“7 Powers” ของแฮมิลตัน เฮลเมอร์

“7 Powers” ของแฮมิลตัน เฮลเมอร์

กรอบข่ายอำนาจ 7 อย่างของแฮมิลตัน เฮลเมอร์ วิวัฒนาการเป็นการตอบสนองโดยตรงและการพัฒนาผลงานรากฐานของไมเคิลพอร์เตอร์บนข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ณ คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด เหมือน
โมเดลพลังห้าอย่าง และกลยุทธ์การแข่งขันโดยทั่วไปของ ไมเคิล พอร์
เตอร์ การระบุกลยุทธ์มายาวนานหลายทศวรรษ วิวัฒนาการมาจากการวิเคราะห์ความดึงดูดของอุตสาหกรรมไปสู่การสร้างคูเมืองบริษัทที่เฉพาะ แฮมิลตัน เฮลเมอรฺ์ สร้างกรอบข่ายอำนาจ 7 อย่างภายในหนังสือ 2016
ของเขา “7 Powers : The Foundations of Business Strategy” จัดการอะไรที่เขารู้สึกเป็นการขาดความถูกต้องต่อธุรกิจ ระบุ “คูเมืองที่ คงทน” อย่างไร
เฮลเมอร์ ได้นิยามกลยุทธ์ที่แท้จริงจะเป็นการค้นหาข้อได้เปรียบทาง
โครงสร้าง – คูเมืองทางการเเข่งขัน – ทำให้บริษัทมีรายได้ทางการเงินเกินขนาดยาวนาน ในขณะที่ปิดกั้นคู่แข่งขันจากการเลียนเเบบมัน อำนาจจะ
เป็นกลุ่มของเงื่อนไข ทำให้บริษัทบรรลุผลตอบแทนที่แตกต่างอย่างยาว
นาน – การทำกำไรที่สูง และการยึดครองตลาดระยะยาว – ตามเฮลเมอร์ อำนาจที่แท้จริงต้องการสูตรโดยเฉพาะ อำนาจทุกอย่างจะประกอบด้วยสองส่วน มันต้องให้ “ประโยชน์” – ปรับปรุงกระเเสเงินสดของบริษัทให้ดีขึ้นอย่างมาก เช่น ราคาสูงขึ้นหรือต้นทุนต่ำลง – และ “อุปสรรค” -ป้องกันคู่เเข่งขันจากการเลียนแบบข้อได้เปรียบนั้น –
แฮมิลตัน เฮลเมอร์ ได้สร้างกรอบข่ายอำนาจ 7 อย่างของเขาโดยตรง
บนแนวคิดที่มีชื่อเสียงของคูเมืองเศรษฐกิจของวอร์เรน บัปเฟตต์ บน
ความคิดว่าธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ต้องการข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน
“พลังของการแข่งขีนเข้มแข็งอย่างไม่น่าเชื่อ…..และถ้าคุณไม่ได้อ่าน
“7 Powers” คุณกำลังจะตายเร็วขึ้นกว่าเดิมมาก”
รีด ฮาสติ้งท์ ผู้ก่อตั้งร่วมและซีอีโอของเนตฟลิกซ์ เป็นผู้สนับสนุนที่กระตือรือร้นของกรอบข่าย 7 Powers การได้พบกับเฮลเมอร์เมื่อ 2004 ฮาสติ่งท์ถูกอิทธิพลอย่างลึกซึ้งโดยแนวคิด 7 Powers เขาได้เขียนบทนำแก่หนังสือ “7 Powers” และได้นำเฮลเมอร์ มาฝึกอบรมผู้บริหารระดับสูงของเนตฟลิกซ์
ต่อ รีด ฮาสติ้งแล้ว 7 Powers แสดงกลไกที่สำคัญความสามารถป้องกันของตลาด เงื่อนไขทางโครงสร้างเฉพาะ ที่ทำให้บริษัทบรรลุผลตอบแทนที่แตกต่างอย่างสม่ำเสมอ และสกัดการแข่งขันที่เข้มข้น ไม่ให้เข้ามาใกล้
*ความประหยัดจากขนาด
ต้นทุนต่อหน่วยลดลงเมื่อปริมาณเพิ่มขึ้น เพราะว่าต้นทุนคงที่จำนวนมากถูกกระจายตลอดฐายลูกค้าที่กว้าง ต้นทุนที่สูงเกินไปต่อคู่เเข่งขันที่
