โฮวาร์ด ชูลท์ ผู้นำที่ถ่อมตัว

โฮวาร์ด ชูลท์ ผู้นำที่ถ่อมตัว

ความถ่อมตัวของผู้นำเป็น “พลังที่ผิดธรรมดา” เพื่อความผูกพันของหัวใจ
และจิตวิญญานของบุคคลอื่น ดึงการมีส่วนช่วยอย่างดีที่สุดของพวกเขา ผู้นำ
หลายคนยังคงมุ่งเน้นการควบคุม เพราะว่าผู้นำน้อยเกินไปเข้าใจพลังชอง
ความถ่อมตัวของผู้นำที่จะบันดาลใจบุคคลอื่น เอ็ดการ์ ไชน์ ได้เรียกร้อง
ความเป็นผู้นำแบบถ่อมตัวทดแทนความเป็นผู้นำแบบแลกเปลี่ยน ด้วยผู้นำ
ที่เป็นส่วนบุคคลมากขึ้น เพื่อที่จะสร้างความเปิดเผยมากขึ้นและความ
สัมพันธ์ที่ไว้วางใจ
การส่องแสงบนสิ่งเหล่านี้ด้วยการใส่ตัวเราเองภายในรองเท้าของบุคคล
อื่น จงคิดกลับไปยังคำถามพื้นฐานสามข้อที่บุคคลมีเกี่ยวกับผู้นำ : เราเป็น
ใคร เรากำลังไปที่ไหน คุณเห็นเราไหม ไม่ใช่การใช้การบังคับบัญชาและ
การควบคุมที่จะได้การสนับสนุน
หรือการใช้ความกลัวและการข่มขู่เป็นตัวจูงใจ ผู้นำด้วยความถ่อมตัว
สร้างพื้นที่น้ำใจเพื่อศักดิ์ศรีของบุคคลอื่น ด้วยความเข้าใจและการให้
เกียรติความต้องการของบุคคลอื่น ผู้นำด้วยความถ่อมตัวได้การสนับ
สนุนมากขึ้น เพราะว่าผู้มีส่วนได้เสียกลายเป็นผูกพันมากขึ้น
ผู้นำที่ถ่อมตัวทำสิ่งนี้อย่างไร คำตอบเริ่มต้นด้วยการรับรู้ว่าผู้นำถูกมอง
อยู่เสมอโดยบุคคลอื่น อะไรที่ผู้นำพูดและทำถูกตรวจสอบ และพฤติกรรม
ของพวกเขาให้หลักฐานให้คำตอบต่อคำถามสามข้อของบุคคลอื่น คำตอบ
ต่อคำถามเหล่านี้สร้างความประทับใจภายในใจของความถ่อมตัวของผู้นำ
ของบุคคลอื่น
เมื่อเราพิจารณาภาพกระจกของคำตอบสามข้อที่ให้โดยผู้นำ คำตอบ
เหล่านี้กำหนดว่าบุคคลอื่นพบความถ่อมตัวของผู้นำมีอยู่หรือไม่ มัน
แสดงว่าในฐานะของผู้นำ พฤติกรรมของเราเองให้สัญญาน เราคือใคร
ดังนั้นพฤติกรรมเหล่านี้ให้คำตอบต่อบุคคลต้องการรู้ เราคือใคร ทำนอง
เดียวกันทิศทางที่ฉันกำหนดแก่บุคคลอื่นที่จะเดินตาม และฉันปฏิบัติต่อ
เราอย่างไร ให้คำตอบต่อคำถามเกี่ยวกับ เรากำลังไปที่ไหน และคุณมอง
เห็นฉันไหม การเกี่ยวพันระหว่างกันของฉันกับเราด้วยคำถามเหล่านี้จะ
สนับสนุนหรืออ่อนแอลงความรู้สึกของศักดิ์ศรีหรือคุณค่าตัวเองของ
เราได้
