ศัลยกรรมต้นทุนและการเสริมแรงต้นทุน

ศัลยกรรมต้นทุนและการเสริมแรงต้นทุน

เราไม่มีโมเดลมาตรฐานที่บริษัทควรจะตอบสนองต่อการตกต่ำอย่างไร ที่จริงแล้วโมเดลมาตรฐานคงจะใช้ไม่ได้ เนื่องจากสถานการณ์ของการฟื้นฟูแต่ละอย่างไม่เหมือนกัน แต่สถานการณ์ของการฟื้นฟูส่วนใหญ่ มีคุณลักษณะร่วมบางอย่างปรากฎอยู่ ชารลส์ โฮเฟอร์ ผู้บุกเบิกกลยุทธ์การฟื้นฟู เขาได้เสนอแนะว่าบริษัทต้องดำเนืนการ “ตรวจสอบสุขภาพ”
ก่อน วิเคราะห์สาเหตุรากฐานของความล้มเหลวของมัน สิ่งนี้จะกำหนดเส้นทางบริษัทพื้นฐานสองเส้นว่าเส้นไหนจะถูกต้องการ การตรวจสอบ
สุขภาพการดำเนินงานเป็นการตรวจสอบทางการเงินที่บริษัทใช้มองเห็นถ้ามันสามารถหลีกเลี่ยงการล้มละลายทางการเงินได้
การตรวจสอบจะเป็นขั้นตอนแรกของการฟื้นฟูบริษัท บอกผู้บริหารว่าบริษัทมีเงินสดเพียงพอที่จะชำระใบเก็บเงินของมันหรือไม่ก่อนพยายามแก้ไขปัญหากลยุทธ์ที่ใหญ่ขึ้น การตรวจสอบมองดูที่สุขภาพทางการเงินประจำวัน มันจะตอบคำถามที่สำคัญสามข้อ *บริษัทสามารถอยู่รอดหรือไม่ มันตรวจสอยบริษัทมีเงินเพียงพออยู่ห่างจาก การล้มละลายทางการเงินหรือไม่ *มันเป็นปัญหาการดำเนิงานหรือไม่ มันดูที่จะมองเห็นบริษัทเพียงแค่สูญเงินเนื่องจากต้นทุนสูงหรือยอดขายต่ำหรือไม่ และ *มันเป็นปัญหากลยุทธ์หรือไม่่ มันจะตรวจสอบบริษัทกำลังขายผลิตภัณฑ์ ที่ผิดต่อลูกค้าที่ผิดหรือไม่
ภายในการบริหารธุรกิจ “ศัลยกรรมทรัพย์สินและต้นทุน” อ้างถึงการ
กระทำทันทีอย่างรุนแรงบริษัทที่ลัมเหลวใช้หยุดเลือดไหลเงินสด และ
อยู่รอด มันหมายถึงการตัดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น การลดสินค้าคงเหลือ
ที่พองตัว และการขายอุปกรณ์หรืออาคารที่ไม่ทำกำไร แนวคิดนี้มาจาก
ชาร์ลส์ โฮเฟอร์เมื่อ ค.ศ 1980 ได้พิมพ์เอกสารที่มีชื่อเสียงระบุขั้นตอนเพื่อการฟื้นฟูบริษัท – รักษาชีวิตธุรกิจที่จะตายได้อย่างไร – ผู้เชี่ยวชาญ
การบริหารคนอื่น เช่น โดนัลด์ แฮมบริค สร้างบนความคิดของชาร์ลส์
โฮเฟอร์ และเริ่นกชื่อที่เป็นทางการการกระทำทางการเงินเฉพาะเหล่านี้
ว่า “ศัลยกรรมทรัพย์สินและต้นทุน” เมื่อ ค.ศ 1983
ถ้อยคำ ศัลยกรรม เป็นการเปรียบเทียบเทียบทางการเเพทย์ มันได้ถูก
ใช้เป็นการเปรียบเทียบโลกแห่งความเป็นจริง เหมือนเช่นผู้เจ็บป่ายด้วยเนื้องอกอันตรายหรือบาดเจ็บร้ายแรง ต้องการศัลยกรรมทางการเเพทย์ตัดส่วนที่ไม่ดีออกไปที่จะรักษาร่างกายธุรกิจที่ล้มเหลวต้องตัดน้ำหนักที่ตายที่จะรักษาชีวิตบริษัท ศัลยกรรมจะกำจัดเนื้อเยื่อที่ไม่่ดีต่อสุขาพช่วยเหลือส่วนทีเหลืออยู่ของร่างกาย ศัลยกรรมธุรกิจขายทรัพย์สินที่ไม่ต้อง
