กลยุทธ์คือ “คุณทำอะไร ไม่ใช่คุณพูดอะไร”
กลยุทธ์คือ “คุณทำอะไร ไม่ใช่คุณพูดอะไร”
ถ้อยคำ “กลยุท์คือคุณทำอะไร ไม่ใช่คุณพูดอะไร” เป็นแนวคิดที่นิยมแพร่หลายโดยโรเจอร์ มาร์ติน นักเขียนกลยุทธ์ที่มีชื่อเสียง และคณบดีก่่อนหน้านี้ของคณะการบริหารแห่งมหาวิทยาลัยโตรอนโต ยอมรับกันต่อการมีส่วนช่วยของเขาต่อสาขาวิชาการบริหารเชิงกลยุทธ์ โรเจอร์ มาร์ตินเป็นผู้เขียนหนังสือ ที่มีอิทธิพล อย่างเช่น “Playing to Win” เขียนร่วมกับ
เอ ลาฟลีย์ จี ซีอีโอก่อนหน้านี้ของพรอคเตอร์ แอนด์ เเกมเบิ้ลถึงสองระยะ
โรเจอร์ มาร์ติน ได้ถูกเรียงลำดับอย่างสม่ำเสมอ ท่ามกลางนักคิดทางการ
บริหารแนวหน้าของโลก
ิ โรเจอร์ มาร์ติน ได้ถูกรู้จักกันต่อการพัฒนากรอบข่ายกลยุทธ์ที่มีอิทธิพล อย่างเช่น การลดหลั่นของการเลือกทางกลยุทธ์ ถูกระบุไว้ภายในหนังสิอของเขา “Playing to Win” เขาได้เขียนบทความมากว่า 30 ฉบับ เพื่อฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว หนังสือเล่มนี้ของเขาได้ถูกยกย่องด้วยรางวัลธิงเกอร์ 50 ต่อหนังสือที่ดีที่สุด ค.ศ 2012 – 2013 การมีส่วนช่วยที่สำคัญของเขา
คือ สาขากลยุทธ์และการบริหารธุรกิจ ผ่านทางการพัฒนาการคิดที่ผสมผสานของเขา กรอบข่ายเพื่อเพื่อการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนด้วยการรวบรวม
โมเดลที่ขัดแย้งกัน แทนการเลือกโมเดลหนึ่งเหนือกว่าโมเดลอื่น
โรเจอร์ มาร์ติน ได้พิจารณา คริส อาร์จีริส นักทฤษฎีองค์การบุกเบิกที่
ถูกรู้จักกันต่อผลงานของเขาภายในการเรียนรู้และการพัฒนาองค์การมี
ชีวิตอยู่ระหว่าง ค.ศ 1923 – 2013 เป็นที่ปรึกษาทางวิชาการคนสำคัญที่
สุดของเขา และได้ทำงานร่วมกับเขาเป็นสิบปี คริส อาร์จีริสมีอิทธิพลต่อวิถีทางต่อกลยุทธ์ของเขาเกี่ยวกับความต้องการความรู้ที่ปฏิบัติได้ และ
กระทำได้ ด้วยการมุ่งเน้นที่ความสามารถกระทำได้ และการเรียนรู้ขององค์การ ความสำคัญของความเข้าใจทฤษฎีรากฐานของพฤติกรรมนุษย์
ภายในกลยุทธ์และการปฏิบัติที่สะท้อน
โรเจอร์ มาร์ติน ได้รับเอาและประยุกต์ใช้แนวคิดของทฤษฎีที่อ้าง และ
ทฤษฎีที่ใช้จริง มาจากคริส อาร์จีริส ต่อกลยุทธ์ธุรกิจ การแสดงความไม่
สอดคล้องระหว่างองค์การพูดถึงกลยุทธ์ของพวกเขา เเละอะไรพวกเขา
ทำจริง กรอบข่ายนี้เเสดงว่า “กลยุทธ์ที่อ้าง” มักจะเเตกต่างจาก “กลยุทธ์
ที่ใช้จริง” โรเจอร์ มาร์ติน ได้ขยายแนวคิดของคริส อาร์จีริส ไปสู่กลยุทธ์
ขององค์การ อธิบายว่ากลยุทธ์ที่แท้จริงขององค์การ ไม่ได้เขียนภายใน