ดังนั้นฉันได้สร้างพื้นที่น้ำใจเพื่อศักดิ์ศรีของเรา – คอนเทนเนอร์ที่
แข็งแรงเพื่อการทำงานด้วยกัน เราจะกระตือรือร้นและผูกพัน และ
ถ้าฉันทำลายศักดิ์ศรีของเรา เราจะเลิกการสนับสนุนของคุณหรือ
ต่อต้านความเป็นผู้นำของฉัน พฤติกรรมของฉัน และการตอบสนอง
ของคุณต่อมัน ทำลายประสิทธิภาพที่เราทำงานด้วยกัน ดังนั้น
ความถ่อมตัวของผู้นำกระทบต่อผู้นำสามารถมีประสิทธิภาพอย่างไร
ความถ่อมตัวของผู้นำ การสร้างพื้นที่น้ำใจเพื่อศักดิ์ศรีของบุคคลอื่น
เป็นตัวพลิกเกม มันไม่เป็นเพียงสิ่งที่ผู้นำต้องทำเท่านั้น มันเป็นรากฐาน
เพื่อการทำงานด้วยกันด้วย เรามีตัวอย่างที่ยิ่งใหญ่ของกรณีที่ลำบาก
มากของการฟื้นฟูบริษัทภายในประวัติศาสตร์ธุรกิจ
หนังสือขายดีที่สุด American Icon : Alan Mulally and the Fight to
Save Ford Motor Company ของไบรซ์ ฮอฟฟ์แมน ลำดับเหตุการณ์
ช่วยชีวิตและฟื้นฟู ฟอร์ด มอเตอร์ จากการใกล้ล้มละลายไปสู่บริษัทที่
บรรลุความสำเร็จอย่างเข้มแข็งอย่างไร เรื่องราวการฟื้นฟูอย่างกล้าหาญ
ของฟอร์ด ภายใต้ความเป็นผู้นำของซีอีโอ อลัน มูลัลลี่ ฟอรดดเป็นผู้ผลิต
รถยนต์อเมริกันรายเดียวเท่านั้นหลีกเลี่ยงทั้งการล้มละลาย และการ
ช่วยเหลือทางการเงินของรัฐบาล ระหว่างวิกฤติอุตสาหกรรมรถยนต์
ของ ค.ศ 2008-2010
ฮอฟฟ์แมน ได้เปิดเผยเรื่องราวไม่ได้บอกของการประชุมที่ปกปิดกับ
ผู้นำยูเอดับบลิว นำไปสู่สัญญาพลิกเกม บิลล์ ฟอร์ด ได้ต่อสู้ที่จะยึด
ครอบครัวฟอรดเข้าด้วยกัน เมื่อพวกเขาพร้อมที่จะแลกหุ้นของพวก
เขาเป็นเงินสดและตัดหนี้สูญบริษัท และพันธมิตรลับกับโตโยต้า
และฮอนด้า ช่วยประคองฐานะอุปทานรถยนต์อเมริกัน
เรามีคำถามสามข้อที่บุคคลมี เมื่อเรามองที่ผู้นำ ถ้าฉันได้ผู้นำใหม่ หรือเรามีผู้นำประเทศใหม่ หรือซีอีโอใหม่เข้ามาภายในองค์การ เราเริ่มต้นคิดทันทีเกี่ยวกับสามสิ่ง คุณเป็นใคร ไม่ใช่ชื่อชองคุณ แต่คุณเป็นใครอย่างแท้จริงในฐานะของบุคคลหนึ่ง คุณกำลังไปที่ไหน และคุณมองเห็นเราไหม เราเป็นเพียงแค่
ฟันเฟืองตัวหนึ่งของวงล้อ หรือคุณมองเห็นเราไหม

ความถ่อมตัวภายในความเป็นผู้นำกลับมาอยู่บนโต๊ะ มันไม่ควรจะออกไป
จากโต๊ะ แต่โชคดีเมื่อทศวรรษที่แล้ว ทั้งนักวิชาการและนักปฏิบัติได้ค้นพบ
