพาะ และการประยุกต์ไม่น่าจะถ่ายทอดได้ง่ายเลย คำตอบต่อคำถามลูว์ เกิรสทเนอร์ช่วยชีวิตไอบีเอ็มอย่างไรจะรู้กัน – การตัดสินใจทางธุรกิจที่สำคัญ สิ่งที่เข้าใจก้นน้อยคือเขาได้จัดการที่จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่เขาได้อธิบายเป็น “มาแต่กำเนิดและฝังอยู่ภายใน” ของไอบีเอ็มได้อย่างไร
ภายใน Who Says Elephants Can’t Dance ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ยืนยันว่า ณ ไอบีเอ็ม วัฒนธรรม ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของเกม วัฒนธรรมเป็นเกม สิ่งที่ผมได้เรียนรู้ ณ ไอบีเอ็ม คือวัฒนธรรมจะเป็นทุกสิ่งทุกอย่าง ในที่สุดองค์การจะเป็นความสามารถรวมกันของบุคคลของพวกเขาที่จะสร้างคุณค่า ภายในองค์การอะไรก็ตาม วัฒนธรรมขององค์การจะมาจากบุคคล การแก้ไขวัฒนธรรมจะสำคัญที่สุด และยุ่งยากที่สุด
ส่วนหนึ่งของการปฏิรูปบรืษัท ผู้บริหารไม่ได้เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ผู้บริหารขอร้องกำลังงานเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม มันไม่ได้เป็นคำถามช้างจะสามารถ
เหนือชั้นกว่ามดหรือไม่ มันจะเป็นคำถามว่าช้างสามารถเต้นรำได้หรือไม่ ถ้ามันสามารถ มดจะต้องออกไปจากฟลอร์้ต้นรำ
การเปลี่ยนแปลงทัศนคติและพฤติกรรมของบุคคลหลายพันคนยากอย่างมากที่จะบรรลุความสำเร็จ เราไม่สามารถเพียงแต่ปราศัยหรือเขียนปรัชญาใหม่แก่บริษัท และประกาศเป็นวัฒนธรรมที่ต้องยึดถือ เราไม่สามารถบังคับได้ ไม่สามารถยกเครื่องได้ สิ่งที่เราสามารถทำได้คือ การสร้างสภาวะเพื่อการปฏิรูป เราสามารถจัดหาสิ่งจูงใจ เราสามารถระบุความเป็นจริงของตลาดและเป้าหมาย แต่จากนั้นเราจะต้องสร้างความไว้วางใจ ที่จริงแล้วในที่สุดผู้บริหารเรียกร้องกำลังงานที่จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ถ้าการปฏิบัติและกระบวนการภายในบริษัทไม่ได้ขับเคลื่อนการดำเนินการของค่านิยม บุคคลจะไม่รับมันเข้าไว้ คำถามคือ เราได้สร้างวัฒนธรรมของพฤติกรรมที่แสดงค่านิยมอย่างแท้จริง และระบบรางวัลแก่บุุคคลที่ยึดมั่นมันหรือไม่
ผมไม่ต้องการใช้ถ้อยคำการจัดองค์การใหม่ การจัดองค์การใหม่ต่อผมคือการสับช่องสี่เหลี่ยม การย้ายช่องสี่เหลี่ยมรายรอบ การปฏิรูปหมายความว่า
เราจะต้องเปลี่ยนแปลงรากฐานอย่างแท้จริงของวิถีทางที่องค์การคิด วิถีทางที่องค์การตอบสนอง วิถีทางที่องค์การนำ มันจะเป็นมากกว่าเพียงแต่การเล่นกับช่องสี่เหลี่ยม