เอกสารการวางแผนแต่เป็นอะไรที่สะท้อนภายในพฤติกรรมและการเลือก
อย่างสม่ำเสมอตลอดเวลา กลยุทธ์คือกลยุทธ์ที่ใช้จริงไม่ใช่กลยุทธ์ที่อ้าง กลยุทธ์ที่ใช้จริงคือ กลุ่่มของการเลือกที่เชื่อมโยงกันที่องค์การเลือกแก้ปัญหาและได้ชัยชนะภายในตลาดเฉพาะ มันจะเกี่ยวกับการตอบคำถามที่สำคัญห้าข้อของการลดหลั่นของการเลือกทางกลยุทธ์
โรเจอร์ มาร์ตินได้รวมแนวคิดของคริส อาร์จีริส อย่างเช่น บันไดแห่งการอนุมาน ภายในผลงานของเขาเองเกี่ยวกับกลยุทธ์ คริส อาร์จีริส ได้พัฒนาบันไดแห่งการอนุมานจะเป็นโมเดลความคิดอธิบาย เรากระโดดอย่างรวด
้เร็วจากข้อมูลที่มองเห็นไปสู่การกระทำบนพื้นฐานความเชื่อและความอคติ
ของเรา แทนที่จะเป็นความเป็นจริง มันประกอบด้วยขั้นตอนอย่างเช่นการ
คัดเลือกข้อมูล แปลความหมายข้อเท็จจริง สร้างสมมุติฐาน และการสรุป
และรับเอาความเชื่อและมีอิทธิพลต่อการกระทำของเรา บันไดเเห่งการอนุ
มานเเสดงความคืบหน้าของกระบวนการคิดของเรา จากการมองความเป็น
จริงไปส่การกระทำกับมัน
โรเจอร์ มาร์ติน ได้รับรู้บันไดแห่งการอนุมานที่ถูกสร้างโดยคริส อาร์จีริส
เป็นโมเดลเพื่อความเข้าใจที่บุคคลได้้กระโดดข้ามไปสู่การสรุปบนพื้นฐาน
โมเดลความคิด และความอคติของพวกเขาเองอย่างไร เขาช่วยเหลือผู้นำ
เข้าใจโมเดลความคิดของพวกเขาเอง และโมเดลเหล่านี้มีอิทธืพลต่อการ
ตัดสืนใจทางกลยุทธ์และการกระทำของพวกเขาอย่างไร ด้วยการทำให้
ขั้นตอนบนบันไดชัดเจน ผู้นำสามารถมีการสนทนาอย่างซื่อสัตย์มากขึ้น
กระบวนการนี้ช่วยให้ค้นพบความอคติและสมมุติฐานรากฐานที่สามารถ
นำไปสู่ความเข้าใจผิดได้
การปรับของโรเจอร์ มาร์ติน มุ่งเน้นการทำให้ขั้นตอนความคิดโดยนัย
– ขั้นของบันได – มองเห็นได้ ดังนั้นพวกเขาสามารถจะพิจารณาได้ ทำให้
การแก้ปัญหาและการตัดสินใจมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น เขาได้สนับสนุน
การใช้บันไดแห่งการอนุมานย้อนกลับการเริ่มต้นด้วยการกระทำและการ
ย้อนรอยมันกลับลงมาขั้นของบันได ค้นพบสมมุติฐานและความเชื่อที่นำไปสู่มัน กระบวนการย้อนกลับนี้ช่วยให้บุคคลกลายเป็นรับรู้มากขึ้นโมเดล
ความคิด และสมมุติฐานที่ซ่อนเร้นรู้ของพวกเขาที่ขับเคลื่อนการตัดสินใจของพวกเขา
โดยความเข้าใจเรื่องราวที่เราบอกตัวเราเอง ณ แต่ละขั้นเราสามารถที่จะ