ใหม่ความสำคัญของมัน เเรวผลักดันต่อการเกิดขึ้นใหม่ของมันเริ่มต้นด้วย
Sevant as Leader ของโรเบิรต กรีนลีฟ และทำให้เข้มแข็งขึ้นโดยบุคคล
เหมือนเช่นจิม คอลลินส์ ด้วยผู้นำระดับ 5 ของเขาภายใน Good to Great
และบิลล์ จอร์จ ด้วย Authentic Leadership
เรามีหนังสือใหม่ที่ระบุใหม่คุณลักษณะของผู้นำบริษัทที่ยิ่งใหญ่ และเสนอ
แนะว่าความถ่อมตัวเป็นความลับของความสำเร็จ “Start with Humility”
ของเมอร์วิน เฮรส์ และไมเคิล โคเมอร์ ให้มุมมองที่สดใสของความถ่อมตัวสร้างองค์การที่บรรลุความสำเร็จ พวกเขาได้ใช้เวลาหลายปีให้คำปรึกษา
ฝึกอบรม และสังเกตุ ผู้นำของบริษัททั่วโลก ภายในกระบวนการพวกเขา
ได้เรียนรู้ความจองหอง ทักษะการฟังที่ไม่ดี และการไม่เคารพบุคคลอื่น
สร้างวัฒนธรรมของการขาดแรงจูงใจของบุคคล และการออกจากงาน
ของบุคคลที่สูงอย่างไร แต่ภายในองค์การตรงที่ผู้นำถ่อมตัว เปิดเผย
ซื่อสัตย์ และเข้าหาได้ ประสิทธิภาพ ความสามัคคี และราคาหุ้นทะยาน
ขึ้น
ต่อหนังสือของพวกเขา เมอร์วิน เฮยส์ และไมเคิล โคเมอร์ เริ่มต้นค้นหา
ผู้นำที่แสดง
ความถ่อมตัวภายในความเป็นผู้นำ และยังคงได้ผลลัพธ์ที่วัดได้อย่าง
ชัดเจน พวกเขาต้องการนำความเป็นผู้นำระดับ 5 จาก Good to
Great ของจิม คอลลินส์ ไปสู่ขั้นตอนไกลขึ้น ไปสู่่พฤติกรรมทาง
ปฏิบัติทำให้ผู้นำสร้างความไว้วางใจได้
บิลล์ จอร์จ กล่าวว่า ภายในบทความฮาร์วารด บิสซิเนส รีวิว ของจิม คอลลินส์ ได้นำเสนอระดับที่สูงขึ้นของผู้นำด้วยคุณลักษณะของความถ่อมตัวและความมุ่งมั่นทางวิชาชีพ ที่จริงแล้วนี่สอดคล้องกับประสบการณ์ของผม ผู้นำที่ดีที่สุดตระหนักอย่างดีของข้อจำกัดของพวกเขา และความสำคัญของทีมรายรอบพวกเขาต่อการสร้างความสำเร็จของพวกเขา

เมื่อเราคิดถึงผู้นำแย่ที่สุดที่เราเคยเผชิญภายในช่วงชีวิตของเรา คุณลักษณะ
อะไรที่เรานึกถึง พวกเขานำด้วยการบังคับหรือไม่ พวกเขาแสดงทักษะการ
สื่อสารที่ไม่ดีหริอไม่ หรือพวกเขาเพียงแค่รู้ทุกอย่าง ไม่ต้องการเรียนรู้จาก
บุคคลอื่น อะไรที่พวกเขามีร่วมกันมากที่สุดคือ การขาดความถ่อมตัว
จิม คอลลินส์ ได้ลงทุนหลายปีต่อการศึกษาอะไรทำให้บริษัทบรรลุความ
สำเร็จ
