ผู้นำแบบม้าไถ หรือม้าแสดง

ผู้นำแบบม้าไถ หรือม้าแสดง

ภายในบรรยากาศธุรกิจอเมริกันไม่นานมานี้ตรงที่ผู้นำเหมือนเช่นโดเนลด์ ทรัมพ์ และก่อนหน้าเขา ลี ไอเอคอคา ถูกยกย่องต่อสไตล์ความเป็นผู้นำที่เปลี่ยนแปลงง่ายภายในองค์การ พวกเขาสร้างบนพื้นฐานของวัฒนธรรมของบุคลิกภาพ แต่กระนั้น Good to Great ได้เสนอแนะข้อเท็จจริงว่าบริษัทที่ยิ่งใหญ่เจริญรุ่งเรืองบนพื้นฐานระยะยาวเหมือนเช่นอับราฮัม ลินคอล์น และโส
เครตีส ไม่ใช่แพตตันหรือซีซาร์
ภายใน Good to Great จิม คอลลินส์ พบว่าผู้นำไม่ได้เริ่มต้นด้วยการกำหนดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ใหม่บริหารบริษัทที่ยิ่งใหญ่ บุคคลเป็นจุดเริ่มต้น และกลยุทธ์เป็นที่สอง เราพบว่าพวกเขาได้บุคคลที่เหมาะสมก่อนบนรถโดยสาร บุคคลที่ไม่เหมาะสมออกจากรถโดยสาร เเละบุคคลที่เหมาะสมบนที่นั่งที่
เหมาะสม และจากนั้นพวกเขาคิดขับรถโดยสารไปตรงไหน การวิจัยของจิม คอลลินส์ แสดงว่าผู้นำที่ทะเยอทะยาน แต่ทะเยอทะยานต่อความสำเร็จของบริษัทไม่ใช่พวกเขาเอง บริหารบริษัทที่ยิ่งใหญ
ตามจิม คอลลินส์ เรามีคุณลักษณะต่อไปนี้เป็นตัวอย่างของผู้นำระดับ 5
*พวกเขาเชื่อมั่นตัวเองเพียงพอแต่งตั้งผู้สืบทอด
*พวกเขามีความถ่อมตัวและความอ่อนน้อม
*พวกเขาตัดสินใจอย่างไม่เปลี่ยนแปลง
*พวกเขาเป็นม้าไถไม่ใช่ม้าแสดง
จิม คอลลินส์ พบว่าผู้นำที่ยิ่งใหญ่มีกรอบความคิดแบบเจริญเติบโต พวกเขาเชื่อภายในการพัฒนาบุคคล พวกเขาไม่พยายามพิสูจน์พวกเขาดีกว่าบุคคลอื่น พวกเขาไม่บ่อนทำลายบุคคลอื่นที่จะรู้สึกมีอำนาจ พวกเขาพยายามปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอ ผู้นำของบริษัทที่ยิ่งใหญ่นำด้วยกรอบความคิดแบบเจริญเติบโต คารอล ดเวค อาจารย์จิตวิทยา มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด กล่าวว่า
บุคคลที่เชื่อว่าความสามารถของพวกเขาจะถูกพัฒนา – ด้วยการทำงานหนัก กลยุทธ์ที่ดี เเละข้อมูลจากบุคคลอื่น – ย่อมมีกรอบความคิดแบบเจริญเติบโต
ผู้นำเบบกรอบความคิดตายตัวอยู่ภายในโลกตรงที่บุคคลบางคนเหนือกว่า และบุคคลบางคนต่ำต้อยกว่าพวกเขา จิม คอลลินส์ พูดเกี่ยวกับผู้นำแบบกรอบความคิดแบบตายตัวมุ่งที่ชื่อเสียงต่อความยิ่งใหญ่ส่วนบุคคลของพวกเขา ผู้นำแบบกรอบความคิดเจริญเติบโตบรรลุความสำเร็จมากกว่าผู้นำแบบกรอบความคิดแบบตายตัว
ภายหลังจากการวิจัยหลายปี แครอล ดเวค ได้ค้นพบความคิดที่ธรรมดาแต่
ยิ่งใหญ่ พลังของกรอบความคิด ภายในหนังสือคลาสสิคของเธอ Mindset
: The New Phychology of Success เธอได้แสดงความสำเร็จสามารถได้รับอิทธพลอย่างไรด้วย เราคิดเกี่ยวกับความสามารถของเราอย่างไร
ตามแครอล ดเวค ความเชื่อว่าคุณลักษณะของเราสร้างถูกสลักบนก้อนหิน – กรอบความคิดแบบตายตัว – สร้างความเร่งด่วนพิสูจน์ตัวเราเองซ้ำแล้วซ้ำอีก กรอบความคิดแบยตายตัวทำให้เราห่วงใยกับเราจะถูกพิจารณาอย่างไร กรอบความคิดแบบเจริญเติบโตทำให้เราห่วงใยกับการปรับปรุง
