เทคโนโลยีสามารถทำลายล้างคูเมืองได้

เทคโนโลยีสามารถทำลายล้างคูเมืองได้

แนวคิดของ “คูเมืองเศรษฐกิจ” มาจากบทความฟอร์จูน 1999 โดยวอร์เรน บัฟเฟตต์ วอรเรน บัฟเฟตต์ ได้สร้างถ้อยคำ คูเมืองเศรษฐกิจ ที่จะสรุปเสาหลักของการลงทุนของเขา เขาได้กล่าวว่า “จุดสำคัญที่จะลงทุนคือ…..การพิจารณาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทใดก็ตาม และเหนือสิ่งอื่นใด
ความคงทนของข้อได้เปรียบนั้น ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีคูเมืองกว้าง ยั่งยืน ล้อมรอบมัน เป็นผลิตภัณฑ์ที่ให้ผลตอบแทนแก่นักลงทุน”
วอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้อธิบาบหลักการคูเมืองของเขา ณ การประชุมผู้ถือหุ้นของเบิรคไชน์ ฮาทธเวย์ ค.ศ 1995 เขาได้ตอบคำถามจากผู้ฟังว่า
“สิ่งเราพยายามทำคือ เราพยายามที่จะค้นหาธุรกิจด้วยคูเมืองที่กว้างและอยู่
อย่างยาวนานล้อมรอบมัน ป้องกันปราสาทเศรษฐกิจที่ยิ่งใหญ่ด้วยขุนนางที่ซื่อสัตย์รับผิดชอบปราสาท”
ต่อจากนั้นเขาได้อธิบายคุณลักษณะที่สำคัญบางอย่างของบริษัทด้วยคูเมืองต้องมี
“เราพยายามค้นหาธุรกิจอะไร เพื่อเหตุผลใดเหตุผลหนึ่ง มันสามารถเป็นเพราะว่ามันเป็นผู้ผลิตต้นทุนต่ำภายในบางด้าน มันสามารถเป็นเพราะว่ามันมี
แฟรนไชส์ตามชาติ มันสามารถเป็นเพราะว่าตำแหน่งของมันภายในใจของลูกค้า มันสามารถเป็นเพราะว่าข้อได้เปรียบทางเทคโนโลยี หรือด้วยเหตุผลอะไรก็ตาม มันมีคูเมืองนี้ล้อมรอบมัน”
เมื่อเขาได้พบธุรกิจด้วยคูเมืองที่กว้างล้อมรอบมันแล้ว ขั้นตอนต่อไปภายในกระบวนการของบัฟเฟตต์คือ พยายามค้นหาอะไรที่จะรักษาคูเมืองไม่ถูกทำลาย
“แต่เราได้พยายามที่จะค้นหาอะไรที่รักษาไว้ ทำไมปราสาทนั้นยังคงมั่นคงอยู่ และอะไรที่ทำให้มันมั่นคง หรือทำให้ไม่มั่นคง 10 หรือ 20 ปีจากนี้ ปัจจัยที่สำคัญคืออะไร และมันจะถาวรอย่างไร มันขึ้นอยู่กับความฉลาดของขุนนาง
ภายในปราสาทแค่ไหน”
“และต่อจากนั้นถ้าเรารู้สึกดีต่อปราสาท เราพยายามค้นหาว่าขุนนางกำลังพยายามเอาทุกสิ่งทุกอยางเพื่อตัวเขาหรือไม่ หรือเขาน่าจะทำบางสิ่งบางอย่างโง่เขาไปข้างหน้าหรือไม่ เป็นต้น
บริษัทสามารถสร้างคูเมืองโดยการทำให้ตราสินค้าเข้มแข็ง การบรรลุความประหยัดจากขนาด หรือแม้แต่การวิ่งเต้นเพื่อสถานภาพที่พิเศษจากรัฐบาล
เพื่อตอบแทนกลับ พวกเขาสามารถได้รับความจงรักภีของลูกค้า อำนาจการกำหนดราคา และการคุ้มครองทางกฏหมาย การทำให้บริษัทอื่นยุ่งยากที่จะเเข่งขันกับพวกเขา ภายในศตวรรษที่ 20 บริษัทใหญ่ที่สุดของโลกได้ถูกสร้างบนคูเมืองของความประหยัดจากขนาดหรือรัฐบาล เช่น สแตนดาร์ด ออย ได้สร้างการผูกขาดของพวกเขาโดยการซื้อโรงกลั่น และสร้างเครือข่ายการจัดจำหน่ายทั่วโลก
วอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้กล่าวว่าเขาใช้กระบวนการสามขั้นตอนภายในการประเมินธุรกิจย้อนหลังไป ค.ศ 1995 กระบวนการของเขาไม่ได้เปลี่ยนแปลงมากนับแต่นั้นมา มันได้มุ่งอย่างต่อเนื่องค้นหาธุรกิจที่ที่มีคูเมืองหรือข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เข้มแข็ง เมื่อนักพยากรณ์แห่งโอมาฮาได้ค้นพบธุรกิจเหล่านี้
ขั้นตอนต่อไปคือการสร้างคูเมืองที่เข้มแข็งอย่างไร และบริษัทจะยังคงอยู่บนตำแหน่งหนึ่งหรือสองทศวรรษต่อไปหรึอไม่ ขั้นตอนสุดท้ายคือ การประเมินคุณภาพของการบริหาร ถ้าขั้นตอนทุกขั้นให้ผลลัพธ์ที่ดี จากนั้นซีอีโอของเบิรคไชน์ ฮาทธเวย์มองที่จะลงทุนภายในธุรกิจ ณ การประเมินมูลค่าส่วนลด
