คาสุโอะ อินาโมริ สร้างบริษัทฟอร์จูน 500 สามบริษัทได้อย่างไร

คาสุโอะ อินาโมริ สร้างบริษัทฟอร์จูน 500 สามบริษัทได้อย่างไร

ก่อนอายุ 65 ปี เขาก่อตั้งบริษัทฟอร์จูน 500 สองบริษัท เคียวเซรา
และเคดีดีไอ เมื่อ ค.ศ 2010 ณ อายุ 78 ปี เขาได้ถูกเชิญโดยรัฐบาล
เข้า
มาฟื้นฟูแจเเปน แอร์ไลน์จากการล้มละลาย ภายใต้ความเป็นผู้นำ
ของเขา เจเอแอลกลายเป็นสายการบินมีกำไรมากที่สุดของโลก
และได้เข้าไปสู 500 ลำดับสูงสุดของโลก
ไบ โบ ก่อนหน้านี้เป็นผู้บริหารบริษัท ณ แซดทีอี คอรปอเรชั่น ได้
ศึกษาปรัชญาธุรกิจของคาสุโอะ อินาโมริ อย่างรอบคอบที่มันเชื่อม
โยงอย่างเเยกไม่ออกกับลัทธิขงจื้อ มันสามารถกล่าวได้ว่า ปรัชญา
ธุรกิจของอินาโมริ เป็นการประยุกต์ใช้ของลัทธิขงจื้อภายในวงการ
ธุรกิจ
บนพื้นฐานนานกว่าสิบปีของประสบการณ์การบริหารธุรกิจ
ไบ โบ เขียนหนังสือ ” Inamori Business Studies and Confucian Culture” การวิเคราะห์อย่างลึกซึ้งการอ้างอิงและการประยุกต์ใช้
การบริหารของอินาโมริด้วยวัฒนธรรมลัทธิขงจื้อของจีน ความ
คิดจุดศูนย์กลางของปรัชญาธุรกิจของอินาโมริคือจิตวิญญานของ
“การเห็นแก่ผู้อื่น” และ “อะไรถูกต้องในฐานะของมนุษย์” เป็นมาตร
ฐานเทียบเคียงเพื่อการตัดสินใจบางสิ่งบางอย่างควรจะทำหรือไม่
และหัวใจของมันคือ ความเมตตา ความรู้สึกผิดชอบ และความชอบ
ธรรมของลัทธิขงจื้อ
ไบ โบ ได้ช่วยทำให้ต้นกำเนิดและความสัมพันธ์ ระหว่างวัฒนธรรม
ขงจื้อและปรัชญาของอินาโมริชัดเจน ในขณะที่ช่วยผู้ประกอบการ
ชาวจีนเรียนรู้และเข้าใจปรัชญาการบริหารของอินาโมริ มันทำให้
การบริหารแบบอะมีบาฝังรากภายในธุรกิจอย่างรวดเร็ว ไบ โบ ได้ชี้
ภายหลังการศึกษาและการวิจัยอย่างมาก ปรัชญาของชีวิตและธุรกิจ
ของอินาโมริคือ ลัทธิเต๋า
คาสุโอะ อินาโมริ ได้ขอให้เราเอาความต้องการทางวัตถุผูกติดกับหัวใจของเราออก
มา และกลับไปสู่หัวใจที่แท้จริง พิจารณาสิ่งที่ดีและไม่ดี เพื่อที่จะ
ตัดสินใจการกระทำของเราเอง เมื่ิอพิจารณาบางสิ่งบางอย่างควรจะ
ทำหรือไม่ การพิจารณาอย่่างเเรกคือดีหรือไม่ดี ตามมาด้วยได้หรือเสีย
นี่คือความเป็นจริงของการเป็นมนุษย์ และเหมือนกับเป็นความจริงต่อ
การทำธุรกิจ
คาสุโอะ อินาโมริ เป็นที่รู้จักกันว่า พระเจ้าการบริหารของญี่ปุ่น เริ่มต้นเป็นคนงาน
อพยพด้วยการศึกษามัธยมปลายเท่านั้น อะไรให้ความสามารถอินาโมริ
ทำให้ก้อนหินกลายเป็นทอง บริษัทสามบริษัทอยู่ภายในอุตสาหกรรมแตกต่างกันอย่่างสิ้นเชิงของการผลิต โทรคมนาคม และการเดินทางอากาศ คาสุโอะ อินาโมริ
ได้ใช้ลัทธิเต๋า สร้างตำนานฟอร์จูน 500 อย่างไร ไม่ใช่ทีม คาสุโอะ อินาโมริ
มาสู่เจเอแอลคนเดียว เพราะว่าไม่มีใครภายในบริษัทของเขาเข้าใจการขน
ส่งทางอากาศ ไม่ได้กล่าวถึงเงิน คาสุโอะ
อินาโมริเป็นซีอีโอของเจเอแอลมีเงินเดือน
เป็นศูนย์ ดังนั้นมันเป็นอะไร มันเป็นปรัขญาการบริหารของเขา
คาสุโอะ อินาโมริ กล่าวว่า วิถีทางของการคิดที่กำหนดพฤติกรรมของเราคือ
อะไรถูกต้องในฐานะของมนุษย์ ไม่ใช่อะไรูกต้องในฐานะของเคียวเซรา
ชาวญี่ปุ่น หรือชาวจีน แต่สร้างภาพของชีวิต ค่านิยม มุมมองโลกที่ถูกต้อง
มันเป็นมาตรฐานที่ถูกต้องของการทำอะไรสอดคล้องกับความชอบธรรม
เขาเชื่อภายในการบริหารธุรกิจด้วยการเห็นใจผู้อื่น และการเห็นใจผู้อื่น
คือ อะไรถูกต้องในฐานะของมนุษย์
หัวใจของบุคคลมาก่อนระบบ ตามมุมมองของคาสุโอะ อินาโมริ ไม่ว่า
กลไกยิ่ง
ใหญ่เเค่ไหน มาตรฐานเช้มงวดอย่างไร และระบบแน่นอนแค่ไหน มัน
ยังคงเป็นไม่ได้ที่จะทำลายความมุ่งหมายที่ไม่ดี
เมื่อคาสุโอะ อินาโมริยึดครองเจเอแอล เขาอายุ 78 ปี เป็นมะเร็ง และ
ไม่มีประสบการณ์อุตสาหกรรม บุคคลหลายคนแนะเขาอย่าไปทำมัน
แต่กระนั้นเขาเชื่อว่าความล้มเหลวของเจเอแอลกระทบอย่างรุนเเรง
ต่่อเศรษฐกิจของญี่ปุ่นและความเชื่อมั่นของประเทศ และทำให้บุคคล
ของเจเอแอลมากกว่า 30,000 คนไม่มีงานทำ และทำให้เกิดปัญหาทาง
สังคมเหมือนเช่นการผูกขาดอุตสาหกรรมการบินของญี่ปุ่นโดย “ออล
นิปปอน แอร์เวย์”
ดังนั้นเขาไปสู่เจเอแอลตามลำพังด้วยเงินเดิอนเป็นศูนย์ มันเกี่ยวกับ
การเป็นมนุษย์ทำสิ่งที่ถูกต้อง ไม่ใช่เพียงแค่สิ่งที่ทำกำไร คาสุโอะ อินาโมริ
ได้ใช้ปรัชญาธุรกิจของเขาเป็นนวัตกรรมลบล้าง เขาได้ทำการปราศัย
แก่ผู้บริหารของเจเอแอล ผมอยากจะบริหารบริษัทนี้เพียงเพื่อบุคคล
ของเรา ไม่ใช่เพื่อรัฐบาลหรือผู้ถือหุ้น คำแถลงที่มีพลังนี้ได้ให้การ
สะดุดใจของปรัชญาเบื้องหลังการปฏิรูปที่อินาโมริวางแผนดำเนิน
การ
คาสุโอะ อินาโมริ มุ่งที่บุคคลและลูกค้า และความเชื่อว่าถ้าเราทำสิ่งนี้ กำไรจะ
เข้ามา นี่ไม่ได้เป็นปรัชญาใหม่ แต่มันจะแตกต่างกัน คาสุโอะ
อินาโมริใช้ปรัชญา
ของเขาเป็นนวัตกรรมลบล้างจากวิถีทางสิ่งที่ถูกกระทำภายในธุรกิจ
ใหญ่ภายในญี่ปุ่น ภายในอุตสาหกรรมสายการบิน และภายในบริษัท
ที่ล้มเหลว เหมือนกับวัฒนธรรมประเทศภายในญี่ปุ่น ภายในธุรกิจ
สายการบิน ความเครียดและลำดับชั้น อุตสาหกรรมสายการบินกำลัง
ต่อสู้เพื่อความอยู่รอดทั่วโลกและภายในญี่ปุ่น
อุตสาหกรรมสายการบินมีการแบ่งแยกทางสถานภาพ ลำดับชั้นชัดเจนมาก ท่ามกลางลำดับชั้นนี้ คาสุโอะ
อินาโมริเชื่อว่าพวกเขาควรจะมุ่งทื่บุคคลให้บริการ เฮริบ เคลลีเฮอร์ และคอลลีน แบร์เร็ตต์ ทำอย่างเดียวกันกับเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ภายในอเมริกา เจเอแอลมีโครงสร้างบริษัทไม่ดี
ด้วยผู้บริหารระดับกลางจำนวนมาก การเเยกเป็นไซโลของหน่วยงาน
และการดำเนินงานที่ขาดประสิทธิภาพ เนื่องจากการสูญเสียทรัพยากร
และความพยายามที่ซ้ำซ้อนกัน
นอกเหนือจากนี้ บุคคลของเจเอแอลมีขวัญตกต่ำลง ความรู้สึกของการ
ไร้ความหวัง และการขาดเอกลักษณ์ที่ชัดเจนของบริษัท ผู้บริหารของ
เจเอเเอลบางคนเชื่อว่าสายการบินไม่ควรจะถูกกำหนดให้ทำกำไร การ
