การลดหลั่นของการเลือกทางกลยุทธ์

 

การลดหลั่นของการเลือกทางกลยุทธ์

ถ้อยคำบอลข่าน อ้างถึงสภาวะการกระจัดกระจาย คล้ายกันมากกับภูมิ
ภาคบอลข่านก่อนหน้านี้ของยุโรป ได้ถูกแบ่งเป็นรัฐเลิกอิสระจำนวนมาก ทำนองเดียวกับมุมมองบอลข่านเป็นความเข้าใจที่กระจัดกระจาย และไม่สมบูรณ์ บุคคลที่ยึดมุมมองบอลข่าน ครอบครองโมเดลความคิดที่กระจัด
กระจาย พวกเขาไม่ได้มองเห็นภาพทั้งหมด การนำไปสู่สังคมที่แตกระจัดกระจาย มุมมองที่กระจัดกระจายเหล่านี้ ขัดขวางบุคคลจากการตัดสินใจอย่างมีข้อมูลเต็มที่และเลือกทางเลือกของการกระทำที่ดีที่สุด
โรเจอร์ มาร์ติน ได้อ้างอิงคริส อาร์จีริส เสนอแนะการกระจัดกระจายนี้ื เกิดขึ้นจากบันไดแห่งอนุมานที่บุคคลเดินตามโดยธรรมชาติ บันไดเริ่มต้นด้วยข้อมูลที่มองเห็นโดยตรง แต่บุคคลเพิ่มการอนุมาน และการแปลความหมาย สร้างการสรุปที่สามารถจะกลายเป็นไม่เชื่อมโยงจากช้อมูลเริ่มแรก
โรเจอร์ มาร์ติน ใช้มุมมองบอลข่านไม่ใช่เป็นเหตุการณ์ทางประวัติศาสตร์ แต่เป็นการสังเกตุการคิดที่กระจัดกระจายที่ขับเคลื่อนโดยบันไดแห่งการอนุมาน สามารถขัดขวางการตัดสินใจและกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพภายในองค์การ
โรเจอร์ มาร์ติน ได้ยืนยันว่ามุมมองบอลข่านจะเป็นวิถีทางที่บกพร่องต่อกยุทธ์ ตรงที่บุคคลล้มเหลวที่จะรวมข้อมูล และได้สร้่างการเชื่อมโยงข้ามด้านที่แตกต่างกันของธุรกิจชองพวกเขา แต่จะปฏิบัติต่อมันเขตที่แยกจากกัน มุมมองที่กระจัดกระจายและจำกัดนี้จะขัดขวางพวกเขาจากการพัฒนา
การเลือกทางกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ ที่ต้องการความเข้าใจด้านแตกต่างกันและสอดคล้องกันสร้างทั้งหมดที่เชื่อมโยงกันอย่างไร
แนวคิดที่มีชื่อเสียงของโรเจอร์ มาร์ติน เกี่ยวกับกลยุทธ์คือ กลยุทธ์คือ
อะไรที่คุณทำ ไม่ใช่อะไรที่คุณพูด มันหมายความว่ากลยุทธ์ที่แท้จริงของ
องค์การถูกแสดงด้วยการเลือกและการกระทำอย่างแท้จริง แทนที่จะเป็น
ถ้อยแถลงภารกิจหรือแผนที่เขียนไว้ใดก็ตาม แม้ว่าคุณจะไมมีเอกสารที่ได้เขียนไว้ คุณจะมีกลยุทธ์แล้วเพราะว่าคุณได้ทำการเลือกแล้วเกี่ยวกับทำอะไร และไม่ทำอะไร กลยุทธ์ไม่ใช่แผนบนกระดาษกลยุทธ์จะเป็นกลุ่มของการเลือกที่เชื่อมโยงกันที่องค์การทำทุกวัน เขาได้เเยกความแตกต่าง