ชาลี มังเกอร์ มือขวาของวอร์เรน บัฟเฟตต์ กล่าวว่า ถ้าเราจะสรุปวิถีทางการลงทุนเป็นข้อความเดียวคือ วิถีทางที่ดีที่สุดต้องฉลาดไม่ใช่โง่ ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง อยู่ห่างจากการลงทุนที่เราไม่มีข้อได้เปรียบที่สำคัญ วอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้กล่าวว่า เบิรคไชน์ ฮาทธเวย์ อยู่ภายในธุรกิจของการคาดคะเนได้ง่าย ถ้าข้อตกลงดูแล้วยากเกินไป เราเพียงแค่วางมันไว้บนหิ้ง เทคโนโลยีขั้นสูงต่อบัฟเฟตต์แล้วยากเกินไป ดังนั้นพวกเขาได้หลีกเลี่ยงมัน เมื่อชาลี มังเกอร์ ได้พูดตลกว่า ผมเพียงแค่ที่จะรู้ว่าผมจะตายที่ตรงไหน ดังนั้นผมเพียงแต่ไม่ไปที่นั่น
การสร้างคูเมืองเป็นบางสิ่งบางอย่างที่บุคคลเช่น เรย์ ครอค แซม วอลตัน
เอสเต้ ลอเดอร์ แมรี่ เคย์ และบิลล์ เกตส์ ได้บรรลุความสำเร็จ การสร้างคูเมืองต้องการทักษะการบริหารที่เหนือกว่ารวมกับระดับของโชคบางอย่างอยู่เสมอ มันเป็นไปได้ทางทฤษฎีที่จะซื้อคูเมืองไม่มีความสามารถทางการบริหาร และเพียงแค่โชคเท่านั้น แต่ผมไม่สามารถคิดถึงตัวอย่างของสิ่งนี้ที่เคยเกิดขึ้น การอธิบายคูเมืองด้วยถ้อยคำทางวิชาการเป็นบางสิ่งบางอย่างที่บุคคลบางคนเช่นไมเคิล พอรเตอร สามารถทำได้
เทคโนโลยีสามารถล้างบางคูเมืองของเราได้ ดังนั้นเราต้องเฝ้าดูมัน นานมาแล้ว อุตสาหกรรมนาฬิกาสวิส พอใจกับคูเมืองที่ผ่านทางสวิส เทคโนโลยี
และการสร้างตราสินค้าภายในอุตสาหกรรมนาฬิกา แต่กระนั้นความก้าวหน้าของเทคโนโลยีดิจิตอลของญี่ปุ่นเกือบจะล้างบางอุตสาหรรมนาฬิกาของสวิส และเราต้องยกย่องสวิส พวกเขาได้เกิดความคิดกับสวอทดิจิตอล แต่บนพื้นฐานของสไตลและแฟชั่น และอุตสาหกรรมนาฬิกาสวิสได้อยู่รอด ด้วยระบบอัตโนมัติและการใช้เครื่องจักรของกระบวนการผลิตนาฬิกาทำให้ต้นทุนกำลังงานของพวกเขาลง ดังนั้นแม้ว่าเรามีคูเมือง เฝ้ามองเทคโนโลยีที่สามารถล้างบางมันได้ เทคโนโลยีไม่ได้เป็นปัจจัยอย่างเดียวเท่านั้นที่สามารถล้างบางคูเมือง แต่มันเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่ง

วอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้กล่าวว่าเขาใช้กระบวนการสามขั้นตอนภายในการประเมินธุรกิจย้อนหลังไป ค.ศ 1995 กระบวนการของเขาไม่ได้เปลี่ยนแปลงมากนับแต่นั้นมา มันได้มุ่งอย่างต่อเนื่องค้นหาธุรกิจที่มีคูเมืองหรือข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เข้มแข็ง เมื่อนักพยากรณ์แห่งโอมาฮาได้ค้นพบธุรกิจเหล่านี้
ขั้นตอนต่อไปคือการสร้างคูเมืองที่เข้มแข็งอย่างไร และบริษัทจะยังคงอยู่บนตำแหน่งหนึ่งหรือสองทศวรรษต่อไปหรึอไม่ ขั้นตอนสุดท้ายคือ การประเมินคุณภาพของการบริหาร ถ้าขั้นตอนทุกขั้นให้ผลลัพธ์ที่ดี จากนั้นซีอีโอของเบิรคไชน์ ฮาทธเวย์มองที่จะลงทุนภายในธุรกิจ ณ การประเมินมูลค่าส่วนลด
ชาลี มังเกอร์ มือขวาของวอร์เรน บัฟเฟตต์ กล่าวว่า ถ้าเราจะสรุปวิถีทางการลงทุนเป็นข้อความเดียวคือ วิถีทางที่ดีที่สุดต้องฉลาดไม่ใช่โง่ ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง อยู่ห่างจากการลงทุนที่เราไม่มีข้อได้เปรียบที่สำคัญ วอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้กล่าวว่า เบิรคไชน์ ฮาทธเวย์ อยู่ภายในธุรกิจของการคาดคะเนได้ง่าย ถ้าข้อตกลงดูแล้วยากเกินไป เราเพียงแค่วางมันไว้บนหิ้ง เทคโนโลยีขั้นสูงต่อบัฟเฟตต์แล้วยากเกินไป ดังนั้นพวกเขาได้หลีกเลี่ยงมัน เมื่อชาลี มังเกอร์ ได้พูดตลกว่า ผมเพียงแค่ที่จะรู้ว่าผมจะตายที่ตรงไหน ดังนั้นผมเพียงแต่ไม่ไปที่นั่น
การสร้างคูเมืองเป็นบางสิ่งบางอย่างที่บุคคลเช่น เรย์ ครอค แซม วอลตัน เอสเต้ ลอเดอร์ แมรี่ เคย์ และบิลล์ เกตส์ ได้บรรลุความสำเร็จ การสร้างคูเมืองต้องการทักษะการบริหารที่เหนือกว่ารวมกับระดับของโชคบางอย่างอยู่เสมอ มันเป็นไปได้ทางทฤษฎีที่จะซื้อคูเมืองไม่มีความสามารถทางการบริหาร และเพียงแค่โชคเท่านั้น แต่ผมไม่สามารถคิดถึงตัวอย่างของสิ่งนี้ที่เคยเกิดขึ้น การอธิบายคูเมืองด้วยถ้อยคำทางวิชาการเป็นบางสิ่งบางอย่างที่บุคคลบางคนเช่นไมเคิล พอรเตอร์ สามารถทำได้
