ปีเตอร์ ธีล เราจะสร้างการผูกขาดจากศูนย์ไปหนึ่งอย่างไร

Zero to One เป็นชื่อหนังสือธุรกิจเขียนโดยปีเตอร์ ธีล พิมพ์เมื่อ ค. ศ 2015 หนังสือเล่มนี้แตกต่างจากหนังสืือธุรกิจเล่มอืนคือ หนังสือเล่มนี้พูดเกี่ยวกับการเริ่มต้นบริษัทจากไม่มีอะไรเลยอย่างไร ในขณะที่หนังสือธุรกิจอื่นพูดเกี่ยวกับ
การทำให้บริษัทเป็นบริษัทพันล้านเหรียญอย่างไร ปีเตอร์ ธีล ให้คุณค่ากระบวนการของการไปจากไม่มีอะไรเลย ไปบางสิ่งบางอย่าง ตามที่แสดงจากชื่อของหนังสือ ตามคิดเห็นของเขา กระบวนการนี้ที่จะสร้างบางสิ่งบางอย่างจากศูนย์เป็นส่วนยากที่สุดของการเริ่มต้นสตารทอัพ และการเป็นผู้ประกอบการ
ใครคือปึเตอร์ ธีล ปีเตอร์ ธีล เป็นผู้ประกอบการ นักลงทุน และมหาเศรษฐี เมื่อ ค.ศ 1998 เขาเป็นผู้ก่อตั้งร่วมเพย์พาล กับอีรอน มัสก์ เมื่อ ค.ศ 2002
เพยฺ์พาลได้ถูกขายแก่อีเบย์ 1.5 พันล้านเหรียญ เมื่อ ค.ศ 2004 เขาเป็นนักลงทุนภายนอกคนแรกของเฟซบุค ซื้อ 10.2% ของหุ้นของบริษัท ครึ่งล้านเหรียญ เขาได้ทำการลงทุนระยะเริ่มแรกภายในสตาร์ทอัพเทคโนโลยีสุดยอดอื่นมีทั้งสเปซเอ็กซ์ แอร์บีเเอนด์บี ลิงต์อิน สปอติฟาย และเยลพ์ การทำให้เขาเป็นมหาเศรษฐีมีอิทธิพลมากที่สุดคนหนึ่งภายในซิลิคอน แวลลี่ย์ การให้เหตุผลที่ไม่เหมือนใคร เพื่อการประเมินธุรกิจใหม่ ได้แสดงมุมมองใหม่แก่เราเกี่ยวกับการเริ่มต้นสตาร์ทอัพและบรรลุความสำเร็จอย่างไร
วิถีทางที่สวนกระแสของเขาช่วยให้เขาลงทุนภายในบริษัทอินเตอร์เนตใหญ่ที่สุดของวันนี้เหมือนเช่น เฟซบุค แอร์บีเอ็นบี หรือสปอติฟาย ภายในหนังสือของเขา ปีเตอร์ ธีล ได้แสดงอะไรทำให้ไปจากศูนย์เป็นหนึ่ง การสร้างความก้าวหน้าตามแนวดิ่ง บทเรียนที่สำคัญอย่างแรกของปีเตอร์ ธีลคือ ความเข้าใจความแตกต่างระหว่าง “ศูนย์ไปหนึ่ง” และ “หนึ่งไปเอ็น” การไปจากศูนย์เป็นหนึ่งเป็นการสร้างบางสิ่งบางอย่างใหม่ บางสิ่งบางอย่างที่ยังไม่มีอยู่ แต่กระนั้นเมื่อเราจากหนึ่งเไปเอ็น เรากำลังปรับปรุงหรือยกระดับบางสิ่งบางอย่างที่มีอยู่แล้ว
ปีเตอร์ ธีล ได้ชี้ว่าความแตกต่างที่สำคัญคือ อย่างแรกเป็นความก้าวหน้าตามแนวดิ่ง : ศูนย์เป็นหนึ่ง ในขณะที่อย่างที่สองเป็นความก้าหน้าตามแนวนอน : หนึ่งเป็นเอ็น
“แต่ละโอกาสภายในธุรกิจเกิดขึ้นครั้งเดียวเท่านั้น ต่อไปจากบิลล์ เกตส์จะไม่สร้างระบบปฏิบัติการ ต่อไปจากแลร์รี่ เพจ หรือเซอร์เกย์ บริน จะไม่สร้างเสิรช เอนจิน และต่อไปจากมาร์ค ซักเกอร์เบิรก จะไม่สร้างเครือข่ายทางสังคม ถ้าเราลอกเลียนแบบบุคคลเหล่านี้ เราไม่ได้เรียนรู้จากพวกเขา”
แน่นอนมันง่ายที่จะลอกเลียนแบบโมเดล ไม่ใช่สร้างบางสิ่งบางอย่างที่ใหม่
การทำอะไรที่เรารู้อยู่แล้วทำอย่างไร นำโลกจากหนึ่งเป็นเอ็น การเพิ่มบางสิ่งบางอย่างที่คุ้นเคย แต่ทุกครั้งที่เราสร้างบางสิ่งบางอย่างใหม่ เราจากศูนย์ไปหนึ่ง และผลลัพธ์เป็นบางสิ่งบางอย่างที่สดใสและแปลก
ปีเตอร์ ธีล ได้ย้ำว่าหัวใจของความก้าวหน้าตามแนวดิ่งอยู่ที่การมีวิสัยทัศน์และการวางเดิมพันอนาคต วิถีทางดีที่สุดอย่างหนึ่งจากศูนย์ไปหนึ่งคือการถามคำถามสวนกระเเส ปีเตอร์ ธีล ได้ถามคำถามเราที่ตรงกันข้ามความเชื่อนิยมแพร่หลาย คำถามที่สำคัญอย่างหนึ่งคือถามตัวเราเอง “ความจริงที่สำคัญคืออะไรที่บุคคลไม่กี่คนเห็นด้วยกับเรา” คำตอบที่ดีิ : บุคคลส่วนใหญ่เชื่อภายใน X แต่ความจริงคือตรงกันข้าม X ถ้าความจริงนี้สำคัญเพียงพอที่เราจะนำไปสู่ความเป็นจริง ดังนั้นเรามีวิสัยทัศน์ วิสัยทัศน์นี้จะทำให้เรานำโลกจากศูนย์ไปหนึ่ง
ไม่มีใครสามารถคาดคะเนอนาตตได้อย่างแน่นอน เเต่เรารู้สองสิ่ง มันต้องเป็นความแตกต่าง และมันต้องเป็นรากฐานภายในโลกของวันนี้ บุคคลส่วนใหญ่คิดถึงอนาคตของโลกจะถูกระบุโดยโลกาภิวัฒน์ แต่ความจริงคือเทคโนโลยีสำคัญกว่า ดังนั้นความก้าวหน้ามีสองรูปแบบ แนวนอน ลอกเลียนแบบสิ่งที่มีอยู่ อย่ามุ่งมากเกินไปกับความพยายามที่จะเรียนรู้จากคู่แข่งขันและการป้อนกลับ