ลูว์ เกริทเนอร์ กลายเป็นซีอีโอของไอบีเอ็ม เมื่อ ค.ศ 1933 เขากำลังพยายามอุดรูเรือที่รั่วอยู่ ความท้าทายยุ่งยากที่สุดของการฟื้นฟูไอบีเอ็มคือ การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การของไอบีเอ็มที่ฝังรากลึกมายาวนาน ไอบีเอ็มมีวัฒนธรรมที่อนุรักษ์นิยม การอยู่คงที่ และการไม่เสี่ยงภัย ไอบีเอ็มจะมีกฏภายในทุกสิ่งทุกอย่าง เมื่อเราพูดถึงไอบีเอ็ม เรามักจะนึกถึง “สูทสีน้ำเงินและเสื้อเชิ้ตสีขาว” การแต่งกายต้องเสื้อเชิ้ตสีขาว ผูกเนคไทร์ สูทสีดำ รองเท้าสุภาพ การห้ามเครื่องดื่มมึนเมาทุกอย่าง แม้แต่นอกเวลางาน หรือการห้ามไปเที่ยวกับเพื่อนที่ทำงานอยู่กับบริษัทคู่แข่งขันของไอบีเอ็ม
วัฒนธรรมไอบีเอ็มเข้มแข็งมาก เรี่องเล่ากันว่าพนักงานใหม่คนหนึ่งอยากจะลองดีกับวัฒนธรรมไอบีเอ็ม วันแรกเขาได้เสื้อเชิ้ตสีฟำมาทำงาน ปรากฎว่าเขานั่งอยู่ได้ไม่นาน ต้องรีบกลับบ้าน แล้วใส่เสื้อเชิ้ตสีขาวมาทำงาน วัฒนธรรมที่เข้มแข็งจะเปลี่ยนแปลงได้ยาก ลูว์ เกริทเนอร์ ได้กล่าวว่า สิ่งหนึ่งที่ผมได้เรียนรู้จากไอบีเอ็มคือ วัฒนธรรมคือทุกสิ่งทุกอย่าง ณ ไอบีเอ็ม ผมได้มองเห็นว่าวัฒนธรรมไม่ได้เป็นเพียงแง่มุมหนึ่งของเกม แต่วัฒนธรรมคือเกม
ลู เกริทเนอร์ ได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ Who Says Elephant Can’t Dance ? ช้างคือเรื่องราวของการฟื้นฟูไอบีเอ็ม เขาได้ใช้เวลาเกือบสิบปีอยู่ ณ ไอบีเอ็ม และได้รักษาชีวิตของไอบีเอ็มไว้
ช้างเต้นรำได้ เรามักจะพูดว่าบริษัทเล็กดีกว่าบริษัทใหญ่ ดังคำพูดที่ว่า Small is Beautiful : เล็กแต่สวยงาม บริษัทเล็กคล่องแคล่วกว่า การฟื้นฟูไอบีเอ็มได้ลบล้างความเชื่อนี้ ถ้าช้างเต้นรำได้ มดย่อมจะหลีกทางให้
ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ได้กล่าวว่า ถ้าบริษัทเป็นบุคคลที่ผอมเหลือแต่กระดูก การดำเนินการยกเครื่องอย่างใหญ่โตไม่ควรจะเป็นเรื่องใหญ่ อย่างไรก็ตามบริษัทด้งกล่าวนี้ไม่มีอะไรจะสูญเสียอีกแล้ว แต่ถ้าบริษัทที่ครั้งหนึ่งจะเป็นสัตว์ใหญ่มหึมาเหมือนเช่นไอบีเอ็ม ผู้นำหน้าก่อนหน้านี้ภายในสนามด้วยชื่อเสียงที่มั่นคงกำลังค่อยเลือนหายไปจากประวัติศาสตร์ การเปลี่ยนแปลงจะเป็นความเจ็บปวด เมื่อบุคคลทุกคน ณ บริษัทรู้ว่าองค์การจะต้องเปลี่ยนแปลงหรือตาย เมื่อต้น ค.ศ 1900 ไอบีเอ็มด้วยบุคคล 300,000 คน
ที่เข็มแข็ง กำลังขาดทุนเป็นพันล้านเหรียญ

ดังที่แอนดูรว์ โกรฟ ได้กล่าว่า คำสั่งซื้อค้างส่งของเราได้ระเหยคล้ายหิมะ