ท้าทายสมมุติฐานเหล่านี้ ปรับปรุงประสิทธิผลของการเลือกทางกลยุทธ์ของเรา โรเจอร์ มาร์ติน ใช้แนวคิดบันไดแห่งการอนุมานเป็นเครื่องมือทางปฏิบัติที่สำคัญเพื่อกลยุทธ์แสดงบุคคลสามารถปีนบันได รวดเร็วเกินไปนำไปสู่ความเชื่อที่เข้าใจผิด และการกระทำที่ผิดพลาดได้ เขาจะมุ่งเน้นความสำคัญของการตระหนักของบันไดและเราได้ขึ้นบันไดที่จะเหลีกเลี่ยงวงจรสะท้อนกลับตรงที่ความเชื่อของเราจะนำเราไปสู่การคัดเลือกข้อมูลที่เสริมแรงความเชื่อเหล่านี้เท่านั้น
ืขั้นบันไดของโรเจอร์ มาร์ติน จะอ้างถึงขั้นตอนของบันไดแห่งการอนุมาน โมเดลของเรา สามารถสร้างความเชื่อและกระทำอย่างไร ในขณะที่วงจร
การสะท้อนกลับอธิบายอันตรายวงจรการป้อนกลับ ตรงที่การกระทำของเราเสรืมแรงความเชื่อที่มีอยู่ของเรา และการคัดเลือกข้อมูลจะนำไปสู่การสรุปและการตัดสินใจที่ผิดพลาด บุคคลก้าวขึ้นไปอย่างไม่รู้สึกตัวจากการ
สังเกตุข้อมูลไปสู่การกระทำ ด้วยวงจรการสะท้อนกลับ ทำให้พวกเขาคัดเลือกข้อมูลที่ยืนยันความเชื่อของพวกเขา
กรอบข่าย “ขั้นบันได” ของโรเจอร์ มาร์ตินถูกรู้จักกันเป็นการลดหลั่นของ
การเลือกทางกลยุทธ์ด้วย เป็นคำถามพื้นฐานห้าข้อของกรอบข่ายกลยุทธ์การเล่นที่จะได้ชัยชนะของเขาเขาพัฒนาได้ร่วมกับ เอ จี ลาฟลี่ย์คือ ความ
ทะเยอทะยานการได้ชัยชนะของเราคืออะไรเราจะเล่นที่ตรงไหน เราจะได้ชัยชนะอย่่างไร ความสามารถอะไรจะต้องมีอยู่และระบบการบริหารอะไรที่ถูกต้องการ ขั้นบันไดจะอ้างถึงการลดหลั่นห้าขั้นนี้ ตรงที่การเลือกแต่ละอย่างที่สร้างบนการเลือกก่อนหน้านี้ การสร้างกลยุทธ์ที่ผสมผสานกัน และเชื่อมโยงกันเป้าหมายคือมั่นใจความสอดคล้องทั่วทั้งองค์การและสร้างข้อข้อได้เปรียบทางการเเข่งขัน
“ไวรัสความรับผิดชอบ” ตามที่อธิบาย ภายในหนังสือของโรเจอร์ มาร์ติน ไวรัสเป็นพฤติกรรมเกิดจากความกลัวความล้มเหลวนำบุคคลและองค์การที่จะหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ ด้วยความรับผิดชอบน้อยไป – บุคคลถ่อมตัว – และรับผิดชอบมากเกินไป – บุคคลต้องการควบคุมทุกอย่่าง – มันเป็น
ปรากฏการณ์ตรงที่ความกลัวความล้มเหลว นำไปสู่พฤติกรรมที่ผิดปรกติ
อย่างไร พฤติกรรมนี้สร้างพลวัตรตรงที่การตำหนิและความรับผิดชอบถูก
กลัว การขัดขวางความร่วมมือร่วมใจ นวัตกรรม และประสิทธิผลองค์การ
บุคคลที่ถ่อมตัวจะหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ มั่นใจว่างานของพวกเขาเล็กน้อยเพียงพอที่ความล้มเหลวไม่น่าจะเกิดขึ้นในขณะที่บุคคลต้องการควบคุมทุกอย่างจะหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบด้วยการบริหารจุกจิกบังคับวิธีการของพวกเขาเอง วงจรของความรับผิดชอบมากเกินไปและน้อยเกินไปสร้างความทุกข์และการตัดสินใจที่ไม่ดีภายในองค์การ เมื่อบุคคลได้หลีกเลี่ยงปัญหาออกจากความกลัวของการตำหนินำไปสู่การพลาดโอกาสและข้อแก้ปัญหาที่ไม่มีประสิทธิภาพสาเหตุรากฐานของไวรัสคือความกลัวว่าบุคคลต้องรับผิดชอบความล้มเหลวใดก็ตาม การนำบุคคลไปสู่ที่จะหลีกเลี่ยงการริเริ่มกระทำ