กลยุทธ์ที่องค์การพูดว่ามี – กลยุทธ์ที่อ้าง – และกลยุทธ์ที่ถูกดำเนินการ –
กลยุทธ์ที่ใช้จริง –
เเนวคิดกลยุทธ์ของโรเจอร์ มาร์ติน มุ่งเน้นว่าคุณทำอะไร ผ่านทางกลุ่ม
การเลือกที่ผสมผสานกันไม่ใช่เพียงแค่แผนหรือวิสัยทัศน์ กรอบข่ายการ
ลดหลั่นการเลือกทางกลยุทธ์ของเขา พัฒนากับเอ จี ลาฟลี่ย์ ให้กระบวน
การห้าขั้นตอนการเลือกที่เชื่อมโยงกันเหล่านี้ กลยุทธ์ได้ถูกระบุไม่ใช่เป็น
แผน แต่เป็นกลุ่มของการเลือกที่เชื่อมโยงกัน วางตำแหน่งบริษัทสร้างข้อ
ได้เปรียบทางการเเข่งขัน และคุณค่าที่เหนือกว่าคู่เเข่งขัน กลยุทธ์จะเป็น
กลุมของการเลือกที่เขื่อมโยงกันที่องค์การเลือกและกระทำอย่างแท้จริง ที่ไม่ใช่เป็นเพียงแค่องค์การพูดอะไรหรือวางแผนที่จะทำ “กลยุทธ์ที่อ้าง” จะเป็นอะไรที่องค์การพูดจะทำมัน ในขณะที่ “กลยุทธ์ที่ใช้จริง” เป็นการรวบรวมของการกระทำและการเลือกจริงที่ระบุความเป็นจริงปัจจุบันของมัน
การลดหลั่นการเลือกทางกลยุทธ์ของโรเจอร์ มาร์ตินเป็นกรอบข่ายเพื่อการพัฒนากลยุทธ์บนพื้นฐานการเลือก ที่เกี่ยวพันกันห้าอย่างภายในการเล่นเพื่อได้ได้ชนะ สร้างกลุ่มที่เชื่อมโยงกันเพื่อกลยุทธ์ที่จะได้ชัยชนะ เรามักจะนึกเป็นภาพเป็นน้ำตก เพราะว่ามันจะต้องถูกคิดผ่านเป็นลำดับชั้น วิถีทางตามลำดับ ด้วยการเลือกแต่ละอย่างมีอิทธิพลถัดไปสร้างกลุ่มของการตัดสินใจทางกลยุทธ์ที่เชื่อมโยงกันไม่ใช่แผนที่ไม่ถูกเชื่อมโยงกัน การเลือกไม่ใช่ไม่ขึ้นอยู่ระหว่างกัน มันได้ถูกสร้่างระหว่างกัน เหมือนกับน้ำตกไหลจากที่สูงกว่าลงมาที่ต่ำกว่า
การตัดสินใจการเล่นที่ตรงไหน ถูกบอกโดยความทะเยอทะยานการได้ชัยชนะ และการได้ชัยชนะได้อย่างไรจะขึ้นอยู่กับการเลือกทั้งสอง การ
เปรียบเทียบน้ำตกมุ่งเน้นความต้องการการเลือกที่สอดคล้องกันและเสริมแรงกัน สร้างระบบทางกลยุทธ์โดยส่วนรวม ไม่ใช่ลำดับของการตัดสินใจที่โดดเดี่ยว การเลือกห้าอย่างมักจะนำเสนอเป็นรูปแบบน้ำตกหรือการลดหลั่น แสดงความสัมพันธ์และการขึ้นอยู่ระหว่างกันของมัน
การลดหลั่นของการเลือกห้าอย่างคือ ควมทะเยอทะยานการได้ชัยชนะของเราคือะไรเราจะเล่นที่ตรงไหนเราจะได้ชัยชนะอย่างไรความสามารถ
อะไรต้องมีอยู่ และระบบการบริหารอะไรถูกต้องการ การเลือกเหล่านี้ไม่ได้เป็นขั้นตอนที่ตายตัว แต่จะเป็นลำดับตามเหตุผล มั่นใจว่าการเลือกทุกอย่างเสริมแรงระหว่างกัน นำไปสู่กลยุทธ์ที่ระบุไว้อย่างดี และผสมผสานกัน
*ความทะเยอทะะยานการได้ชัยชนะของเราคืออะไร