การและเฉือนต้นทุน ดังนั้นบริษัทแก่นแท้สามารถจะกลายเป็นมีสุขภาพดี ทำกำไร และกระเเสเงินสดเป็นบวกอีกครั้งหนึ่ง
*ศัลยกรรมต้นทุน การตัดอย่างรวดเร็วและเข้มงวดต้นทุนการดำเนินงาน มันหมายถึงการหยุดการใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นบนสิ่งเหมือนเช่นอาร์ แอนด์ ดี การรณรงค์ตลาด และค่าใช้จ่ายสำนักงาน
*ศัลยกรรมทรัพย์สิน การขายหรือการกำจัดสิ่งที่ธุรกิจไม่ต้องการอย่าง
แท้จริง มันจะรวมไปถึงการขายสินค้าคงเหลือส่วนเกิน อุปกรณ์ที่เก่าลง หรือการยกเลิกผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีกำไร
ชาร์ลส์ โฮเฟอร์ เป็นผู้บุกเบิกคนหนึ่งของการบริหารเชิงกลยุทธ์ได้ช่วยทำให้เป็นทางการแนวคิดการเสริมแรง โดยเฉพาะ “การเสริมแรงต้นทุน” ภายในกลยุทธ์ธุรกิจ แนวคิดรากฐานของการเสริมแรงจะย้อนหลังไปสู่กรีกหมายถึง “การทำงานด้วยกัน” และได้นำมาสู่กลยุทธ์ธุรกิจ
โดยไอกอร์ แอนซอฟท์ ค.ศ 1965 การเสริมแรงของชาร์ลส์ โฮเฟอร์จะ กำเนิดโดยตรงจาก “กลยุทธ์การดำเนินงาน” และ “กลยุทธ์การลงทุน” ของไอกอร์ แอนซอฟฟ์
ภายในการบริหารเชิงกลยุทธ์ ไอกอร์ แอนซอฟฟ์ ได้นิยมแพร่หลายแนวคิดของการเสริมแรงภายในหนังสือ 1965 ของเขา Corporate Strategy ระบุมันเป็นคณิตศาสตร์ ผลกระทบ 2+2 = 5 ตรงที่ “ทั้งหมดมากกว่าผลรวมส่วนของมัน” ต่อมา ชาร์ลส์ โฮเฟอร์ ได้สังเคราะห์แนวคิดของแอนซอฟฟ์ไปสู่กรอบข่ายบริษัทสมัยใหม่มากขึ้นเขาได้แยกประเภทอย่างชัดเจนการเสรืมแรงตันทุนเป็นประโยชน์ทางการเงินที่วัดได้เกิดขึ้นจากการลดค่าใช้จ่ายทั่งทั้งหน่วยธุรกิจ
ชาร์ลส์ โฮเฟอร์ และแดน เชนเดล ได้นิยมแพร่หลายแนวคิดนี้ภายในหนังสือต้นแบบ 1978 ของพวกเขา Strategy Formulation : Analytical Concepts พวกเขาได้ผสมผสานการเสริมแรงไปสู่การวางแผนกลยุทธ์เคียงข้าง ความประหยัดจากขนาด การใช้ทรัพยากร ข้อได้เปรียบทาง
การแข่งขัน การเสริมแรงต้นทุนอ้างถึงการประหยัดต้นทุนประสิทธิภาพ
ที่เพิ่มขึ้นจากธุรกิจรวมกันสามารถบรรลุที่บริษัทเดียวไม่สามารถบรรลุด้วยตัวของมันเอง ภายในธุรกิจการประหยัดเหล่านี้มาจาก
*ความประหยัดจากขนาด ชาร์ลส์ โฮเฟอรฺ์ มองเห็นว่าการผลิตปริมาณ
สูงของผลิตภัณฑ์ลดตุนทุนต่อหน่วยให้ต่ำลง
*การกำจัดความซ้ำซ้อน การรวมการดำเนินงานทำให้ไม่ต้องการแผนก