วารสารไทม์ ฉบับมีนาคม 1983 มีการ์ตูนลี ไอเอคอคคาบนหน้าปก ประกาศว่า
“Detroit’ Comeback Kick” ที่จริงแล้วลี ไอเอคอคคาเป็นซีอีโอที่ไครสเลอร์ต้องการ ณ เวลานั้น แต่ไม่ได้เพื่อระยะยาว คารอล ดเวคกล่าวถึงลี ไอเอคอคคา เขาดูเหมือนกับอายุสี่ปีของเราด้วยกรอบความคิดแบบตายตัว เขาได้นำโมเดลรถยนต์เหมือนเดิมออกมาซ้ำแล้วซ้ำอีกด้วยการเปลี่ยนแปลงอย่างผิวเผิน พอใจกับความสำเร็จของเขา เขาล้อมรอบตัวเขาเองด้วยผู้นับถือ ขับไล่ผู้ตำหนิและสูญเสียการสัมผัสวงการ ลี ไอเอคอคากลายเป็นผู้ไม่เรียนรู้
ความไม่เต็มใจเจริญเติบโต เรียนรู้ พยายามสิ่งใหม่ เป็นบุคคลแบบกรอบความคิดตายตัวนำอย่างไร
เมื่อเราถามจิม คอลลินส์ ต่อตัวอย่่างของคณะกรรมการบริษัทค้นหาผู้นำบริษัทยิ่งใหญ่อย่างแท้จริง เขาได้นำเสนอชื่อทันที แอนน์ มัลเคฮี ซีอีโอยิ่งใหญ่ที่สุดคนหนึ่งของของซีรอกซ์ 20 ปีที่เเล้ว เธอสามารถฟื้นฟูซีรอกซ์จากบริษัทด้วยหนี้สินหลายพันล้าน และราคาหุ้นที่ต่ำมากให้เป็นบริษัทที่บรรลุความสำเร็จอย่างมาก แอนน์ มัลเคฮี
เป็นประธานกรรมการเเละซีอีโอของซีรอกซ์จาก ค.ศ 2001 ถึง ค.ศ 2010 เธอฟื้นฟูบริษัทที่ต่อสู้ดิ้นรนภายในสามปี ภายใน ค.ศ 2002 เมื่อแอนน์ มัลเคฮี ยึดครองเป็นซีอีโอ
ซีรอกซ์มีหนี้สิน 17 พันล้านเหรียญ
แอนน์ มัลเคฮี เริ่มต้นภายในกรอบความคิดแบบเจริญเติบโตส่วนบุคคล ด้วยเป้าหมายของการเรียนรู้ทุกส่วนของธุรกิจ เช่น เธอสนใจการเงินที่จะเข้าใจ
แต่ละการตัดสินใจจะกระทบกำไรอย่างไร เธอได้พบวิถีทางที่จะได้คำตอบ
เมื่อผู้บริหารไม่สามารถบอกเธอ เธอบอกความจริงเเก่บุคของบริษัท บริษัท
อาจจะมีชีวิตอยู่ไม่ได้
แม้ว่าจิม คอลลินส์ ไม่ได้รวมบริษัทสื่อภายในรายชื่อสุดท้ายของบริษัทยิ่งใหญ่ 11 บริษัทของเขา แต่เขาได้เลือกผู้นำสื่อคนหนึ่งเพื่อการยกย่อง คาเธอลีน กราแฮม
เมื่อ คาเธอลีน กราเเฮมกลายเป็นประธานบริษัทของวอชิงตัน โพสท์ เธอไม่วางตำแหน่ง
ตัวเธอเองเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่หรือผู้ช่วยชีวิต ด้วยถ้อยคำของเธอเอง
เธอ “หวาดกลัว”…..ถ้าเราแปลความหมายความถ่อมตัวส่วนบุคคลอย่างแท้จริงของคาธาลีน กราแฮมเป็นสัญญานของความอ่อนเเอ เราจะผิดพลาดอย่างมาก….. เธอปักหมุดความสำเร็จของหนังสือพิมพ์บนบุคคลอื่น ค่านิยมแกนที่ยืนนานของโพสท์ และโชคที่ดี
ผู้นำระดับ 5 เป็นการศึกษาภายในการคู่กัน : ความถ่อมตัวและความมุ่งมั่น
ความอ่อนน้อมและความไม่กลัว จงคิดถึงประธานาธิบดีอเมริกา อับราฮัม ลินคอล์น – ประธานาธิบดีระดับ5 ไม่กี่คนภายในประวัติศาสตร์ของอเมริกา
ไม่เคยยอมให้อัตตาของเขาเข้ามาภายในความทะเยอทะยานบนรากฐาน
ของเขา เพื่อเส้นทางที่สำคัญกว่าของการเป็นชาตืที่ยิ่งใหญ่ยาวนาน