ของลูกค้า การรอข้อมูลทำให้กระบวนการธุรกิจช้าลง เราควรจะมุ่งเวลาของเราทั้งหมดกับวิสัยท้ศน์ของเรา
ต่อปีเตอร์ ธีล แล้ว เรามีนวัตกรรมสองประเภท ถ้าเราทำบางสิ่วบางอย่างที่มีอยู่แล้วและปรับปรุงมััน เราจากหนึ่งไปเอ็น แต่กระนั้นถ้าเราสร้างบางสิ่งบางอย่างใหม่ ตรงกันข้าม เราจากศูนย์ไปหนึ่ง เราไม่มีสูตรเพื่อนวัตกรรม และไม่เคยมีเลย ความขัดแย้งกันเองของการสอนความเป็นผู้ประกอบการคือสูตรเพื่อนวัตกรรมไม่สามารถมีอยู่ เพราะว่านวัตกรรมทุกอย่างใหม่และไม่เหมือนใคร ไม่มีผู้เชี่ยวชาญสามารถกำหนดถ้อยคำที่มีตัวตนเป็นนวัตกรรมมากขึ้นอย่างไร
ถ้าผู้ก่อตั้งไม่มีวิสัยทัศน์ บริษัทไม่สามารถเคยจากศูนย์ไปหนึ่งได้ ธุรกิจส่วนใหญ่อยู่บนพื้นฐานการแพร่หลายบางสื่งบางอย่างที่คุ้นเคย บางทีปรับปรุงมันเล็กน้อย นี่คือตวามคิดเบื้องต้นของโลกาภิวัฒน์ การนำบางสิ่งบางอย่างที่บรรลุความสำเร็จภายในที่หนึ่ง และประยุกต์ใช้มันกับที่ไหนก็ตาม
ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง ธุรกิจเหล่านี้สร้างความก้าวหน้าที่ไปจากหนึ่งถึงสอง หนึ่งถึงสาม หรือหนึ่งถึงสี่ เป็นต้น แต่กระนั้นธุรกิจที่ยิ่งใหญ่อย่างแท้จริงหลบหนีการแข่งขัน นี่ถูกเรียกว่าเทคโนโลยี การให้ข้อแก้ปัญหาที่ไม่เหมือนใครไม่ได้ถูกเสนอมาก่อน ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง การไปจากไม่มีอะไร ไปบางสิ่งบางอย่าง จากศูนย์ไปหนึ่ง โดยคำนิยามแล้ว นวัตกรรมที่ไม่เหมือนใครไม่สามารถถูกสอนด้วยสูตร ปีเตอร์ ธีล ได้กล่าวถึงวิถีทางของการคิดที่สามารถนำเราไปที่นั่น
ปีเตอร์ ธีล ได้สร้างคำแถลงที่โต้เถียงกันว่าทุนนิยมและการแข่งขันตรงกันข้าม นั่นเป็นเพราะว่าทุนนิยมเสร้างกำไร ในขณะที่การแข่งขันกำจัดกำไร การแข่งขันเกี่ยวกับราคาและกำไรที่ต่ำ ตรงกันข้ามการผูกขาดสร้างกำไร และสามารถทำให้ลงทุนภายในอนาคตได้ เพราะว่ากำไรจะชดเชยการลงทุนนั้น
ดังนั้นผู้ประกอบการควรจะมุ่งมั่นต่อการสร้างการผูกขาด คำถามคือ เราสร้างและรักษาการผูกขาดไว้อย่างไร
เราควรจะสร้างการผูกขาดไม่ใช่การแข่งกับธุรกิจอื่น บุคคลส่วนใหญ่มองธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จเป็นคู่แข่งขันที่เชือดคอหอย ข้อเท็จจริงคือธุรกิจที่ทำกำไรมากที่สุดหลีกเลี่ยงการแข่งขันมากเท่าที่พวกเขาสามารถ แต่พวกเขาพยายามสร้างการผูกขาด โดยทั่วไปถ้อยคำการผูกขาด
รู้สึกเป็นลบ แต่ปีเตอร์ ธีล ไม่ได้พูดเกี่ยวกับการผูกขาดทีผิดกฏหมายหรือขาดศีลธรรม เขาหมายถึงบริษัทที่สร้างผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่ทำให้ชีวิตของเราดีขึ้น
เราสร้างการผูกขาเมื่อเราแก้ปัญหาที่ไม่เหมือนใคร เมื่อเราทำบางสิ่งบางอย่างที่บริษัทอื่นไม่ได้ทำ หรือเมื่อเราทำบางสิ่งบางอย่างได้ดีที่ไม่มีใครสามารถทดแทนได้ การผูกขาดเป็นสิ่งที่ดีต่อธุรกิจและสังคม การผูกขาดสนับสนุนวัตกรรม ถ้าเรามีการผูกขาด นี่ไม่ได้หมายความว่าการแข่งขันไม่ยุติธรรม เราเพียงแค่ทำบางสิ่งบางอย่างให้ดีมากกว่าบุคคลอื่น ถ้าเราสร้างบางสิ่งบางอย่างใหม่ และบรัษัทอื่นไม่สามารถเปรียบเทียบกับเรา นี่ไม่ได้เป็นสิ่งไม่ดีอย่างแน่แท้
ตัวอย่างเข่น กูเกิ้ล เป็นการผูกขาดภายในอุตสาหกรรมของเสิรชเอนจิน บนอินเตอร์เน็ต ด้วยเกือบไม่มีการรับรู้ของการแข่งขัน นี่อาจจะดูเหมือนไม่ยุติธรรมต่อบริษัทอื่น แต่มันเป็นประโยชน์ต่อบุุคคลทุกคนพอใจ
การใช้กูเกิ้ล การผูกขาดเป็นประโยชน์ต่อสังคม เมื่อมันได้มีส่วนช่วยต่อความก้าวหน้า มันบันดาลใจผู้ประกอบการอื่นที่จะคิดทดแทนบริษัทดังกล่าวนี้จากตลาดอย่างไร เช่น เพื่อที่จะเเข่งขันภายในตลาดเสริช เอนจิน บริษัทต้องลำหน้ากว่ากูเกิ้ล ถ้าพวกเขาบรรลุความสำเร็จ พวกเขาจะชนะลูกค้า การผูกขาดต้องมีก่อนเพื่อการดำรงอยู่ของธุรกิจที่ทำกำไรสูง มันทำให้เรากำหนดราคาของเราเอง การสร้างการทำกำไรที่สูง ถ้าผลิตภัณฑ์ของเราไม่ดีกว่าคู่แข่งขัน เราต้องลดราคาหมายถึงการลดกำไร