เล็กกว่าที่จะยึดส่วนแบ่งตลาดเพียงพอเทียบเคียงปริมาณนั้นได้ ตัวอย่าง
เช่น คอสท์โก ใช้ปริมาณขายที่สูงมากด้วยข้จจำกัดกำไรที่เข้มงวด และ
อำนาจการจัดซึ้ออย่างมาก เจรจาต่อรองลดราคาของซัพพลายเออร์และ
กระจายต้นทุนการขนส่งหรือคลังสินค้าตลอดหลายพันล้านหน่าย
*ความประหยัดทางเครือข่าย
ผลิตภัณฑ์หรือบริการกลายเป็นมีคุณค่ามากขึ้นต่อผู้ใช้แต่ละคน เมื่อผู้ใช้รวมมากขึ้นเข้าร่วมเครือข่าย คู่เเข่งขันค้นพบมัน เกือบจะเป็นไปไปไม่่
ได้ที่จะดึงดูดผู้ใช้ ไปสู่เครือข่ายใหม่ว่างเปล่า เพราะว่าคุณค่าทั้งหมดนั่ง
อยู่กับแพลตฟอร์มบริษัทเดิม เช่น ลิงค์อิน หรือเฟซบุค ผู้ใช้คงอยู่เพราะ
ว่าบุคคลอื่นที่พวกเขาต้องการเชื่อมโยงด้วยอยู่บนแพลตฟอร์มแล้ว เช่น
ลิงค์อิน มีนักวิชาชีพและผู้สรรหาบุคคลเข้าร่วมมากขึ้น มันทำให้แพลต
ฟอร์มมีประโยชน์มาขึ้นต่อบุคคลทุกคนบนมัน
*การวางตำแหน่งต่อต้าน
ผู้เข้ามาใหม่รับเอาโมเดลธุรกิจที่เหนือกว่าใหม่โดยรากฐานที่บริษัทเดิมไม่สามารถเลียนแบบโดยไม่กินเนื้อ หรือทำลายกำไรที่มีอยู่ของพวกเขา
บริษัทเดิมลังเลที่จะตอบสนองจนกระทั่งมันสายจนเกินไป ตัวอย่างเช่น เนตฟลิกซ์ เปิดตัวโมเดลการสมัครสมาชิกดีวีดี- สตรีมมิ่ง ทำลายโมเดล
ร้านเข่าค่าปรับส่งช้า หรือสปอติฟายแนะนำสตรีมมิ่ง เมื่อค่ายเพลง และ
ร้านค้าปลีกสมัยเดิมขึ้นอยู่กับอัลบั้มกำไรสูง
*ต้นทุนการสับเปลี่ยน
มันจะกลายเป็นต้นทุนสูง ใช้เวลานาน หรือความเจ็บปวดต่อลูกค้าที่จะ
สับเปลี่ยนไปสู่ทางเลือกของคู่เเข่งขัน คู่เเข่งขันต้องนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่าหรือการชดเชยทางการเงินเพียงแค่ชักจูงลูกค้าที่สับเปลี่ยนคุ้มค่าความยุ่งยากของพวกเขา ตัวอย่างเช่น เซลส์ฟอรซ์ ฝังรากอย่างลึกซึ้งไป
สู่กระเเสงงานของธุรกิจและนิสัยของบุคคล
*การสร้างตราสินค้า
ผลิตภัณฑ์ที่เหมือนกันอย่างมีรูปธรรมจะควบคุมคุณค่าที่รับรู้และราคา
สูงกว่า เนื่องจากความมีชื่อเสียง ความไว้วางใจ หรือการเชื่อมโยงในอดีต
อุปสรรคคือ การลงทุนหนักระยะยาว และความไม่แน่นอน ต้องการสร้างความไว้วาวใจเท่าเทียมกัน ตัวอย่างเช่น ทิฟฟานี หรือแอปเปิ้ล สามารถ
กำหนดราคาพรีเมียยมหนือกว่าทางเลือกคู่เเข่งขัน เนื่องจากการปลูกฝัง
ศักดิ์ศรีและทุนการออกแบบ
* ทรัพยากรผูกขาด
การเข้าถึงเฉพาะแต่เพียงผู้เดียวทรัพย์สินมีคุณค่าหายาก เช่น ความ
สามารถเฉพาะทาง เทคโนโลยีลิขสิทธิ์ ใบอนุญาติที่สำคัญทรัพยากรถูกคุ้มครองทางกฏหมายหรือหายากโดยธรรมชาติ หมายความว่าคู่เเข่งขันเพียงแค่ไม่สามารถซื้อมันได้ ตัวอย่างเช่น พิกซาร์ ตอนเริ่มแีกได้เข้าไปสู่