ให้การเดินทางทางอากาศเป็นบริการ ทำนองเดียวกับการไปรษณีย์
ควรจะได้รับเงินช่วยเหลือและคุ้มครอง และไม่ถูกให้แข่งขันภายใน
ตลาด เจเอแอลมีวิกฤติของความเป็นผู้นำ
แต่กระนั้นคาสุโอะ อินาโมริ ยืนยันอย่างเด็ดเดี่ยวว่าเจเอแอลต้องทำกำไร และ
ขั้นตอนเเรกที่ต้องทำคือ บริษัทต้องรับเอาปรัชญาการบริหารอย่าง
สม่ำเสมอด้วยค่านิยมทางจริธรรม ณ แกนของมัน การตัดสินใจทุก
อย่างควรจะทำบนพื้นฐานตอบคำถามอย่างเห็นแก่ผู้อื่น อะไรเป็นสิ่ง
ที่ถูกต้องที่จะทำในฐานะของมนุษย์
คาสุโอะ อินาโมริ ได้ทำลายองค์การลำดับชั้นของเจเอเเอล ทำให้องค์การ
แบนลง สร้างความรู้สึกของความรับผิดชอบส่วนบุคคล และทำให้
บุคคลรู้สึกลงทุนภายในความสำเร็จของบริษัท
ตามที่เราทุกคนรู้กัน พระเจ้าสี่คนของธุรกิจภายในญี่ปุ่นคือ โคโนสุเกะ
มัทสุชิตะ ณ พานาโซนิค โซอิชิโร ฮอนดะ ณ ฮอนด้า อกิโอะ โมริตะ ณ
โซนี่ และคาซุโอะ อินาโมริ ณ เคียวเซรา อะไรที่เรากำลังพูดเกี่ยวกับ
วันนี้ เป็นนักบุญที่มีชีวิตอยู่คนหนึ่งของธุรกิจ คาซุโอะ อินาโมริ เขาเป็น
บุคคลที่แจ็ค หม่า เหริน เจิ้งเฟ่ย และจาง รุ่ยหมิง บินมาญี่ปุ่นที่จะเยี่ยมเยียนส่วนบุคคล เขาเป็นเป้าหมายของการศึกษาต่อผู้ประกอบการ
ทุกคนภายในโลก และอิทธิพลของเขาสามารถจินตนาการได้
หลายทศวรรษที่ผ่านมา โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ผู้ก่อตั้งพานาโซนิค ได้
ถูกยกย่องเป็น บิดาของธุรกิจ ต่อทักษะการบริหารที่ไร้คู่แข่งขัน และ
ปรัชญาการบริหารที่ยิ่งใหญ่ วันนี้ญี่ปุ่นมีผู้นำธุรกิจเทียบเคียงกับ
โคโนสุเกะ มัทสุชิตะใช่หรือไม่ คำตอบคือ ใช่ เขาคือ คาซุโอะ อินาโมริ
ผู้ก่อตั้งเคียวเซราและเคดีดีไอ
ณ จุดสุงสุดของอาชีพของเขา คาซุโอะ อินาโมริ ยังคงเป็นผู้ประกอบการ
ธรรมดาที่รู้จักกันน้อย ด้วยจิตใจของการเรียนรู้ คาซุโอะ อินาโมริ ไปฟัง
คำบรรยายของโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ภายในช่วงของคำถามและ
คำตอบ ผู้ประกอบการบางคนได้ถามโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ เพื่อคำแนะนำ
เราสามารถสร้างธุรกิจมีความสมดุลอย่างไร โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ตอบ
อย่างฉลาด คุณไม่สามารถทำมัน ถ้าคุณไม่ต้องการทำ ผู้ฟังเงียบไป
ขณะหนึ่ง จากนั้นได้ระเบิดเสียงหัวเราะต่อคำตอบที่ไร้คุณค่า คาซุโอะ
อินาโมริ เท่านั้นเข้าใจความหมายที่ลึกซึ้ง
พานาโซนิค เป็นบุคคลที่ผมชื่นชมมากที่สุด บุคคลที่ผมต้องการ
ขอบคุณมากที่สุด ความรู้สึกนี้แสดงออกโดยคาซุโอะ อินาโมริ
นักบุญการบริหารของญี่ปุ่น เมื่อผมสับสนมากที่สุดและไร้
ความช่วยเหลือภายในธุรกิจ มันเป็นปัญญาของนายพานาโซนิค
ที่ให้ความรู้แก่ผม และนายพานาโซนิคเป็นเหมือนดวงประทีปภายใน
ความมืด ให้แสงสว่างทิศทางของความก้าวหน้าของผม ในฐานะของ
ผู้นำดีที่สุดของศตวรรษที่ 20 นายพานาโซนิคคือ “มัทสุชิตะ”
คาซุโอะ อินาโมริ ก่อตั้งเกียวโต เซรามิค – รู้จักกันในขณะนี้เป็นเคียว
เซรา ตอนอายุ 27 ปี เคียวเซราทำกำไรภายในปีเเรกของการก่อตั้ง และ
ทำกำไรทุกปีต่อ 50 ปีต่อไปโดยไม่ขาดทุนเลย ตอนอายุ 52 ปี เขาได้
ก่อตั้งเคดีดีไอ – บริษัทโทรคมนาคมใหญ่ที่สุดลำดับสองภายในญี่ปุ่น
ในขณะนี้ ทั้งสองบริษัทได้ถูกคัดเลือกเป็นบริษัทฟอร์จูน 500
เมื่อพระสงค์กลายเป็นซีอีโอช่วยชีวิตเเจแปน แอร์ไลน์จากการล้มละลาย
อย่างไร เมื่อเจเอแอลเป็นเจ้าของโดยรัฐบาล พวกเขาได้สร้างนิสัย
ไม่ดีบางอย่าง ภายหลังการแปรรูปรัฐวิสาหกิจ พวกเขาขาดสัญชาติ
ญานเพื่อการอยู่รอดภายในตลาดที่เปิดกว้าง และประสบการณ์ที่ต้อง
การ รับมืิอกับความวุนวาย แต่จากนั้นมันได้กลายเป็นตัวอย่างของ
ตำราของอะไรที่ไม่ถูกต้องภายในสายการบิน
การล้มละลายของมันภายใน ค.ศ 2010 ใหญ่ที่สุดภายในญี่ปุ่นภาย
นอกอุตสาหกรรมการเงิน ผู้ช่วยชีวิตของมันเป็นพระสงค์อายุ 77 ปี
กลายเป็นซีอีโอที่ไม่มีประสบการณ์ภายในอุตสาหกรรมการบินเลย
เรื่องราวของการฟื้นฟูบริษัทยิ่งใหญ่ที่สุดภายในประวัติศาสตร์
ของญี่ปุ่น ได้ถูกบอกเล่าภายใน “Inside the Storm” ชีวิตไม่เคย
เป็นการเเล่นเรืออย่างราบรื่น และพายุเกิดขึ้นอย่างไม่คาดคิดอยู่
เสมอ ใครไม่พยายามเดินหน้าภายในการแตกสลายหรือ
เมื่อเรายากจน และต้องการสวนกลับ และพลิกมัน มันยากที่จะกำจัด
ปัญหาเพียงแค่ก้มหัวของเราอย่างตาบอด เรายังคงต้องเรียนรู้จาก
นิสัยของบุคคลที่บรรลุความสำเร็จ ถ้าเราต้องการต่อสู้กลับ
ซีอีโอก่อนหน้านี้ของเจเอแอล ทำทุกสิ่งทุกอย่างที่เป็นไปได้ที่จะ
ลดต้นทุน แม้แต่นั่งรถโดยสารไปทำงาน ลดรายได้ของเขา แต่ไม่
มีอะไรช่วยได้เลย สิ่งที่ช่วยคือ การเป็นผู้ประกอบการและปรัชญา
การบริหารของคาสุโอะ อินาโมริ นำทางโดยหลักการ “เซน” ของเขา
เขาได้เขียนคู่มือปรัชญาเจเอแอล บุคคลหลายคนภายในเจเอแอล
กล่าวว่าช่วยฟื้นฟูมากกว่าการลดต้นทุน เราไม่มีความขัดเเย้งระหว่าง
อินาโมริ นักธุรกิจ และอินาโมริ พระสงฆ์ มันได้แสดงออกสองอย่าง
ของบุคคลเดียวกัน เเสวงหาที่จะนำความสุขมาสู่บุคคลอื่น
“ถ้าเราต้องการไข่ จงดูแลไก่” คาซุโอะ อินาโมรื กล่าว ถ้าเราข่ม
เหงหรือฆ่าไก่ มันจะไม่ไปทำงาน” ไก่ของคำพูดอ้างอิงนี้อ้างถึง
บุคคลภายในบริษัทของเขา และเขาเชื่อว่าตำรับความสำเร็จคือ
การดูแลบุคคลของเรา คำแนะนำนี้ขัดเเย้งโดยตรงต่อกฏธุรกิจ
โดยทั่วไปที่ผู้ถือหุ้นต้องมาลำดับแรก
ภายหลังการเป็นซีอีโอที่ไม่มีรายได้ของเจเอแอล เขาได้พิมพ์
หนังสือเล่มเล็ก
แก่บุคคลแต่ละคนเกี่ยวกับปรัชญาการบริหารของเขา การประ
กาศว่า บริษัททุ่มเทต่อการเจริญเติบโต….บุคคลควรจะมีชีวิต
อย่างไร เช่น อยู่อย่างเรียบง่ายและทำสิ่งที่ถูกต้อง…….ผู้นำ
บริษัทควรจะพยายามทำให้บุคคลทุกคนของพวกเขามีความสุข
ทั้งทางวัตถุและทางปัญญา นั่นเป็นความมุ่งหมายของพวกเขา
มันไม่ควรจะทำงานเพื่อผู้ถือหุ้น….