ปีเตอร์ ธีล กล่าวว่าการผูกขาดหมายความเพียงแค่บริษัทหนึ่งกำลังทำบางสิ่งบางอย่างได้ดีมากกว่าใครก็ตาม นั่นเพียงแค่ไม่มีใครสามารถอยู่รอดได้ นี่เป็นสิ่งที่ดีอย่างแท้จริงต่อบุคคลทุกคน เราชอบที่จะใช้กู้เกิล เพราะว่าเรารู้มันเป็นเสิรช เอนจินดีที่สุดผิดธรรมดา กู้เกิลชอบกำหนดราคาของพวกเขาเอง
และเก็บเกี่ยว 25% ของรายได้ของพวกเขาเป็นกำไร ดังนั้นมันสามารถทำให้บริการของพวกเขาดีขึ้น
แต่การสร้างการผูกขาดแน่นอนไม่ได้เกิดขึ้นทันที ปีเตอร์ ธีลและทีมเพย์พาล 50 คน ใช้หลายปีทำให้มันเป็นกระบวนการชำระเงินหมายเลขหนึ่งใช้โดยลูกค้าของอีเบย์ ดังนั้นพวกเขาสามารถใช้ประโยชน์ตำแหน่งการผูกขาดของพวกเขาไปสู่การขายบริษัท พวกเขาไ้ด้พบแรงจูงใจที่จะยึดกับมันตรงไหน ถ้อยคำเดียว วิสัยทัศน์

อีลอน มัสก์ ได้ร่วมหนังสือที่ชื่นชอบของเขาหลายเล่ม และได้อธิบายมันได้กำหนดเขาอย่างไร เขาได้แนะนำหนังสือห้าเล่มที่ชี้ว่าสังคมในอนาคตมุ่งไปสู่ ที่ไหน รายชื่อหนังสือเล่มหนึ่งคือ Zero to One ของปีเตอร์ ธีล อีรอน มัสก์ ได้กลายเป็นผู้นำที่ทะเยอทะยานและบรรลุความสำเร็จมากที่สุดคนหนึ่งของโลก ด้วยการสร้างเครื่องมือของอนาคต เขาไดสร้างโชคชะตาครั้งแรกของเขาด้วยการสร้างและการขายบริษัทที่ได้กลายเป็นเพย์พาล ความพยายามในขณะนี้ของเขามีทั้งบริษัทรถยนต์ไฟฟ้า เทสลา และสเปซเอ็กซ์ ด้วยความหวังวันหนึ่งจะนำเขาไปดาวอังคาร แต่อีรอน มัสก์ ไม่ได้ทำทุกอย่างด้วยตัวเขาเอง ทุกครั้งที่ใครก็ตามถามเขา เขาเรียนรู้ที่จะสร้างจรวดอย่างไร เขาตอบว่า “ผมอ่านหนังสือ”
อีรอน มัสก์ ได้มองวีรบุรุษมานานแล้วภายในวงการที่แตกต่างกันเพื่อแรงบันดาลใจ เขาไม่ได้เป็นคนเดียว การสำรวจบุคคลที่มั่งคั่ง 233 คนพบว่าส่วนใหญ่ – 88% กล่าวว่าพวกเขาได้ทุ่ม 30 นาทีหรีอมากกว่าแต่ละวันที่จะอ่าน และหลายคนเหมือนกับอีรอน มัสก์ ชอบสารคดี
ภายในหนังสือกระตุ้นความคิดนี้ Zero to One ปีเตอร์ ธีล ได้ให้รายละเอียด
สตาร์ทอัพสามารถกลายเป็นการผูกขาดที่ทำกำไรอย่างไร เขาได้เริ่มต้นด้วยการกล่าวถึงผู้ประกอยการต้องใช้มุมมองปัจจุบัน และจินตนาการอนาคตอาจจะดูคล้ายอะไรภายในศตวรรษที่ 22 ความก้าวหน้าเติมช่องว่างระหว่างวันนี้และวันพรุ่งนี้
เขาได้เพิ่มเติมว่าความก้าวหน้ามีสองรูปแบบ
* ความก้าวหน้าตามแนวนอน วิวัฒนาการจากหนึ่งไปเอ็น ด้วยการทำซ้ำความคิดและประยุกต์ใช้มันภายในประเทศอื่น นี่คือบทบาทของโลกาภิว้ฒน์
* ความก้าวหน้าตามแนวดิ่ง วิวัฒนาการจากศูนย์ไปหนึ่ง การสร้างบางสิ่งบางอย่างใหม่จากไม่มีอะไรเลย
ตัวอย่าง ความก้าวหน้าตามแนวนอนคือ การผลิตจำนวนมากของโทรศัพท์และการกระจายของมันภายในประเทศที่กำลังพัฒนา ความก้าวหน้าตามแนวดิ่งคือ การสร้างสมาร์ทโฟนของแอปเปิ้ล
ความก้าวหน้าตามแนวดิ่งยากที่จะคาดคะเน เพราะว่าเราต้องจินตนาการบางสิ่งบางอย่างที่ยังไม่มีอยู่ ความก้าวหน้าในอนาคตสามารถสามารถคาดคะเนด้วยการมอง ณ ปัจจุบันจากมุมมองที่แตกต่างกัน
ธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จมากที่สุดภายในโลก – แอปเปิ้ล เฟซบุค และกูเกิ้ล บรรลุความสำเร็จด้วยการสร้างบางสิ่งบางอย่างใหม่โดยพื้นฐาน พวกเขาก้าวก้าวจากศูนย์ไปหนึ่ง บรืษัทหลายพันล้านเหรียญเหล่านี้ครั้งหนึ่งเป็นสตาร์ทอัพและกลายเป็นมีคุณค่า ด้วยการเปิดเผยความจริงเบื้องหลังความเชื่อยึดถืออย่างกว้างขวางแต่ไม่ถูกต้อง ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงโลกของเราโดยรากฐาน
เพื่อที่จะมีผลกระทบอย่างยั่งยืน เราต้องค้นหาศูนย์และสร้างกรอบความคิดใหม่
เมื่อสัมภาษณ์ผู้สมัครงาน ปีเตอร์ ธีล ชอบที่จะถามคำถามที่ชื่นชอบของเขา “ความจริงที่สำคัญอะไรที่บุคคลไม่กี่คนเห็นด้วยกีบเรา” คำตอบของเขาต่อคำถามนี้คือบุคคลส่วนใหญ่คิดถึงอนาคตของโบกจะถูกกำหนดโดยโลกาภิวัฒน์ แต่ความจริงคือเทคโนโลยีสำคัญกว่า ภายในโลกของทรัพยากร