โดยเฉพาะบุคคลที่มีความสามารถแนวหน้าหายาก และกระบวนการสร้าง
แอนนิเมชั่นที่มีกรรมสิทธิ์ หรือเออาร์เอ็ม โฮลดิ้งก์ สร้างรายได้จากการออกใบอนุญาติสถาปัตยกรรมชิ้ปเซมิคอนดักเตอร์
* อำนาจกระบวนการ
วัฒนธรรมบริษัทและกระบวนการองค์การฝังรากลึกเลียนแบบไม่ได้
ทำให้บริษัทมีต้นทุนที่ต่ำกว่าหรือคุณภาพที่เหนือกว่านานหลายทศวรรษ กระบวนการเหล่านี้ไมได้เขียน ซับซ้อนมาก พัฒนาตลอดหลายปี ทำให้มันยุ่งยากมากต่อบุคคลภายนอกที่จะวิเคราะหฺ์และเลียนแบบ เช่น ระบบการผลิตเเบบลีนของโตโยต้า คู่เเข่งขันใช้เวลาหลายทศวรรษ ท่องเที่ยวโรงงานโตโยต้าพยายามคิดพวกเขาบริหารคุณภาพที่สูง ณ ต้นทุนที่ต่ำเช่นนี้อย่างไร แต่ยังคงดิ้นรนที่จะเลียนแบบวัฒนธรรมภายใน ทำให้มันทำได้สำเร็จ
เฮลเมอร์ กล่าวว่าอำนาจเหล่านี้ไม่สามารถบรรลุผลทันที โดยทั่วไปมันเกิดขึันจริงระหว่างระยะวงจรชีวิดเฉพาะของธุรกิจ
*ระยะการกำเนิด บริษัต้องมุ่งเน้นการสร้างการวางตำเเหน่งต่อสู้ หรือ
รักษาทรัพยากรผูกขาด
*ระยะการพุ่งทะยาน เมื่อการเจริญเติบโตเร่งความเร็ว บริษัทต้องกักขังข้อได้เปรียบผ่านทางความประหยัดจากขนาด ความประหยัดทางเครือข่าย และต้นทุนการสับเปลี่ยน
*ระยะความมั่นคง บริษัทเดิมระยะยาวป้องกันกำไรของพวกเขาผ่านทาง
การสร้างตราสินค้าและกระบวนการอำนาจ

รีด ฮาสติ้งท์ มองกรอบข่ายกลยุทธ์ “7 Powers” ของ เฮลเมอร์ และ
วัฒนธรรมองค์การ เป็นสองส่วนเท่ากันของเครื่องยน์ที่รวมกันเป็นหนึ่ง
เดียว เพื่อการอยู่รอดของธุรกิจระยะยาว เขาได้เชื่อมโยงกลยุทธ์ธุรกิจ
และวัฒนธรรมบริษัท การเติอนอย่างมีชื่อเสียงว่า “บุคคลทุกคนกำลัง
พยายามกินอาหารเที่ยงของคุณ และถ้าคุณไม่อ่าน “7 Powers” คุณ
กำลังจะตายเร็วขึ้น” คำพูดอ้างอิงนี้ถูกใช้เป็นการรับรองเป็นทางการต่อ
หนังสือเล่มนี้ของแฮมิลตัน เฮลเมอร์ ฮาสติ้งท์ ได้เขียนบทนำแก่หนังสือ
เล่มนี้ด้วย ระบุว่าอำนาจตลาดทางกลยุทธ์ และวัฒนธรรมจะต้องทำงานจับมือกันไป รักษาธุรกิจจากกลืนกินโดยการแข่งขัน
กลยุทธ์อบ่างเดียวไร้ประโยชน์โดยไม่มีวัฒนธรรม เมื่อเนตฟลิกซ์หมุน
จากดีวีดีไปสู่สตรีมมิ่ง พวกเขาจะใช้กวรวางตำแหน่งต่อสู้บลอคบัสเตอร์
แต่กระนั้นฮาสติ้งท์ มองว่าการก้าวไปจาก ระบบการจัดส่งดีวีดีที่ตายตัว
ไปสู่โมเดลสตรีมมิ่งที่สร้างสรรค์สูงต้องการวัฒนธรรมที่จะไม่ปฏิเสธการ
เปลี่ยนแปลง แทนการกลยุทธ์กินวัฒนธรรมหรือกลับกัน ฮาสติ้งท์ได้ใช้
วัฒนธรรมเป็นเครื่องยนต์ที่จะยึดอำนาจเหล่านี้การดำเนินการอย่างเดียวไม่รับประกันอะไรเลยการดำเนินการที่สมบูรณ์ของกลยุทธ์ไม่ดี ยังคงนำไปสู่การล้มละลาย โดยไม่มีกลยุทธ์ทางโครงสร้าง -เจ็ดอำนาจ-บริษัทจะล้มเหลวในที่สุดวัฒนธรรมเป็นเครื่องยนต์ดำเนินการต้องการที่จะค้นพบ