สิ่งนี้จะเป็นความมุ่งหมายรากฐาน และวิสัยทัศน์เพื่ออนาคตของบริษัท และเป้าหมายสุดท้ายกลยุทธ์มุ่งหมายที่จะบรรลุ บริษัทพยายามจะบรรลุอะไร มันเป็นคำถามเกี่ยวกับการได้ขัยชนะหมายความอะไรต่อบริษัทของคุณ มันถูกใช้เป็นทิศนำทางต่อการเลือกทุกอย่าง การใช้มันเป็นจุดเริ่มต้นเพื่อการเลือกตามมาทุกอย่าง
*เราจะเล่นที่ตรงไหน
สิ่งนี้จะเกี่ยวพันกับการระบุสนามการเล่นเฉพาะของคุณ เมื่อคุณรู้ความ
ทะเยอทะยานของคุณแล้ว การตัดสินใจเกี่ยวกับลูกค้าเป้าหมาย พื้นที่ทาง
ภูมิศาสตร์ ส่วนของตลาด และประเภทของผลิตภัณฑ์ ตรงที่บริษัทจะเเข่งขันและมุ่งทรัพยากรของมัน มันจะเป็นการเลือกของสนามการเล่น หรือสัง
เวียน ตรงที่บริษัทมุ่งหมายจะได้ชัยชนะ มันต้องสอดคล้องกับการเลือกสี่อย่างอื่นภายในการลดหลั่น เพื่อกลยุทธ์ที่เชื่อมโยงและมีประสิทธิภาพ
*เราจะชนะอย่างไร
สิ่งนี้จะเกี่ยวพันกับการกำหนดวิถีทาง หรือข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
ที่จะทำให้บริษัทสามารถบรรลุความสำเร็จภายในสนามเล่นที่เลือก บริษัท
จะวางตำแหน่งเฉพาะตัวมันเองที่จะได้ชัยชนะภายในตลาดที่เลือกของมัน
และตอบสนองลูกค้าของมัน ได้ดีกว่าคู่เเข่งขันอย่างไร โดยทั่วไปเส้นทาง
ไปสู่ชัยชนะเกี่ยวพันกับความเป็นผู้นำทางต้นทุน หรือการสร้างความแตก
ต่าง
*ความสามารถอะไรต้องมี
สิ่งนี้เกี่ยวพันกับการระบุทักษะ ทรัพยกร และความสามารถที่ต้องการ
เพื่อที่จะดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ ได้ชัยชนะภายในพื้นที่เลือกของคุณคุณต้องระบุความสามาถที่ต้องมีสร้างข้อได้เปรียบทงการเเข่งขัน มันจะรวมถึงความเข้าใจลูกค้า การพัฒนาผลิตภัณฑ์ หรือการสร้างตราสินค้า
*ระบบการบริหารอะไรถูกต้องการ
สิ่งนี้จะมุ่งที่โครงสร้างพื้นฐาน โครงสร้างองค์การ กระบวนการ และตัวชี้วัด สนับสนุนความสามารถการได้ชัยชนะและต้องมั่นใจว่าการเลือกทางกลยุทธ์ได้ถูกดำเนินการ มันจะรวมถึงนโยบาย วัฒนธรรม และระบบที่ได้
สร้าง มันจะต้องเสริมแรงและวัดความสามารถ ที่ระบุภายในขั้นตอนก่อนหน้านี้ระบบการบริหารอะไรที่สนับสนุนและรักษาความสามารถที่ต้องการ
การเปรียบเทียบน้ำตกได้ถูกใช้เพราะว่าการเลือกไม่ได้กระทำอย่างโดดเดี่ยว แต่จะเป็นตามลำดับ ตรงที่การเลือกแต่ละอย่างจะมีอิทธิพลและถูก
อิทธิพลโดยการเลือกอื่น ถ้อยคำการลดหลั่นมุ่งเน้นการเชื่อมโยงระหว่าง
กันของการเลือกเหล่านี้ คำตอบของคำถามแต่ละข้อจะมีอิทธิพลและถูกอิทธิพลด้วยคำตอบต่อคำถามอื่น ผู้นำต้องสลับไปมาระหว่างคำถาม และ มั่นใจว่าเรามีความสอดคล้องเชื่อมโยงกันระหว่างความทะเยอทะยานการได้ชัยชนะ สนามการเล่น วิถีทางได้ชัยชนะ ความสามารถที่ต้องการ และระบบสนับสนุน