ที่ขาดแคลน โลกาภิวัฒน์โดยไม่มีเทคโนโลยีจะไม่มีความยั่งยืน
ความก้าวหน้าตามแนวดิ่งคืออะไรที่ก้าวจากศูนย์ไปหนึ่ง และสร้างเทคโนโลยี
หรือความคิดภายในเริ่มแรก แอปเปิ้ลได้ทำมันด้วยไอโฟนเมื่อ ค.ศ 2007 การเปลี่ยนแปลงวิถีทางเรามองและใช้โทาศัพท์ทั้งหมด ที่จริงแล้วแบบแผนที่มีพลังมากที่สุดอยางเดียวที่ผมได้สังเกตุคือ บุคคลที่บรรลุตวามสำเร็จค้นหาคุณค่าภายในตรงที่ไม่ได้คาดหวัง และพวกเขาทำสิ่งนี้โดยการคิดเกี่ยวกับธุรกิจจากหลักการแรกไม่ใช่สูตร
เพื่อการแนะนำนวัตกรรม เรามีสตาร์ทอัพ สตาร์ทอัพเป็นกลุ่มชองบุคคลที่เราสามารถชักจูงด้วยแผนที่จะสร้างอนาคตที่แตกต่าง ตามมุมมองของ
ปีเตอร์ ธีล สตาร์ทอัพต้องสงสัยอยู่เสมอต่อความคิดที่ได้รับ และคิดใหม่ธุรกิจจากไม่มีอะไรเลย มันเกี่ยวกับผืนผ้าใบที่ว่างเปล่า และเขียนใหม่แผนอย่างสม่ำเสมอ นี่คือตรงที่อนาคตได้ถูกสร้าง เขาได้โต้แย้งหลักการ “ลีน
สตาร์ทอัพ” เก่า 1 การสร้างความก้าวหน้าเพิ่มขึ้น 2 การอยู่อย่างลีนและยืดหยุ่น 3 การปรับปรุงการแข่งขัน 4 การมุ่งที่ผลิตภัณฑ์ไม่ใช่ยอดขาย
แต่ความเป็นลีนเป็นวิธีการไม่ใช่เป้าหมาย การสร้างการเปลี่ยนเล็กน้อยสิ่งที่มีอยู่แล้วอาจจะนำเราไปสู่การบรรลุท้องที่สูงสุด แต่มันไม่ช่วยเราค้นพบการบรรลุโลกสูงสุด
บริษัทที่มั่นคงอยู่ตำแหน่งที่ดีดำเนินการความก้าวหน้าตามแนวนอนด้วยการสร้างความประหยัดจากขนาด และใช้ประโยชน์จากรอยเท้าโลกของพวกเขา
สตาร์ทอัพ ด้วยพลังที่สดใสของพวกเขา และความเต็มใจที่จะเสี่ยงภัยและสร้างสรรค์ ควรจะมุ่งที่ความก้าวหน้าตามแนวดิ่ง
ปีเตอร์ ธีล ได้ให้คำแนะนำที่แหวกแนวแก่เทคโนโลยีสตาร์ทอัพ มันเกี่ยวกับการสร้างสิ่งใหม่ และเกี่ยวกับการสร้างอนาคตที่ดีกว่าด้วย เขาได้ยืนยันว่าเทคโนโลยีได้หยุดนิ่ง บริษัทใหม่ส่วนใหญ่ปรับปรุงเพิ่มขึ้นบนผลิตภัณฑ์เดิม
พวกเขาเคลื่อนโลกจากหนึ่งไปเอ็น สตาร์ทอัพมีคุณค่ามากที่สุดและพลิกเกมสร้างบางสิ่งบางอย่างใหม่ พวกเขาเคลื่อนโลกจากศูนย์ไปหนึ่ง
การสร้างสิ่งใหม่ไม่ได้เป็นเส้นทางดีที่สุดไปสู่กำไรทางเศรษฐศาสตร์เท่านั้น มันเป็นเส้นทางเดียวเท่านั้นต่อความก้าวหน้าของมนุษย์ ถ้าบริษัทไม่สร้างสิ่งใหม่ ในที่สุดพวกเขาจะล้มเหลว ไม่ว่าพวกเขามีกำไรแค่ไหนวันนี้ เรามีข้อจำกัดต่อสิ่งที่เราสามารถได้จากการปรับปรุงสิ่งให้ดีขึ้น จุดที่การปฏิบัติดีที่สุดไม่ทำให้เราเพิ่มขึ้นอีกแล้ว เราต้องทำบางสิ่งบางอย่างใหม่
เมื่อเริ่มต้นบริษัท เราต้องถามตัวเราเองว่า “บริษัทที่มีคุณค่าอะไรที่ไม่มีบุคคลใดสร้าง” เราต้องสามารถที่จะยึดคุณค่าบางอย่างที่เราสร้าง กูเกิ้ลมีกำไร 100X ของอุตสากรรมสายการบิน สายการบินแข่งขันระหว่างกัน แต่กูเกิ้ลอยู่โดยลำพัง
ถ้าเราต้องการที่จะสร้างและยึดคุณค่าอย่างยั่งยืน อย่าสร้างธุรกิจที่ไม่มีความแตกต่าง ภายใต้การแข่งขันสมบูรณ์ ภายในระยะยาว ไม่มีบริษัทใดทำกำไร ตรงกันข้ามของการแข่งขันสมบูรณ์คือการผูกขาด บริษัทที่แข่งขันต้องขาย ณ ราตาตลาด การผูกขาดสามารถกำหนดราคาของตัวเอง เมื่อเราอยู่ภายในการแข่งขัน ผลิตภัณฑ์ของเราถูกมองไม่แตกต่าง โดยพื้นฐานเหมือนกับที่ธุรกิจอื่นได้นำเสนอ นี่นำไปสู่การทำกำไรที่ต่ำมาก
ตัวอย่างที่สำคัญคือสายการบิน สายการบินทำกำไรไม่ถึง 40 เซ็นต์จากตั๋วเครื่องบิน ต้นทุนเกือบ 200 เหรียญ การผูกขาดให้อำนาจตลาดแก่บริษัทอย่างมาก เพราะว่าพวกเขาสามารถเลือกราคาเท่าไรที่จะขายผลิตภัณฑ์ไม่เหมือนใครของพวกเขา กูเกิ้ลยึดครองตลาดเสริช เอนจิน ด้วยการให้ผลลัพธ์ถูกต้องและรวดเร็วอย่างไม่น่าเชื่อ ด้วยเหตุนี้เมื่อ ค.ศ 2012 กูเกิ้ลทำกำไรมากกว่าทุกสายการบินรวมก้น ด้วยกำไรมากกว่า 20%