จิม คอลลินส์ ได้ระบุห้าระดับของความสามารถของการเป็นผู้นำจากระดับหนึ่ง การเป็นผู้นำที่มีความสามารถสูง และไปสู่ระดับห้า การเป็นผู้นำที่สร้างความยิ่งใหญ่ที่ยืนนานด้วยการรวมกันที่ขัดเเย้งกันของความถ่อมตัวส่วนบุคคลและความมุ่งมั่นทางวิชาชีพ
ผู้นำระดับ 5 เเสดงความอุตสาหะคล้ายคนงาน – เป็นม้าไถไม่ใช่ม้าเเสดง
ผู้นำแบบม้าไถต้องการทำให้บริษัทดีขึ้นและพัฒนาสภาพแวดล้อมของงานที่เจริญเติบโต แม้แต่ภายหลังผู้นำเกษียณหรือออกไปจากบริษัท ในขณะที่ผู้นำแบบม้าแสดงต้องการความสนใจส่วนบุคคล และเเม้แต่ทำให้บริษัทเสียหาย ภายหลังจากที่เขาออกไปแล้ว เพิ่อที่จะรัยรู้ว่าบริษัทไม่สามารถอยู่รอดได้โดยไม่มีเขา
ลี ไอเอคอคคา เป็นผู้นำแบบม้าแสดง เขาได้ช่วยชีวิตไครสเล่อร์จากความตายกลายเป็นเกี่ยวกับเขามากกว่าบริษัท ในขณะที่ดารวิน สมิธ แห่งคิมเบอร์ลี่ย์ คลาค
เป็นผู้นำแบบม้าไถ เขาได้ช่วยชีวิตบริษัทจากการตาย สร้างผลตอบแทนหุ้น 4.1 เท่าของตลาด ดาร์วิน สมิธ เป็นตัวอย่างคลาสสิคของผู้นำระดับ 5 บุคคล
ที่รวมกันของความถ่อมตัวส่วนบุคคลและความมุ่งมั่นทางวิชาชีพสูงมาก

แอนน มัลเคฮี ไม่เคยต้องการเป็นซีอีโอของซีรอกซ์ – ทั้งที่เธอได้ฟื้นฟูบริษัทใหญ่ที่สุดภายในโลกบริษัทหนึ่ง เมื่อเธอยึดครองเป็นซีอีโอเมื่อ ค.ศ 2001 ปีแห่งความใจเย็นของผู้บริหารอาวุโส หมายความว่าบริษัทตามไม่ทันกับเวลา บริษัทมีหนี้สิน 18 พันล้านเหรียญ อยู่บนขอบของการล้มละลาย ด้วยเหตุนี้
แอนน์ มัลเคฮี ต้องทำการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมบริษัทอย่างรุนเเรง และเปลี่ยนแปลงตัวเธอเองด้วย แอนน์ มัลเคฮี ได้ถามวอร์เรน บัฟเฟตต์ เพื่อการลงทุนภายในซีรอกซ์ ในขณะที่วอร์เรน บัฟเฟตต์
กล่าวว่าการลงทุนไม่สอดคล้องภายในกลุ่มลงทุนของเขา เขาได้กลายเป็นเพื่อนที่ดีมาก และได้แนะนำเธอด้วยความมั่งคั่งของประสบการณ์ของเขา
บุคคลเหมือนเช่นวอร์เรน บัฟเฟตต์ ไม่ช่วยเหลือบุคคลอื่นที่ไม่ไว้วางใจ บุคคลหลายคนได้แนะนำว่าเธอควรจะประกาศล้มละลาย ดังนั้นหนี้สินของบริษัทจะถูกลบล้างไป แอนน์ มัลเคฮี ได้ปฏิเสธ บอกพวกเขาว่ามันทำลายชื่อเสียงของบริษัทและผิดศีลธรรม
แอนน์ มัลคาฮี ได้กล่าวถึงกุญแจของการฟื้นฟูซีรอกซ์อยู่ที่ความสำคัญของการสื่อสารอย่างจริงใจ การลดต้นทุนโดยส่วนรวมของบริษัท
และการไม่ลดต้นทุนอาร์ แอนด์ ดี เมื่อ แอนน์ มัลเคฮี ถูกเสนอชื่อเป็นซีอีโอของซีรอกซ์เมื่อ ค.ศ 2011 บุคคลหลายคนประหลาดใจ แต่ไม่ใครประหลาดใจ