เทคโนโลยีสามารถล้างบางคูเมืองของเราได้ ดังนั้นเราต้องเฝ้าดูมัน นานมาแล้ว อุตสาหกรรมนาฬิกาสวิส พอใจกับคูเมืองที่ผ่านทางสวิส เทคโนโลยี
และการสร้างตราสินค้าภายในอุตสาหกรรมนาฬิกา แต่กระนั้นความก้าวหน้าของเทคโนโลยีดิจิตอลของญี่ปุ่นเกือบจะล้างบางอุตสาหรรมนาฬิกาของสวิส และเราต้องยกย่องสวิส พวกเขาได้เกิดความคิดกับสวอทดิจิตอล แต่บนพื้นฐานของสไตลและแฟชั่น และอุตสาหกรรมนาฬิกาสวิสได้อยู่รอด ด้วยระบบอัตโนมัติและการใช้เครื่องจักรของกระบวนการผลิตนาฬิกาทำให้ต้นทุนกำลังงานของพวกเขาลง ดังนั้นแม้ว่าเรามีคูเมือง เฝ้ามองเทคโนโลยีที่สามารถล้างบางมันได้ เทคโนโลยีไม่ได้เป็นปัจจัยอย่างเดียวเท่านั้นที่สามารถล้างบางคูเมือง แต่มันเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่ง
ตามมุมมองของโรเบิรต ไวแนลล์ เราต้องให้ความสนใจมากขึ้นต่อความสามารถของบริษัทและความเต็มใจที่จะสร้างนวัตกรรม นักลงทุนเพื่อคุณค่าอาจจะไม่ได้ให้การพิจารณานวัตกรรมมากเกินไป แต่กระนั้นไม่ว่าคูเมืองของบริษัทกว้างแค่ไหน มันไม่น่าจะยั่งยืน ถ้ามันไม่ได้ไปด้วยกันกับนวัตกรรม
ชาลี มังเกอร์ ได้กล่าวว่า ไปกันเถอะเพื่อธุรกิจที่ยอดเยี่ยม ภายหลังจากหลายปีของการซื้อ ความโง่เขลาการต่อรองราคาซื้อ วอร์เรน บัฟเฟตต์ และชาลี มังเกอร์ ได้รับรู้ว่ามันดีกว่ามากที่จะซื้อบริษัทที่ยอดเยี่ยม ณ ราคาที่ยุติธรรม
ไม่ใช่บริษัทธรรมดา ณ ราคาถูก ในขณะนี้เมื่อซื้อบริษัทหรือหุ้น พวกเขามองที่ธุรกิจดีเยี่มตามมาด้วยการบริหารดีเยี่ยม อะไรทำให้ธุรกิจดีเยี่ยม
มันต้องมีคูเมืองเศรษฐกิจอย่างหนึ่งหรือมากกว่า ชาลี มังเกอร์ ได้มองว่าทุนนิยมเป็นสถานที่โหดร้ายมาก ทั้งนี้ธุรกิจที่ดีเยี่ยมบางอย่างสามารถอยู่รอดได้ภายในช่วงเวลาเล็กน้อยของการบริหารที่ไม่ดี วอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้กล่าวว่า
ธุรกิจที่ยิ่งใหญ่อย่างแท้จริงต้องมีคูเมืองที่ยั่งยืนที่ป้องกันผลตอบแทนจากเงินลงทุนที่ดีเยี่ยมไว้ ตลอดหลายปี วอร์เรน บัฟเฟตต์ และชาลี มังเกอร์ ได้พบธุรกิจที่ดีเยี่ยมด้วยการถามคำถามหลายข้อ ลักษณะของธุรกิจแต่ละอย่างคืออะไร เราสามารถคาดคะเนมันด้วความถูกต้องที่สูงหรือไม่ เราสามารถคึดถึงคูเมืองล้อมรอบแต่ละปราสาทเศรษฐกิจหรือไม่ คูเมืองเหล่านี้ยั่งยืนหรือไม่
บุคคลสามารถระบุบริษัทที่มีคูเมือง ไม่ได้หมายความว่าเขามีความสามารถใดก็ตามที่จะสร้างคูเมืองในฐานะของผู้บริหารได้ ชาลี มังเกอร์ยอมรับว่าคูเมืองบนตราสินค้าที่เบิรคไชน์มีได้้ถูกซื้อไม่ใช่สร้าง ความสามารถที่จะชี้คูเมืองที่ใครก็ตามสร้างแตกต่างอย่างมากจากความสามารถสร้างคูเมือง เราไม่จำเป็นต้องรู้ว่าทำแฮมเบอร์เกอร์อย่างไรที่จะชี้ว่าแมคโดนัลด์มีคูเมือง แต่ไม่พยายามที่จะสร้างธุรกิจเหมือนแมคโดนัลด์โดยไม่มีความสามารถที่เรย์ ครอคมี
ชาลี มังเกอร์ ได้กล่าวว่าเราซื้ออุปสรรคการเข้ามา การสร้างมันยาก ตราสินค้ายิ่งใหญ่ของเราไม่ได้เป็นอะไรก็ตามที่้เราสร้าง เราได้ซื้อตราสินค้า ถ้าเราซื้อบางสิ่งบางอย่าง ณ ส่วนลดอย่างมากต่อมูลค่าตลาด และมันยากที่จะทดแทน เรามีข้อได้เปรียบที่ยิ่งใหญ่ คู่แข่งขันหนึ่งรายเพียงพอที่จะทำลายธุรกิจบนกำไรเล็กน้อย
ภายในสมัยเก่า กษัตรย์ป้องกันปราสาทของพวกเขาจากฝูงโจรปล้นสะดมด้วยการใช้คูเมืองล้อมรอบปราสาท เพื่อความมีประสิทธิภาพ คูเมืองเหล่านี้ควรจะกว้าง ลึก และเต็มไปด้วยฉลาม เมื่อมาถึงศตวรรษที่ 21 มันเป็นสิ่งเดียวกันในขณะนี้เกี่ยวกับการลงทุนภายในบริษัท ชาลี มังเกอร์ ได้ถูกถามเขาคิดถึงอะไรเป็นความเข้าใจผิดคูเมืองมากที่สุดภายในธุรกิจว่า ชาลี มังเกอร์ ได้ตอบว่าเรากำลังถามชายอายุ 91 ปีหรือ ทำให้รำลึกถึงเรื่องราวที่ชื่นชอบของผมเรื่องหนึ่ง