ความก้าวหน้ามาจากการผูกขาดไม่ใช่การแข่งขัน ปัญหาของธุรกิจที่แข่งขันเลยพ้นไปจากการขาดกำไร เราต้องต่อสู้อย่างหนักที่จะอยู่รอด ถ้าเราขายผลิตภัณฑ์ด้วยกำไรต่ำ เราสามารถจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำแก่บุคคลเท่านั้น การผูกขาดเหมือนกูเกิ้ลแตกต่างกัน เนื่องจากพวกเขาไม่ต้องกังวลเกี่ยวกับการแข่งขัน พวกเขามีความอิสระที่จะดูแลบุคคล ผลิตภัณฑ์ และผลกระทบต่อโลกของพวกเขา สุภาษิตของกูเกิ้ล “อย่าชั่วร้าย” อยู่ภายในส่วนหนึ่งของวิธีการสร้างตราาินค้า มันเป็นคุณลักษณะของธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จเพียงพอที่จะมีจริยธรรมอย่างจริงจัง ภายในธุรกิจแล้วเงินเป็นสิ่งสำคัญ หรือเงินเป็นทุกสิ่งทุกอย่าง ผู้ผูกขาดสามารถคิดเกี่ยวกับนอกจากการทำเงิน ไม่ใช่ผู้ผูกขาดไม่สามารถทำได้ ภายในการแข่งขันสมบูรณ์ ธุรกิจมุ่งการทำกำไรวันนี้ พวกเขาไม่สามารถวางแผนเพื่ออนาคตระยะยาวได้
แต่ละโอกาสเกิดขึ้นครั้งเดียว ทำนองเดียวกับ การกล่าวว่า “เราสามารถก้าวไปตามแม่น้ำเดิมได้เพียงครั้งเดียว” โรเบิรต ธีล เชื่อว่าแต่ละโอกาสภายในธุรกิจเกิดขึ้นครั้งเดียวเท่านั้น
ต่อไปจากบิลล์ เกตส์ จะไม่สร้างระบบปฏิบัติการ ต่อไปจากแลร์รี เพจ และเซอร์เกย์ บริน จะไม่สร้างเสิรช เอนจิน และต่อไปจากมาร์ค ซัคเกอร์เบิรก จะไม่สร้างเครื่อข่ายทางสังคม ถ้าเรากำลังลอกเลียนแบบบุคคลเหล่านี้ เรากำลังไม่ได้เรียนรู้จากพวกเขา
แน่นอนมันง่ายที่จะลอกเลียนแบบโมเดลไม่ใช่สร้างบางสิ่งบางอย่างใหม่ การทำอะไรที่เรารู้อยู่แล้ว การนำโลกจากหนึ่งไปเอ็น การเพิ่มขึ้นของบางสิ่งบางอย่างที่คุ้นเคย แต่ทุกครั้งที่เราสร้างบางสิ่งบางอย่างใหม่ เราก้าวจากศูนย์ไปหนึ่ง ผลลัพธ์คือ บางสิ่งบางอย่างที่สดใสและประหลาด
ถ้าพวกเขาไม่ลงทุนภายในงานที่ยากของการสร้างใหม่ บริษัทอเมริกันจะล้มเหลวภายในอนาคต การก้าวกระโดดยิ่งใหญ่ที่สุดภายในความก้าวหน้าเป็นแนวดิ่งไม่ใช่แนวนอน เราสามารถจินตนาการ ค.ศ 2200 จะดูคล้ายอะไร มันเป็นเรื่องยากใช่ไหม
รุ่นของธุรกิจของคำถามทวนกระเเสของเราคือ บริษัทที่มีมูลค่าอะไรที่ไม่มีใครสร้าง คำถามนี้ยากกว่าที่เราคิด เพราะว่าบริษัทของเราสามารถสร้างมูลค่าได้มากมายโดยไม่ได้กลายเป็นตัวเองมีมูบค่า การสร้างมูลค่าไม่เพียงพอ เราต้องยึดมูลค่าบางส่วนที่เราสร้างด้วย นี่หมายความว่าแม้แต่ธุรกิจใหญ่มากสามารถเป็นธุรกิจที่ไม่ดี ตัวอย่างเข่น บริษัทสายการบินอเมริกันบริการผู้โดยสารหลายล้านคน และสร้างหลายร้อยพันล้านเหรียญของมูลค่า แต่ภายใน ค.ศ 2012 เมื่อค่าโดยสารเฉลี่ยของแต่ละเส้นทาง 178 เหรียญ สายการบินมีกำไรต่อหนึ่งเที่ยวของผู้โดยสาร 37 เซ็นต์เท่านั้น เปรียบเทียบกับกูเกิล สร้างมูลค่าน้อยกว่า แต่ยึดได้มากกว่ามาก
กูเกิลสร้างรายได้ 50 พันล้านเหรียญเมื่อ ค.ศ 2012 เปรียบเทียบกับ 160 พันล้านเหรียญของสายการบิน แต่มันสร้าง 21 % ของรายได้เป็นกำไร มากกว่าหนึ่งร้อยเท่าของอุตสาหกรรมสายการบิน ณ ปีนั้น กูเกิลทำเงินได้มากจนในขณะนี้พวกเขามีคุณค่าสามเท่ามากกว่าทุกสายการบินรวมกัน

เมื่อ ค.ศ 2000 รีด ฮาสติ้ง ผู้ก่อตั้งของบริษัทที่ขาดประสบการณ์เรียกว่าเนตฟลิกซ์ ได้บินไปดัลลัส ที่จะนำเสนอการเป็นหุ้นส่วนต่อ จอห์น แอนติโอโค ซีอีโอของบลอคบัสเตอร์และทีมของพวกเขา ความคิดคือเนตฟลิกซ์จะดำเนินงานตราสินค้าของบลอคบัสเตอร์ออนไลน์ และบอลคบัสเตอร์จะส่งเสริมการขายเนตฟลิกซ์ภายในร้านของพวกเขา รีด ฮาสต้ชิ้ง ได้ถูกหัวเราะภายในห้อง
เราทุกคนรู้ว่าอะไรได้เกิดขึ้นต่อไป บอลคบัสเตอร์ได้ล้มละลายเมื่อ ค.ศ 2010
และเนตฟลิกซ์เป็นบริษัท 28 พันล้านเหรียญในขณะนี้ ประมาณสิบเท่าของมูลค่าของบลอคบัสเตอร์ ”
ผู้บริหารของบอลคบัสเตอร์ไม่ยอมรับความเป็นจริงของตลาดของการกำเนิดสตรีมมิ่ง ในขณะที่มองดูอย่างเฉยเมยเนตฟลิกซ์ทำลายธุรกิจของพวกเขา