บันไดความรับผิดชอบจะเป็นเครื่องมือที่จะต่อสู้ไวรัสนี้ การให้กรอบข่ายแก่บุคคลและผู้บริหาร อภิปรายและกำหนดระดับที่เหมาะสมของความรับผิดชอบภายในสถานการณ์ใดก็ตาม ป้องกันสถานการณ์ตรงที่บุคคลหรือกลุ่มได้ทิ้งปัญหาไว้แก่บุคคลอื่น กรอบข่ายการลดหลั่นของการเลือกทางกลยุทธ์ช่วยที่จะเอาชนะความกลัว ด้วยการให้กระบวนการตัดสินใจที่ชัด
เจนร่วมมือร่วมใจ แทนที่พลวัตรอันตรายของไวรัสความรับผิดขอบได้ มันได้ถูกใช้เป็นยาแก้พิษทางปฏิบัติต่อไวรัสความรับผิดชอบ การให้กระบวน
การทางโครงสร้างที่ชัดเจน เพื่อการเลือกทางกลยุทธ์ ด้วยการให้อำนาจบุคคล และส่งเสริมสภาพเเวดล้อมร่วมมือรรวมใจมากขึ้น
การลดหลั่นการเลือกทางกลยุทธ์จะแตกการตัดสินใจทางกลยุทธ์ที่ซับ
ซ้อน ไปสู่กลุ่มของคำถามและการเลือกตามเหตุผลช่วยลดความคลุมเครือ และความกลัวของการเลือกที่ผิด มันจะเป็นกรอบข่ายห้าส่วนเพื่อการสร้าง
กลยุทธ์ที่ได้ชัยชนะ ด้วยการตอบลำดับของคำถามที่เชื่อมโยงกัน วิถีทาง
โครงสร้างนี้มันใจว่าการเลือกแต่ละอย่างเสริมแรงระหว่่างกัน การนำไปสู่
กลยุทธ์ที่เชื่อมโยงกันและมีประสิทธิภาพ การเลือกไม่ได้ทำแยกออกมา
แต่ขึ้นอยู่ระหว่างกัน คำตอบต่อคำถามข้อหนึ่งจะมีอทธิพล และปรับปรุง
คำตอบข้ออื่น คำถามถูกแสดงเป็นลำดับเฉพาะ เเต่ละการเลือกที่ตามมา
สร้างจากความเข้าใจที่ลึกซึ้งได้มาจากการเลือกก่อนหน้านี้
บันไดแห่งการอนุมานจะแสดงการคิดที่บกพร่อง สามารถนำไปสู่กลยุทธ์
ที่ไม่ดีอย่างไร ด้วยการมุ่งเน้นความต้องการไปเลยพ้นจากสมมุติฐาน และมุ่งข้อเท็จจริงที่มองเห็นได้เขาจะสนับสนุนการพิจารณาอย่างชัดเจนบันไดแห่งความคิดของบุคคลเริ่มต้นด้วยข้อเท็จจริงไม่ใช่การสรุปหลีกเลี่ยงการ
อนุมานที่เข้าใจผิด และการส่งเสริมการเลือกทางกลยุทธ์อย่างถูกต้องและมีประสิทธิภาพมากขึ้น และผ่านทางการปรับปรุงความเข้าใจความเป็นจริงที่ชัดเจนลึกซึ้ง บันไดแห่งการอนุมานจะเตือนต่อการกระโดดข้ามโดยตรงไปสู่การสรุปที่มักจะสร้่างบนสมมุติฐานไม่ใช่ข้อมูลที่มองเห็น
โรเจอร์ มาร์ติน ใช้ “มุมมองบอลข่าน” อธิบายเเนวโน้มบุคคลภายในองค์
การมักจะมาถึงการคิดที่กระจัดกระจายอย่างไรเขาจะได้การคิดที่กระจัด