บทความของเขา Level 5 Leadership : The Triumph of Humility
and Fierce Resolve พิมพ์โดยฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว สรุปการวิจัยของ
เขาจากการศึกษาห้าปี จิม ได้เรียนรู้ว่าจาก 1435 ของบริษัทฟอร์จูน 500
11 บริษัทเท่านั้นบรรลุความสำเร็จอย่างสม่ำเสมอ ด้วยผลตอบแทนของหุ้นสามเท่าหรือมากกว่าของตลาด อะไรที่บริษัทเหล่านี้มีร่วมกันคือ พวกเขามีอะไรที่จิม คอลลินส์
อ้างเป็นผู้นำระดับ 5 ณ หางเสือ ผู้นำระดับ 5 ครอบครองทักษะที่สำคัญสอง
อย่าง : ความถ่อมตัวและความมุ่งมั่นทางวิชาชีพ
เมื่อเราคิดถึงผู้นำดีที่สุดภายในประวัติศาสตร์ที่ครอบครองการคู่กันของ
จิม
คอลลินส์ มารติน ลูเธอร์ คิง อับราฮัม ลินคอล์น และเอเลนอร์ โรสเวลต์
เกิดขึ้นภายในใจ ผู้นำเหล่านี้แสดงความเชื่อมั่น ความเข้มแข็ง และความกล้า
หาญ โดยไม่ยกหางตัวเอง พวกเขาให้การยกย่องแก่บุคคลอื่น
ความถ่อมตัวสามารถเป็นยาถอนพิษต่อความหยิ่งตัวเอง และป้องกันการ
สูญเสียการยอมรับ ผู้นำที่ถ่อมตัวไม่ได้คิดว่าเป็นเพียงแค่ผู้นำ ทำให้พวก
เขาดีกว่าผู้ตามใครก็ตามของพวกเขา หรือไม่มองตัวพวกเขาเองอยู่บน
บุคคลของพวกเขา พวกเขาไม่พิจารณาความคิดที่ดีโดยบุคคลของ
พวกเขา เพียงแค่เพราะว่ามันได้คิดค้นด้วยตัวพวกเขาเอง พวกเขาวาง
บุคคลอื่นลำดับแรก และเคารพความคิดที่ดีทุกอย่าง ไม่มองสถานภาพ
ทางลำดับชั้นของบุคคล
ผู้นำที่ถ่อมตัวยกย่องทีมของพวกเขาต่อความสำเร็จ และรับผิดชอบ
เมื่อความผิดพลาดได้เกิดขึ้น ภายในข้อเขียนความเป็นผู้นำ โดยทั่วไป
มันหมายถึงคำพูดเปรียบเทียบของกระจกและหน้าต่าง จิม คอลลินส์
อภิปรายสิ่งนี้ภายในหนังสือคลาสสิคของเขา Good to Great จิม
คอลลินส์ พบว่าผู้นำของบริษัทที่ยิ่งใหญ่มองไปที่หน้าต่าง เมื่ออะไร
เป็นไปอย่างดีที่จะให้การยกย่องแก่บุคคลอื่น และมองดูที่กระจก
เมื่ออะไรเป็นไปอย่างไม่ดีที่จะแสดงความรับผิดชอบ
โฮวารด ชูลท์ กล่าวว่า วอร์เรน เบนนิส ครั้งหนึ่งบอกเขาที่จะกลาย
เป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่ เราต้องพัฒนาความสามารถของเราที่จะทิ้งอัตตา
ของเราที่ประตู
ชาวอเมริกันส่วนใหญ่รู้จักสตารบัคส์ แต่กระนั้นส่วนน้อยรู้จักโฮวารด ชูลท์