ที่เหมิอนกัน เช่น การเงินสองแผนก หรือสำนักใหญ่สองแห่ง
*การร่วมทรัพยากร การใช้วิศวกร โรงงานการผลิต รถขนส่ง เดียวกัน เพื่อผลิตภัณฑ์หลายอย่าง
ตารางวิวัฒนาการผลิตภัณฑ์- ตลาดของชาร์ลส์ โฮเฟอร์เชื่อมโดยตรง
ต่อเเนวคิดการเสริมแรงต้นทุนของเขาการกำหนดกลยุทธ์ร่วมทรัพยากรของบริษัทต้องเปลี่ยนแปลง เมื่อหน่วยธุรกิจของมัน ก้าวผ่านระยะวงจรชีวิตของอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันอย่างไรในขณะที่ตารางของโฮเฟอร์
มุ่งเน้นตำแหน่งการแข่งขัน และระยะวงจรซีวิตอุตสาหกรรมของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ เอสบียู การเสริมแรงทางต้นทุนจะอ้างถึงกาประหยัดทางการเงินบรรลุเมื่อหน่วยธุรกิจหลายหน่วยได้รวมกิจกรรมกันหรือร่วมทรัพย์สินกัน เช่น โรงงานการผลิต อาร์ แอนด์ ดี หรือเครือข่ายการขาย
การเสริมแรงต้นทุนเป็นประโยชน์ทางการเงินบรรลุเมื่อหน่วยธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์สองอย่างหรือมากกว่าทำงานด้วยกัน ความคิดว่า “ทั้งหมดถูกกว่าผลรวมของส่วนของมัน”ด้วยการใช้งานการเสริมแรงทางต้นทุน เช่น รวมลูกโซ่อุปทานหรือสายการผลิตของหน่วยธุรกิจหลายหน่วย – บริษัทสามารถ บรรลุความประหยัดจากขนาด ลดต้นทุนต่อหน่วย และป้องกันอัตรากำไรของมัน เมื่อการเจริญเติบโตของรายได้ปรกติหยุดชะงัก
ภายในกลยุทธ์บริษัท ศัลยกรรมต้นทุน และการเสริมแรงต้นทุน แสดง
วิถีทางที่แตกต่างกันที่จะลดต้นทุน ในขณะที่ศัลยกรรมต้นทุนเกี่ยวพัน
กับการตัดต้นทุนอย่างรุนเเรงทันทีที่จะรักษาความเจ็บปวดทางการเงิน
การเสริมแรงต้นทุนเป็นการประหยัดทางโครงสร้างระยะยาว ผ่านทาง
การรวมการดำเนินงาน เช่น ภายหลังการรวมธุรกิจ และการเชื่อมโยง
ระหว่างแนวคิดสองอย่างคือบริษัทที่ล้มเหลวมักจะใช้ศัลยกรรมต้นทุน
ที่จะอยู่รอดระยะสั้น ให้พวกเขาห้องหายใจ ที่จะเเสวงหาในที่สุด การ
เสริมแรงต้นทุน เพื่อการเจริญเติบโตระยะยาวที่มั่นคง กรอบข่ายราก
ฐานแนวคิดเหล่านี้ภายในการฟื้นฟูธุรกิจจะมาจากชาร์ล โฮเฟอร์
การศัลยกรรมต้นทุนถูกต้องการ ถ้าบริษัทเจ็บปวดอย่างยิ่ง และเลือด
ไหลเงินสด มันต้องการ การฟื้นฟูการดำเนินงาน ทันที ของศัลยกรรม
ต้นทุน รวมกับการลดทรัพย์สินที่จะหยุดการตกต่ เป้าหมายคือการอยู่
รอด ไมใช่การเพิ่ประสิทธิภาพระยะยาวและการเปลี่ยนแปลงไปสู่การ
เสริมแรงต้นทุน เมื่อศัลยกรรมต้นทุนทำให้บริษัทมั่นคงแล้ว ความเป็น