เรามีการประชุม และการประชุมมากขึ้น เรามีการโต้เถียง ผลลัพธ์ไม่มีอะไรเลย เว้นแต่ข้อเสนอที่ขัดแย้งกัน เราได้สูญเสียมากขึ้นทุกที มันเป็นปีที่น่ากลัวและคับข้องใจ เราเดินวนเวียนภายในหุบเขาแห่งความตาย
ภายหลังการเดินวนเวียนอย่างไร้จุดหมายนี้มานานเกือบปี ผมอยู่ภายในสำนักงานกับประธานและซีอีโอของอินเทล กอร์ดอน มัวร์ อภิปรายความไม่แน่ใจของเรา ผมถามว่า ถ้าเราถูกเตะออกไป และคณะกรรมบริษัทนำซีอีโอคนใหม่เข้ามา คุณคิดว่าเขาควรจะทำอะไร กอร์ดอน ตอบอย่างไม่ลังเลใจ
เขาจะเอาเราออกไปจากหน่วยความจำ จากนั้นผมพูดว่า ทำไมคุณและผมเดินออกประตูไป กลับมาและทำด้วยตัวเราเองเล่า
จุดแข็งยิ่งใหญ่ที่สุดของแอนดี้ โกรฟในฐานะของผู้บริหารคือ ความสามารถที่จะเผชิญหน้าตัวเขาเอง เมื่อต้น ค.ศ 1980 ยอดขายของชิปหน่วยความจำของมินิคอมพิวเตอร์ ธุรกิจแกนของอินเทล ได้ตกต่ำลงภายใต้การเผชิญหน้ากับการแข่งขันจากญี่ปุ่น แทนที่จะทำการเปลี่ยนแปลงค่อยเป็นค่อยไป พวกเขาเริ่มต้นการผลิตไมโครโพรเซสเซอร์ เป็นคลื่นลูกใหม่แก่คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล
คำถามที่บุคคลของเราถามผมว่า เราควรจะลงทุนภายในด้านที่นอกเหนือจากไมโครโพรเซสเซอร์หรือไม่ แทนที่จะเอาใข่ทุกใบของเราใส่ตะกร้าใบเดียว หรือเราควรจะมองการปรับปรุงโทรทัศน์ให้ดีขึ้น นอกเหนือจากที่เราจะวางเดิมพันกับพีซีหรือไม่ ผมโน้มเอียงจะเชื่อมาร์ค ทเวน พูดว่า เอาใข่ทุกใบของเราใส่ตะกร้าใบเดียว และระวังตะกร้าใบนั้นให้ดี
เรามีเหตุผลของการมุ่งเป้าหมายเชิงกลยุทธ์อย่างเดียว บริษัทยากที่จะข้ามหุบเขาแห่งความตายได้โดยไม่มีทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่เรียบง่ายและชัดเจน เพราะว่าบุคคลจะเสียขวัญและขัดแย้งระหว่างกัน ถ้าคู่แข่งขันกำลังไล่ตามเรา และพวกเขาเป็นอยู่เสมอ ทำไมผู้หวาดระแวงเท่านั้นที่อยู่รอด เราจะข้ามหุบเขาแห่งความตายได้โดยการวิ่งให้เร็วกว่าบุคคลที่ตามหลังเรา และเราสามารถวิ่งได้เร็วกว่าเท่านั้น ถ้าเราได้ผูกพันตัวเราเองกับทิศทางโดยเฉพาะ และไปให้เร็วที่สุดเท่าที่เราสามารถไปได้

แอนดูรว์ โกรฟ มี่คำขวัญที่ชอบมากที่สุดคือ “Only the Paranoid Survive” และได้กลายเป็นชื่อหนังสือการบริหารขายดีที่สุดของเขา ตามพจนานุกรมของอเมริกัน เฮอริเทจ แล้ว ความหมายของพารานอยด์ คือ ” การแสดงความไม่ไว้วางใจหรือความสงสัยอย่างไม่มีเหตุผล” แอนดี้ โกรฟ มักจะมีความไม่เชื่อใจความคิดของตัวเอง ความสงสัยว่าตัวเองผิด ณ อินเทล เขาจะออกไปจาก