มากกว่าแอนน์ มัลเคฮี ตัวเธอเอง ฉันรับตำแหน่งนี้ด้วยความรู้สึกตื่นเต้นและกลัว เมื่อวันการแต่งตั้งเธอเป็นซีอีโอถูกประกาศ ราคาหุ้นได้ลดลงทันที นั้นเป็นผู้สร้างความเชื่ิอมั่นอย่างเเท้จริง เธอพูดตลก เธอได้อธิบายกลยุทธ์เบื้องหลังการทำให้บริษัททำกำไร ดังที่วารสารมันนีย์ได้เรียกว่า เรื่องราวการฟื้นฟูที่ยิ่งใหญ่ของยุคภายหลังการพังทลาย ตั้งแต่ตอนเริ่มต้น เเอนน์ มัลเคฮี และทีมของเธอได้วางแผนอย่างกล้าหาญ เกือบทันที่เธอได้จัดการปัญหาสภาพคล่องของบริษัท และเพิ่มเงินสดเป็น 2.5 พันล้านเหรียญอย่างรวดเร็ว ด้วยวิถีทาง “กลับไปสู่พื้นฐาน” และฟื้นฟูจุดมุ่งกับประสิทธิภาพการดำเนินงาน บริษัทได้
ลดค่าใช้จ่ายลงทุนลง 50% ลดค่าใช้จ่ายการขายและการบริหารทั่วไปหนึ่ง
ในสาม และลดหนี้สินรวมลงครึ่งหนึ่ง
เธอได้ลดจำนวนบุคคลลงหนึ่งในสามที่จะรักษาชีวิตของบริษัท แต่กระนั้นเธอไม่ได้หลบซ่อนจากสิ่งนี้ ด้วยการให้บุคคลอื่นทำงานที่สกปรก
ตลอดเวลาซีรอกซ์ทำให้ธุรกิจของพวกเขาเข้มขึ้น ด้วยการรักษาจุดมุ่งทั่วทั้งองค์การบนนวัตกรรม แม้ว่าด้วยการลดต้นทุนอย่างกว้างขวาง
เราไม่ได้ลดต้นทุนอาร์ แอนด์ ดี เลย แอนน์ มัลเคฮี พูด
แอนน์ มัลเคฮี กล่าวว่าการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพเป็นส่วนประกอบสำคัญที่สุดอย่างเดียวของกลยุทธ์การฟื้นฟูที่บรรลุความสำเร็จของบริษัท ฉันรู้สึกเหมือนกับชื่อตำแหน่งของฉันควรจะเป็น หัวหน้าการสื่อสาร เพราะว่านั่นเป็นอะไรที่ฉันทำอย่างแท้จริง การย้ำความสำคัญของการรับฟังต่อบุคคลและลูกค้าของเรา
เมื่อฉันกลายเป็นซีอีโอ ฉันได้ใช้ 90 วันแรกบนเครื่องบินเดินทางไปยังสำนักงานแต่ละแห่ง และรับฟังใครก็ตามที่มีมุมมองบริษัทมีอะไรไม่ถูกต้อง
ฉันคิดว่าถ้าเราได้ใช้เวลาการฟังมากเท่าการพูด นั่นเป็นเวลาที่ถูกใช้อย่างดี

จากหนังสือ How the Mighty Fall and Why Some Companies Never Give In โดย จิม คอลลินส์ ได้อธิบายเกี่ยวกับสัญญานเตือนห้าอย่างของ
ความหายนะของบริษัทที่ใกล้จะเกิดขึ้น “ห้าระยะของการตกต่ำ” การรับรู้มันได้อย่างไร
เมื่อ แอนน์ มัลเคฮี ได้กลายเป็นซีอีโอของซีรอกซ์เมื่อ ค.ศ 2001 เธอได้มรดกบริษัทติดหล่มภายในระยะที่ 4 ด้วยอัตราส่วนหนี้สินต่อทุนของซีรอกซ์สูงกว่า 900 % มูดี้ได้ประเมินพันธบัตรของพวกเขาเป็นขยะ ด้วยหนี้สิน 19 พันล้านเหรียญและเงินสด 100 ล้านเหรียญเท่านั้น แอนน์ มัลเคฮี ได้อธิบายสถานการณ์เป็น “น่าหวาดกลัว”
บริษัทที่ยิ่งใหญ่ครั้งหนึ่งล้มเหลวได้อย่างไร จิม คอลลินส์ เตือนว่าบริษัทยิ่งใหญ่บางบริษัทภายในประวัติศาสตร์สร้างการทำลายตัวเองอย่างไม่รู้สึก และถ้ามันสามารถเกิดขึ้นต่อพวกเขา ถ้าเราคิดว่าเรามีภูมิคุ้มกัน เราอยู่บนเส้นทางไปสู่การตกต่ำแล้ว เขาได้อธิบายการตกต่ำของบริษัทเป็นระยะของโรค มันเป็นโรคที่รักษาได้ง่ายถ้าตรวจพบแต่เริ่มแรก แต่กระนั้นมันยากที่จะตรวจพบโรคภายในระยะเเรก มันยากมากขึ้นที่จะรักษาต่อมา แต่ง่ายขึ้นที่จะตรวจพบต่อจากนั้น ทุกบริษัทไม่ว่าบรรลุความสำเร็จแค่ไหนสามารถล้มเหลวได้