เด็กหนุ่มคนหนึ่งมาพบโมทซาร์ทและถามว่า ด้วยความช่วยเหลือของคุณ ผมต้องการที่จะแต่งซิมโฟนี่ โมทซาร์ทได้มองที่เขา และกล่าวว่า เราหนุ่มเกินไปที่จะประพันธ์ซิมโฟนี่ ทันทีเด็กหนุ่มได้รู้สึกสลัดทิ้ง หนุ่มเกินไปหรือ เขาได้ตอบอย่างรวดเร็ว คุณแต่งซิมโฟนี่เมื่อคุณมีอายุ 10 ปี ผมอายุ 21 ปีแล้ว โมทซาร์ท ยิ้มอย่างสุภาพ ใช่แต่ผมไม่ได้วิ่งไปทั่วถามบุคคลอื่นที่จะแต่งอย่างไร คำตอบของชาลี มังเกอร์ หมายความว่าเราต้องสามารถ ณ สิ่งที่เราทำ
ชาลี มังเกอร์ ยืนยันว่าเทคโนโลยีสามารถล้างบางคูเมืองของเรา ตัวอย่างที่สมบูรณ์ของแนวคิดดาร์วินคือ สิ่งที่เทคโนโลยีได้ทำกับธุรกิจ เมื่อบุคคลบางคนได้นำธุรกิจเดิมของพวกเขาและพยายามปฏิรูปมันเป็นสิ่งอื่น – พวกเขาจะล้มเหลว เราดูที่โกดัก บริษัืถ่ายภาพที่ดีเด่นภายในโลก พวกเขาทำได้อย่างเหลือเชื่อระหว่างการตกต่ำทางเศรษฐกิจครั้งใหญ่ แต่จากนั้นได้กวาดล้างผู้ถือหุ้น เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี ดูที่เจ็นเนอรัล มอเตอร์ บริษัทสำคัญที่สุดภายในโลก มันได้กวาดล้างผู้ถือหุ้นของพวกเขา เราได้เริ่มต้นเป็นบริษัทรถยนต์ที่ดีเด่นภายในโลกด้วยคู่แข่งขันสองรายที่ห่างกัน และจบลงด้วยการกวาดล้างผู้ถือหุ้นอย่างไร มันเป็นแนวคิดของดาร์วิน การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีเป็นสิ่งที่ลำบากที่สุด ดังนั้นเเม้ว่าเรามีคูเมือง เราต้องระวังเมื่อเทคโนโลยีสามารถล้างบางคูเมืองได้ ชาลี มังเกอร์ ได้กล่าวว่า เราต้องมองหาข้อได้เปรียบทางการแข่งที่ยั่งยืนอยูเสมอ
โรเบิรต ไวแนลล์ ได้กล่าวว่า คำศัพท์ของคูเมืองเป็นสากล เรามีคูเมืองพื้นฐานอยู่เจ็ดอย่างทั่วโลก : ตราสินค้า ต้นทุนเปลี่ยนแปลง ข้อบังคับ สิทธิบัตร ข้อได้เปรียบทางต้นทุน ผลกระทบของเครือข่าย และวัฒนธรรม ภายในธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ เราสามารถระบุมันได้อย่างรวดเร็ว
ชาลี มังเกอร์ ได้กล่าวถึงคูเมืองที่ไม่ธรรมดา คูเมืองที่ไม่เหมือนใครเข้มแข็งมาก เกิดขึ้นจากการบรรจบกันของปัจจัย และโคคา โคล่า เป็นตัวอย่างที่ดี
ข้อได้เปรียบอย่างหนึ่งของโคคาโคลา มันหามาได้เกือบทุกที่ภายในโลก สมมุติว่าเรามีแค่น้ำอัดลม เราทำให้มันหามาได้เกือบทัวโลกอย่างไร การติดตั้ง การกระจายทั่วโลกได้สร้างข้อได้เปรียบที่ยิ่งใหญ่ ตามกรณีของโคคา โคล่า การระบุปัจจัยคูเมืองมีทั้ง เครือข่ายการกระจายที่กว้างขวางมาก ความประหยัดจากขนาด ตราสินค้าที่เข้มแข็ง รสชาติที่ไม่เหมือนใคร การบริหารที่เข้มแข็ง เพื่อที่จะรักษาคูเมืองให้กว้างและลึก ไม่ต้องสงสัยโคคา โคลามีคูเมือง
เศรษฐกิจล้อมรอบเข้มแข็งที่สุด เรามีเหตุผลที่โคคา โคลา ได้ถูกรับรู้อย่างสม่ำเสมอเป็นตราสินค้าเข้มแข็งที่สุดของโลก ด้วยผลิตภัณฑ์ที่หามาได้ภายใน
เกือบทุกประเทศ มันยากที่จะจินตนาการโลกที่ไม่มีเครื่องดื่มโคคา โคลา
ชาลี มังเกอร์ ได้ระบุคูเมืองเป็นคุณลักษณะภายในที่ให้ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนแก่ธุรกิจ คุณลักษณะภายในอยู่ที่แกนของธุรกิจ มันไม่สามารถูกกำจัดได้โดยไม่ทำลายบริษัท โคคา โคล่า มีสูตรไซรัพความลับต่อโคล่าของพวกเขาที่เป็นภายในต่อบริษัท ถ้าเรากำจัดน้ำเชื่อมได้ โค้กไม่ได้เป็นโค้กต่อไปอีกแล้ว

วันหนึ่งวอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้ถูกมองเป็นบุคคลจุดสำคัญที่สุดภายในการช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ของต้นศตวรรษที่ 21 เหมือนกับแอนดูรว์ คาร์เนกี้ ภายในปลายศตวรรษที่ 19 บัฟเฟตต์ ถูกจดจำไม่เพียงแค่การช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ของเขาเท่านั้น แต่จากผลกระทบที่ยิ่งใหญ่ของเขาต่อการช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ด้วย