ทุนนิยมที่สุดขั้วน้อยลงของคาสุโอะ อินาโมริเป็นผลผลิตของ
สังคมญี่ปุ่น
ยอมรับช่องว่างระหว่างมีหรือไม่มีน้อยกว่าเศรษฐกิจตะวันตก….
บริษัทเป็นของผู้ถือหุ้น แต่บุคคลจำนวนมากมีส่วนร่วมอยู่ด้วย
ไก่ต้องมีสุขภาพแข็งเเรง การใช้เวลาของเราทำให้บุคคลมี
ความสุข ในขณะที่สิ่งนี้อาจจะไม่ประทับใจนักลงทุน อินาโมริ
ตัวเขาเองมองไม่เห็นความขัดเเย้ง ถ้าบุคคลมีความสุข พวกเขา
ทำงานดีขึ้น และรายได้จะเพิ่มขึ้น บริษัทไม่ควรจะละอายที่จะ
ทำกำไร ถ้าพวกเขาเเสวงหาภายในวิถีทางที่เป็นประโยชน์
ต่อสังคม

นักลงทุน ต้องการผลตอบแทนสูงสุดเท่าที่เป็นไปได้ ผมเข้าใจ
สิ่งนี้ คาสุโอะ อินาโมริ กล่าวเกี่ยวกับผู้ถือหุ้นโดยทั่วไป เขากล่าวว่า
เคดีดีไอ จ่ายเงินปันผลดี ผู้บริหารบริษัทต้องกล่าวว่าไม่ต่อการ
ร้องขอที่เห็นแก่ตัวของผู้ถือหุ้น คาสุโอะ อินาโมริ เป็นลูกคนที่สอง
ของครอบครัวลูกเจ็ดคน และเจริญเติบโตภายในคาโกชิมา สถาน
ที่เกิดของการขบถซามูไรคนสุดท้ายของญี่ปุ่น

คาสุโอะ อินาโมริ ตำนานที่มีชีวิตอยู่ของการบริหารธุรกิจ ถูกเคารพ
อย่างกว้างขวาง เขาเป็นหนึ่งของผู้ประกอบการยักษ์ใหญ่สามคนของญี่ปุ่น
เคียงข้างโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ และโซอิชิโร ฮอนด้า ภายหลังการสร้าง
การบริหารแบบอมีบาภายในเคียวเซรา – การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์การ และความยืดหยุ่นอย่างอื่นรับมือกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม คาสุโอะ อินาโมริ ได้กระโดดไปสู่ตลาดโทรคมนาคมทำลายการผูกขาด
คาสุโอะ อินาโมริ เป็นบุคคลตำนาน เขาก่อตั้งบริษัทฟอร์จูน 500 สอง
บริษัท และฟื้นฟู้จเอแอลจากการล้มละลายกลายเป็นทำกำไรภายใน
เพียงแค่หนึ่งปี จี เซียนหลิน ครั้งหนึ่งได้กล่าวว่า ตามการสังเกตุของผม
ภายในเจ็ดสิบหรือแปดสิบที่ผ่านมา เรามีบุคคลน้อยมากเป็นทั้งผู้ประกอบ
การและนักปรัชญา และบุคคลบางคนของเขาเริ่มต้นด้วยคาสุโอะ
อินาโมริ
ดังนั้นคาสุโอะ อินาโมริจะเขียนชีวิตตำนานอย่างไร ภายในถ้อยคำแปดคำ เขาสนับสนุน “เคารพสวรรค์ และรักบุคคลอื่น” และ “การเห็นใจผู้อื่นไม่ใช่
ตัวเอง”
เมื่อเราวัยหนุ่มสาว เรามักจะสรุปว่าความสามารถตามธรรมชาติเป็นปัจจัย
สำคัญที่สุดต่อความสำเร็จ แต่กระนั้นตลอดระยะยาว เราได้เรียนรู้ว่า
เราสามารถสนับสนุนความสามารถของเราด้วยการทำงาน
หนัก และความมุ่งมั่นที่แท้จริงบรรลุผลลัพธ์ที่ดีขึ้น เรารับรู้ว่าความพยายาม
อาจจะมีอิทธิพลต่อความสำเร็จของเรามากกว่าความสามารถ
ของเรา และความพยายามของเราเป็นบางสิ่งบางอย่างที่เราควบคุมได้
แต่ตัวสร้างความแตกต่างอย่างแท้จริงคือ ทัศนคติ ท่ามกลาง
ปัจจัยสามตัว ทัศนคติ คาสุโอะ อินาโมริ เรียกว่าวิถึทางคิด
จะมีพลังมากทีสุด การกระทำบนทัศนคติทางลบ แม้ว่าเพียงชั่วขณะหนึ่ง ทำ
ให้เกิดผลลัพธ์อันตรายได้ ทัศนคติทางบวก เช่น ความร่วมมือ ความ
ถ่อมตัว การทำงานหนัก และการมองในแง่ดี สามารถปฏิบัติประจำวันได้
ทัศนคติทางบวกสร้างผลลัพธ์ที่ดีมากอย่างไม่สงสัย ภายในชีวิตของ
เราเอง และเพื่อมนุษย์โดยส่วนรวม
คาสุโอะ อินาโมริ ได้ผลักดันที่จะเดินตามแนวคิดตรงกันข้ามกับแนวคิด
ของมิลตัน ฟรีดแมน นักเศรษฐศาสตร์โนเบิลไพรซ์ เชื่อว่า การบรรลุผลประโยชน์สูงสุดของผู้ถือหุ้นเป็น
เป้าหมายของการบริหารธุรกิจ คาสุโอะ อินาโมริ ยืนยันว่าเราต้องวาง
การเห็นแก่ผู้อื่นเป็นลำดับแรก
ข้อโต้แย้งของเขาคือ ถ้าบริษัททำงานหนักที่จะรักษาความสุขของบุคคล
และมีส่วยช่วยต่อสังคม มันจะทำให้เกิดผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นโดย
ธรรมชาติ มุมมองของเขาเป็นความประหลาดใจต่อผู้อ่านหนังสือของเขา
อย่างมาก
มุมมองของคาสุโอะ อินาโมริ เสนอแนะว่าบริษัทต้องรับผิดชอบต่อชีวิต
และความสุข
ของบุคคลด้วยการสร้างกำไร บรรลุความรับผิดชอบทางสังคมด้วยการ
เสียภาษี และการมีส่วนช่วยต่อความก้าวหน้าของมนุษย์ ด้วยการจัดหา
ผลิตภัณฑ์คุณภาพดีที่สุดแก่ลูกค้า
ผู้บริหารของวันนี้กล่าวว่าพวกเขาต้องการจะเพิ่มมูลค่าแก่ผู้ถือหุ้น
แต่ใครใช้ความพยายามเพื่อความมุ่งหมายนี้ พวกเขาเป็นบุคคลของ
บริษัททำงานหนักด้วยความมุ่งมั่นที่ดี บริษัทสามารถทำได้ดีขึ้น เรา
ควรจะหวงแหนบุคคลเป็นจุดศูนย์
กลางของบริษัท แต่มันยากที่จะชักจูงผู้บริหารตะวันตก โลกตะวันตก
จะมีวัฒนธรรมของพวกเขาเอง บุคคลที่มีความสามารถสร้างผลลัพธ์
ที่ดีควรจะได้รางวัลที่สูงที่นี่ ภายในญี่ปุ่นเรายังคงคัดค้านที่จะจ่าย
รางวัลที่สูงแก่บุคคลที่มีความสามารถ
ผู้ถือหุ้นคาดหวังผลตอบแทนบางอย่างจากการถือหุ้น ด้วยความ
คาดหวังนี้พวกเขาได้ซื้อหุ้น กำไรภายหลังหักภาษีและสำรองควรจะจ่าย
แก่ผู้ถือหุ้นเท่าที่เป็นไปได้ แต่ผู้นำบริษัทไม่ควรทำงานเพื่อผู้ถือหุ้น แต่พยายามทำ
ให้บุคคลทุกคนของพวกเขามีความสุข ทั้งทางวัตถุและปัญญา นั่น
เป็นความมุ่งหมายของบริษัท
แม้ว่าคาสุโอะ อินาโมริอยู่ภายในโลกของผู้ถือหุ้น เขาได้ทำให้มัน