คำถามสำคัญคือ เรารู้อย่างไรถ้าเรากำลังอยูบนขอบของการตกต่ำ และเราสามารถฟื้นฟูมันอย่างไร ตลอดสี่ปีของการวิจัย จิม คอลลินส์ ได้ค้นพบว่าบริษัทที่ยิ่งใหญ่ส่วนใหญ่ตกลงไปห้าระยะของการตกต่ำที่สามารถตรวจพบ
แต่ต้นและหลีกเลี่ยงได้
หนังสือ “How the Mighty Fall” ของ จิม คอลลินส์ ได้อธิบายขั้นตอนห้าขั้นของการตกต่ำขอบริษัท
ระยะที่หนึ่ง ความหยิ่งยะโสที่เกิดจากความสำเร็จ
ความหยิ่งยะโสอ้างถึงความภูมิใจหรือความโอหังเกินไป ความภูมิใจมาก่อนการทำลาย ระยะเเรกเริ่มต้นเมื่อบุคคลกลายเป็นความพึงพอใจเกี่ยวกับความสำเร็จ และมองว่านี่เป็นความถูกต้องที่ควรจะรักษาไว้เพื่อบริษัทของพวกเขา พวกเขาลืมอะไรที่รับผิดชอบเริ่มแรกความสำเร็จของพวกเขา บุคคลเริ่มต้นเชื่อว่าความสำเร็จจะมีอยู่ต่อไป ไม่ว่าบริษัทจะตัดสินใจทำหรือไม่ทำอะไร บุคคลกลายเป็นเชื่อมั่นเกินไป และลืมรากฐานที่แท้จริงของพวกเขา บุคคลเริ่มต้นถือความสำเร็จเป็นของตาย สูญเสียความกระหายเพื่อการเรียนรู้ ไขว้เขวต่อด้านที่ไม่เป็นแกน และสับสน ทำไม และอะไร ของพวกเขา ความหยิ่งยะโสที่เกิดจากความสำเร็จจะนำไปสู่ขั้นตอนที่สอง
ระยะที่สอง การแสวงหามากขึ้นอย่างไม่มีวินัย
บริษัทแสวงหาการเจริญเติบโตมากขึ้นด้วยการก้าวไปอย่างไร้วินัยที่ไม่สอดคล้องกับธุรกิจแกนของพวกเข ความใหญ่จะสับสนกับความยิ่งใหญ่ ภายในขั้นตอนนี้ เราจะไม่บุคคลที่เหมาะสมเพียงพอจะนั่งเก้าอี้ที่สำคัญได้
ค่านิยมแกนได้ถูกละทิ้ง บริษัททำการรุกอย่างไร้เหตุผลภายในด้านที่ไม่น่าสนใจต่อบริษัท มันเกิดขึ้นว่าบุคคลที่มีอำนาจต้องการเจริญเติบโตอย่างรวด
เร็ว ตามกฏของแพคการ์ด จิม คอลลินส์ ยินยันว่าบริษัทที่ยิ่งใหญ่น่าจะตายด้วยการไม่ย่อยจากการยึดครองมากเกินไป มากกว่าการหิวโหยด้วยการ
ค้นหาโอกาสไม่กี่อย่าง
ระยะที่ 3 การไม่ยอมรับความเสี่ยงภัยและอันตราย
เมื่อบริษัทก้าวไปสู่ระยะที่สาม สัญญานเตือนภายในเริ่มต้นเพิ่มขึ้น แต่กระนั้นผลลัพธ์ยังคงเข้มแข็งเพียงพอ อธิบายให้พ้นจากข้อมูลที่วุ่นวายได้ หรือเสนอแนะว่าความยุ่งยากจะชั่วคราว แทนการเผชิญหน้ากับข้อเท็จจริงที่โหดร้าย บริษัทจะปรับปรุงองค์การอย่างเรื้อรัง ทุกสิ่งดูดีจากภายนอก แต่สัญญานเตือนการตกต่ำกำลังปรากฏขึ้น ณ ระยะนี้ ผู้นำได้ลดค่าข้อมูลทางลบ และขยายข้อมูลทางบวก หรืออธิบายเหตุผลให้พ้นตัว ผู้นำเริ่มต้นกล่าวหาปัจจัยภายนอกต่อความพ่ายแพ้ ไม่ใช่ยอมรับความรับผิดชอบ การอภิปรายบนพื้นฐานข้อเท็จจริงหายไปในที่สุด
ระยะที่สี่ การทำทุกสิ่งทุกอย่างเพื่อความอยู่รอด
ระยะที่สี่ได้เริ่มต้นเมื่อบริษัทได้ตอบสนองต่อการตกต่ำด้วยกระสุนเงิน : ข้อแก้ปัญหาที่วิเศษ ภายในนิทานชาวบ้าน กระสุนหล่อจากเงินมักจะเป็นอาวุธอย่างหนึ่งที่ใช้ต่อสู้มนุษย์หมาป่า ถ้อยคำกระสุนเงินเป็นการเปรียบเทียบต่อข้อแก้ปัญหาเรียบง่ายดูเหมือนวิเศษแก้ปัญหาที่ยุ่งยากด้วย