ยึดครอง และยั่งยืนอำนาจเหล่านี้
ถ้อยคำ “บุคคลทุกคนพยายามจะกิน” ยึดพลวัตรบริษัทเป็นพิษ ฮาสติ้งท์พยายามเเสวงหาที่จะหลีกเลี่ยงบริษัทสมัยเดิมหนักด้วยคู่มือระเบียบข้อบังคับ บุคคลแข่งขันกันภายในเพื่อความอยู่รอด ทรัพยากร และการเลื่อน
ตำแหน่ง พลวัตรที่มักจะเปรียบเทียบต่อเกมกระหายฮาสติ้งท์ได้ออกแบบ
วัฒนธรรม “No Rules Rules” ของเนตฟลิกซ์ป้องกันการต่อสู้กันภายในนี้
ด้วยการเปลี่ยนแปลงจากการเมืองภายในไปสู่การป้องกันตลาดภายนอก
ฮาสติ้งท์ เพื่อการป้องกันสภาพแสดล้อมบุคคลทุกคนพยายามกินระหว่างกัน เนตฟลิกซ์ได้กำจัดเส้นโค้งผลการปฏิบัติงานบังคับหรือโควต้าการไล่
ออก บุคคลไม่แข่งขันกับเพื่อนร่วมงานของพวกเขา พวกเขาถูกประเมิน
เท่านั้นบนความเป็นเลิศส่วนบุคคล
รีด ฮาสติ้งท์ สนับสนุนอย่างมีชื่อเสียงคำพูดอ้างอิงธุรกิจที่มีชื่อเสียงโดยกูรูกาารบริหาร ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ “วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า” แต่เขาพูดว่า “เขาอยู่ภายในค่ายวัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเข้า” เขากำลังใช้ถ้อยคำธุรกิจโดยทั่วไป “ภายในค่าย” หมายถึงจุดยืน
ส่วนบุคคล ความเเชื่อ หรือปรัชญากลุุ่มเกี่ยวกับการบริหารด้วยการวาง
ตัวเขาเองภายในค่ายนี้ ฮาสติ้งท์ หมายความว่าวัฒนธรรมของบริษัท –
บุคคลเกี่ยวพันระหว่างกันอย่างไร มาตรฐานที่พวกเขายืนหยัดและพวก
เขาทำงานด้วยกันอย่างไร –
รีด ฮาสติ้งท์ จะมองวัฒนธรรมและกลยุทธ์ธุรกิจไม่ได้แข่งขันกัน หรือความสำคัญไม่เท่าเทียมกัน แต่จะพัวพันกันอย่างลึกซึ้ง และเชื่อมโยงกัน
โดยธรรมชาติ และมักจะอธิบายมันเป็นสองด้านของเหรียญเดียวกันไม่
ใช่ลำดับความสำคัญอย่างหนึ่งเหนือกว่าอีกอย่างหนึ่งความพยายามที่จะ
แยกวัฒนธรรมออกจากกลยุทธ์ธุรกิจจะเป็นความผิดพลาด วัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพสูงเป็นเครื่องยนต์ขับเคลื่อนดำเนินการกลยุทธ์ ฮาสติ้งท์กล่าวว่าบริษัทควรจะพยายามทำทั้งวัฒนธรรมและกลยุทธ์ให้ดี แทนการเรียงลำดับมันต่อสู้กันเอง
ถ้อยคำ “บริบทไม่ใช่ควบคุม” ถูกสร้างโดยรีด ฮาสติ้งท์และเเพตตี้ แมค
ครอด ถ้อยคำกำเนิดระหว่างการร่างร่วมอกร่วมใจของ “Netflix Culture
Deck” ที่มื่อเสียง การนำเสนอ 127 สไลด์นี้ร่วมกันอย่างเปิดเผยเป็นทาง
การออนไลน์เมื่อ 2009 ให้รายละเอียดปรัชญาบริษัทที่ผิดแบบแผนของ
เนตฟลิกซ์ การควบคุมเป็นวิถีทางสมัยเดิมขึ้นอยู่กับการออกคำสั่งบนลง
ล่าง สายการอนุมัติที่เข้มงวด และกฏที่ตายตัว ลดความผิดพลาดให้น้อย