ชัดเจนอยู่เสมอว่าความสำคัญลำดับแรกของเขาคือ ความพอใจของ
บุคคลของเขา มุมมองนี้เป็นส่วนหนึ่งของภาพชีวิตคาสุโอะ อินาโมริ
การ
มองความมั่งคั่งทางวัตถุเป็นผลพลอยได้ชองการทำธุรกิจด้วยความ
มุ่งหมายที่ลึกลงไป ดังที่เขาได้บอกไฟแนนเชี่ยล ไทม์ ผมไม่ต้องการ
เป็นบุคคลร่ำรวย…..แรงจูงใจของผมทำให้บุคคลรายรอบผมมีความ
สุข
ไม่น่าประหลาดใจ มันเป็นการปรากฏภายนอกความพยายามทาง
ธุรกิจของเขาด้วย ภายหลังเกษียณจากเคดีดีไอ เขาได้มุ่งเวลาของ
เขากลายเป็นพระสงฆ์ และในขณะที่มันดูเเล้วเป็นการเลือกที่แปลก
ต่อบุคคลร่ำรวยที่สุดคนหนึ่งของญี่ปุ่น มันอยู่เเนวเดียวกับทุกสิ่งทุก
อย่างที่คาสุโอะ อินาโมริ สนับสนุนก่อนหน้านี้ เราไม่มีความขัดแย้ง
ระหว่างอินา
โมรินักธุรกิจ และอินาโมริพระสงฆ์ มันเป็นการแสดงออกสองอย่าง
ของบุคคลเดียวกัน แสวงหาที่จะนำความสุขมาสู่บุคคลอื่น
ณ เวลาของการล้มละลาย บุคคลของเจเอแอลขาดความรู้สึกของ
วิกฤติและความเป็นเจ้าของ การไม่มีเอกภาพท่ามกลางพวกเขา
ภายใต้สถานการณ์นี้
ทุกสิ่งที่อินาโมรินำมากับเขาสู่เจเอแอลคือ ปรัชญาการบริหารที่เขา
ดำเนินการ ณ เคียวเซรา และระบบการบัญชีของเขา การบริหารแบบ
อะมีบา
ผมเชื่อว่าการฟื้นฟูเจเอแอลต้องการเหนือสิ่งอื่นใดคือ การเปลี่ยนแปลง
ทัศนคติของบุคคลทุกคน ถ้าไม่มีการเปลี่ยนแปลงความตระหนักท่าม
กลางบุคคลที่ติดต่อลูกค้า ณ แนวหน้าของสถานที่ทำงาน สายการบิน
ไม่สามารถปรับปรุงได้ ดังนั้นผมได้ไปเยี่ยมที่ตั้งของสถานที่ทำงาน
และพูดโดยตรงกับบุคคลของเรา
คาสุโอะ อินาโมริ ได้กระตุ้นบุคคลของเจเอแอลทุกคนคิดเกี่ยวกับ
เพิ่มกำไร
และลดต้นทุนอย่างไร และร่วมความคิดและข้อเเนะนำของพวกเขา
แม้แต่ลงมาสู่การเปลี่ยนแปลงทุกอย่างรอบสำนักงาน เช่น นำเเก้ว
กาแฟมาทำงาน ไม่ใช้ถ้วยที่ใช้แล้วทิ้ง และจดบันทึกไม่ใช้การถ่าย
เอกสาร
ผมได้พูดหลายครั้ง ณ เคียวเซรา เราต้องพัฒนาวัฒนธรรมของเรา
เอง เราเป็นเจ้าของบริษัทควรจะสร้างวัฒนธรรมของเราเอง ถ้าเจเอ
แอล ไม่ได้สร้างวัฒนธรรมของเจเอแอล วัฒนธรรมจะไม่ฝังรากลึก
เขาได้เริ่มต้นโมเดลการเกิดขึ้นของวัฒนธรรมอย่างลุ่มหลงและจาก
หัวใจของเขา
ด้วยการสร้างปรัชญาของเจเอแอล บนพื้นฐานของปรัชญาเคียว
เซรา ค่านิยมร่วมได้ถูกสร้างขึ้นมา และความคิดของบุคคลได้เริ่มต้น
เปลี่ยนแปลง ภายในการแนะนำการบริหารเเบบอะมีบา บุคคล
ของเจเอแอลได้เริ่มต้นพัฒนาความรู้สึกของการบริหาร และคิด
เกี่ยวกับพวกเขาสามารถเพิ่มรายได้และลดต้นทุนภายในแผนก
ของพวกเขาอย่างไร
ผมรู้สึกไม่สบายใจมาก เพราะว่าบริษัทไม่รู้สึกเหมือนบริษัทเอกชน
เลย

ความท้าทายยิ่งใหญ่ที่สุดของเขาคือการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมแบบราชการที่ฝังรากลึกมายาวนานของแจแปน แอร์ไลน์ได้อย่างไร เพื่อที่จะให้สอดคล้องกับกลยุทธ์การฟื้นฟูของแจแปน แอร์ไลน์ เนื่องจากรัฐบาลญี่ปุ่นเป็นเจ้าของแจแปน แอร์ไลน์ นานกว่าสามสิบปี ก่อนที่จะแปรรูปเป็นรัฐวิสาหกิจ ข้าราชการบางคนใช้เส้นสายลาออกได้รับเงินชดเชยก้อนโต เข้ามาเป็นผู้บริหารเงินเดือนสูงที่แจแปน แอร์ไลน์ ภายใต้วัฒนธรรมแบบราชการ บุคคลหยิ่งยะโส และไม่มีจิตวิญญาน
ของการให้บริการที่อบอุ่น พวกเขาทำงานตามกฏและระเบียบวิธีการปฏิบัติงานทุกอย่าง
ลู เกริทเนอร์ กลายเป็นซีอีโอของไอบีเอ็ม เมื่อ ค.ศ 1933 เขากำลังพยายามอุดรูเรือที่รั่วอยู่ ความท้าทายยุ่งยากที่สุดของการฟื้นฟูไอบีเอ็มคือ การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การของไอบีเอ็มที่ฝังรากลึกมายาวนาน ไอบีเอ็มมีวัฒนธรรมที่อนุรักษ์นิยม การอยู่คงที่ และการไม่เสี่ยงภัย ไอบีเอ็มมีกฏภายในทุกสิ่งทุกอย่าง เมื่อเราพูดถึงไอบีเอ็ม เรามักจะนึกถึง การแต่งกายต้องเสื้อเชิรตสีขาว ผูกเนคไทร์ สูทสีดำ รองเท้าสุภาพ การห้ามเครื่องดื่มมึนเมาทุกอย่าง แม้แต่นอกเวลางาน หรือการห้ามไปเที่ยวกับเพื่อนที่ทำงานอยู่กับบริษัทคู่แข่งขันของไอบีเอ็ม
วัฒนธรรมไอบีเอ็มเข้มแข็งมาก เรี่องเล่ากันว่าบุคคลใหม่คนหนึ่งอยากจะลองดีกับวัฒนธรรมไอบีเอ็ม วันแรกเขาได้เสื้อเชิรตสีฟำมาทำงาน ปรากฎว่าเขานั่งอยู่ได้ไม่นาน ต้องรีบกลับบ้าน แล้วใส่เสื้อเชิรตสีขาวมาทำงาน วัฒนธรรมที่เข้มแข็งเปลี่ยนแปลงได้ยาก ลู เกริทเนอร์ ได้กล่าวว่า สิ่งหนึ่งที่ผมได้เรียนรู้จากไอบีเอ็มคือ วัฒนธรรมคือทุกสิ่งทุกอย่าง ณ ไอบีเอ็ม ผมได้มองเห็นว่าวัฒนธรรมไม่ได้เป็นเพียงแง่มุมหนึ่งของเกม แต่วัฒนธรรมคือเกม
ลู เกริทเนอร์ ได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ Who Says Elephant Can’t Dance ? ช้างคือเรื่องราวของการฟื้นฟูไอบีเอ็ม เขาได้ใช้เวลาเกือบสิบปีอยู่ ณ ไอบีเอ็ม และได้รักษาชีวิตของไอบีเอ็มไว้
ช้างเต้นรำได้ เรามักจะพูดว่าบริษัทเล็กดีกว่าบริษัทใหญ่ ดังคำพูดว่าเล็กแต่สวยงาม บริษัทเล็กคล่องแคล่วกว่า การฟื้นฟูไอบีเอ็มได้ลบล้างความเชื่อนี้ ถ้าช้างเต้นรำได้ มดย่อมจะหลีกทางให้

ความท้าทายอย่างต่อเนื่องแก่บริษัท เมื่อมันได้เจริญเติบโตและใหญ่ขึ้น