การตกต่ำได้กลายเป็นมองเห็นต่อบุคคลทั้งภายในและภายนอกองค์การ
มันเป็นสัญชาติญานทำทุกสิ่งทุกอย่าง ผู้นำคิดที่จะพลิกผันการตกต่ำภายในระยะนี้ แต่จุดสำคัญไม่ได้เป็นการทำทุกสิ่งทุกอย่างด้วยความลนลาน เราต้องคิดอะไรไม่ทำด้วยวิถีทางจุดมุ่ง เพื่อที่จะก้าวออกไปจากระยะ
ที่สี่ การพลิกเกมหรือข้อแก้ปัญหากระสุนเงินอะไรก็ตาม ผลลัพธ์เริ่มแรกจากการกระทำอาจจะเป็นบวก แต่มันไม่อยู่อย่างยาวนาน
ระยะที่ห้า การยอมแพ้หรือตาย
ณ ระยะสุดท้าย บริษัทค่อยถลำลึกลงไปสู่เหว บริษัทอยู่ ณ ระยะที่สี่นานเท่าไร บุคคลยิ่งพยายามค้นหาข้อแก้ปัญหาที่วิเศษมากขึ้น การตกต่ำลงไปข้างล่างของมันยิ่งรวดเร็วขึ้นเท่านั้น ในที่สุดทรัพยากรการเงินแห้งลง และบุคคลไม่พยายามต่อ บริษัทยังคงติดหล่มภายในระยะที่สี่นานเท่าไร ยึดซ้ำกระสุนเงิน บริษัทน่าจะควงสว่านไปสู่ระยะที่ห้ามากขึ้น
และในที่สุดผู้นำยอมแพ้ความกล้าหาญและความหวัง ณ จุดนี้ โดยปรกติเรามีสองเส้นทางที่บริษัทใช้ ยอมแพ้และขายบริษัท หรือดำเนินต่อไปจนมันหมดทางเลือก
ขั้นตอนห้าขั้นไม่ควรจะถูกมองว่าเป็นโชคชะตา บริษัทหลายบริษัทได้พลิกฟื้นกลับมาได้ เรายิ่งมองเห็นสัญญานเตือนเร็วเท่าไร เราน่าจะพลิกผันการตกต่าได้รวดเร็วมากขึ้นเท่านั้น ที่จริงแล้วมุมมองการต่อตกต่ำของบริษัทของจิม
คอลลินส์ คล้ายคลึงกับแนวคิดของอิคารัส พาราดอกซ์ ของแดนนี่ิ มิลเล่อร์

กลยุทธ์การฟื้นฟูได้ถูกใช้เมื่อบริษัทมีผลการดำเนินงานไม่ดีแต่ยังไม่ถึงจุดวิกฤต จุดมุ่งที่สำคัญของการฟื้นฟูคือการลดต้นทุนด้วยการตัด”ส่วนที่อ้วนเกินความจำเป็น”ออกไป และการสร้างรายได้ เพื่อการสร้างเงินสดให้มากขึ้น โดยทั่วไปบริษัทใช้กลยุทธ์การฟื้นฟูเป็นมาตรการระยะสั้นเมื่อ ค.ศ 1980 ชารลส์ ฮอฟเฟอร์ ผู้บุกเบิกแนวคิดของกลยุทธ์การฟิ้นฟู ได้เขียนบทความที่น่าสนใจภายในเจอร์นัล ออฟ บิสซิเนส สแตรทเตอร์จี เรื่อง “Turnaround Strategies” เขาได้กล่าวถึง เมื่อ ค.ศ 1950 จอร์จ รอมนี่ย์ ได้กลายเป็นซีอีโอของอเมริกัน มอเตอร์ คอรปอเรชั่น สร้างใหม่ภายในสามปีเขาได้เดิมพัน “การรณรงค์เพื่อความอยู่รอด”เพื่อที่จะรักษาเอเอ็มซี ให้ลอยตัว ด้วยการเลิกผลิตภัณฑ์ปริมาณต่ำ การปิดโรงงาน การลดโสหุ้ย – รวมทั้งเงินเดือนผู้บริหารระดับสูง และขายทรัพย์สินที่ไม่ใช่รถยนต์แต่หนี้สินจะยังคงท่วมท้นอยู่ แม้แต่เขาได้ออกเดินทางชักชวนให้ชาวอเมริกันว่ารถแรมเบอร์จะเป็นคำตอบแก่ “ไดโนเสาร์ที่ใช้น้ำมันมาก” ของยักษ์ใหญ่สามราย เขาได้บรรลุความสำเร็จ และเอเอ็มซีสามารถอยู่รอดได้ สถานการณ์ของเอเอ็มซีแสดงปัญหาที่องค์การส่วนใหญ่ได้เผชิญอยู่ ณ เวลาหนึ่งของการดำรงอยู่ของพวกเขา
ภายในการตกต่ำของบริษัทอย่างสำคัญ การตอบสนองต่อสถานการณ์