ภายในจดหมายที่บัฟเฟตต์ ได้เขียนเพื่อการให้สัญญาที่จะบริจาคเงิน คล้ายมากกับหนังสือ Gospel of Wealth ของแอนดูรว์ คาร์เนกี้
ภายในจดหมายบางส่วนของวอร์เรน บัฟเฟตต์ เมื่อ ค.ศ 2006 ผมได้สร้างความผูกพันที่จะให้หุ้นของเบิรคไชน์ทีละน้อยแก่มูลนิธิช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ ในขณะนี้บิลล์ และมิลินดา และผมกำลังขอให้ชาวอเมริกันร่ำรวยหลายร้อยคนที่จะสัญญาบริจาคเงินอย่างน้อยที่สุด 50% ของความร่ำรวยของพวกเขาแก่การกุศล มากกว่า 99% ของความร่ำรวยของผมจะไปสู่การช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ระหว่างช่วงชีวิตของผมหรือเสียชีวิต
วอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้บอกว่าเขาได้ให้กลุ่มมหาเศรษฐีของเขาอ่านหนังสือที่ชื่นชอบของเขา Gospel of Wealth ของแอนดูรว์ คาร์เนกี้ เกี่ยวกับการกระจายความร่ำรวยและความรับผิดชอบต่อสังคมอย่างไร คาร์เนกี้ ได้เขียนว่า “บุคคลที่ตายอย่างร่ำรวย ตายอย่างไร้ศักดิ์ศรี”
วิถีทางการช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ของบัฟเฟตต์ สะท้อนวิถึทางที่จะลงทุนของเขา เขาไม่พยายามที่จะคิดคิดค้นใหม่วงล้อด้วยตัวเขาเอง มันเหมือนกับสิ่งเขาได้ทำภายในโลกของการลงทุน บัฟเฟตต์ ไม่ได้เริ่มต้นบริษัท เขาหาบริษัทและหนุนหลังมัน บัฟเฟตต์ กำลังเดินตามคลื่นลูกใหม่ภายในการให้การกุศล พวกเขาต้องการมีชีวิตอยู่ที่จะมองเห็นผลลัพธ์ของการช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ของพวกเขา ไม่ใช่การให้เงินทุนแก่มูลนิธิใหญ่ ณ เวลาการเสียชีวิตของพวกเขา
การก้าวไปของบัฟเฟตต์เป็นการแยกออกไปจากประเพณีของการซ่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ของสมุดเช็ค บุคคลที่ร่ำรวยลงนามยกทรัพย์สินให้ไป โดยไม่ใช้เวลาที่จะวิจัยและตรวจสอบทรัพย์สินควรจะถูกใช้อย่างไร
บุคคลร่ำรวยที่สุดลำดับสองของโลกได้ต่อเนื่องที่จะสร้างความร่ำรวยภายในการลงทุนของเขา และเปลี่ยนแปลงมันเป็นการช่วยเหลื่อเพื่อนมนุษย์ตามประเพณีที่ยิ่งใหญ่ของคาร์เนกี้และรอคกี้เฟลเลอร์ เมื่อ ค.ศ 2006 เขาได้สร้างประวัติศาสตร์อเมกันโดยการบริจาคการกุศลส่วนบุคคลมากที่สุดเท่าที่เคยมีมา 37 พันล้านเหรียญแก่มูลนิธิบิลล์ และมิลินดา เกตส์
มูลนิธิวอร์เรน บัฟเฟตต์ เป็นองค์การการกุศล ก่อตั้งโดยวอร์เรน บัฟเฟตต์ เพื่อเป็นเครื่องมือการบริจาคการกุศล วอร์เรน บัฟเฟตต์ ได้สร้างมูลนิธิชื่อต้นกำเนิดคือ มูลนิธิบัฟเฟตต์ เมื่อ ค.ศ 1960 มูลนิธิได้เปลี่ยนชื่อใหม่เป็นมูลนิธิ
ซูซาน ทอมป์สัน บัฟเฟตต์ เพื่อการยกย่องภรรยาของเขาที่เสียชีวิต เป้าหมายของมูลนิธิคือ การควบคุมพลเมือง สิ่งที่นักเขียนชีวประวัติเรียกว่า “ความกลัวของมาลธูเชียน” ของพลเมืองมากเกินไปท่ามกลางความยากจนของโลกใขณะที่หนึ่งศตวรรษจะแยกยักษ์ใหญ่ทะเทอทะยานของอุตสาหกรรมสองคนนี้จากกัน ระหว่างบิลล์ เกตส์ และแอนดูรว์ คาร์เนกี้ พวกเขาได้ถูกเชื่อมโยงไม่เพียงแต่ความมั่งคั่งอย่างมากมายที่พวกเขาได้สะสม แต่ด้วยเงินที่พวกเขาได้บริจาคด้วย ทั้งสองได้สร้างการช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ยิ่งใหญ่ที่สุดภายในเวลาของพวกเขา พวกเขาได้สัญญาที่จะบริจาคความร่ำรวยของพวกเขา และได้กระตุ้นบุคคลอื่นทางสาธารณะที่จะร่วมกับพวกเขา พวกเขาได้สนับสนุนเงินทุนโครงการที่พยายามจะแก้สาเหตุรากฐานของความท้าทายทางมนุษยธรรม