คือ รักษาการเปลี่ยนแปลงอย่่างรวดเร็ว และความผูกพันของ
บุคคลที่ขับเคลื่อนความสำเร็จไว้อย่างไร เมื่อบริษัทเจริญเติบโต
ใหญ่ขึ้นจนถึงระดับหนึ่ง มันจะเกิดขึ้นอย่างแน่นอนที่สำนักงาน
ใหญ่ไม่สามารถไปถึงการบริหารรากหญ้าได้ ณ เวลานี้ถ้าเรา
ยืนยันการรวมอำนาจอยู่ มันจะกระตุ้น “โรคของบริษัทใหญ่”
อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การนำไปสู่การตกต่ำของบริ็ษัทในที่สุด
ภายในผลตามมา การกระจายอำนาจได้กลายเป็นเรื่องที่บริษัทใหญ่
ต้องพิจารณา แต่เราจะทำการกระจายอำนาจอย่างไร มาตรฐานการ
การกระจายอำนาจคืออะไร การประเมินผลการปฏิบัติงานภายหลัง
การกระจายอำนาจอย่างไร การบริหารแบบอะมีบาตอบคำถามเหล่านี้
ได้ดี ด้วยการประยุกต์ใช้ระบบบัญชีการบริหารสร้างโดยคาซุโอะ อินา
โมริ การกระจายอำนาจทำให้ “ช้างสามารถเต้นระบำได้”
ตลอดหลายปีนักวิชาการบริหารได้สร้างวิถีทางเพื่อรับมือกับปัญหา เช่น ทีมที่บริหาร
ตัวเอง และการแตกเป็นหน่วยธุรกิจ การทำให้บุคคลรู้สึกรับผิด
ชอบต่อศูนย์กำไรของพวกเขาเอง แต่บริษัืทน้อยมากไปได้ไกล
เท่ากับเคียวเซรา
ประมาณห้าปีภายหลังเคียวเซราถูกก่อตั้ง ขนาดของธุรกิจได้เริ่มต้น
เจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว และในไม่ช้าจำนวนบุคคลมากกว่า 300 คน
เมื่อองค์การได้เจริญเติบโต มันกลายเป็นไม่ได้ต่อคาสุโอะ อินาโมริ
ดูแลทุกแผนก มันได้ให้แรงบันดาลใจแก่เขา องค์การใหญ่ควรจะ
ถูกแบ่งเป็นหน่วยงานเล็กดำเนินงานเหมือนธุรกิจขนาดเล็ก ดังนั้นเขา
ได้ตัดสินใจแบ่งบริษัทเป็นหน่วยงานเล็กเรียกว่าอะมีบา และบริหาร
มันด้วยระบบการบัญชีหน่วยธุรกิจ อยู่บนรากฐานหลักการองค์
การพบภายในเซลล์ รากฐานของธรรมชาติ การบริหารแบบอะมีบา
อยู่บนรากฐานคุณลักษณะทางชีววิทยาของอะมีบา สิ่งมีชีวิตขนาด
เล็กมากด้วยความสามารถที่จะเปลี่ยนแปลงตัวมันเองอย่างสม่ำเสมอ
เพื่อความอยู่รอด เมื่อประยุกต์ใช้กับองค์การ บริษัทตัวมันเองถูกมอง
เป็นกลุ่มของสิ่งมีชีวิตทำงานด้วยกัน
การบริหารแบบอะมีบากำเนิดจากทางปฏิบัติ มันเป็นระบบบัญชีการ
บริหารที่จะช่วยผู้นำภายในการบริหารธุรกิจ ระบบการควบคุมของ
การบริหารที่มุ่งอำนาจของบุคคลทุกคน คาสุโอะ อินาโมริ เป็นวิศวกร เขาไม่มี
ความคิดเกี่ยวกับงบการเงินตระเตรียมโดยแผนกบัญชี เขาไม่เข้าใจ
ได้ดีเมื่อพูดคุยกับผู้บริหารการเงิน ดังนั้นอินาโมริ ได้พยายามพัฒนา
บางสิ่งบางอย่างที่สามารถเข้าใจกำไรของวัน มันคือ การบริหารแบบ
อะมีบานี้ กำเนิดขึ้นภายหลังหลายปีของการลองผิดลองถูก
การบริหารแบบอะมีบา – อาณาจักรเล็ก – อเมริการู้จักกันเป็นการบริหารจากล่างขึ้นบน เป็นวิธึการบริหารเฉพาะที่คาซุุโอ อินาโมริ สร้างภายในเคียวเซรา การ
บริหารแบบอะมีบาเริ่มต้นด้วยการแบ่งองค์การเป็นหน่วยเล็กเรียกว่า
อะมีบา ผู้นำอะมีบาแต่ละคนรับผิดขอบต่อการกำหนดเป้าหมายและวาง
แผนเพื่ออะมีบา อะมีบาบรรลุเป้าหมายของมันผ่านทางความร่วมมือ
ร่วมใจ และการทำงานหนักของสมาชิกอะมีบาทุกคน การ
บริหารโดยบุคคลทุกคน ข้อเท็จจริงพื้นฐานของการบริหารธุรกิจคือ ทำราย
ได้สูงสุด และลดต้นทุนต่ำที่สุด อะมีบาในฐานะของศูนย์กำไรและขาดทุนอิสระเชื่อมโยงโดยตรงต่อตลาดของมัน แต่ละอมีบาบริหารการทำกำไร
ของมันเอง การทำให้มันตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงของ
ตลาด
หน่วยอะมีบาเป็นศูนย์กำไร และกระทำเป็นบริษัทเล็กแยกจากกัน อะมีบา
ส่วนใหญ่อยู่ภายในการผลิตและการขาย
การใช้ถ้อยคำ “อะมีบา” หมายถึงการยึดแนวคิดของสิ่งเล็กที่สุด และอธิบายความสามารถที่จะทวีคูณและเปลี่ยนแปลงรูปร่างภายในการตอบสนองต่อสภาพแวดล้อม การบริหารแบบอะมีบามุ่งหวังที่จะเสนอการตอบสนองตามธรรมชาติและสมดุลต่อโลกธุรกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
การบริหารแบบอะมีบาเริ่มต้นด้วยการแบ่งองค์การเป็นหน่วยเล็กเรียกว่า “อะมีบา”
และดำเนินงานโดยใช้ความเป็นอิสระ การมุ่งตลาด และการบัญชีหน่วยธุรกิจ สิ่งเหล่านี้สนับสนุนการพัฒนาความเป็นผู้นำ การให้บุคคลทุกคนตระหนักทางการบริหาร และส่งเสริมการบริหารโดยทุกคน – วิธีการของการให้บุคคลทุกคนมีส่วนร่วมภายในการดำเนินงานประจำวันของธุรกิจ
การบริหารแบบอะมีบาเกิดขึ้นจากประสบการณ์อย่างแท้จริงของคาสุโอะ อินาโมริ
ผู้นำอะมีบาแต่ละคนจะรับผิดชอบต่อการการวางแผนและเป้าหมายของหน่วย อะมีบาจะบรรลุเป้าหมายของมันด้วยความร่วมมือร่วมใจและความพยายามอย่างมากของสมาชิกอะมีบาทุกคน ภายใต้ระบบอะมีบานี้ บุคคลทุกคนมีบทบาทที่สำคัญและมีส่วนร่วมอย่างสมัครใจภายในการบริหารหน่วย การบรรลุสิ่งที่รู้จักกันเป็น “การบริหารโดยทุกคน”
การบริหารแบบอะมีบาจะใช้วิถึทางของศูนย์กำไรที่จะจัดโครงสร้างของบริษัท
เป็นหน่วยธุรกิจขนาดเล็ก ตอบสนองรวดเร็ว มุ่งลูกค้า และความผู้ประกอบการ ดำเนินงานคล้ายกับบริษัทอิสระที่ร่วมความมุ่งหมายเดียวกัน
เช่น เป้าหมายขององค์การแม่ คาสุโกะ อินาโมริ ได้พัฒนาการบริหารแบบอะมีบาที่ทำให้ง่ายต่อบุคคลธรรมดาโดยไม่มีภูมิหลังทางการผลิตหรือการเงินมองเห็นพวกเขา