วิถีทางของเขา พยายามพิสูจน์ตัวเองว่าผิด และได้ทำการทดสอบ มุมมองที่จะท้าทายความคิดในขณะนี้ของเขา ถ้าโมเดลทางความคิดมีปัญหา เขาจะต้องค้นหาปัญหา
แอนดี้ โกรฟได้สนับสนุนสภาพแแวดล้อมที่มุ่งนวัตกรรมภายในอินเทล และได้กลายเป็นพิมพ์เขียวแก่บริษัทที่ก่อตั้งขึ้นมา เขาได้กระตุ้นการไม่เห็นด้วย และยืนยันว่าบุคคลต้องระมัดระวังต่อการหยุดชะงักภายในอุตสาหกรรมและเทคโนโลยีที่สามารถเป็นอันตรายที่สำคัญ หรือโอกาสต่ออินเทลได้ เพื่อการ
กระทำ เขาจะเรียกร้องบุคคลที่เขามองว่ายังทำไม่เพียงพอ และเมื่อ ค.ศ 1991 เขาได้กำหนดให้บุคคลต้องทำงานเพิ่มขึ้นสองชั่วโมงต่อวันโดยไม่มีรายได้
แอนดี้ โกรฟ ได้ยกเครื่องธุรกิจของอินเทล การเปลี่ยนแปลงจากการผลิตชิปหน่วยความจำไปเป็นชิปไมโครโพรเซสเซอร์ เป็นตัวอย่างเริ่มแรกของการครอบงำของเขากับการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญภายในธุรกิจและเทคโนโลยี และต้องคล่องตัวเพียงพอที่จะก้าวไปอย่างรวดเร็ว
เมื่อกอร์ดอน มัวร์ และโรเบิรต นอยซ์ ผู้ก่อตั้งอินเทล ได้นำเสนอชิป เทคโนโลยีที่จะช่ายสร้างอุตสาหกรรมเซมิคอนดัคเตอร์ แอนดี้ โกรฟ เป็นผู้ยึดติดกับรายละเอียดที่ทำให้ความคิดกลายเป็นผลิตภัณฑ์อย่างแท้จริง เขาต้องรับผิดชอบต่อการขับเคลื่อนการเจริญเติบโตของกำไรและราคาหุ้นของอินเทลระหว่าง ค.ศ 1980 ถึง 1990
แอนดี้ โกรฟ ได้บริหารอินเทลจากคอกทำงาน ไม่ใช่่สำนักงานที่หรูหรา เขาเป็นบุคคลเริ่มแรกและรู้จักกันดีที่สุด เขาต้องการหลีกเลี่ยงห้องทำงานที่มีประตู เพื่อที่จะนั่งรวมกันกับบุคคลของเขา การกำจัดสิ่งกิดขวางระหว่างเขาและบุคคลของเขา เมื่อเขาอยู่ใกล้ ใครก็ตามสามารถแวะมาหาและเอียงหูฟัง แต่บอกเขาถึงการตัดสินใจที่ผิดพลาด ไม่ต้องกลัวต่อการถูกไล่ออก แอนดี้ โกรฟ ได้กระตุ้นสิ่งที่เขาเรียกว่า การเผชิญหน้าอย่างสร้างสรรค์ เขานั่งอยู่ภายในคอกทำงาน เพื่อที่จะสร้างความประทับใจของวัฒนธรรมที่ไม่มีลำดับชั้นอำนาจหน้าที่ เขาได้เลี้ยงดูวัฒนธรรมความเสมอภาค ณ อินเทล เราทุกคนทำงานภายในบริษัทที่เป็นคอกทำงานของแอนดี้ โกรฟ สภาพแวดล้อมที่เปิดโล่งที่บุคคลทกคน การยอมให้บุคคลสื่อสารกันโดยตรงและแก้ปัญหาด้วยวิถีทางของความร่วมมือร่วมใจ
ภายในหนังสือเล่มใหม่ แอนดี้ โกรฟ ได้สะท้อนประสบการณ์ของเขาในฐานะที่เป็นผู้นำอินเทล ชื่อหนังสือเป็นคำพังเพยทางการบริหารที่มืชื่อเสียงในขณะนี้ของแอนดี้ โกรฟ : Only the Paranoid Survive เราอาจจะเรียกว่ากฏการบริหารของแอนดี้ โกรฟ ประวัติความสำเร็จของอินเอทลสามารถเรียนรู้ได้มากจากความกระวนกระวายของแอนดี้ โกรฟ