ที่สุด เนตฟลิกซ์ยืนยันว่านี่ได้สร้างการบริหารแบบไมโครและจะขัดขวางนวัตกรรม
บริบทเป็นวิถีทางเนตฟลิกซ์มุ่งเน้นการให้บุคคลด้วยด้วยความโปรงใสที่สมบูรณ์ – รวมไปถีงเป้าหมายที่ชัดเจน ตัวชี้วัด และข้อจำกัด – ผู้นำจะ
อธิบาย “ทำไม” และก้าวออกไป ไว้วางใจบุคคลคิด “อย่างไร” เเละตัดสิน
ใจอย่างอิสระ รีด ฮาสติ้งท์ มอง “บริบทไม่ใช่่ควบคุม” เป็นปรัชญาความเป็นผู้นำแกน เสารากฐานของวัฒนธรรมเนตฟลิกซ์ ที่ถูกนิยมแพร่หลายภายใน “Netflix Culture Memo” และหนังสือของเขา “No Rules Rules” การเปรียบเทียบต้นไม้ระบุความแตกต่างระหว่างการบริหารโดยการควบ
คุมและการบริหารโดยบริบท
แทนการบริหารบุคคลผ่านลำดับชั้นบนลงล่างสมัยเดิม สายการอนุมัตื ที่เข้มงวด และนโยบายบริษัทที่ตายตัว ต้นไม้องค์การของเนตฟลิกซ์จะ
สอดคล้องโดยตรงกับปรัชญาการบริหารของ แกรี่ ฮาเมล กูรููการบริหาร
สนับสนุน “ฮิวแมนนอเครซี” – มนุษย์ธิปไตย – การกำจัดระบบราชการบนลงล่างปลดปล่อยความสามารถของมนุษย์ แกรี ฮาเมล ได้ยืนยันว่าระบบราชการปฏิบัติต่อมนุุษย์เหมือนฟันเฟืองที่ทดแทนได้ ขัดขวางนวัตกรรม โครงสร้างต่นไม้ของเนตฟลิกซ์เป็นการดำเนินการโลกแห่งความเป็นจริงของหลักการของฮาเมล
เนตฟลิกซ์ทำให้ลำดับชั้นแบนลง และผลักดันการตัดสินใจ ลงไปสู่แนวหน้า ทดแทนกฏที่ตายตัวเหมือนค่าใช้จ่ายที่เข้มงวด นโยบายอนุมัติการเดินทาง ด้วยหลักการของอิสระภาพ เเละความรับผิดชอบ รีด ฮาสติ้งท์ยืนยันว่าผู้นำควรจะมุ่งเน้นที่การสร้างความหนาแน่นของบุคคลที่มีความสามารถสูง และการให้ความโปร่งใสทางดำเนินงานที่สมบูรณ์
ผู้นำกระทำเป็นรากของต้นไม้ เป็นการเปรียบเทียบแสดงการผกผันของ
ลำดับชั้นบริษัทสมัยเดิม สร้างโดยรีด ฮาสติ้งท์ การออกแบบองค์การล่าง
ขึ้นบนกระจายอำนาจ ตรงกันข้ามพีรามิดบนลงล่างสมัยเดิม กรอบข่ายนี้
ได้เเสดงบริษัทสามารถนำด้วยบริบทที่ไม่ใช่่ควบคุมอย่างไร แทนการเป็น พีรามิดบนลงล่างมาตรฐาน ตรงที่การตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูง ได้
ถูกบังคับลงมา เนตฟลิกซ์มองโครงสร้างเป็นต้นไม้ ตรงที่ซีอีโอจะกระทำเป็นราก ผู้บริหารอาวุโสป็นแขนง และบุคคลแนวหน้าเป็นใบไม้
*ราก – ซีอีโอร่วม –
แทนการเป็นพีรามิดบริษัทสมัยเดิมตรงที่การออกคำสั่งเรียงลำดับลงมา เนตฟลิกซ์มุ่งหมาย ที่จะให้โครงสร้างต้นไม้ของมัน เป็นปรัชญาการบริหารที่พลิกกลับพีรามิดบริษัทหัวของมัน ณ เนตฟลิกซ์แล้ว รากต้นไม้
เป็นโครงสร้างไม่เหมือนใครนำโดยซีอีโอร่วมสองคน แทนการมีซีอีโอคนเดียว ณ จุดต้นกำเนิดแท้จริง ต้นไม้ได้เเยก ณ ระดับสูงสุดเป็นซีอีโอร่วมสองคนคือ เท็ด ซารานดอส ซีอีโอร่วม มุ่งเน้นการดำเนินงานสร้างสรรค์