ผู้นำสามารถเปลี่ยนแปลงจากวิถีทางความอยู่รอดฉุกเฉินไปสู่การปรับ
ปรุงโครงสร้างทางกลยุทธ์ ถ้าการทำให้มั่นคงเกี่ยวพันการซื้อคู่แข่งขัน
ที่มีสุขภาพดีบริษัทสามารถเริ่มต้นตระหนัการเสริมแรงต้นทุนที่จะรักษา
ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน และการขยายขนาด

ชาร์ลส์ โฮเฟอร์ ได้แบ่งการฟื้นฟูบริษัทเป็นสองประเภทคือ การฟื้นฟูกลยุทธ์ และการฟื้นฟูการดำเนินงาน
*การฟื้นฟูกลยุทธ์
การฟื้นฟูกลยุทธ์มีอยู่สองประเภทคือ การฟื้นฟูที่เกี่ยวพันกับการ
เปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ของบริษัทเพี่อการเเข่งขันภายในธุรกิจอย่างเดียว
กัน และการฟื้นฟูที่เกี่ยวพันกับการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ของบริษัท เพื่อ
การเข้าไปสู่ธุรกิจใหม่เมื่อบริษัทเลือกที่จะรักษาธุรกิจเดิม แทนการออก
ไปหรือการชำระบัญชี ชาร์ลส์ โฮเฟอร์ได้เเบ่งการฟื้นฟูกลยุทธ์เป็นสาม
ประเภทบนพื้นฐานของลักษณะเเละขนาดการเปลี่ยแปลงส่่วนเเบ่งตลาด เพี่อการฟื้นฟูกลยุทธ์ เขาได้ระบุการเปลี่ยนแปลงส่วนแบ่งตลาดเป็นสามประเภทที่จะรักษาธุรกิจ
*ไม่มีการเปลี่ยนแปลงส่วนแบ่งตลาด
บริษัทรักษาขนาดของตลาดในขณะนี้ของมันไว้ เเต่มุ่งเน้นการทำให้
การดำเนินงานเดิมของมันทำกำไรมากขึ้น มันหมายความว่าบริษัทจะทิ้งผลิตภัณฑ์ไม่มีกำไร การรวมทรัพยากรที่จะมุ่งเน้นเข้มงวดบนผลิตภัณฑ์
แกนที่มีกำไร
*การเปลี่ยนแปลงหนึ่งระดับของส่วนแบ่งตลาด
บริษัทมุ่งหมายที่จะเจริญเติบโตส่วนแบ่งตลาดของมันอย่างสำคัญ มัน
หมายความการจากเป็นผู้ตาม ไปสู่ผู้เล่นที่เข้มแข็งขึ้นระดับกลาง มันต้อง
การการลุงทุนอย่างหนักผลิตภัณฑ์ใหม่ และการตลาดที่ดีขึ้นบริษัทจะทำ
การตลาดอย่างรุนเเรงที่จะบรรลุการเพิ่มส่วนแบ่งตลาดประมาณ 100%
*การเปลี่ยนแปลงสองระดับของส่วนแบ่งตลาด
บริษัทสร้างการผลักดันอย่างมากที่จะเจริญเติบโต มันจะหมายถึงการ
ก้าวจากตำแหน่งที่อ่อนแอตลอดทางที่จะกลายเป็นผู้นำตลาดภายในกลุ่มกลยุทธ์ของมัน บริษัทแสวงหาการรณรงค์การวางตำแหน่งใหม่ เสี่ยงภัย
สูง ขับเคลื่อนส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น 200% หริอมากกว่า
ภายในการฟื้นฟูกลยุทธ์ ผลงานของชาร์ลส์ โฮเฟอร์ เน้นย้ำว่าบริษัทที่
ล้มเหลวต้องแก้ไขธุรกิจแกนของมีน ด้วยการเลิอกเส้นทางเดียวชัดเจน
ที่จะเเข่งขัน พวกเขาจะต้องใช้ข้อได้เปรียบต้นทุนต่ำ หรือข้อได้เปรียบความแตกต่าง ที่จะชนะกลับมาลูกค้าและรักษากำไร มันหมายถึงบริษัท