เมื่อ ค,ศ 1985 กำไรต่อหุ้นของบริษัทหนึ่งเพ็นนีเท่านั้น เมื่อ ค.ศ 1986 อินเทลขาดทุน 173 ล้านเหรียญ บริษัทได้เลิกจ้างบุคคล ปิดโรงงาน ลดเงินเดือน ที่จริงแล้วอินเทลเป็นผู้รอดชีวิตไม่กี่รายจากยุคคอมพิวเตอร์เริ่มแรก เราอาจจะจำชื่อบริษัทที่เลิกไปนานแล้วไม่ได้ เหตุผลเพียงพอที่แอนดี้ โกรฟ จะสัมผัสกับความกระวนกระวาย
ณ อินเทล แอนดี้ โกรฟ ได้เผชิญกับวิกฤตและความไม่สงบ เขาได้นำอินเทลออกไปจากธุรกิจชิปหน่วยความจำ เข้าไปสู่ไมโครโพรเซสเซอร์ การวางเดิมพันกับชิปเทคโนโลยี การยึดครองตลาดชิปก่อนด้วย Intel Inside อย่างยากลำบาก เขามองว่า ความสำเร็จคือ ความหายนะได้ผ่านพ้นพ้นไปแล้วเท่านั้น และะความหายนะที่อาจจะเป็นไปได้ กำลังค่อยปรากฏขึ้นมา
บนขอบฟ้าอยู่เสมอ
Only the Paranoid Survive ได้ให้คำแนะนำที่ปฏิบัติได้ของการเชื่อมต่อเส้นที่แคบระหว่างความหายนะ และโอกาสได้อย่างไร
Onnly the Paranoid of Survive เป็นหนังสือที่ต้องการส่งเสริมแนวคิดของจุดผกผันทางกลยุทธ์ เวลาที่บริษัทต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงหรือตายไป แอนดี้ โกรฟ ได้กล่าวว่า บ่อยครั้งบนเส้นทางของการข้ามเหวแห่งความตาย บุคคลของเราได้สูญเสียความเชื่อมั่นต่อเราและระหว่างกัน และที่เลวร้ายคือ เราสูญเสียความเชื่อมั่นตัวเราเอง ณ บางเวลา เราได้รับรู้ภาพที่คลุมเครือของทิศทางใหม่ แต่กระนั้น ณ เวลานี้ บริษัทของเราได้ท้อแท้ ขวัญเสีย หรือเพียงแต่หมดแรง เราต้องใช้พลังอย่างมากหรือแม้แต่พลังสำรองที่เหลืออยู่ จูงใจตัวเราเอง และสำคัญที่สุดบุคคลที่ขึ้นอยู่กับเรา เราสามารถกลายเป็นสุขภาพดีขี้นมาอีกครั้งหนึ่ง
เราและบริษัทของเราต้องดิ้นรนหรือไม่พังทลายไป เหมือนกับหุบเหวแห่งความตาย แอนดี้ โกรฟ ได้อธิบายว่าการผ่านจุดผกผันทางกลยุทธ์เหมือนกับการข้ามหุบเหวแห่งความตาย การผ่านจุดผกผันทางกลยุทธ์จะเข้มข้นและวุ่นวาย เราจะไม่มีกฏอีกแล้ว เพราะว่ากฏพื้นฐานตัวมันเองกำลังเปลี่ยนแปลง
เพื่อที่จะผ่านหุบเหวแห่งความตายได้สำเร็จ เราต้องสร้างภาพภายในใจว่าบริษัทควรจะดูคล้ายกับอะไรเมื่อเราไปอีกทางด้านหนึ่ง จุดหักเหทางกลยุทธ์ เมื่อ ค.ศ 1985/1986 ได้เกิดขึ้นเมื่อญีุปุ่นได้เข้ามาภายในธุรกิจชิปหน่วยความจำ คล้ายกับรถบดถนนที่กำลังกระแทกอินเทล และบริษัทอเมริกันอื่นต้องออกไปจากธุรกิจ วิสัยทัศน์ของแอนดี้ โกรฟ ไ้ด้ผุดขึ้น