คริส อาร์จีริส ได้พัฒนาแนวคิดของการเรียนรู้สองวงจรเมื่อ ค.ศ 1970

สร้างบนผลงานของเขา และของโดนัลด์ ชอน ที่เกี่ยวกับการเรียนรู้ของ

องค์การ และการวิจันสถานที่ทำงาน เขาได้แนะนำโมเดลครั้งแรกภายใน

บทความฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว 1977 ของเขา Double-Loop Learning

in Organizations คริส อาร์จีริส ได้สร้างโมเดลการเรียนรู้สองวงจรภาย

หลังดำเนินลำดับของการวิจัย ตรงที่เขาได้ติดตามความเชื่อของบุคคลมี

อิทธิพลต่อการเรียนรู้และพฤติกรรมขององค์การอย่างไร

คริส อาร์จีริส ยืนยันว่าการเรียนรู้สองวงจรสำคัญต่อบุคคลและองค์การปรับตัวได้และตัดสินใจอย่างมีข้อมูลภายในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว แนวคิดการเรียนรู้สองวงจรของเขาเป็นรูปแบบหนึ่งของการ

เรียนรู้ที่ลึกซึ้งและมีประสิทธิภาพมากขึ้นที่เกี่ยวพันกับการสงสัย และการท้าทายสมมุติฐาน ค่านิยม และความเชื่อรากฐานที่ขับเคลื่อนการกระทำ – ทำไม – ไม่ใช่เพียงแค่แก้ไขการกระทำหรือกลยุทธ์ – อย่างไร – เเก้ปัญหา

ตรงกันข้าม การเรียนรู้วงจรเดียวระมุ่งเน้นการปรับปรุงค่อยเป็นค่อยไป

โดยไม่ท้าทายเหตุผลรากฐานของปัญหา การเรียนรู้สองวงจรส่งเสริมการปรับปรุงอย่างลึกซึ้ง สำคัญ และยั่งยืน ด้วยการแก้ไขสาเหตุรากฐานของปัญหา การเรียนรู้สองวงจรปฏิรูปทฤษฎีที่ใช้งานจริง ความเชื่อรากฐานที่ควบคุมพฤติกรรม ที่จะบรรลุการปรับปรุ่งอย่างสำคัญและยั่งยืนมากขึ้นองค์การมักจะตกอยู่กับการเรียนรู้วงจรเดียวการใช้งานประจำวันป้องกันตัวเอง หลีกเลี่ยงความไม่สบายใจ อย่างเช่น การตำหนิปัจจัยภายนอกต่อ

ความล้มเหลว แทนการตัดสินใจของพวกเขาเอง การเรียนรู้สองวงจรมุ่งที่

การทำลายงานประจำวันเหล่านี้

เราต้องส่งเสริมวัฒนธรรมของการสนทนาอย่างเปิดเผย และกระตุ้นการ

สะท้อนอยู่บนสมมุติฐานรากฐาน การสร้างวัฒนธรรมตรงที่รายงานข้อผิดพลาดและการร่วมข่าวไม่ดีไม่ใช่พิมพ์แต่กระตุ้นมัน สิ่งนี้จะเกี่ยวพันกับการ

สนทนาอย่างเปิดเผยธรรมดาและการสะท้อนร่วมกัน

โมเดล 1 และโมเดล 2 ของคริส อาร์จีริส อธิบายสองทฤษฎีที่ใช้งานจริง

– พฤติกรรมแท้จริง- มีอิทธิพลต่อการเรียนรู้ขององค์การ โมเดล 1 แสดง

โดยงานประจำวันป้องกันตัวเอง การควบคุมข้างเดียว ขัดขวางการเรียน

รู้สองวงจร ในขณะที่โมเดล 2 แสดงการสื่อสารเปิดกว้าง ข้อมูลที่ถูกต้อง

และความรับผิดชอบ ส่งเสริมการเรียนรู้สองวงจร คริส อาร์จีริส ค้นพบว่าองค์การส่วนใหญ่ดำเนินงานจากโมเดล 1 นำไปสู่งานประจำวันป้องกันตัว

เอง และได้พยายามที่จะเปลี่ยนแปลงมันไปสู่โมเดล 2 ส่งเสริมการเรียนรู้

มากขึ้น นวัตกรรม และประสิทธิผล การทำให้บุคคลสามารถสงสัย และปรับปรุงสมมุติฐานรากฐานและการกระทำของพวกเขาเอง

*โมเดล 1

บุคคลพยายามที่จะหลีกเลี่ยงความละอายหรือการคุกคาม รักษาการ

ควบคุม และป้องกันตัวพวกเขาเองและบุคคลอื่น บุคคลจะรักษาสมมุติฐานรากฐานของพวกเขาและซ่อนเร้นการให้เหตุผล สิ่งเหล่านี้จะเป็นแบบแผน