สร้างใหม่ข้อได้เปรียบตำแหน่งการแข่งขันที่จะอยู่รอดอย่างไรและการดำเนินการกลยุทธ์การฟื้นฟูนี้ บริษัทวางแนวการฟื้นตัวของมันกับข้อได้เปรียบทางการแข่งขันโดยทั่วไปของ ไมเคิล พอร์เตอร์ ชาร์ล โฮเฟอร์ ยืนยันว่าบริษัทที่ล้มไม่สามาถทำทั้งสองอย่างได้บรรลุความสำเร็จโดย
ไม่ตกอยู่ตรงกลาง บริษัทที่ใช้การฟื้นฟูกลยุทธ์ต้องเลือก เราจะแก้ไขโมเดลธุรกิจของเราด้วยการถูกที่สุด-ต้นทุนต่ำ-หรือด้วยการไม่เหมือนใครมากที่สุด – ความแตกต่าง – หรีอไม่ ผู้นำต้องบริหารบริษัทสอดคล้องกับทางเลือกกลยุทธ์นี้
*การฟื้นฟูการดำเนินงาน
การฟื้นฟูการดำเนินงานมุ่งเน้นทั้งหมดบนการปรับปรุงประสิทธิภาพ
ภายในและสุขภาพทางการเงิน ที่ไม่เปลี่ยนเเปลกลยุทธ์ระดับธุรกิจของบริษัท โดนทั่วไปมันถูกใช้เมื่อบริษัทมีพื่นฐานที่แน่นหนาแต่เจ็บปวดจาก
ความไม่มีประสิทธิภาพภายใน หรือความเจ็บปวดทางการเงินที่ชั่วคราว ชาร์ลส์ โฮเฟอร์ ได้ออกแบบกา่รฟื่นฟูการดำเนินงานที่จะช่วยชีวิตบริษัทโดยการเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทไม่เปลี่ยนแปลงโมเดลธุรกิจของมัน
มันแก้ไขทันทีการลดลงของกำไรที่เกิดขึ้นจากการบริหารไม่ดี หรือค่าใช้จ่าบที่สูง เขาได้เเยกการฟื้นฟูการดำเนินงานเป็นสี่ประเภท
*กลยุทธ์การเพิ่มรายได้
กลยุทธ์นี้มุ่งหมายที่จะปรับปรุงกระเเสเงินสดระยะสั้นและการทำกำไร
ด้วยการบรรลุปริมาณขายสูงสุด และการเรียกคืนส่วนแบ่งตลาด ชาร์ลส์
โฮเฟอร์ อ้างถึงสิ่งนี้เป็นการได้คื่นธุรกิจที่สูญเสียไป จุดมุ่งเน้น ไม่ใช่การ
ค้นหาตลาดใหม่ หรือการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ มันเป็นการได้ลูกค้าเก่า
กลับมา และซ่อมแซมความสัมพันธ์ลูกค้าที่พังทลายเพิ่มยอดขาย แทนความพยายามที่จะขยายตัวไปสู่ตลาดใหม่อย่างสิ้นเชิง บริษัทพยายามขายผลิตภัณฑ์มากขึ้นนำเงินเข้ามามากขึ้นโดยปรกติบริษัทกระทำสิ่งนี้โดยการนำลูกค้าเก่ากลับมา การแก้ไขราคา การส่งเสรืมการขาย การรณรงค์การโฆษณา เพื่อการเพิ่มยอดขาย สร้างเงินสดทันทีเเละได้คืนมาการวางตำเเหน่งตลาดที่ได้สูญเสียไป โดยไม่ทำให้ความสามารถแกนของบริษัทพิการ
*กลยุทธ์การลดต้นทุน
กลยุทธ์นีีมักจะรู้จักกันเป็น “ศัลยกรรมต้นทุน” หรือการลดความอ้วน
มันจะเกี่ยวพันกับการลดการใช้จ่ายตามดุลพินิจ การลดโสหุ้ยการดำเนินงาน และการปรับปรุงแรงงานหรือประสิทธิภาพการผลิต ปรับปรุงกระเเสเงินสดทันที บริษัทพยายามจะลดค่าใช้จ่ายประจำวันให้ต่ำลง การกระทำโดยทั่วไปจะรวมไปถึงการปลดบุคคลออกจากงาน การใช้วัตถุดิบที่ถูกลง