กลยุทธ์เนิ้อหา การตลาด และโครงสร้างพื้นฐานสื่อ เกรก ปีเตอร์ ซีอีโอร่วม ควบคุมเทคโนโลยี การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และการขยายตัวระหว่างประเทศ ราก ณ เนตฟลิกซ์ ทอดสมอรากฐานโดยการกำหนดบริบทโลก
ไม่เหมือนกับพีรามิดบริษัทสมัยเดิมตรงที่การตัดสินใจเดินทางขึ้นไป่สู่ผู้บริหาร ณ ระดับสูงสุด เนตฟลิหซ์ พลิกลำดับชั้นกลับหัวให้ความสำคัญ
ปรัชญา “บริบทไม่ใช่ควบคุม” ซีฮีโอร่วม จะไม่ได้ตัดสินใจการดำเนินงานประจำวัน งานของพวกเขาคือการให้บริบทรากฐาน กลยุทธ์ระดับสูง และ
วิสัยทัศน์ของบริษัท ทอดสมอระบบนิเวศทั้งหมด และบริบทนี้ไหลขึ้นไปเหมือนสารอาหารจากรากผ่านลำต้นไปสู่กิ่งก้าน ภายในเนตฟลิกซ์ซีอีโอและผู้บริหารระดับสูงนั่งอยู่ที่ระดับล่างสุดเป็นรากของต้นไม้
งานของพวกเขาคือ ให้รากฐานและสูบสารอาหารราก พวกเขากระทำเป็นรากยึดติดลึกภายในดิน การให้บริบทรากฐาน ด้วยการผลักดันขัอมูลที่สำคัญขึ้นไปผ่านทางลำต้น มั่นใจว่าทุกกิ่งก้านจะเข้าใจจุดหมายปลายทางที่เเท้จริงของบริษัท ความเป็นจริงของตลาด และลำดับความสำคัญทางกลยุทธ์ พวกเขากำหนดวิสัยทัศน์ระยะยาวของบริษัท พวกเขาไม่่ได้อนุมัติการดำเนินงานประจำวันหรือโครงการแต่ละอย่างแต่พวกเขามั่นใจว่าต้นไม้จะมีรากฐานที่มั่นคงต่อความเข้มข้นของบุคคลที่มีความสามารถสูง และวิสัยทัศน์รวมกันเป็นหนึ่งเดียว
*กิ่งก้าน – รองประธานและผู้อำนวยการ –
ลำต้นและกิ่งก้านจะแสดงระดับการบริหารที่เชื่อมโยงรากไปสู่ใบไม้
ผู้บริหารระดับนี้รองประธาน- ลำต้น- ผู้อำนวยการและผู้จัดการ-กิ่งก้าน-
ไม่ได้กระทำเป็นตรายางหรือจุดตรวจสอบการควบุคม แต่ความมุ่งหมายของพวกเขารับเอาบริบทระดับสูงจากราก และเพิ่มบริบททางท้องที่ เพื่อ
แผนกงานเฉพาะของพวกเขา พวกเขาส่งผ่านความชัดเจนนี้ขึ้นไป ม่ั่นใจว่าขอบนอกของต้นไม้ รู้อย่างแน่นอนว่าทิศทางไหนที่พวกเขากำลังเจริญเติบโต การนำกลยุทธ์ระดับสูงจากราก และปรับมันต่อความเป็นจริงโดย
เฉพาะของแผนกงานของพวกเขา ความรับผิดชอบพื้นฐานของพวกเขา
เมื่อต้นไม้ได้เจริญเติบโตขึ้น ลำต้นแตกออกเป็นกิ่งก้านใหญ่ แล้วเเตกเป็นกิ่งก้านเล็กลง ที่แสดงรองประธาน ผู้อำนวยการ และผู้จัดการ รับใช้เป็นช่องทางเพื่อกลยุทธ์บริษัทแต่ละกิ่งก้านจะรับเอาบริบทที่กว้างให้โดยราก และปรับปรุงมัน รองประธานจะเพิ่มบริบทเฉพาะเพื่อดิวิชั่ยของพวกเขา และผู้อำนวยการจะเพิ่มบริบทเเน่นอนเพื่อแผนกงานเฉพาะของพวกเขา กิ่งก้านจะแสดงเครือข่ายของทีมข้ามหน้าที่ร่วมอกร่วมใจ
*ใบไม้ – กัปตันที่รู้ข้อมูล –