สามารถมีส่วนช่วยต่อความสำเร็จของธุรกิจได้อย่างไร ภายในเคียวเซรา
พวกเขาจะมีประมาณ 3,000 อะมีบา แม้ว่าจำนวนจริงอาจจะขึ้นลงเมื่อหน่วยแต่ละหน่วยได้แบ่งแยก รวมกัน และสลายตัว ในขณะที่ตอบสนองกลุ่มของลูกค้าที่แตกต่างกัน อะมีบาจะร่วมเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ร่วม ความผูกพันต่อราคา คุณภาพ และทันเวลา และขยายค่านิยมบริษัทของความยุติธรรม ความซื่อสัตย์ ความขยัน และใจรักเพื่อนมนุษย์ ไปยังบุคคล
โดยทั่วไปแต่ละอะมีบาจะประกอบด้วยบุคคลระหว่างห้าและสิบคน พวกเขาได้ถูกคาดหวังให้ดำเนินงานอย่างอิสระ และพัฒนาวิถีทางการทำงานของพวกเขาเองกับอะมีบาอื่น เพื่อที่จะบรรลุการเจริญเติบโตที่มีกำไร ทั้งวัฒนธรรมและสิ่งจูงใจได้ถูกออบแบบที่จะสนับสนุนเป้าหมายนี้ รายได้และต้นทุน รวมทั้งยอดขาย กำไร ค่าใช้จ่าย เป็นต้น ของแต่ละอะมีบา จะถูกรวมยอดตอนสิ้นเดือน
และเปิดเผยแก่บุคคลทุกคนที่จะมองเห็น สิ่งเหล่านี้จะให้ภาพที่ชัดเจนของการทำกำไรของแต่ละอะมีบาแก่ผู้บริหารระดับสูง และบุคคลสามารถมองเห็นพวกเขาได้มีส่วนช่วยมากเแค่ไหนต่อกำไรรวม ด้วยเหตุนี้บุคคลแต่ละคนจะกลายเป็นตระหนักถึงกำไร และรู้สึกมีแรงจูงใจและความรับผิดชอบมากขึ้น
ภายในการบริหารแบบอะมีบา จำนวนบุคคลของอะมีบาจะเปลี่ยนแปลงเมื่อผู้นำอะมีบาคิดว่ามันจำเป็นจะต้องยืมตัวบุคคลจากอะมีบาอื่น และสไตล์การดำเนินงานจะวิวัฒนาการด้วย การใช้วิธีการที่สร้างสรรค์มากขึ้นตามรายทาง ภายในวิถีทางนี้องค์การสามารถปรับตัวได้รวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงทางสภาพแสดล้อม
ด้วยการเปลี่ยนแปลงรูปร่างและปรับปรุงวิถีทางของการทำงานได้อย่างอิสระ
– ดังนั้นมันจะคล้ายกับ “อะมีบา”
สิ่งสำคัญที่สุดภายในการบริหารบริษัทคือ การคุ้มครองการดำรงชีวิตของบุคคลทำงานที่นี่อย่างต่อเนื่อง การก้าวไปสู่เป้าหมายนั้น บริษัทจะต้องทำกำไร
เราสามารถพูดได้ว่าแก่นของของการบริหารคือ การสร้างกำไร และการบริหารแบบอะมีบาได้ถูกแบบที่จะมองเห็นกำไร แม้แต่ภายในแผนกการผลิต
ทำนองเดียวกับการบริหารแบบกระจายอำนาจอื่น การบริหารแบบอะมีบาได้ถูกสร้างที่จะกระตุ้นความคล่องตัวทางตลาด การบริการลูกค้า และการให้อำนาจบุคคล แต่การบริหารแบบอะมีบาจะเสริมแรงการบริหารการปฏิบัติงาน
เหมือนเช่นการคัดเลือกและการฝึกอบรมบุคคล การบัญชีและการพัฒนาองค์การที่จะส่งเสริมการปฏิบัติงานที่ดีด้วย การบริหารแบบอะมีบามุ่งหมายต่อไปที่จะส่งเสริมการดำเนินการกลยุทธ์ขององค์การให้บรรลุความสำเร็จ
ณ ระดับองค์การโดยส่วนรวมและระดับหน่วยธุรกิจด้วย
อะมีบาจะเป็นศูนย์กำไร และอะมีบาเหล่านี้สามารถขยายตัว แบ่งแยก และสลายตัวได้ตามความจำเป็น การสร้างโครงสร้างที่มีความยืดหยุ่นสูง แต่ละเซลล์จะบริหารตัวเองและประสานตัวเองภายในกิจกรรมของพวกเขา เคียวเซร่าจะถูกครอบงำด้วยวัฒนธรรมการเรียนรู้ทางปรัชญา รางวัลทางจิตใจจะถูกมุ่งเน้นสูงกว่ารางวัลทางการเงิน ส่วนประกอบที่สำคัญของการเรียนรู้จะถูกมองเห็นภายในงานประจำวันของทีมอะมีบา

บริษัทสำคัญที่สุดสองบริษัทของการผลิตเซรามิคเพื่อเทคโนโลยี
ขั้นสูง เคียวเซรา ของญี่ปุ่น และเอวีเอ็กซ์ ของอเมริกา ได้ประกาศ
ว่าพวกเขาได้ตกลงที่จะรวมกันภายในข้อตกลงมูลค่าประมาณ
531 ล้านเหรียญ
เอวีเอ็กซ์ เริ่มต้นภายใน ค.ศ 1972 ผลิตตัวเก็บประจุเซรามิค เป็น
บริษัทลูกของแอโรวอกซ์ คอรปอเรชั่น บริษัทก่อตั้งภายใน ค.ศ
1922 เป็นเรดีโอไวร์เลส คอรปอเรชั่น ผลิตวิทยุ เมื่อ ค.ศ 1973
เอวีเอ็กซ์ ได้กลายเป็นบริษัทแม่เมื่อทรัพย์สินของเเอโรวอกซ์ถูก
ขาย ณ ปีเดียวกันนั้น มาร์แชล บัตเลอร์ แสดงบทบาทที่สำคัญ
ภายในการเจริญเติบโตของบริษัท ได้กลายเป็นซีอีโอ
คาซุโอะ อินาโมริ กล่าวว่า เขาได้ตัดสินใจที่จะทำข้อเสนอภายหลัง
ไปเยี่ยมโรงงานของเอวีเอ็กซ์ภายในยุโรปและอเมริกา เมื่อเขาได้
พิจารณาความเป็นไปได้ของการร่วมลงทุนระหว่างสองบริษัท
ในฐานะเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การขยายตัวโลกของเคียวเซรา
บริษัทได้ซื้อเอวีเอ็กซ์ ผู้ผลิตส่วนประกอบอีเลคโทรนิคที่สำคัญของ
อเมริกา ประธานกรรมการเอวีเอ็กซ์ มาร์แชลล์ บัทเลอร์ ยินดีที่จะ
ยอมรับข้อเสนอของอินาโมริ ในฐานะของผู้ผลิตส่วนประกอบอีเลค
โทรนิคโลก มันเป็นการร่วมพลังที่จะมีส่วนช่วยต่อการเจริญเติบโต
ของอุตสาหกรรมอีเลคโทรนิค เราต้องการการรวมบริษัทนี้เป็นการ
แต่งงาน เราไม่ต้องการไปสู่สงครามการประมูล
การซื้อบริษัทผ่านทางสวอปหุ้น มูลค่า 561 ล้านเหรียญ
ไม่ได้ดำเนินไปอย่างราบรื่น การ
ตัดสินใจของเคียวเซราไม่ได้ทำด้วยการคำนวณอย่างไม่แยแส แต่
ด้วยการเห็นแก่ผู้อื่น วางความต้องการของเอวีเอ็กซ์มาก่อนของพวก
เขาเอง ทั้งที่เป็นข้อเสียเปรียบที่มันนำเสนอ มันได้เปิดใจของบุคคล
ของเอวีเอ็กซ์ และค่าความนิยมกระจายไปทั่วองค์การของพวกเขา
ความรู้สึกของความซาบซึ้งสร้างรากฐานเพื่อความสัมพันธ์ที่ดี