การไม่ขึ้นเงินเดิอน หรือการลดงบประมาณการดำเนินงานประจำวัน การมองดูงบกำไรขาดทุนที่จะศัลยกรรมกำจัดความสูญเสียที่ไม่จำเป็นเหมาะสมที่สุดต่อบริษัทอยู่ใกล้จุดคุ้มทุน รับภาระด้วยความไม่มีประสิทธิภาพทางการดำเนินงาน เหมือนกับการสร้างรายได้ มันมีประสิทธิภาพสูงต่อบริษัทดำเนงานใกล้จุุดคุ้มทุน ตรงที่การปรับปรุงประสิทธิภาพเล็กน้อยสามารถรักษาการทำกำไรได้อย่างรวดเร็ว
*กลยุทธ์การลดทรัพย์สิน
กลยุทธ์นี้เกี่ยวพันกับการขายสิ่งที่ธุรกิจไม่ต้องการอย่างเข้มงวดมักจะ
เรียกกันว่าการตัดทอนทรัพยิสินหรือการผ่าตัดทรัพย์สิน มันมุ่งเน้นการชำระบัญชีทรัพย์สินคงที่ไม่มีประสิทธิภาพ หรือสินค้าคงเหลือที่จะปลปล่อยเงินทุนและรักษาสภาพคล่องของงบดุลเมื่อบริษัทอยู่ภายในความเจ็บปวดทางการเงินรุนเเรง มันต้องหดตัวแย่างรุนแรงฐานทรัพย์สินของมันที่จะสร้างสภาพคล่องทันที และกำจัดการดำเนิงานเลือดไหลเงินสด
การขายหน่วยธุรกิจไม่มีประสิทธิภาพ การขาดที่ดินส่วนเกินหรือการปิด
โรงงานการผลิตชำระบัญชีสินค้าคงเหลือล้าสมัยการปรับปรุงโครงสร้าง
ภายในที่รุนเเรงเกี่ยวพันกับการชำระบัญชี หรือการกำจัดทรัพย์สินคงที่และหมุนเวียนของบริษัทที่จะสร้างสภาพคล่องทันที เป้าหมายพื้นฐานคือการสร้างเงินสด และการลดทันทีรอยเท้าทางการเงินของบริษัทของที่จะทำให้วิกฤติมั่นคง มันถูกใช้เมื่อบริษัทดำเนินงานต่ำกว่าจุดคุ้มทุนของมัน
อย่างมาก
*กลยุทธ์การรวมกัน
กลยุทธ์นี้หมายถีงบริษัทจะใช้การผสมกันของกลยุทธ์สามประเภทแรก
ณ เวลาเดียวกัน มันเป็นวิถึทางเข้มแข็งมากที่สุด การผสมผสานพร้อกันหรือเรียงลำดับ การลดต้นทุน การลดทรัพย์สิน และการเพิ่มร่ายได้ ที่จะแก้ปัญหาวิกฤติอย่างรุนเเรง หรือการคุมคามของการล้มละลายทางการเงิน ภายในความเป็นจริง การตกต่ำของบริษัทที่รุนแรงยากที่จะมีการแก้
ไขอย่างเดียว ผู้บริหารต้องสมดุลเครื่องมือการทน้าที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับแผนกงานเฉพาะที่เจ็บปวด เช่น พวกเขาอาจจะพร้อมกันลดโสหุ้ยการดำเนินงาน – ลดต้นทุน – ขายคลังสินค้าที่ไม่ใช้ – ลดทรัพย์สิน – ส่งเสริมการขายสินค้าคงเหลือที่เคลื่อนไหวช้า – เพิ่มรายได้ – มันได้ถูกใช้ภายในวิกฤติที่ซับซ้อน เมื่อทั้งสุขภาพการดำเนินงานและกลยุทธ์ของธุรกิจอ่อน
แอ ต้องการการทำให้มั่นคงอย่างรวดเร็ว ก่อนที่การเจริญเติบโตสามารถเกิดขึ้นได้