พวกเขาจะนั่งอยู่ที่ขอบนอกของกิ่งก้าน กระทบระหว่างกันโดยตรงกับสภาพแวดล้อม ภายในระบบนิเวศของเนตฟลิกซ์ ใบไม้จะเป็นบุคคลแนวหน้า เนตฟลอกซ์อ้างถึงผู้ดำเนินการเหล่านี้เป็นกัปตันที่รู้ข้อมูล เพราะว่ารากได้ให้พวกเขา ด้วยบริบทที่สมบูรณ์ และความโปร่งใส ติดอาวุธพวกเขาด้วยข้อมูลทุกอย่างและบริบทส่งขึ้นไปจากรากกัปตันจะถูกให้อำนาจทั้งหมดที่จะตัดสินใจสุุดท้ายตัวพวกเขาเอง โดยไม่ต้องการการอนุมัติขึ้นไปจากซีอีโอ
เนื่องจากรากและกิ่งก้านให้บริบทที่ลึกและโปร่งใส – ทำไม – ใบไม้จะมีอิสระภาพเต็มที่ทำการตัดสินใจสุดท้าย – อย่างไร – วิศวกรแนวหน้า หรือผู้ซื้อเนื้อหาสามารถจะลงนามสัญญาหลายล้านเหรียญ เนตฟลิกซ์ได้ใช้
แนวคิด เรียกว่า กัปตันที่รู้ข้อมูล หมายถึงบุคคลใกล้ชิดที่สุตกับโครงการแท้จริงเป็นผู้ตัดสินใจหลัก พวกเขามีอำนาจลงนามสัญญา ใช้ทรัพยากร และเปิดไฟเขียวโครงการ โดยไม่ต้องการคำอนุมัติจากผู้บริหารระดับสูง พวกเขาถูกคาดหวังต่อฟาร์มไม่เห็นด้วย รวบรวมการป้อนกลับจากตลอดต้นไม้ พวกเขาวางแนวกับบริบทที่ส่งขึ้นไปจากราก

ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้กล่าวถึงความสำคัญของวัฒนธรรมต่อกลยุทธ์ไว้ว่า “วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า” หมายความว่าไม่ว่ากลยุทธ์ของบริษัทดีแค่ไหน กลยุทธ์ไม่สามารถบรรลุความสำเร็จได้เลยถ้าวัฒนธรรมไม่สอดคล้อง และสนับสนุนกลยุทธ์ วัฒนธรรมบริษัทของเราจะกำหนดความสำเร็จอยู่เสมอ ไม่ว่ากลยุทธ์ของเราจะมีประสิทธิภาพอย่างไร ความสำเร็จของกลยุทธ์จะถูกสกัดยับยั้งโดยบุคคลที่ดำเนินการกลยุทธ์ ถ้าวัฒนธรรมไม่สนับสนุนกลยุทธ์
มาร์ค ฟิลดส์ พูดถึงถ้อยคำนี้เมื่อ ค.ศ 2006 เมื่อเขาเป็นประธานบริษัทของฟอร์ด อเมริกา สำนักงานใหญ่ของทีมฟอร์ดเป็นห้องประชุมไร้หน้า
ต่างอยู่ติดกับแถวยาวของคอกกั้นของวิศวกร กำแพงของห้องประชุมปิดกระดาษ ด้วยแผนภูมิ เป้าหมาย และตารางเวลา สโลแกนที่ชื่นชอบของมาร์ค ฟิลดส์บนกำแพง : วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า
“เราสามารถมีแผนดีที่สุดภายในโลก และถ้าวัฒนธรรมไม่ยอมให้มันเกิดขึ้น มันย่อมจะล้มเหลวไป”
ข้อความนี้ถูกเชื่อมโยงกับริชาร์ด คลาร์ค ซีอีโอก่อนหน้านี้ของเมิรคด้วย เดอะ ฮาร์วาร์ด แมเนจเม้นท์ อัพเดท ได้รายงานว่าผู้บริหารยาได้อ้างอิงถ้อยคำ”……. เเม้ว่าการสำรวจของเราพบว่าเก้าในสิบของผู้บริหารวางวัฒนธรรมเทียบเท่ากลยุทธ์ ซีอีโอเมิรค ริชาร์ด คลาร์ค ได้ไปอีกขั้นหนึ่ง ข้อเท็จจริงคือ วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า เราสามารถมีกลยุทธ์ที่ดี แต่ถ้าเราไม่มีวัฒนธรรมและระบบทำให้เราดำเนินการกลยุทธ์นั้นแล้ว วัฒนธรรมขององค์การจะทำให้กลยุทธ์พ่ายแพ้
วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า….เราไม่สามารถได้ข้อความที่เข้มแข็งมากกว่านี้… โชคไม่ดี ข้อความที่มักจะถูกลืมบ่อยครั้งเมื่อได้กำหนดกลยุทธ์ของบริษัท ลูวส์ เกริทเนอร์ ซีอีโอก่อนหน้านี้ของไอบีเอ็ม กล่าวว่า สิ่งที่ผมได้เรียนรู้จากไอบีเอ็มคือ วัฒนธรรมเป็นทุกสิ่งทุกอย่าง
แกรี่ ฮาเมล ได้วาดภาพการเปรียบเทียบแนวคิดความสามารถแกนกับความสามารถของต้นไม้ พวกเขาได้แนะนำว่าเราจะต้องไม่มองที่กิ่งก้านหรือลำต้นหรือใบไม้ ดอกไม้ และผลไม้ของต้นไม้ใหญ่ แต่จะต้องมองที่ระบบหรือรากที่หล่อเลี้ยงความยั่งยืนและความั่นคงแก่ต้นไม้พวกเขาจะเรียกสิ่งนี้ว่าความสามารถแกน บุคคลจะพลาดจุดแข็งของต้นไม้ไป ถ้าบุคคลเพียงแต่มองที่ดอกไม้หรือผลไม้ เราไม่สามารถจะเพียงแต่มองที่ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปของคู่แข่งขันเราจะต้องมองที่จุดแข็งของคู่แข่งขัน รากของต้นไม้
ความสามารถแกนจะเป็นรากฐานความแข็งแรงและพลังของกิ่งก้าน – สายผลิตภัณฑ์ที่สำคัญ และดอกไม้ ผลไม้ และใบไม้ – ผลิตภัณฑ์จริง ภายใต้ความสอดคล้องกับมุมมองทางทรัพยากร – อารบีวี วิถีทางของความสามารถแกนจะต้องมองลึกลงไปที่ องค์การพยายามค้นหาอะไร
คือรากฐานขององค์การอย่างแท้จริง ความสามารถแกนจะนำไปสู่การพัฒนาของสิ่งที่แกรี ฮาเมลเรียกว่า “ผลิตภัณฑ์แกน” ไม่ได้ขายโดยตรงแก่ลูกค้า แต่ได้ถูกใช้สร้างผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
แกรี ฮาเมล มองบริษัทที่กระจายธุรกิจ – ตัวอย่างเช่น ฮอนด้า เป็นต้นไม้ รากของมันจะเป็นความสามารถแกน – ความรู้และความสามารถของฮอนด้าที่จะผลิตเครื่องยนต์น้ำหนักเบาลำต้นจะแสดงผลิตภัณฑ์แกน – เครื่องยนต์น้ำหนักเบาของฮอนด้า กิ่งก้านที่เล็กลงจะเป็นหน่วยธุรกิจ – หน่วยธุรกิจที่บริหารเครื่องกำเนิดไฟฟ้าพกพาได้ของฮอนด้าผลไม้และดอกไม้ – เครื่องกำเนิดไฟฟ้า จะเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปขายแก่ลูกค้า
แกรี่ ฮาเมล มองว่าความสามารถแกนจะถูกซ่อนเร้น และไม่สามารถรับรู้ผ่านสายตาได้ ทำนองเดียวกับรากของต้นไม้ไม่สามารถมองเห็นบนพื้นดินได้ ดังนั้นความสามารถแกนไม่สามารถถูกลอกเลียนแบบได้เนื่องจากมันจะถูกซ่อนเร้น บริษัทจะเหมิอนกับต้นไม้ใหญ่ ลำต้นคือผลิตภัณฑ์แกน กิ่งก้านคือหน่วยธุรกิจ และดอกไม้ ใบไม้ ผลไม้ คือผลิตภัณฑ์สำเร็รูป แต่รากของต้นไม้คือความสามารถแกน เนื่องจากรากจะหล่อเลี้ยงต้นไม้ให้เจริญเติบโตและแข็งแรง เราอาจจะมองไม่เห็นจุดแข็งของคู่แข่งขันด้วยการมองที่ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ทำนองเดียวกันเราอาจจะมองไม่เห็นความแข็งแรงของต้นไม้ ด้วยการดูที่ดอกไม้ ใบไม้ ผลไม้

Cr : รศ สมยศ นาวีการ