การก่อตั้งมูลนิธิโดยบิลล์ เกตส์ บุคคลร่ำรวยที่สุดของประเทศ และการต่อตั้งมูลนิธิโดยวอร์เรน บัฟเฟตส์ บุคคลร่ำรวยที่สุดลำดับสองของประเทศ ได้ชักจูงการเปรียบเทียบการช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์กับแอนดูรว์ คาร์เนกี้ และจอห์น รอคกี้เฟลเล่อร์ บุคคลร่ำรวยที่สุดภายในประเทศเมื่อเริ่มต้นของศตวรรษที่ยี่สิบ แอนดูรว์ คาร์เนกี้ และจอห์น รอคกี้เฟลเล่อร์ ได้ใช้ความพยายามช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ที่ใหญโตและอิสระ พวกเขาได้บริจาคเงินหลายร้อยล้านเหรียญภายในทศวรรษสุดท้ายของชีวิตของพวกเขา และแต่ละบุคคล
ได้มอบมูลนิธิที่ยังคงเป็นพลังการช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์อยู่
รอน เขอร์นาว ผู้เขียน ” Titan” กล่าวว่า การเปรียบเทียบจะเหมาะสม
ชีวประวัติที่เชื่อถือได้ของจอห์น รอคกี้ เฟลเลอร์ จอห์น รอคกี้เฟลเล่อร์ และแอนดูรว์ คาร์เนกี้ จะเป็นผู้บุกเบิกภายในธุรกิจใหญ่ และดังนั้นมันจะเป็นการเปลี่ยนแปลงตามธรรมชาติและหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่พวกเขาจะเป็นผู้บุกเบิกภายในการช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ และเหมือนกับพวกเขา บิลล์ เกตส์ และ
วอร์เรน บัฟเฟตต์ จะเป็นผู้บุกเบิกด้วย พวกเขากำลังมุ่งปัญหาที่น่าสนใจอยางกว้างขวางและการสนับสุนนโดยทั่วไป เหมือนที่แอนดูรว์ คาร์เนกี้ และจอห์น รอคกี้ เฟลเล่อร์ ได้กระทำ บิลล์ เกตส์ กำลังมุ่งที่ด้านเหมือนเช่นการศึกษา
การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ และการดูแลสุขภาพ การแก้สาเหตุที่รากของปัญหาที่กระทบทั่วโลกอย่างรุนแรง
แม้ว่าจะคล้ายคลึงกัน บิลล์ เกตส์ ได้เข้าหาการช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ภายในวิถีทางที่แตกต่างทางพื้นฐาน – เรียกว่าการช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ 2.0 ความพยายามช่ายเหลือเพื่อนมนุษย์ของบิลล์ เกตส์ จะถูกกำหนดและกระทบโดยเศรษฐกิจลำดับชั้นและเครือข่ายน้อยที่เขาได้ช่วยสร้าง ด้วยจำนวนบุคคลไม่กี่คนของพวกเขา กลยุทธ์ของการสร้างความเป็นหุ้นส่วน และการมุ่งที่การวิจัยและการพัฒนา มูลนิธิบิลล์ และเมลินดา เกตส์ จะคล้ายกับบริษัทซอฟท์แวร์ศตวรรษที่ยี่สิบเอ็ด มากกว่าการช่วยเพื่อนมนุษย์ศตวรรษที่ยี่สิบ
จอห์น รอคกี้เฟลเล่อร์ และแอนดูรว์ คาร์เนกี้ เป็นผู้บุกเบิกภายในการช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์แบบอาคารบ้านช่อง

วอร์เรน บัฟเฟตต์ เป็นผู้นำเชิงปฏิรูป เขามีวิสัยทัศน์เพื่อธุรกิจของเขาที่จะบรรลุความสำเร็จ และสามารถทำให้วิสัยทัศน์นั้นกลายเป็นความจริง ด้วยการบันดาลใจบุคคลของเขาที่จะมองวิสัยทัศน์เดียวกันและพยายามไปข้างหน้า บัฟเฟตต์สามารถเจริญเติบโตธุรกิจของเขา และทำให้มันเจริญรุ่งเรือง
เมื่อบัฟเฟตต์ยึดครองเบิรคไชน์ ฮาทธเวย์ เริ่มแรก มันดูเหมือนกำลังล้มเหลว แต่เขามีวิสัยทัศน์ศักยภาพภายในสิ่งที่บริษัทใหม่ของเขาควรจะเป็น เขามีวิสัยทัศน์สภาวะอุดมคติของบริษัท และได้กำหนดเป้าหมายที่ไปบรรลุสภาวะนั้นในที่สุด ปรัชญาการปฏิรูปของเขาได้ช่วยเขานำเบิรคไชน์ ฮาทธเวย์จากความล้มเหลวไปสู่ความสำเร็จ เบิรคไชน์ ฮาทธเวย์ เป็นบริษัทมหาชนใหญ่ที่สุดลำดับสามและบริษัทบริการการเงินใหญ่ที่สุดของโลก
ความสำเร็จของเบิรคไชน์ ฮาทธเวย์เป็นตัวอย่างที่ทำไมวอร์เรน บัฟเฟตต์ เป็นผู้นำเชิงปฎิรูปที่มีประสิทธิภาพ บัฟเฟตต์ ได้เรียนรู้ว่าซีอีโอควรจะจูงใจด้วยความสำเร็จของบริษัทไม่ใช่ความสำเร็จส่วนบุคคล
ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปเป็นสไตล์ความเป็นผู้นำที่ผู้นำกระตุ้น บันดาลใจ และจูงใจบุคคลที่จะสร้างสรรค์และสร้างการเปลี่ยนแปลงที่จะช่วยเจริญเติบโตและกำหนดความสำเร็จในอนาคตของบริษัท ถ้อยคำ “ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป” ได้ถูกสร้างเมื่อปลาย ค.ศ 1970 และได้ต่อเนื่องไปเป็นสไตล์ความเป็นผู้นำที่