กระจาย หรือมุมมองบอลข่านต่อบุคคลที่ได้เดินตามบันไดแห่งการอนุมาน
โดยธรรมชาติของพวกเขา จากข้อมูลไปสู่การสรุป นำไปสู่กล่มของความ
เชื่อที่ไม่ได้เชื่อมโยงกัน แทนความเข้าใจทางกลยุทธ์ที่ผสมผสานกัน การ
สร้่างมุมองที่จำกัด และกระจัดกระจายขัดขวางการแก้ปัญหาและการคิดทางกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิภาพ
การกลายเป็นบอลข่านจะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลสร้างความเข้าใจของพวกเขาบนการแปลความหมาย และสมมุติฐานที่เลือก แทนการวิเคราะห์โดยส่วนรวมของข้อมูล นำไปสู่มุมมองโลกที่กระจัดกระจาย บอลข่าน มันขัดขวางความเข้าใจที่ครอบคลุมและการเลือกที่ดีที่สุด บุคคลด้วยมุมมองบอลข่านไม่ได้ผูกพันหรือทดสอบข้อมูลดิบอย่างเต็มที่ แต่ขึ้นอยู่กับบันไดแห่งการอนุมานของพวกเขาสร้างการสรุป
มันเป็นผลลัพธ์ของบุคคลเดินตามบันไดแห่งการอนุมานของพวกเขาเอง โดยไม่ได้เกี่ยวพันภายในการสนทนาข้ามหน้าที่ บันไดแห่งการแนุมานเป็นโมเดลความคิดที่อธิบายบุคคลขึ้นไปจากข้อมูลดิบไปสู่การสร้าสมมุติฐาน และการยกร่างข้อสรุปนำไปสู่มุมมองที่แตกต่างกันอย่างไร
โรเจอร์ มาร์ติน เน้นย้ำว่ากลยุทธ์ที่แท้จริงอยู่ที่บริษัททำอะไร การเลือกเเละการจัดสรรทรัพยากรทุกวัน ไม่ใช่ความมุ่งหมายที่แถลงไว้ กลยุทธ์จะ
เป็นคุณทำอะไร ไม่ใช่คุณพูดอะไร ผลงานของคริส อาร์จีริส นักวิชาการบริหาร ได้เสนอแนะว่าบุคคลหรือองค์การทำอะไรอย่่างแท้จริงภายในการดำเนินงานประจำวันของมันคือกลยุทธ์ที่แท้จริงของมัน กลยุทธ์จะถูกระบุด้วยการกระทำไม่ใช่คำพูด คริส อาร์จีริส และโรเจอร์ มาร์ติน จะมุ่งเน้นว่ากลยุทธ์ที่แท้จริงขององค์การคือ กลยุทธ์ที่ใช้จริงของมัน การเลือกสะสมทำโดยการตัดสินใจประจำวัน การจัดสรรทรัพยากร ไม่ใช่กลยุทธ์อ้างอิงถ่ายทอดด้วยคำแถลงภารกิจ
กลยุทธ์เป็นคุณทำอะไร ไม่ใช่คุณพูดอะไรมุ่งเน้นว่ากลยุทธ์ที่แท้จริงของบริษัทได้ถูกแสดงผ่านทางการกระทำประจำวัน การเลือก และการจัดสรรทรัพยากรของมันไม่ใช่ถ้อยแถลงภารกิจเป็นทางการ เราจะเข้าใจกลยุทธ์ที่แท้จริงขององค์การด้วยการมองเห็นการดำเนินงานจริงของมัน และการเลือกที่มันได้ทำ ลำดับความสำคัญที่มันลงทุน และวิถีทางที่มันได้จัดสรร
ทรัพยากรไม่ใช่เพียงแค่ถ้อยแถลงหรือการแสดงวิสัยทัศน์ของมันกลยุทธ์เป็นผลลัพธ์ของการเลือกที่เชื่อมโยงกันทำโดยบริษัท ที่จะวางตำแหน่งตัวมันเองเพี่อความสำเร็จ โดยผลงานของโรเจอร์ มาร์ติน มักจะแสดงว่าการทำอย่างแท้จริงขององค์การ ระบุกลยุทธ์ของมันองค์การจะมีกลยุทธ์ไม่ว่าชัดเจนหรือไม่อยู่บนการกระทำที่มันทำ และทรัพยากรที่มันจัดสรร