ซีอีโอที่ถ่อมตัวและอัจฉริยะเบื้องหลังสตาร์บัคส์ ชูลท์ถูกยกย่องด้วยจินตนาการ “วัฒนธรรมร้านกาแฟ” ของอิตาลี ภายในอเมริกา และบรรจุ
มันเพื่อการบริโภคจำนวนมาก ขอบคุณต่อโฮวาร์ด ชูลท์ ที่ชาวอเมริกันวันนี้
รู้ว่าลาเต้คือออะไร และพวกเขาเต็มใจขับรถยนต์เพื่อกาแฟหนึ่งแก้ว 5
เหรียญ
เรื่องราวของโฮวาร์ด ชูลท์ ไม่เป็นเพียงแต่ความไม่หยุดยั้งเท่านั้น ดังที่เขา
กล่าวถึงอยู่เสมอ แต่เป็นความถ่อมตัวด้วย ชูลท์เจริญเติบโตจากความยาก
จน พอเลี้ยงตัวเข้ามหาวิทยาลัยนอร์ธเทิรน มิชิแกน เป็นนักฟุตบอล และ
กลายเป็นลูกคนเเรกภายในครอบครัวจบจากมหาวิทยาลัย
โฮวาร์ด ชูลท์ เป็นบุคคลตัวอย่างของผู้นำระดับ 5 ดังที่จิม คอลลินส์ อธิบายภายใน Build to Last – ความถ่อมตัวรวมกับความมุ่งมั่น ความถ่อมตัวเป็นการแสดงออกภายนอกอย่างแท้จริงของความเคารพ ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง เมื่อเราเคารพบุคคลอย่างลึกซึ้ง เราประพฤติภายในท่าทางที่ถ่อมตัว การเคารพของชูลท์ แสดงอย่างชัดเจนด้วยความผูกพันของเขาต่อบุคคลของเขา ตั้งเเต่เริ่มแรก
โฮวาร์ด ชูลท์บริหารสตาร์บัคส์เหมือนสวรรค์เพี่ออุดมการณ์ที่ก้าวหน้า เขายืนยันบุคคลควรจะได้ค้าจ้างและผลประโยชน์ที่เลี้ยงชีพได้
เขายืนยันว่าสตาร์บัคส์ให้การดูแลสุขภาพ และการซื้อหุ้นของบริษัทมูลค่า 15% ของค่าตอบแทนแก่บุคคลใดก็ตามทำงาน 20 ชั่วโมงหรือมากกว่าต่อสัปดาห์ เมื่อ 2004 สตารบัคส์ ได้เริ่มต้นให้ค่าเล่าเรียนสี่ปีแก่การศึกษา
มหาวิทยาลัยยูเอส และบุคคลสามารถลาออกวันที่พวกเขาจบการศึกษา
ผลประโยชน์เหล่านี้ต้นทุนสูงมากประมาณ 1 พันล้านเหรียญต่อปี
เมื่อเรามีอัตราส่วนพีอี 30 ต่อ 1 ผลประโยชน์เหล่านี้แสดงความเป็นไป
ได้ 30 พันล้านเหรียญภายในมูลค่าหุ้น
ภายในแง่ของความมุ่งมั่น โฮวาร์ด ชูลท์ ได้อธิบายเล่าเรื่องราวของการออกไปจาก
สตาร์บัคส์เริ่มแรกของเขา ไปสู่การเริ่มต้นบริษัทกาแฟของเขาเอง สตาร์บัคส์เริ่ม
แรกขายเมล็ดกาแฟ และไม่ได้ต้มกาแฟ ภายหลังการเดินทางไปอิตาลี เขา
กลายเป็นถูกชักจูงว่าการต้มกาแฟเป็นอนาคต
วิสัยทัศน์ของโฮวาร์ด ชูลท์ดลใจสไตล์ความเป็นผู้นำของเขา วิถีทางที่เขาปฏิบัติ