ดังนั้นพวกเขาไม่ได้สำรวจการเป็นหุ้นส่วนกับผู้ให้บริการสตรีมมิ่ง บอลคบัสเตอร์เป็นตัวอย่างที่ดีของบริษัทที่ละเลยการคุกคามทางการลบล้าง ตามหนังสือที่มีอิทธิพลมากเล่มหนึ่ง Innovator’s Dilemma แล้ว เขียนโดย เคลย์ตัน คริสเตนเซน การลบล้างเกิดขึ้นเมื่อบริษัทที่เข้ามามุ่งที่ส่วนล่างของตลาด ผู้นำสมัยเดิมส่วนใหญ่ละเลยผู้ลบล้างเนื่องจากกำไรที่ต่ำของผู้เข้ามาใหม่ เพราะว่าผู้เข้ามาใหม่ไม่ได้มุ่งฐานลูกค้าที่มุ่งโดยบริษัทใหญ่
การลบล้างเป็นการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีปฏิรูป ผู้เข้ามาใหม่เป็นผู้นำอุตสาหกรรม โดยส่วนรวมบริษัทใหญ่สมัยเดิมมักจะล้มเหลว เพราะว่าพวกเขาไม่ได้ให้ความสนใจต่อเทคโนโลยีลบล้าง และมุ่งที่ฐานลูกค้าของพวกเขาเท่านั้น การนำไปสู่การลดลงของยอดขาย
เมื่อ ค.ศ 1977 รีด ฮาสติ้ง ได้ส่งคืนอพอลโล่ 13 แก่บอลคบัสเตอร์ และต้องเสียค่าปรับส่งช้า 40 เหรียญ ค่าปรับดูเหมือนคาดไม่ถึงและไม่ยุติธรรมแก่เขา
ดังนั้นเขาได้สร้างเนตฟลิกซ์ ณ วันนั้น เรื่องราวธุรกิจเดวิดและโกไลแอธ ได้กำเนิกขึ้นมา ณ ตอนนั้นบอลคบัสเตอร์ ได้ยึดครองธุรกิจการเช่าดีวีดี ด้วยรายได้ 3.3 พันล้านเหรียญ และกำไรมากกว่า 208 ล้านเหรียญ พวกเขามีกระเป๋า
และหนุนหลังจากเจ้าของ เวียคอม ที่จะป้องกันการคุกคามใดก็ตาม
เมื่อเว็บไซต์ของเนตฟลิกซ์ได้เปิดตัวเมื่อ ค.ศ 1998 ด้วย 925 วีดีโอเพื่อการเช่าเท่านั้น ยังไม่มีการเป็นสมาชิก และค่าปรับส่งช้ายังคงใช้อยู่ ผู้บริหารของ
บลอคบัสเตอร์ไม่ได้ชำเลืองตามองเลย
ภายใต้การปรากฏตัวตามถนนจำนวนมาก และความจงรักภักดีของลูกค้าอย่างเข้มแข็ง บอลคบัสเตอร์เป็นชื่อครัวเรือนอย่างเท้จริง ด้วยความล้มเหลวที่จะสร้างสรรค์ด้วยดิจิตอลของพวกเขา ค่าเช่าและโสหุ้ยที่สูงของธุรกิจเริ่มต้นที่จะสูญเสียรากฐานแก่การบริการดีวีดีทางไปรษณีย์ และระยะเริ่มแรกของการบริการสตรีมมิ่ง บอลคบัสเตอร์มีโอกาสที่จะซื้อเนตฟลิกซ์ บริษัทที่ขาดประสบการณ์ ธุรกิจที่ค่อนข้างใหม่นำเสนอการบริการทางไปรษณีย์
เนตฟลิกซ์ ต้องการขายหุ้นของธุรกิจ 49% และใช้ชื่อของบลอคบัสเตอร์
ด้วยโอกาสที่จะซื้อเนตฟลิกซ์สองสามครั้ง และการตัดสินใจของพวกเขาไม่ซื้อ บอลคบัสเตอร์ไม่เคยอย่างชัดเจนที่จะมองเห็นอนาคตของสตรีมมิ่ง ดังที่พวกเขาไม่เคยมองเห็นสตรีมมิ่งภายในบ้านที่มีอนาคตที่สดใส พวกเขาไม่เคยรับรู้ว่าโลกกำลังพัฒนาระบบที่งานทุกอย่างสามารถถูกทำในขณะที่นั่งบนโซฟาของเราได้ด้วย ดังที่ซีอีโอของเนตฟลิกซ์ รีด ฮาสติ้ง ได้กล่าวว่า ” ถ้าบลอคบัสเตอร์ได้เปิดตัวการบริการสตรีมมิ่งของพวกเขาเองสองปีก่อนหน้านี้ เนตฟลิกซ์อาจจะไม่เคยปรากฏขึ้นเลย” เนตฟลิกซ์ได้พิสูจน์เป็นนวัตกรรมลบล้างอย่างมาก เพราะว่าบอลคบัสเตอร์ต้องเปลี่ยนแปลงโมเดลธุรกิจของพวกเขา เพื่อที่จะเเข่งขันกับสตาร์ทอัพ เนตฟลิกซ์เป็นตัวอย่างที่ยิ่งใหญ่ของนวัตกรรมลบล้างโมเดลดีวีดีทางไปรษณีย์ของพวกขาทำให้ธุรกิจการเช่าวีดีโอกลับหัว และผลักยักษ์ใหญ่อุตสาหกรรม บอลคบัสเตอร์ ไปสู่การล้มละลาย
เมื่อเน็ตฟลิกซ์ ได้เปิดตัวเมื่อ ค.ศ 1997 บล็อกบัสเตอร์เป็นผู้นำโดยไม่มีข้อโต้แยังภายในอุตสาหกรรมเช่าวีดีโอ ระหว่าง ค.ศ 1985 และ ค.ศ 1992 ร้านเช่าวีดีโอของบลอคบัสเตอร์ได้เจริญเติบโตจากร้านเช่าแห่งแรกของพวกเขาภายในดัลลัส เท็กซัส กลายเป็นร้านเช่า 2,800 แห่งทั่วโลก สองปีต่อมาเวียคอมได้ซื้อบลอคบัสเตอร์มูลค่า 8.4 พันล้านเหรียญ ณ เวลาที่เน็ตฟลิกซ์ ได้แสดงตัว
ขี้นภายในฉากด้วยการบริการเช่าวีดีโอทางไปรษณีย์ การปรากฏขึ้นของเรื่องราวคลาสสิคเดวิด ต่อสู้ โกไลแอธ มันจะเป็นตัวอย่างในที่สุดของเทคโนโลยีลบล้างภายในตลาด หรือมันจะเป็นเรื่องราวของการเขย่าความเป็นผู้นำที่โค่นล้มอาณาจักร ที่จริงแล้วเมื่อ ค.ศ 2000 – บางทีการรับรู้ว่ามันง่ายกว่าที่จะต่อสู้เคียงข้างบลอคบัสเตอร์แทนการต่อสู้กับพวกเขา