โรเจอร์ มาร์ติน กล่าวว่า กลยุทธ์ของคุณเป็นการสะสมของการเลือกทุกอย่างทำโดยองค์การหรือบุคคลตลอดเวลา เพราะว่าการกระทำ หรือการไม่กระทำเป็นการเลือก บุคคลหรือองค์การมีกลยุทธ์แม้ว่ามันจะไม่ได้ถูกทำเป็นเอกสารอย่างเป็นทางการ เราจะมีความแตกต่างระหว่าง กลยุทธ์ที่องค์การยืนยันที่จะมี – กลยุทธ์ที่อ้าง และกลยุทธ์ที่มันได้ใช้อย่างแท้จริง
– กลยุทธ์ที่ใช้งานจริง – ที่ได้ถูกกำหนดโดยการเลือกของมัน ความเข้าใจกลยุทธ์เกี่ยวกับการทำ ไม่ใชการพูด
ความคิดแกนของโรเจอร์ มาร์ตินคือ กลยุทธ์ไม่ได้เป็นแผนที่เขียนหรือถ้อยแถลงภารกิจ แต่จะเป็นแบบแผนที่แท้จริงของการเลือกที่องค์การทำประจำวันแข่งขันที่จะบรรลุเป้าหมายของมัน กลยุทธ์ที่แท้จริงเกี่ยวพันกับการตัดสินใจอย่างมุ่งหมายชัดเจนเกี่ยวกับ เราจะเล่นตรงไหน เราจะชนะ
อย่างไร ไม่ใช่การแถลงภารกิจอย่างคลุมเครือกลยุทธ์แท้จริงจะถูกแสดงโดยการกระทำและการเลือก ไม่ใช่้เพียงแค่ถ้อยแถลงภารกิจ คุณทำอะไร ของกลยุทธ์ มันเกี่ยวกับเราเเข่งขัน ใช้ประโยชน์จุดเเข็ง และจัดสรรทรัพ
ยากรที่จะสร้างตำเเหน่งและคุณค่าเฉพาะอย่างไร
ถ้อยคำ กลยุทธ์คือคุณทำอะไร ไม่ใช่คุณพูดอะไร ได้อ้างถึงแนวคิดของ
คริส อาร์จีริส นักวิชาการบริหาร แสดงความแตกต่างระหว่างทฤษฎีที่อ้าง
– บุคคลพูดอะไร – และทฤษฎีที่ใช้จริง – บุคคลทำอะไรอย่างแท้จริง – เขา
ได้มองเห็นช่องว่างที่สำคัญระหว่างความเชื่อที่ระบุไว้ของบุคคลและพฤตกรรมที่แท้จริงของพวกเขา การแสดงว่ากลยุทธ์ที่แท้จริงจะถูกแสดงผ่านทางการกระทำ และการตัดสินใจที่มองเห็นได้ ที่ไม่ใช่เพียงแค่คำพูดหรือ
ความมุ่งหมาย ความแตกต่างนี้สำคัญมาก เพราะว่าความแตกต่างระหว่าง
พฤติกรรมที่ระบุไว้และพฤติกรรมที่เป็นจริงระทำให้บุคคลมีประสิทธิภาพน้อย และได้ขัดขวางความสามารถของพวกเขาที่จะเรียนรู้และปรับปรุง
คริส อาร์จีริส ยืนยันว่าช่องว่างระหว่างทฤษฎีที่อ้างและทฤษฎีที่ใช้จริงเป็นอุปสรรคที่สำคัญต่อการเรียนรู้ และการแก้ปัญหา มันจะทำให้บุคคลและองค์การไมมีประสิทธิภาพ การวิจัยของอาร์จีริส แสดงว่าบุคคลมักจะมีช่องว่างระหว่างค่านิยมและความเชื่อที่ระบุไว้ของพวกเขาและพฤติกรรมที่แท้จริงของพวกเขา โดยเฉพาะเมื่อเผชิญกับสถานการณ์ที่ท้าทายเขาได้ยืนยันว่าความไม่สอดคล้องนี้ ตรงที่พฤติกรรมมักจะถูกขับเคลื่อนด้วยงานประจำวันป้องกันตัว แทนที่จะเป็นเป้าหมายที่ระบุไว้ที่ขัดขวางอย่างสำคัญต่อการเรียนรู้ การบรรลุเป้าหมาย และประสิทธิผลขององค์การ