ภายหลังการรวมบริษัท หุ้นของเคียวเซราเพิ่มขึ้นตลอดทาง
ผู้ถือหุ้นของเอวีเอ็กซ์ได้กำไรอย่างงดงาม และความสุขของพวก
เขาติดเชื้อแก่บุคคลของบริษัท ด้วยคำพูดทั่วไป บุคคลของบริษัท
ที่ถูกซื้อมักจะต่อต้านและไม่พอใจกับบริษัทที่ซื้อ แต่บุคคลของ
เอวีเอ็กซ์ เพราะว่าภาพลักษณ์ที่สูงของเคียวเซรา สามารถสื่อสาร
อย่างเป็นมิตร ณ ตอนเริ่มต้น และยอมรับตามธรรมชาติปรัชญา
ธุรกิจของเคียวเซรา
เมื่อ ค.ศ 1989 คาสุโอะ อินาโมริ ได้ไปอเมริกาที่จะจบการรวมบริษัทของ
เคียวเซราของญี่ปุ่น และเอวีเอ็กซ์ของอเมริกา เอวีเอ็กซ์ เป็น
บริษัทใหญ่ด้วยบุคคลมากกว่า 10,000 คน เนื่องจากความ
แตกต่างระหว่างวัฒนธรรมตะวันออกและตะวันตก บริษัทญี่ปุ่นหลาย
บริษัทล้มเหลวที่จะซื้อบริษัทอเมริกัน มันยังคงเป็นคำถามเคียวเซรา
ทำการซื้อบริษัทเสร็จเรียบร้อยสามารถรวมกับเอวีเอ็กซ์ได้อย่าง
ราบรื่นหรือไม่
แต่กระนั้นข้อเท็จจริงได้พิสูจน์ว่าการรวมบริษัทของเคียวเซราและ
เอวีเอ็กซ์ เป็นการรวมบริษัทข้ามวัฒนธรรมที่บรรลุความสำเร็จ ใน
ฐานะสมาชิกของกลุ่มเคียวเซรา เอวีเอ็กซ์ ได้พัฒนาอย่างรวดเร็วและ
เจริญเติบโตสูง และบุคคลของพวกเขาพอใจอย่างมาก นานกว่า 30
ปีต่อมา เอวีเอ็กซ์ยังคงเป็นบริษัทที่ดีมาก
เมื่อ ค.ศ 2021 เคียวเซรา และเอวีเอ็กซ์ ได้ประกาศว่า เอวีเอ็กซ์
บริษัทลูกของเคียวเซรา ได้เปลี่ยนชื่อบริษัทของพวกเขาเป็น
เคียวเซราเอวีเอ็กซ์ ยิ่งกว่านั้นบริษัทจะใช้ตราสินค้าใหม่ เคียว
เซราเอวีเอ็กซ์ เพื่อธุรกิจส่วนประกอบอีเลคโทรนิคของกลุ่ม
เคียวเซรา ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ การรวมตราสินค้า
เคียวเซราและเอวีเอ็กซ์ และรวมกันใหม่พลังการขายทั่วโลกทำให้
เคียวเซราเร่งการพัฒนานวัตกรรม ตอบสนองความต้องการของ
ลูกค้า และดำเนินการลงทุนเพื่อเคียวเซรา กรุ้ป สร้างส่วนแบ่ง
ตลาดเพิ่มขึ้น

เอ็ม แอนด์ เอ เป็นวิธีการใช้โดยทั่วไปที่จะบรรลุการกระจายธุรกิจ
จนถึงวันนี้ การเจริญเติบโตของเคียวเซราส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากการ
รวมและการซื้อบริษัท
เคียวเซราได้ทำเอ็ม แอนด์ เอ ด้วย แต่กระนั้นเอ็ม แอนด์
เอ ของเคียวเซรา ไม่ได้มุ่งหมายเพียงแค่วางบริษัทอื่นภายใต้ร่มของ
พวกเขาเอง แต่อินาโมริ จะถามซีอีโอของบริษัทดูเหมือนจะหมดสติ
ถ้าเขาสามารถช่วยบริษัทด้วยการซื้อมันหรือไม่ ภายหลังการซื้อ
บริษัท นอกจากการเคารพทีมผู้บริหารของบริษัททีถูกซื้อ เขาได้
คุ้มครองงานของบุคคลทุกคนด้วย ในที่สุดบุคคลของบริษัทที่ถูก
ซื้อเลิกการคิดว่าเป็นผู้แพ้ ถูกบันดาลใจที่จะสร้่างใหม่บริษัท และ
ฟื้นฟูบริษัทภายในระยะสั้น
อินาโมริ ซื้อบริษัทอื่นอย่างแท้จริง แต่ไม่เคยใช้ถ้อยคำ การซื้อ
แต่เขาใช้ถ้อยคำ การรวม โดยเฉพาะ เมื่อซื้อเอวีเอ็กซ์ภายใน
อเมริกา ใช้ “การซื้อ” ทำให้บุคคลของเอวีเอ็กซ์ รู้สึก และ
กลืนโดยเคียวเซราได้ และพวกเขาอาจจะไม่ยอมมัน กลับกัน
ใช้ถ้อยคำ “การรวม” ทำให้เอวีเอ็กซ์รู้สึกคล้ายเป็นหุ้นส่วน และ
สุขใจที่จะร่วมมือ
เมื่อยี่สิบปีที่ผ่านมา บริษัทญี่ปุ่นหลายบริษัทซื้อบริษัทอเมริกัน แต่
ต่อมาได้ล่าถอยหรือขายเนื่องจากขาดทุน เรามีไม่กี่กรณีเหมือนเช่น
การซื้อ เอวีเอ็กซ์ ของเคียวเซรา บรรลุความสำเร็จสูงมาก เราคิดว่า
ความแตกต่างภายในกรอบความคิดเป็นอะไรที่แยกการซื้อเอวีเอ็กซ์
ที่บรรลุความสำเร็จของเราจากบริษัทอื่นที่ล้มเหลว ความแตกต่างอยู่
ที่เราคิดอย่่างจริงใจถึงบริษัทอื่น หรือเพียงแค่มุ่งผลประโยชน์ของเรา
เองเท่านั้น
ช่องว่างยิ่งใหญ่ที่สุดระหว่างความล้มเหลวของบริษัทอื่นและความ
สำเร็จชองเอวีเอ็กซ์คือ การคิดเกี่ยวกับผลประโยชน์ของพวกเขาเอง
เท่านั้นหรือไม่ หรือคิดเกี่ยวกับผลประโยชน์ของบริษัทอย่างแท้จริง
หรือไม่ ความแตกต่างของหัวใจ หมายถึงความคิดที่แตกต่างกัน และ
ผลลัพธ์ที่แตกต่างกัน เต็มไปด้วยความสูญเสีย ผลประโยชน์พอ
ประมาณ เคารพบริษัทอื่น นั่นคือพฤติกรรมเห็นแก่ผู้อื่น มองเริ่ม
แรกดูเหมือนนำอันตรายมาสู่ตัวเราเอง แต่ในระยะยาวมันจะนำสิ่ง
ที่ดีมาสู่ตัวเราเองและบริษัทอื่นอย่างแน่นอน
ภายหลัง
การรวมบริษัท เอวีเอ็กซ์ จะดำเนินงานเป็นองค์การอิสระด้วยคณะกรรม
การบริษัทของพวกเขาเอง มาร์แชลล์ บัทเลอร์ จะเป็นประธานกรรมการของ
เอวีเอ็กซ์อยู่ต่อไป และจะกลายเป็นกรรมการของเคียวเซรา
เอ็ม แอนด์ เอ ไม่เพียงแต่เป็นการรวมบริษัทเข้าด้วยกันเท่านั้น แต่เป็นการรวมวัฒนธรรมที่แตกต่างกันเข้าด้วยกันด้วย เมื่อเรามีการวางแผนการรวมบริษัทและการซื้อบริษัท บริษัทส่วนใหญ่ได้มุ่งที่การวิเคราะห์ความสอดคล้องระหว่างผลิตภัณฑ์และตลาด การตรวจสอบทรัพย์สินและหนี้สินตามบัญชี
และการเสริมแรงระหว่างบริษัทที่ถูกรวมเข้า
ด้วยกัน แต่บ่อยครั้งผู้บริหารไม่ได้ประเมิน