มักจะเป็นความพยายามฟื้นฟูบริษัทอยู่เสมอ คำถามที่สำคัญจะต้องถูกตอบคือ ความพยามเหล่านี้คุ้มค่าหรือไม่ พวกเขาสามารถบรรลุความสำเร็จหรือไม่ กลยุทธ์การฟื้นฟูประเภทไหนที่มีโอกาสบรรลุความสำเร็จ ความช้ดเจนคือ สิ่งที่ต้องการมากที่สุดภายในสถานการณ์ของการฟื้นฟูคือ กลยุทธ์ที่ชัดเจนเพื่อการนำทางการกระทำขององค์การทุกอย่าง ดังนั้นทรัพยากร
จะไม่กระจายไปด้วยวิถีทางที่ขาดประสิทธิภาพ
ชารลส์ ฮอฟเฟอร์ได้อธิบายกรอบข่ายเพื่อการกำหนดกลยุทธการฟื้นฟู
แก่บริษัทภายในอุตสาหกรรมเดียว หรือหน่วยธุรกิจ : เอสบียู ของบริษัทภายในหลายอุตสาหกรรม เขาได้แบ่งกลยุทธ์การฟื้นฟูเป็นสองประเภทคิอ การฟื้นฟูกลยุทธ์ และการฟื้นฟูการดำเนินงาน โดยทั่วไปการฟื้นฟูการดำเนินงานมีอยู่สี่ประเภท ไม่มีการฟื้นฟูการดำเนินงานไหนเลยที่จะต้องเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ระดับธุรกิจ การฟื้นฟูการดำเนินงานเหล่านี้มุ่งที่ :
การลดต้นทุน การเพิ่มรายได้ การลดทรัพย์สิน หรือการรวมกัน

ชารลส์ ฮอฟเฟอร์ ได้เสนอแนะว่าการเลือกลยุทธ์การฟื้นฟูการดำเนินงานควรจะอยู่บนรากฐานของฐานะจุดคุ้มทุนของบริษัท ถ้าบริษัทค่อนข้างจะอยู่ใกล้จุดคุ้มทุนปัจจุบัน หรือถ้ายอดขายประมาณ 60 ถึง 80% ของจุดคุ้มทุน และบริษัทมีต้นทุนแรงงานทางตรงสูง ต้นทุนคงที่สูง หรือทรัพยากรการเงินที่จำกัด โดยทั่วไปกลยุทธ์การลดต้นทุนจะเหมาะสมที่สุด การลดลงระยะสั้นภายในต้นทุจะเป็นไปได้ และการกระทำของการลดต้นทุนจะสร้างผลลัพธ์ได้รวดเร็วกว่ากลยุทธการสร้างร้ายได้หรือการลดทรัพย์สิน ถ้ายอดขายปัจจุบันอยู่ระหว่าง 30 และ 60% ของจุดคุ้มทุนปัจจุบัน กลยุทธ์การฟื้นฟูที่เหมาะสมที่สุดคือกลยุททธ์การสร้างรายได้หรือการลดทรัพย์สิน โดยทั่วไปเราไม่มีวิถีทางที่จะลดต้นทุนได้เพียงพอที่จะบรรลุจุดคุ้มทุนใหม่ได้ และเวลาและทรัพยากรที่มีอยู่ของบริษัทไม่เพียงต่อการใช้กลยุทธ์การรวมกันได้
การเลือกระหว่างกลยุทธการสร้างรายได้และการลดทรัพย์สินภายในสถาน การณ์นี้ขึ้นอยู่กับโอกาสระยาวของธุรกิจ ณ สุดขั้วตรงกันข้าม ถ้ายอดขายปัจจุบันของธุรกิจน้อยกว่าหนึ่งในสามของจุดคุ้มทุน โดยปรกติทางเลือกที่อยู่รอดได้คือกลยุทธ์การลดทรัพย์สิน โดยเฉพาะถ้าธุรกิจใกล้จะล้มละลายแล้ว ภายในสถานการณนี้ คำถามที่สำคัญคือ “ทรัพย์สินอะไรที่ควรจะขาย และทรัพยสินอะไรที่ควรจะรักษาไว้” คำตอบขึ้นอยู่กับกลยุทธปัจจุบันและอนาคต ของบริษัท
ในฐานะของกฏโดยทั่วไป ทรัพย์สินที่ควรจะรักษาไว้ต่อเมื่อบริษัทแน่นอนจะใช้ทรัพยสินเหล่านี้ปีหน้าหรือสองปึหน้าเท่านั้น ยกเว้นแต่การล้มละลายใกล้จะเกิดขึ้น แต่กระนั้นการขายทรัพย์สินที่ยังคงอยู่ควรจะกระทำด้วยความรอบคอบไม่ใช่ความรีบร้อน เพราะว่าการเร่งหรือการบังคับการขายทรัพยสินมักจะลดราคาที่ผู้ขายจะได้รับลง 50% หรือมากกว่าในที่สุดเมื่อจุดคุ้มทุนปัจจุบันของบริษัทอยู่ระหว่างประมาณ 30 และ 80% ของจุดคุ้มทุนของพวกเขา โดยทั่วไปกลยุทธ์การรวมกันเหมาะสมที่สุด