ของพฤติกรรมที่ถูกปลูกฝังอย่างลึกซึ้ง ขัดขวางการเรียนรู้ และการเจริญ

เติบโต มันจะเป็นการเรียนรู้วงจรเดียวเกี่ยวพันกับการแก้ไขข้อผิดพลาดภายในกรอบข่ายที่เป็นอยู่ แทนการสงสัยกรอบข่ายตัวมันเอง

*โมเดล 2

บุคคลร่วมข้อมูลอย่างเสรี ถามคำถาม และเต็มใจถูกตำหนิ ข้อมูลที่ถูกต้องจะถูกใช้ ทำการเลือกอย่างเสรีและด้วยข้อมูล บุคคลรับผิดชอบการ

กระทำของพวกเขา และผลกระทบของพวกเขาที่มีต่อบุคคลอื่น มันจะเป็น

การเรียนรู้สองวงจร มันเกี่ยวพันกับการสงสัยและการปรับปรุงสมมุติฐานรากฐานที่สร้างการกระทำ

 

ถ้อยคำ กลยุทธ์คือคุณทำอะไร ไม่ใช่คุณพูดอะไร สอดคล้องกับมุมมอง

ของทั้งโรเจอร์ มาร์ติน และแอนดรูว์ โกรฟ โรเจอร์ แต่พวกเขาทั้งสอง ไม่ได้แนะนำต้นกำเนิดแนวคิดนี้ แต่มันได้ถูกแนะนำโดย คริส อาร์จีริส เขาได้

สร้างถ้อยคำทฤษฎีที่อ้าง – บุคคลพูดอะไรที่พวกเขาทำ – และทฤษฎีที่ใช้จริง – พวกเขาทำอะไรอย่างแท้จริง – ต่อมาโรเจอร์ มาร์ตินได้ทำให้ความแตกต่างนี้กลายที่นิยมเเพร่หลายบนพื้นฐานผลงานของคริส อาร์จีริส เขาได้รับเิบอาและประยุกต์ใช้แนวคิดนี้ภายในกลยุทธ์ของธุรกิจ การมุ่งเน้นการกระทำที่แท้จริงขององค์การจะไม่ใช่ถ้อยแถลงภารกิจของมัน แสดงกลยุทธ์ที่แท้จริงของมัน

ถ้อยคำ กลยุทธ์คือคุณทำอะไร ไม่ใช่คุณพูดอะไร สะท้อนปรัชญาของแอนดี โกรฟ ซีอีโอก่อนหน้านี้ของอินเทล กล่าวถึงภายในหนังสือของเขา “High Output Management” กลยุทธฺที่แท้จริงจะถูกแสดง ผ่านทางการกระทำไม่ใช่เพียงแค่คำพูดหรือแผน หลักการที่เขาประยุกต์ใช้ ณ อินเทล และนิยมแพร่หลายเป้าหมายและผลลัพธ์ที่สำคัญ – โอเคอาร์ – การมุ่งเน้นการดำเนินการกลยุทธ์ของอินเทลผ่านทางโอเคอาร์ มันไม่ใช่เพียงแค่ถ้อย

แถลง แอนดี โกรฟ ได้พัฒนา โอเคอาร์ ณ อินเทล มุ่งผลลัพธ์ที่เฉพาะ และวัดได้นำทางบุคคลภายในการกระทำของพวกเขาเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมาย

แอนดี โกรฟ มุ่งเน้นว่าการกระทำอย่างแท้จริง การะบุกลยุทธ์ไม่ใช่เพียง

แค่แผนที่วางไว้ เขาได้บุกเบิกหลักการนี้ ณ อินเอล ด้วยการพัฒนากรอบข่ายโอเคอาร์ โดยวิวัฒนาการมาจากการบริหารโดยเป้าหมาย – เอ็มบีโอ – ของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ วิถีทางของแอนดี โกรฟ เริ่มแรกจะถูกเรียกว่าการบริหารโดยเป้าหมายอินเทล – ไอเอ็มบีโอ – แนะนำผลลัพธ์ที่สำคัญวัดไดุ้ระบุและติตามความก้าวหน้าไปสู่เป้าหมาย เขาได้บันทึก เอกสารระบบนี้ภายในหนังสือของเขา High Output Management และเขาได้ถูกมองว่าเป็นบิดาของโอเคอาร์ ที่ต่อมากลายเป็นที่นิยมแพร่หลายโดยจอห์น ดัวร์ ณ กูเกิล