ความสอดคล้องของวัฒนธรรมที่แตกต่างกันระหว่างบริษัทเลย เดอะ เฮร์ กรุ็ป ได้พบว่าภายในห้าปีหนึ่งในสามของบริษัทที่ถูกซื้อได้ถูกขายออกไป และ 90% ของบริษัทที่ถูกรวมกัน ไม่บรรลุผลการดำเนินงานที่คาดหมายไว้ แมคคินซี่ แอนด์ คอมพานี ได้พบการตกต่ำลงอย่างรุนแรงของผลการดำเนินงานของบริษัทที่ถูกซื้อสิบแปดบริษัท สาเหตุที่สำคัญคือ “ความขัดแย้งทางวัฒนธรรม”
การรวมบริษัทและการซื้อบริษัทที่มีวัฒนธรรมแตกต่างกันสร้างความขัดแย้งภายในที่รุนแรงได้
ภายในบทความ Acculturation in Mergers and Acquisitions ของวารสาร
เดอะ อคาเดมี ออฟ แมเนจเม้นท์ รีวิว โดย นาฮาวานดี และมาเล็กซาเดห์ พวกเขาได้กล่าวถึงโมเดลมุ่งกระบวนการของการปรับตัวและการผสมผสานทางวัฒนธรรมภายในการรวมบริษัทและการซื้อบริษัท
โดยทฤษฎีเราจะมีวิถีทางที่แตกต่างกันต่อบริษัทที่จะยุติความขัดแย้งและปรับวัฒนธรรมของพวกเขาภายหลังจากการรวมบริษัทหรือซื้อบริษัท
นาฮาวานดี และมาเล็กซ์ซาเดห์ นักวิชาการ มหาวิทยาลัยอริโซนา สเตรท
ได้ประยุกต์ใช้แนวคิดของการผสมผสานทางวัฒนธรรมที่จะศึกษาบุคคลขององค์การปรับตัวกับการรวมบริษัทและการซื้อบริษัทอย่างไร พวกเขาได้ระบุวิถีทางที่แตกต่างกันที่บุคคลขององค์การที่ถูกซื้อและองค์กาาที่ซื้อสามารถรวมวัฒนธรรมองค์การเข้าด้วยกัน พวกเขาได้เสนอแนะวิธีการสี่อย่างของการบริหารวัฒนธรรมที่แตกต่างกันระหว่างบริษัท
การเลือกใช้วิธีการอะไรควรจะอยู่บนพื้นฐานของ บุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อให้คุณค่ากับการรักษาวัฒนธรรมของพวกเขาเองมากน้อยแค่ไหน และบุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อรับรู้ความประทับใจวัฒนธรรมของบริษัทที่ซื้อมากน้อยแค่ไหน
1 การรวมวัฒนธรรม
การรวมวัฒนธรรมคือ การรวมกันระหว่างวัฒนธรรมของบริษัทสองบริษัทเข้าด้วยกันเป็นวัฒนธรรมใหม่ ด้วยการรักษาลักษณะดีที่สุดของวัฒนธรรมก่อนหน้านี้ไว้ การรวมวัฒนธรรมจะช้าเสี่ยงภัย เนื่องจากเราจะมีพลังหลายอย่างที่ต้องการรักษาวัฒนธรรมเดิมไว้ การรวมวัฒนธรรมจะเกี่ยวพัน
ระดับของการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยของทั้งสองบริษัท แต่การยอมให้พวกเขารักษาความเชื่อพื้นฐาน และการปฏิบัติขององค์การที่สำคัญต่อพวกเขาไว้ และทำให้พวกเขารู้สึกเฉพาะ
2 การกลืนวัฒนธรรม
การกลืนวัฒนธรรมจะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อเต็มใจที่จะรับเอาวัฒนธรรมของบริษัทที่ซื้อ โดยทั่วไปการกลืนวัฒนธรรมจะเหมาะสมที่สุด เมื่อบริษัทที่ถูกซื้อมีวัฒนธรรมอ่อนแอ การกลืนวัฒนธรรมจะไม่สร้างวัฒนธรรมที่ขัดแย้งกัน เพราะว่าวัฒนธรรมของบริษัทที่ถูกซื้อจะอ่อนแอ และบุคคลกำลังแสวงหาวัฒนธรรมที่ดีกว่า การกลืนวัฒนธรรมจะเป็นกระบวนการข้างเดียว บุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อเต็มใจยอมรับเอกลักษณ์และวัฒนธรรมของบริษัทที่ซื้อ
3 การแยกวีฒนธรรม
การแยกวัฒนธรรมจะเกิดขึ้นเมื่อบริษัทที่รวมกันได้ตกลงที่จะยังคงรักษาวัฒนธรรมที่แตกต่างกันของพวกเขาไว้ การแยกวัฒนธรรมจะเหมาะสมที่สุดเมื่อบริษัทสองบริษัทอยู่ภายในอุตสาหกรรมที่ไม่เกี่ยวพันกันหรือประเทศที่แตกต่างกัน บุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อพยายามจะรักษาวัฒนธรรมและการปฏิบัติของพวกเขาเองไว้ ด้วยการยังคงแยกและไม่ขึ้นอยู่กับบริษัทที่ซื้อ พวกเขาจะดำเนินงานเป็นบริษัทแยกออกมาภายใต้ร่มทางการเงินของบริษัทแม่
4 การบังคับวัฒนธรรม
การบังคับวัฒนธรรมจะหาได้ยาก โดยปรกติบุคคลจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม เมื่อบุคคลถูกเขาให้ละทิ้งวัฒนธรรมเดิมของพวกเขา บริษัทที่ซื้อต้องใช้การบังคับวัฒนธรรมแก่บริษัทที่ถูกซื้อ บุคคลที่ไม่สามารถรับเอาวัฒนธรรมของบริษัทที่ซื้อจะต้องถูกออกไป การบังคับวัฒนธรรมจะสร้างความสับสน ความขัดแย้ง ความไม่พอใจ และความเครียด การบังคับวัฒนธรรมจะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลของบริษัทที่ถูกซื้อไม่ได้ให้คุณค่ากับวัฒนธรรมของพวกเขาเอง บางทีเพราะว่าบริษัทได้ล้มเหลว และไม่ต้องการจะถูกกลืนภายในบริษัทที่ซื้อ
นาฮาวานดีได้เสนอแนะว่าระดับของความสอดคล้องระหว่างวิธีการของการผสมผสานทางวัฒนธรรมที่พอใจต่อบริษัทที่ซื้อและบริษัทที่ถูกซื้อจะกระทบต่อความสำเร็จของการดำเนินการการรวมบริษัทและการซื้อบริษัท
การซื้อบริษัทและการรวมบริษัทจำนวนมากได้ทำลายมูลค่าผู้ถือหุ้น เราเข้าใจได้ว่ามันจะเป็นความท้าทายที่จะทำให้ข้อตกลงบรรลุความสำเร็จ สิ่งที่สำคัญคือเราต้องเข้าใจว่าบริษัทที่ซื้อมักจะจ่ายราคาสูงเกินไป มันจะเป็นคำสาปแช่งของผู้ชนะ ดังคำอธิบายของริชาร์ด ธาเลอร์ นักเศรษฐศาสตร์ โดยพื้นฐานถ้าเราคิดเกี่ยวกับการซื้อบริษัทเป็นผลลัพธ์ของการประมูล จากนั้นเราสามารถเข้าใจได้ว่าทำไมบริษัทที่ซื้อมักจะจ่ายราคาสูงเกินไป ภายในการประมูลบริษัทเป้าหมาย เราจะมองเห็นขอบเขตของการประมูล การประมูลเฉลี่ยจะสะท้อนมูลค่าที่แท้จริงของบริษัทเป้าหมาย แต่กระนั้นการประมูลที่ชนะจะสูงกว่าค่าเฉลี่ยมาก ดังนั้นผู้ชนะจะถูกสาป พวกเขาจะจ่ายราคาสูงกว่ามูลค่าที่แท้จริงของทรัพย์สิน

Cr : รศ สมยศ นาวีการ