ต่อบุคคลและลูกค้าของบริษัท “การให้โลกด้วยสถานที่ที่สามอย่างอบอุ่น
และต้อนรับอาจจะเป็นความรับผิดชอบสำคัญที่สุดของเรา” “วันนี้และเสมอ
ไป”
โฮวาร์ด ชูลท์ เชื่อว่าบุคคลที่มีความสุขให้บริการที่ดีเยี่ยม ทำให้ลูกค้ามีความสุข
เพื่อฝึกอบรมบุคคลต่อวิสัยทัศน์เพื่อบริการลูกค้าของเขา โฮวาร์ด ซูลท์ ได้สร้าง
ห้องปฏิบัติการเพื่อบาริสต้าที่สตารบัคส์เรียกว่าหุ้นส่วน เขาเชื่อว่าบุคคล
จากบนลงล่างเป็นหุ้นส่วนภายในความสำเร็จร่วมของบริษัท บริษัทให้
บุคคลทุกคนไม่เพียงแค่ผู้บริหารด้วย “หุ้นเมล็ดกาแฟ” ชื่อเพื่อสิทธิซื้อขาย
หุ้นของสตาร์บัคส์
การเลี้ยงดูอย่างถ่อมตัวของเขาและจริยธรรมการทำงานหนักที่โฮวาร์ด
ชูลท์พบ
ครั้งแรกกับเจ้าของสตาร์บัคส์ที่ลุ่มหลง ผู้ค้าปลีกกาแฟของนักชิมด้วยร้าน
สามแห่ง กระตุ้นโดยความลุ่มหลงของเจ้าของธุรกิจ ชูลท์ได้ชักจูงพวกเขา
ว่าเขาอาจจะเป็นทรัพย์สินของธุรกิจ และเขาได้กลายเป็นผู้อำนวยการตลาด
โชคชะตาของธุรกิจกาแฟได้ถูกระบุอย่างมีชื่อเสียง เมื่อโฮวาร์ด ชูลท์ เดินทางไป
มิลานเพื่องานแสดงสินค้า เขามีการรับรู้ทันที ในขณะที่เขาไปแวะบาร์เอสเพรสโซรายรอบเมือง ตรงที่เขาถูกลุ่มหลงโดยวัฒนธรรมบาร์เอสเพรสโซ และมองเห็น
ความสัมพันธ์ส่วนบุคคลที่บุคคลสามารถผ่านทางกาแฟ เขารับรู้ว่าร้านกาแฟ
สามารถเป็นสถานที่สำคัญแห่งที่สามระหว่่างบ้านและที่ทำงาน เขาได้ชักจูง
นายของเขาทดสอบแนวคิดร้านกาแฟภายในเมือง แต่ความลุ่มหลงของเขา
ต่อวิสัยทัศน์ของอาณาจักรร้านกาแฟ ไม่ได้ถูกร่วม
โดยเจ้าของธุรกิจเริ่มแรก ดังนั้นโฮวาร์ด
ชูลท์ได้ออกจากบริษัท และเริ่มต้นร้านกาแฟ
ของเขาเอง ขายกาแฟต้มและเอสเพรสโซ
โฮวาร์ด ชูลท์ กล่าวว่า ยอมรับว่าเราไม่รู้อะไรที่เราไม่รู้ เมื่อเรายอมรับจุดอ่อน
ของเรา และถามเพื่อคำแนะนำ เราจะประหลาดใจบุคคลอื่นได้ช่วยเหลือ
มากแค่ไหน จุดแข็งยิ่งใหญ่ที่สุดอย่างหนึ่งของความเป็นผู้นำคือ ยอมรับ
ข้อผิดพลาดและขอความช่วยเหลือ อะไรที่เราทำ ไม่ว่าไอคิวของเราเป็นเท่าไร
เราไม่สามารถรู้ทุกสิ่งทุกอย่าง ความเป็นผู้นำต้องการความถ่อมตัว เมื่อเรา
ยอมรับข้อผิดพลาดและขอความช่วยเหลือ มันแสดงความถ่อมตัวของเรา