คริส อาร์จีริส สร้างถ้อยคำ “งานประจำวันป้องกันตัวเอง” เป็นพฤติกรรมและเเบบแผนของการเกี่ยวพันกันตรงที่บุคคลและกลุ่มใช้หลีกเลี่ยง หรือป้องกันตัวพวกเขาเองจากการคุกคามทางจิตใจ ความละอายหรือความไม่สบายใจ มักจะโดยระงับหรือซ่อนข้อมูลหรือปัญหาที่สำคัญ งานประจำวันเหล่านี้ ในขณะที่จะให้ความผ่อนคลายชั่วคราว มันขัดขวางการเรียนรู้และการแก้ปัญหาอย่างแท้จริง การทำให้ข้อผิดพลาด และข้อวิจารณ์ที่สำคัญไม่นำขึ้นมาพูด ตัวอย่างโดยทั่วไปคือ การตำหนิแก่บุคคลอื่น การดึงข้อมูล การหลีกเลี่ยงการป้อนกลับ หรือการคิดคล้อยตามกลุ่ม ในที่สุดมันนำไปสู่การขัดขวางนวัตกรรม ความไว้วางใจ และประสิทธิภาพขององค์การ
งานประจำวันเหล่านี้ถูกใช้เป็นกลไกการป้องกันตัวทางจิตวิทยาแต่ตลอดเวลาขัดขวางการสื่อสารอย่างเปิดเผย ป้องกันปัญหาจากการระบุและการ
เเก้ไข การกำจัดความไว้้วางใจ นวัตกรรม และการเรียนรู้ภายในองค์การ
งานประจำป้องกันตัวเองจะเกิดขึ้นจากสถานการณ์ตรงที่บุคคลได้รู้สึกถูกประเมินเป็นลบโดยเพื่อนร่วมงาน หรือบุคคลที่มีอำนาจ และบุคคลใช้งานประจำวันป้องกันตัวเองที่จะหลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่สามารถจะทำลายชื่อเสียงของพวกเขา หรือถูกมองเป็นสัญญานของความอ่อนแอหรือการขาดความสามารถภายในองค์การ
งานประจำวันป้องกันตัวเอง ป้องกันบุคคลและองค์การจากการข่มขู่หรือความละอาย มันไม่ได้เป็นการกระทำย่างส่งเดชแต่เป็นแบบแผนของการเกี่ยวพันกันที่สม่ำเสมอ มองเห็นได้ภายในกลุ่มหรือองค์การมันเป็นวิถีทางเพื่อที่จะจัดการความวิตกกังวล หรือความไม่สบายใจเมื่อบุคคลรู้สึกความสามารถหรือควาามซื่อสัตว์ของพวกเขาถูกสงสัยแม้ว่าให้ความผ่อนคลายชั่วคราว งานประจำวันป้องกันตัวเองเหล่านี้ ในที่สุดได้สร้างอุปสรรคที่จะตัดสินใจและแก้ปัญหาอย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยการซ่อนเร้นปัญหาราก
ฐาน แทนความรับผิดชอบต่อความผิดพลาด
บุคคลอาจจะชี้นิ้วไปที่เพื่อนร่วมงาน บุคคลอาจจะกักตุนข้อมูลที่สำคัญจากความกลัวถูกประเมิน หรือสูญเสียการควบคุม กลุ่มจะหลีกเลี่ยงการแสดงความคิดเห็นการไม่เห็นด้วย เพื่อที่จะรักษาความสามัคคี นำไปสู่การตัดสินใจที่ไม่ดีบรรยากาศจะกลายเป็นความไว้วางใจน้อย เมื่อบุคคลกลัวการพิจารณาหรือการประเมินเป็นลบ
Cr : รศ สมยศ นาวีการ