ผู้สนับสนุนได้กล่าว่าทำให้ผู้นำไม่เพียงแต่บรรลุความสำเร็จเท่านั้น แต่ได้ปฏิรูปความคิดและการกระทำของบุคคล กลุ่ม และแม้แต่องค์การ สไตล์ของความเป็นผู้นำนี้ต้องการความลุ่มหลง บารมี และความสามารถจูงใจบุคคลอื่น
แนวคิดของความเป็นผู้นำเขิงปฏิรูปได้ถูกแนะนำเริ่มแรกโดย เจมส์ วี
ดาวน์ตอน นักสังคมวิทยา ค.ศ 1973 บุคคลแรกที่ได้ใช้ถ้อยคำ “ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป” แนวคิดได้ถูกพัฒนาต่อไปโดยผู้เชี่ยวชาญความนู้นำและผู้เขียนชีวะประวัติประธานาธิบดี เจมส์ แมคเกรเกอร์ เบิรน ค.ศ 1978 เขาได้แนะนำแนวคิดของความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปภายในหนังสือของเขา “Leadership”
ต่่อมาเมื่อ ค.ศ 1985 นักสังคมวิทยา เบอร์นาร์ด เอ็ม แบสส์ ได้ขยายแนวคิดเริ่มแรกของเจมส์ แมคเกรเกอร์ เบิรน ด้วยการรวมวิถีทางเพื่อการวัดความสำเร็จของความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปภายในหนังสือของเขา “Leadership and Performance Beyond Expectations” นานกว่า 25 ปี ภายหลังหนังสือของเบอร์นาร์ด แบสส์ ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปมักจะถูกยืนยันเป็นความคิดสำคัญที่สุดภายในความเป็นผู้นำของธุรกิจ
เมื่อ ค.ศ 1978 เจมส์ แมคเกรเกอร์ เบิรนส์ ได้ระบุแนวคิดของ “ผู้นำเชิงปฏิรูป” ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปสามารถถูกมองเห็นได้เมื่อ ผู้นำและผู้ตาม
ช่วยกันและกันที่จะก้าวหน้าไปสู่ระดับที่สูงขึ้นของแรงจูงใจและศีลธรรม
ด้วยความเข้มแข็งของวิสัยทัศน์และบุคลิกภาพของพวกเขา ผู้นำเชิงปฏิรูปสามารถบันดาลใจผู้ตามที่จะเปลี่ยนแปลงความคาดหวัง การรับรู้ และเเรงจูงใจทำงานไปสู่เป้าหมายร่วมกัน แนวคิดของเจมส์ แมคเกรเกอร์ เบิรน ได้แบ่งแยกความเป็นผู้นำเป็นผู้นำเป็นสองประเภทคือ แลกเปลี่ยน และปฏิรูป ความเป็นผู้นำแบบแลกเปลี่ยนอ้างถึงการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำและผู้ตาม ผู้นำส่งเสริมการทำตามของผู้ตามด้วยทั้งรางวัลและการลงโทษ เรามักจะเรียกว่าความเป็นผู้ทางการบริหาร พวกเขาใช้โมเดลแลกเปลี่ยน ด้วยรางวัลจะถูกให้แก่บุคคลที่ทำงานดี และลงโทษแก่บุคคลที่ทำงานไม่ดี

ทฤษฎีของเจมส์ แมคเกรเกอร์ เบิรน ได้รับอิทธิพลโดยทฤษฎีลำดับความต้องการของอับราฮัม มาสโลว์ มาสโลว์ ได้รับรู้ว่าพฤติกรรมของมนุษย์อยู่บนพื้นญานของความต้องการ และค้นหาวิถีทางที่จะตอบสนองมัน ความต้องการระดับสูงคือสิ่งที่เบิรนสนใจ เมื่อความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปต้องการความเชื่อมันตัวเองและความสมหวังของชีวิตที่จะบรรลุความสำเร็จ
ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปมุ่งที่การทำความเข้าใจความต้องการของบุคคลและการจูงใจ ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปกระตุ้นแรงจูงใจภายในของบุคคล การเลื่อนขึ้นไปตามลำดับความต้องการของมาสโล์ ด้วยการจูงใจความรู้สึกของการมีส่วนร่วมและความสมหวังของชีวิต
ภายในบริบทของลำดับความต้องการของอับราฮัม มาสโลว์ ผู้นำเชิงแลกเปลี่ยนมุ่งที่การตอบสนองความต้องการระดับต่ำ ตรงกันขัามผู้นำเชิงปฏิรูปมุ่งที่การตอบสนองความต้องการระดับสูง โดยเฉพาะความสมหวังของชีวิต ไม่ใช่ความต้องการระดับต่ำภายในลำดับความต้องการของมาสโลว์
เบอร์นาร์ด แบสส์ นักวิชาการความเป็นผู้นำ ได้ขยายผลงานของเจมส์ แมค
เกรเกอร์ เบิรน ออกไปอีก เขาได้ย้ำถึงความสำคัญของบารมีต่อความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป ผู้นำเชิงปฏิรูปได้ใช้อำนาจบารมีสูงมาก ดังนั้นเรามักจะเรียกผู้นำเชิงปฏิรูปว่า ผู้นำเชิงวิสัยวิสัยทัศน์ หรือผู้นำเชิงบารมี