มันเป็นคุณลักษณะที่สำคัญทำให้ผู้นำใจกว้างมากขึ้น ร่วมมือร่วมใจ และ
บรรลุความสำเร็จภายในโลกวันนี้
ตลอด 40 ปีที่ผ่านมา โฮวาร์ด ชูลท์ อยู่ที่หางเสือของสตาร์บัคส์ เขามักจะรวมหุ้น
ส่วนเข้าด้วยกันภายในที่ประชุม ณ ช่วงเวลาที่สำคัญ แต่วันนี้แตกต่างกัน
มันเป็นวันที่เขาประกาศว่าเขาได้ออกไปจากบริษัท ก้าวลงจากการเป็น
ประธานบริหาร
โฮวาร์ด ชูลท์ มีอารมณ์อย่างมาก และหุ้นส่วนประมาณ 900 คนนั่งและยืนบน
สองชั้น 360 องศารายรอบ
ผมอยากจะให้พ่อแม่ของผมสามารถมองเห็นอะไรที่เราได้ทำด้วยกัน
ชูลท์ กล่าวว่า ตอนเป็นเด็กชาย ครอบครัวของเขายากจนมาก
พ่อของเขาหัวเข่าแตกจากการทำงาน และไม่มีการประกันทางแพทย์ที่จะจ่ายค่ารักษา ผมได้เริ่มต้นสร้างบริษัทที่พ่อของผมไม่เคยมีโอกาสที่จะทำงาน
โฮวาร์ด ชูลท์ แสดงความเชื่อมั่นอย่างลึกซึ้งภายในหุ้นส่วน และทีมความเป็นผู้นำ
ของสตาร์บัคส์ และเรียกจอห์สัน ซีอีโอ ผู้นำที่รับใช้อย่างแท้จริง
โฮวาร์ด ชูลท์ ได้ก้าวลงจากซีอีโอ แต่ยังคงเป็นประธานกรรมการเมื่อ ค.ศ 2000 และ
เมื่อบริษัทตกอยู่ช่วงเวลาที่ลำบาก สตาร์บัคส์ขยายตัวจนเกินไปและสูญ
เสียจุดมุ่งด้วยการเข้าไปสู่แซนวิสอาหารเช้า คู่แข่งขันได้ส่วนแบ่งตลาด
เพิ่มชึ้น ดังนั้นเมื่อชูลท์กลับมาเป็นซีอีโอเมื่อ ค.ศ 2000 ภายหลังช่องว่างแปดปี
โฮวาร์ด ซูลท์ได้มุ่งใหม่ทันทีต่อภารกิจแกนของบริษัท เขาต้องการร้านสตารบัคส์ดมกลิ่นกาแฟอีกครั้งหนึ่ง เเซนวิสอาหารเข้าได้ท่วมท้นร้านด้วยกลิ่นของ
แป้งทอด ชูลท์ได้หยุดการทดลองนั้นเมื่อเขากลับมา

บิลล์ จอร์จ กล่าวว่า ภายในการกลับมาเป็นซีอีโอของสตาร์บัคส์ โฮวาร์ด ชูลท์ เดินตามรอยเท้าของสตีฟ จ้อป ไมเคิล เดลล์ และแถวยาวของผู้ก่อตั้งที่ยกบังเหียนของบริษัทของพวกเขาแก่ผู้สืบทอดที่เลือกด้วยมือตัวเอง และส่งท้ายด้วยความไม่พอใจต่อผลลัพธ์
เหนือสิ่งอื่นใดผู้ก่อตั้งเช่น ชูลท์ จ้อป เดลล์ และบุคคลอื่น เข้าใจสิ่งสำคัญ
ของธุรกิจและบุคคลภายในได้ดีกว่า ความสำเร็จเริ่มแรกของพวกเขาอยู่
บนสัญชาติญานที่หลักแหลม ทำให้พวกเขาสร้างคุณค่าเฉพาะแก่ลูกค้า
ของพวกเขา และบันดาลใจบุคคลของพวกเขา พวกเขารวมสัญชาติญาน