รีด ฮาดติ้งส์ ซีอีโอของเน็ตฟลิกซ์ ได้เข้าหาจอห์น แอนทิโอโค ด้วยข้อเสนอของการรวมบริษัท รีด ฮาสติ้ง ได้กำหนดมูลค่าเนตฟลิกซ์ 50 ล้านเหรียญ และเป็นส่วนหนึ่งของข้อเสนอ ทีมงานของเนตฟลิกซ์จะบริหารตราสินค้าออนไลน์ของบลอคบัสเตอร์ แต่ข้อตกลงไม่เคยกลายเป็นจริง ณ เวลานั้น จอห์น แอนติโอโกมองเนตฟลิกซ์ ว่าเป็นมันฝรั่งลูกเล็ก และรับรู้ว่าสายเกินไปของการมีแพลตฟอร์มออนไลน์เท่านั้นเป็นวิถีทางแห่งอนาคต เมื่อ ค.ศ 2004 บลอคบัสเตอร์ได้เปิดตัวแพลตฟอร์มเช่าดีวีดีออนไลน์คล้ายเนตฟลิกซ์ และแม้แต่ได้ยกเลิกค่าปรับที่ไม่นิยมแก่การเช่าที่เลยกำหนด
เมื่อ ค.ศ 2006 สมากชิกบริการออนไลน์ของบลอคบัสเตอร์ได้เพิ่มสูงขึ้นเป็นมากกว่า 2 ล้านคน ระหว่างนั้นภายในปีเดียวกัน จำนวนสมาชิกของเนตฟลิกซ์ได้เพิ่มสูงขึ้นเป็น 6.3 ล้านคนเมื่อ ค.ศ 2007 จอห์น แอนติโอโก ได้ออกไปจากบลอคบัสเตอร์ ค่าปรับเกินกำหนดได้ถูกนำมาใช้อีก และความพยายยามออนไลน์ของบลอคบัสเตอร์ได้ถูกให้ความสำคัญน้อยลง โชคชะตาของบริษัทได้ถูกปิดผนึก เมื่อ ค.ศ 2010 บลอคบัสเตอร์ได้เผชิญกับการล้มละลาย การขาดทุนมากกว่า 1 พันล้านเหรียญ
นานหลายปีที่บลอคบัสเตอร์ได้ยึดครองพื้นที่การเช่าวัดีโอ แต่ ณ จุดหนึ่งพวกเขาได้สูญเสียการมองเห็นว่าพวกเขาอยู่ภายในธุรกิจอะไรที่แท้จริง แทนที่จะมุ่งการให้ความบันเทิงและราคาถูกแก่ลูกค้าของพวกเขา – บางสิ่งบางอย่างที่เนตฟลิกซ์ได้ทำ ย้อนหลังไปก่อนที่อินเตอร์เน็ตจะกลายเป็นส่วนสำคัญเกือบทุกด้านของชีวิตของเรา เรายากที่จะมองเห็นว่าร้านของบลอคบัสเตอร์จะหายไป บลอคบัสเตอร์บรรลุความสำเร็จเริ่มแรก เพราะว่าพวกเขาทำธุรกิจแกนได้ดีกว่าใคร : การส่งความบันเทิงแก่บ้านของลูกค้า แต่ตามที่เรารู้เมื่อเทคโนโลยีได้เปลี่ยนแปลงไป แทนการลงทุนกับการค้นหาวิถีทางใหม่ที่จะส่งความมุ่งหมายที่แท้จริงของพวกเขา นวัตกรรมของบลอคบัสเตอร์จะหยุดนิ่ง
เมื่อครั้งหนึ่งบริษัทที่บรรลุความสำเร็จไ้ด้สูญเสียการสัมผัสกับความมุ่งหมายที่สร้างความยิ่งใหญ่แก่พวกเขา ความหายนะจะตามมาเมื่อเราได้ขุดคุ้ยเรื่องราวการต่อสู้ระหว่างเน็ตฟลิกซ์ และบลอคบัสเตอร์ มันจะกลายเป็นความชัดเจนว่าในที่สุดบลอคบัสเตอร์ได้รับรู้ว่าโมเดลธุรกิจของเน็ตฟลิกซ์คืออนาคต และพวกเขาได้เปลี่ยนแปลงที่จะรับมือกับมัน แต่ตอนสุดท้ายมันจะช้าไปและน้อยเกินไป บลอคบัสเตอร์ไม่เคยวิวัฒนาการไปสู่โมเดลธุรกิจที่ทันสมัยเพื่อที่จะแข่งขันกับเนตฟลิกซ์ได้ บลอคบัสเตอร์ได้สูญเสียลูกค้าของพวกเขาจากการละเลยของผู้บริหาร ความกลัวการเปลี่ยนแปลงของพวกเขาได้กระจายไปภายในการตัดสินใจทางธุรกิจทุกอย่าง การขัดขวางพวกเขาจากการกระทำเริ่มแรก
เรามีปัจจัยหลายอย่างที่ได้สร้างการตกต่ำของบริษัท รวมทั้งความไม่เข้าใจว่าพวกเขาอยู่ภายในธุรกิจที่แท้จริงอะไร – ความบันเทิงไม่ใช่การค้าปลีก – และไม่คล่องตัวเพียงพอที่จะปรับตัว ในขณะที่เนตฟลิกซได้พัฒนาโมเดลธุรกิจที่ทำให้กระบวนการเช่าวีดีโอเรียบง่าย การสร้างความสนุกสนานมากขึ้นแก่ลูกค้า บลอคบัสเตอร์คิดเกี่ยวกับทำรายได้ของพวกเขาสูงสุดเท่านั้นเมื่อ ค.ศ 1985 ร้านเช่าวีดีโอแห่งแรกของบลอคบัสเตอร์ได้เปิดขึ้นมาภายในดัลลัส เท็กซัส ณ เวลาที่ร้านเช่าวืดีโอส่วนใหญ่มีขนาดเล็ก การเลือกวิดีโอที่จำกัด บลอคบัสเตอร์ได้เปิดด้วย 8,000 เทปบนชั้นวางรายรอบร้าน และกระบวนการชำระเงินด้วยคอมพิวเตอร์
ร้านแห่งแรกได้บรรลุความสำเร็จ และบลอคบัสเตอร์ได้ขยายตัวอย่างรวดเร็ว ในที่สุดได้กลายเป็นผู้จัดหาความบันเทิงภาพยนตร์ภายในบ้านใหญ่ที่สุดรายหนึ่งของโลก บลอคบัสเตอร์ถูกก่อตั้งโดยเดวิด คุก ก่อนหน้านี้เขาเป็นเจ้าของธุรกิจที่ให้การบริการซอฟท์แวร์แก่อุตสาหกรรมน้ำมันภายในเท็กซัส เดวิด คุก ได้มองเห็นโอกาสภายในธุรกิจการเช่าวีดีโอ และภายหลังจากการเปิดร้านบลอคบัสเตอร์แห่งแรก เขาได้ขายส่วนหนึ่งของธุรกิจแก่เวนย์ ฮุยเซนก้า นักลงทุน ต่อมาเดวิด คุก ได้ออกไปจากบลอคบัสเตอร์ และเวนย์ ฮุยเซนก้าได้เข้าควบคุมบริษัท และย้ายสำนักงานใหญ่ไปที่ฟอร์ต ลอเดอร์เดล ฟลอริดา