เมื่อ ค.ศ 1985 เบอร์นารด แบสส์ ได้เขียนคุณลักษณะพื้นฐานของความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปไว้สี่อย่างคือ
1 การมีอิทธิพลด้วยอุดมการณ์ ผู้นำเชิงปฏิรูปพัฒนาวิสัยทัศน์ร่วม และปรับปรุงความสัมพันธ์กับบุคคล เพื่อที่จะใช้บารมี เขาต้องปลูกฝังความภูมิใจแก่บุุคคล เพื่อการเชื่อมโยงกับองค์การ การพูดเกี่ยวกับค่านิยมและความเชื่อที่สำคัญ การย้ำความสำคัญของการมีความรู้สึกร่วมกันของภารกิจ ผู้นำเชิงปฏิรูปเป็นแบบจำลองบทบาท และแสดงบุคลิกภาพที่มีบารมีต่อบุคคล และกระทำตามที่สัญญาไว้
2 การจูงใจด้วยแรงบันดาลใจ ผู้นำเชิงปฏิรูปมีความสามารถบันดาลใจและจูงใจบุคคล เมื่อรวมเข้ากับการมีอิทธิพลด้วยอุดมการณ์แล้ว จะกลายเป็นแหล่งที่มาของบารมีของผู้นำเชิงปฏิรูป ผู้นำเชิงปฏิรูปมุ่งที่การบันดาลใจบุคคล และไม่เพียงแค่ปฏิบัติต่อพวกเขาเป็นทรัพยากรมนุษย์เท่านั้น การมองโลกใน
แง่ดีเกี่ยวกับอนาคต การแสดงความเชื่อมั่นที่เป้าหมายจะบรรลุความสำเร็จ
การพูดอย่างกระตือรือร้นเกี่ยวกับความต้องการอะไรที่ต้องบรรลุ
3 การกระตุ้นสติป้ญญา ผู้นำเชิงปฏิรูปให้คุณค่าต่อความคิดสร้างสรรค์และความเป็นอิสระแก่บุคคล การสนับสนุนบุคคลให้มีส่วนร่วมภายในการตัดสินใจ
เขาขับเคลื่อนการร่วมความรู้ภายในบริษัทที่จะสร้างความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น และข้อแก้ปัญหาต่อปัญหาใหม่และเรียกร้องภายในสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่รุนแรงสูง การมุ่งการประสานงานอย่างมีประสิทธิภาพระหว่างหน้าที่ที่แตกต่างกัน และแสวงหามุมมองที่แตกต่างกันภายในการแก้ปัญหา การวิเคราะห์อย่างครอบคลุมเมื่อเผชิญกับปัญหาที่สำคัญ
4 การพิจารณาบุคคล ผู้นำเชิงปฏิรูปมุ่งความต้องการและความรู้สึกของบุคคล การให้ความสนใจส่วนตัวแก่บุคคลแต่ละคน การระบุความต้องการ
ของบุคคล และการให้อำนาจแก่บุคคล เพื่อที่จะสร้างบรรยากาศของการ
เรียนรู้ และระดมการสนับสนุนไปสู่เป้าหมาย การพิจารณาบุคคลมีความต้องการ และความสามรถ แตกต่างกัน การช่วยบุคคลพัฒนาจุดแข็งของพวกเขา และการให้การฝึกอบรมและคำปรึกษาแก่บุคคล เพื่อการปรับปรุงการปฏิบัติงาน
เมื่อ ค.ศ 1943 อับราฮัม มาสโลว์นักจิตวิทยา ได้พัฒนาทฤษฎีการจูงใจมนุษย์เรียกว่าทฤษฎีลำดับความต้องการขึ้นมา ตามมุมมองของการบริหารแล้ว X Y และ Z คือชื่อเรียกทฤษฎีการจูงใจมนุษย์ที่เกี่ยวพันกับทฤษฎีลำดับความต้องการของอับราฮัม มาสโลว์ทั้งนั้น ทฤษฎีเหล่านี้ได้กล่าวว่าสไตล์การบริหารจะได้รับอิทธิพลจากการรับรู้ของผู้บริหารต่อบุคคล ผู้บุกเบิกของการพัฒนาทฤษฎีเหล่านี้คือ ดักกลาส แมคเกร์เกอร์ : ทฤษฎี X และทฤษฎี Y วิลเลียม อูชิ : ทฤษฎี Z การบริหารแบบญี่ปุ่น
อับราฮัม มาสโลว์ ได้พัฒนาทฤษฎีลำดับความต้องการขึ้นมาอยู่บนสมมุติฐานที่ว่าบุคคมีลำดับความต้องการห้าอย่าง บุคคลต้องถูกจูงใจด้วยความตัองการที่ยังไม่ถูกตอบสนอง เมื่อความต้องการอย่างหนึ่งได้ถูกตอบสนองแล้ว บุคคลจะถูกจูงใจให้ตอบสนองความต้องการที่อยู่สูงถัดไปเรียงตามลำดับ บุคคลมีความต้องการเรียงลำดับดังต่อไปนี้คือ
1 ความต้องการทางร่างกาย ได้แก่ ความต้องการอากาศ น้ำ อาหาร และที่อยู่อาศัย
2 ความต้องการความมั่นคง ไ้ด้แก่ ความต้องการความปลอดภัยทางร่างกายและทรัพย์สิน และความมั่นคงของชีวิต
3 ความต้องการทางสังคมได้แก่ ความต้องการความรัก การยอมรับ และการเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม
4 ความต้องการเกียรติยศชื่อเสียง ได้แก่ความต้องการการยกย่อง ความเคารพ ความก้าวหน้า และเกียรติยศชื่อเสียง
5 ความต้องการความสมหวังของชีวิต ได้แก่ความต้องการการเจริญเติบโต และการใช้ความสามารถได้อย่างเต็มที่