แต่กระนั้นถ้าต้นทุนคงที่หรือต้นทุนแรงงานทางตรงต่ำแล้ว กลยุทธ์การสร้างรายได้จะมีประสิทธิภาพกว่า ภายใต้กลยุทธ์การรวมกัน การกระทำของการลดต้นทุน การสร้างรายได้ และการลดทรัพยสินจะถูกดำเนินตามพร้อมกัน และภายในสัดส่วนที่สมดุลกัน เราจะไม่มีโมเดลมาตรฐานที่บริษัทควรจะตอบสนองต่อการตกต่ำอย่างไร ที่จริงแล้วโมเดลมาตรฐานคงจะใช้ไม่ได้ เนื่องจากสถานการณ์ของการฟื้นฟูแต่ละอย่างไม่เหมือนกัน แต่สถานการณ์ของการฟื้นฟูส่วนใหญ่จะมีคุณลักษณะร่วมบางอย่างปรากฎอยู่ ชารลส์
โฮเฟอร์ ผู้บุกเบิกกลยุทธ์การฟื้นฟู ได้แบ่งการฟื้นฟูบริษัทเป็นสองประเภทคือ การฟื้นฟูกลยุทธ์ และการฟื้นฟูการดำเนินงาน การฟื้นฟูกลยุทธ์มุ่งที่การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ เพื่อการแข่งภายในธุรกิจเดิม หรือการเข้าไปสู่ธุรกิจใหม่ การฟื้นฟูการดำเนินงานมุ่งที่การปรับปรุงประสิทธิภาพของการดำเนิน ด้วยการลดต้นทุน การเพิ่มรายได้ การลดทรัพย์สิน และการรวมกัน ื เราควรจะใช้กลยุทธการฟื้นฟูประเภทไหนภายในสถานการณ์เฉพาะชารลส์ ฮอฟเฟอร์ ได้เสนอแนะว่าเราควรจะถามคำถามสามข้อธุรกิจมีคุณค่าที่ควรจะรักษาไว้ หรือเลิกไปในขณะนี้จะดีกว่าหรือไม่ ถ้าธุรกิจมีคุณค่าที่ควรจะรักษาไว้ สุขภาพทางการดำเนินงานในขณะนี้เป็นอย่างไรสุขภาพทางกลยุทธ์ในขณะนี้ของธุรกิจเป็นอย่างไร โดยทั่วไปการเลือกกลยุทธ์การฟื้นฟูขึ้นอยู่กับสุขภาพทางการดำเนินงานและสุขภาพทางกลยุทธ์ของบริษัทในขณะนี้ ถ้าทั้งสุขภาพทางการดำเนินงานและสุขภาพทางกลยุทธ์อ่อนแอแล้ว การเลิกธุรกิจจะเป็นกลยุทธ์การฟื้นฟูที่ดีที่สุด ถ้าบริษัทมีธุรกิจอื่นที่สามารถลงทุนได้ ภายในสถานการณ์ที่สุขภาพทางการดำเนินงานอ่อนแอ และสุขภาพทางกลยุทธ์ปานกลางหรือเข้มแข็ง กลยุทธ์การฟื้นฟูการดำเนินงานจะเหมาะสมที่สุด เมื่อบริษัทมีสุขภาพทางการดำเนินงานเข้มแข็ง แต่สุขภาพทางกลยุทธ์อ่อนแอ กลยุทธการฟื้นฟูทางกลยุทธ์จะเหมาะสมที่สุด เมื่อทั้งสุขภาพทางการดำเนินงานและสุขภาพทางกลยุทธ์เข้มแข็งแล้ว บริษัทไม่จำเป็นจะต้องใช้กลยุทธ์การฟื้นฟู
การฟื้นฟูส่วนใหญ่ที่บรรลุความสำเร็จจะต้องมีการทดแทนผู้บริหารระดับสูงปัจจุบัน เช่น การเปลี่ยนแปลงซีอีโอ โดยปรกติผู้บริหารระดับสูงคนเดิม
มีความเชื่อต่อแนวทางการดำเนินธุรกิจที่ไม่เหมาะสมต่อการแก้ปัญหาในขณะนี้ วิธีการสร้างมุมมองใหม่ต่อสถานการณ์อย่างเดียวเท่านั้นคือ การนำผู้บริหารระดับสูงคนใหม่เข้ามา กรณีตัวอย่างมากกว่าร้อยละ 95% ผู้บริหารระดับสูงคนใหม่จะดำเนินการฟื้นฟูบริษัทได้บรรลุความสำเร็จ ผู้บริหารระดับสูงคนใหม่จะต้องมีทักษะที่สอดคล้องกับประเภทของการฟื้นฟูด้วย เช่น การฟื้นฟูการดำเนินงานที่มุ่งการลดต้นทุนควรจะใช้นักลดต้นทุน เป็นต้น

Cr : รศ สมยศ นาวีการ