นั้นกับแรงขับเคลื่อนที่ไม่หยุดมองเห็นความสำคัญของธุรกิจของพวกเขา และ
ความสามารถที่จะจูงใจทีมของพวกเขาไปสู่การปฏิบัติงานสูงสุด พวกเขา
เป็นผู้นำโดยพรสวรรค์ เเม้ว่าไมเคยฝึกอบรมการบริหารอย่างเป็นทางการ
ผู้สืบทอดเช่น จิม โดนัลด์ ณ สตาร์บัคส์ จอห์น สคัลลี ณ แอปเปิ้ล และ
เควิน รอลลินส์ ณ เดลล์ เป็นผู้บริหารมืออาชีพเชี่ยวชาญกระบวนการ
บริหาร เเต่ขาดความคิดสร้างสรรค์ และความลุ่มหลงของผู้ก่อตั้ง

มารีลิน กิสท์ ได้นำเสนอโมเดลของความถ่อมตัวของผู้นำได้มาจากคำถามสามข้อที่บุคคลถามผู้นำของพวกเขา
1 คุณคือใคร – ไม่ใช่ชื่อของคุณ คุณเป็นใครที่แท้จริง ในฐานะของบุคคลหนึ่ง คุณยืนหยัดเพื่ออะไร
2 เรากำลังไปที่ไหน – วิสัยทัศน์ที่ยิ่งใหญ่คืออะไร
3 คุณมองเห็นฉันไหม – ฉันเป็นเพียงแค่ฟันเฟืองภายในล้อ คุณเห็นฉันไหม
เธอได้สำรวจแต่ละข้อของคำถามเหล่านี้ลึกลงไป และเสนอแนะว่าเรามีหกเสาเพื่อความถ่อมตัวของผู้นำ : อัตตาที่สมดุล ความซื่อสัตย์ วิสัยทัศน์ที่ดึงดูด กลยุทธ์จริยธรรม การครอบคลุมอย่างเมตตา จุดมุ่งการพัฒนา เธอย้ำว่าในขณะที่ความถ่อมตัวไม่เกี่ยวพันกับความจองหอง มันต้องการความเข้มแข็ง
และความเชื่อมั่น ผู้นำที่ขาดความถ่อมตัวมุ่งที่การครอบงำบุคคลอื่น และสร้างสภาพแวดล้อมมลพิษ ในขณะที่ผู้นำที่มีความถ่อมตัวมุ่งที่การทำงานด้วยกันสร้างผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่า
เพื่อการตรวจสอบสถานภาพของความถ่อมตัวของเราเอง มารีลิน กิสท์
ได้ให้กลุ่มของคำถาม เพื่อที่ผู้นำสามารถประเมินตัวพวกเขาเองได้
*ผมพูดเกี่ยวกับตัวผมเองมากเกินไปหรือไม่
*ผมรู้ต่อการทำสิ่งที่ถูกต้องหรือไม่
*ผมครอบงำการสนทนาตัดบุคคลอื่นออกไปหรือไม่
*ผมเป็นจริงต่อคำพูดของผมหรือไม่
*ผมรับฟังหรือไม่ ผมเปิดรับความคิดที่ไม่ใช่ของผมหรือไม่
*ผมแสดงความสนใจต่อผลประโยชน์ระยะยาวของบุคคลอื่นหรือไม่
*ผมเกี่ยวพันระหว่างกันกับบุคคลทุกคนภายในวิถีทางที่เคารพหรือไม่
*ผมแสดงอย่างเปิดเผยความสนใจที่เเท้จริงต่อผู้มีส่วนได้เสียทุกคนหรือไม่
*ผมได้รวมบุคคลต่อการสนทนาเกี่ยวกับเรื่องที่สำคัญต่อพวกเขาหรือไม่

Cr : รศ สมยศ นาวีการ