มาภายในใจคือ อินเทล บริษัทไมโครโพรเซสเซอร์ ข้อมูลจะอยู่ที่หัวใจของปรัชญาการบริหารของแอนดี้ โกรฟ ภายในชีวิตการทำงานของเขา เขาได้รวบรวมและกรองข้อมูลอย่างสม่ำเสมอ เขาได้กระตุ้นบุคคลทุกคน ณ อินเทล ให้กระทำอย่างเดียวกัน เขาเชื่อมั่นต่ออารมณ์และความเชื่อภายในงานด้วย และได้กล่าวว่า สัญชาตญานสำคัญเหมือนกับการวิเคราะห์ การบริหารต้องมีความยืดหยุ่น ผู้บริหารมีเวลาและพลังที่จำกัด ดังนั้นพวกเขาควรจะมุ่งการทำสิ่งที่มีผลกระทบมากที่สุด
แอนดี้ โกรฟ ได้กล่าวว่าจุดหักเหทางกลยุทธ์คือ เหตุการณ์ที่รากฐานของการดำรงอยู่และการดำเนินงานของธุรกิจได้เกิดการเปลี่ยนแปลงทันที บางครั้งไม่มีการเตือนให้เห็นชัดเจน การปรากฏให้เห็นของจุดหักเหทางกลยุทธ์ สามารถหมายถึงโอกาสใหม่ หรือสามารถหมายถึงการสิ้นสุดได้ ขึ้นอยู่กับว่าธุรกิจจะตอบสนองอย่างไร การวางแผนไม่สามารถคาดคะเนการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้ ดังนั้นผู้บริหารต้องสามารถตอบสนองต่อเหตุการณ์ที่ไม่ได้คาดฝันไว้ ความก้าวหน้าของคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลเป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของจุดผกผันทางกลยุทธ์ บริษัทเหมือนเช่นไอบีเอ็มและดีอีซี ต้องปรับตัวหรือไม่ออกไปจากธุรกิจ
แอนดี้ โกรฟ เชื่อว่าความกลัวจูงใจได้มาก เขาเป็นบุคคลที่มีความเชื่อของตัวเอง จากการไม่เห็นด้วยกับหลักการของเอ็ดเวิรด เด็มมิ่ง นักวิชาการบริหาร เสนอแนะว่า ผู้บริหารที่ดีควรจะกำจัดความกลัวจากองค์การของพวกเขา แอนดี้ โกรฟ กล่าวว่า หลัการนี้ผิดอย่างแน่นอน ผมต้องการความกลัวภายในผู้บริหารทุกคน แต่เขายอมรับความแตกต่างระหว่างประเภทของความกลัว ความกลัวที่แอนดี้ โกรฟต้องการจากบุคคลของเขาที่จะต้องรู้สึกคือ ความกลัวการหลบซ่อนของปัญหาที่ยังไม่สามารถมองเห็น
เขาเชื่อว่าอย่างน้อยที่สุดความกลัวบางอย่างทำให้มีสุขภาพดี – โดยเฉพาะ
องค์การที่เคยมีประวัติของความสำเร็จมาแล้ว ความกลัวสามารถเป็นยาแก้พิษต่อความหลงพึงพอใจต่อความสำเร็จ การสัมผัสความกลัว – ความสงสัยว่าโลกกำลังเปลี่ยนแปลงต่อต้านเรา – คือ สิ่งที่แอนดี้ โกรฟได้บัญญัติขึ้นมาการตัดสินใจที่วิกฤติที่สุดของแอนดี้ โกรฟ ณ อินเทล อย่างรวดเร็ว เกิดขึ้นจากการการแข่งขันที่รุนแรงจากผู้ผลิตชิปหน่วยความจำของญี่ปุ่นเมื่อกลาง ค.ศ 1980 ชิปหน่วยความจำคือธุรกิจต้นกำเนิดของอินเทล