 

แอนดี โกรฟ ได้นำความคิดรากฐานของเอ็มบีโอจากปีเตอร์ ดรัคเกอร์ และได้รวมผลลัพธ์ที่สำคัญเข้ามา เขาต้องการสร้างสภาพแวดล้อมตรงที่การดำเนินการสำคัญกว่าเพียงแค่ความรู้ และผลลัพธ์ที่สำคัญจะให้เครื่อง

ชี้วัดที่จำเป็นวัดเเละมั่นใจการดำเนินการนี้ ณ อินเทล มันได้ถูกรู้จักกันเป็นไอเอ็มบีโอ มุ่งเน้นผลลัพธ์ที่ชัดเจนและวัดได้ เขาได้ให้รายละเอียดระบบนี้ภายในหนังสือ 1983 ของเขา High Output Management โอเคอาร์ได้

ปฏิรูปอินเทลกลายเป็นผู้นำไมโครโฟรเซสเซอร์ โอเคอาร์ ภายใต้อิทธิพลของแอนดี โกรฟ ได้ช่วยสร้างวัฒนธรรมของคุณธรรมนิยม ความเปิดเผย และความร่วมมือร่วมใร วางแนวบุคคลมุ่งไปสู่เป้าหมาย

โอเคอาร์ของเขาผลักดันจุดมุ่งอย่างไม่ลดละต่อผลลัพธ์ที่กระทำได้ ทำ

ให้การดำเนินการสำคัญกว่าความคิด มั่นใจว่าเป้าหมายได้ถูกถ่ายทอดไปสู่ความก้าวหน้า และผลลัพธ์ที่วัดได้ แอนดี โกรฟ ได้พัฒนาโอเคอาร์ ณ อินเทลระหว่าง ค.ศ 1968 และ ค.ศ 1977 ปฏิรูปมันจากบริษัทชิปความจำไปสู่ยักษ์ใหญ่ไทโครโพรเซสเซอร์ ปรัชญาของเขาย้ำว่า มันเกือบจะไม่สำคัญเลยคุณรู้อะไร มันเป็นคุณสามารถทำอะไร ด้วยอะไรก็ตามที่ีคุณรู้

แอนดี โกรฟ ได้ระดมอย่างมีชื่อเสียงต่ออินเทลอยู่ที่เป้าหมายเดียว ชนะ

โมโตโรล่าภายในตลาดชิป พีซี สิ่งนี้ต้องการจุดมุ่งบริษัทอย่างกว้างขวาง

และความผูกกพันต่อการกระทำที่มีตัวตนไม่ใชความพยายามที่โดดเดี่ยว

โอเคอาร์ เชื่อมโยงกลยุทธฺต่อผลลัพธ์ที่สำคัญวัดได้ การแสดบริษัทกำลัง

ก้าวหน้า ไปสู่การบรรลุเป้าหมายของมันหรือไม่ ความเชื่อแกนของ เเอนดี

โกรฟคือ การดำเนินการและผลลัพธ์จะสำคัญมากกว่าเพียงแค่ความรู้หรือ

การแถลง จุดมุ่งของเขาอยู่ที่การสร้างสภาพแวดล้อม ตรงที่การกระทำไม่

ใช่เพียงแค่คำพูดถูกให้ความสำคัญ

โอเคออาร์ประกอบด้วยเป้าหมายที่วัดได้และทะเยอทะยาน คุณต้องการบรรลุอะไร และผลลัพธ์ที่สำคัญวัดได้ คุณวัดความก้าวหน้าไปสู่เป้าหมายนั้นอย่างไร โอเคอาร์เป็นเครื่องมือประยุกต์ใช้และวัดกลยุทธ์ตลอดปี และ มั่นใจความสอดคล้องระหว่างทิศทางขององค์การ การดำเนินการอย่างแท้

จริงของมัน ผลลัพธ์ที่สำคัญเป็นตัวชี้วัดที่แสดงความก้าวหน้า เชื่อมโยงกับการกระทำประจำวัน การติดตาม และการประเมินของผลลัพธ์ที่สำคัญให้วงจรป้อนกลับ พิจารณาการแก้ไขเส้นทาง

 

Cr : รศ สมยศ นาวีการ