ภายใต้ความเป็นผู้นำของ เวนย์ ฮุยเซนก้า บอลคบัสเตอร์ได้ขยายตัวอย่างรวดเร็ว การตะครุบร้านวิดีโอที่มีอยู่ และการเปิดร้านวิดีโอใหม่ เมื่อ ค.ศ 1988 บลอคบัสเตอร์ เป็นร้านวีดีโอแนวหน้าของอเมริกา เมื่อต้น ค.ศ 1990 บลอคบัสเตอร์ได้เปิดตัวร้านวีดีโอที่หนึ่งพัน และได้ขยายตัวไปสู่ตลาดต่างประเทศ เมื่อ ค.ศ 1994 เวียคอม สื่อยักษใหญ่ ได้ซื้อบลอคบัสเตอร์ เมื่อกลาง ค.ศ 1990 ดีวีดี ได้สร้างการปรากฏตัวครั้งแรก และเมื่อ ค.ศ 1977 เนตฟลิกซ์ การเช่าดีวีดีออนไลน์ ได้ถูกก่อตั้งภายในระยะเวลาเดียวกัน

อะไรที่โกดัก โนเกีย บอลคบัสเตอร์ แบลคเบอรี่ และยาฮู มีร่วมกัน พวกเขาเป็นตัวอย่างของบริษัทมีชื่อเสียงที่ตกต่ำลงจากความล้มเหลวของนวัตกรรม
เวอไรซอน ได้ซื้อยาฮู 4.84 พันล้านเหรียญภายหลังการเจรจาต่อรองห้าเดือน
ที่เป็นการสิ้นสุดชีวิตของผู้นำเทคโนโลยีครั้งหนึ่งที่นิยามโมเดลธุรกิจขับเคลื่อนด้วยอินเตอร์เน็ต การนำมาใช้ได้บรรลุความสำเร็จโดยยักษ์ใหญ่เทคโนโลยีโลก เช่น กูเกิล เฟซบุค เป็นต้น เมื่อ ค.ศ 2008 ไมโครซอฟท์ได้เสนอที่จะซื้อยาฮู 46 พีนล้านเหรียญ ยาฮูได้ปฏิเสธข้อเสนอ ด้วยการกล่าวว่าพวกเขาถูกประเมินราคาต่ำเกินไปโดยไมโครซอฟท์
เมื่อกรกฎาคม ค.ศ 2016 ภายหลัง22 ปี มันได้เริ่มต้นเป็นงานอดิเรกของนัักศึกษาบัณฑิตศึกษาสแตนฟอร์ด เจอรี่ หยาง และเดวิด ไฟโล ผู้ก่อตั้งยาฮู ยาฮู ได้ตกลงที่จะขายธุรกิจแกนของพวกเขาแก่เวอไรซอน เป็นสิ่งที่นักเขียนของ
ฟอร์บ เบรน โซโลมอน เรียกว่า “ข้อตกลง 5 พันล้านเหรียญน่าเศร้าสลดที่สุดภายในประวัติของเทค” ยาฮู ได้เริ่มต้นอย่างรุ่งโรจน์ ก่อนกูเกิลและเฟซบุค ยาฮู เป็นเจ้าแห่งอินเตอร์เนต
เจอเรมี่ ริง ได้เล่าเรื่องข้างในของการขึ้นอย่างรวดเร็วและพังทลายในที่สุดของการบุกเบิกเสิรช เอนจิน ยาฮู และการก้าวพลาดของบริษัทมีส่วนช่วยต่อวันนี้ของอินเตอร์เนตโดยกูเกิลและเฟซบุคอย่างไร เจอเรอมี่ ริง ผู้บริหารระดับสูง ณ ยาฮูตั้งแต่ ค.ศ 1996 ถึงค.ศ 2001 บันทึกความทรงจำที่พิมพ์ไม่นาน
มานี้ของเขา We Were Yahoo ได้ให้รายละเอียดการขึ้นอย่างไม่น่าเป็นไปได้
และการลงอย่างลาดชันของสิ่งที่ครั้งหนึ่งเป็นบริษัทอินเตอร์้นตใหญ่ที่สุดของโลกมูลค่า 125 พันล้านเหรียญ ณ จุดสูงสุดของพวกเขา เจอเรอมี่ ริงได้เขียนว่า
“บริษัทของเราอายุห้าปีิ เรามีมูลค่ามากกว่าฟอร์ด ไครสเล่อร์ และจีเอ็มรวมกัน
เรามีมูลค่ามากกว่าดิสนีย์ เวียคอม และนิวส์ คอรปส์ รวมกัน แต่ละตราสินค้า
อเมริกันเหล่านี้สามารถถูกกลืนโดยเรา”
เจอเรมี่ ริง ได้กล่าวว่า จุดสำคัญที่จะกลายเป็นผู้ประกอบการที่บรรลุความสำเร็จคือโชคและความสามารถ โชคจุดสายชนวน และความสามารถสร้างธุรกิจ
ยาฮู เป็นเรื่องราวของความผิดพลาดยิ่งใหญ่ที่สุดภายในประวัติศาสตร์ของธุรกิจ เขาได้ระบุจุดหลายจุดที่ยาฮูผิดพลาด ความผิดพลาดมากที่สุดเกี่ยวพัน
กัับไม่ได้ซื้อบริษัท ณ เวลาที่ถูกต้อง ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง ไม่ได้เดินตามโชคของพวกเขา ยาฮูมีโอกาสที่จะซื้อแพคแรงค์ในที่สุดกลายเป็นกูเกิ้ล 1 ล้านเหรียญ โอกาสครั้งที่สองด้วยกูเกิ้ลเพิ่มขึ้นเป็น 6 พันล้านเหรียญ
โอกาสกับเฟซบุคได้ถูกเจรจาต่อรองเป็น 1.1 พันล้านเหรียญ แต่ละครั้งยาฮูได้ยกเลิกข้อตกลง พวกเขามั่นใจเกินไป
ในฐานะของบริษัทเทค ตาหนึ่งควรจะมองวันนี้ ตาหนึ่งควรจะมองวันพรุ่งนี้
ณ เวลาที่บริษัทถูกขายเมื่อ ค.ศ 2016 มันมีมูลค่าน้อยมากภายในใจของ
นักวิเคราะห์ มันได้ถูกขาย 1.2 ล้านล้านเหรีญน้อยกว่ามูลค่ารวมกันของเฟซบุคและกูเกิล
เรารู้ไหมว่ายาฮูเป็นตราสินค้าหนึ่งเหมือนกูเกิล ถ้ายาฮูเป็นตราสินค้าเหมือน
กูเกิล จากนั้นอะไรเกิดขึ้นทำให้มันกลายเป็นคนแปลกหน้า
ยาฮู เป็นผู้ให้บริการเว็บ ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1994 โดยเจอรี่ หยาง และเดวิด ไฟโล พวกเขาเป็นผู้บุกเบิกรายหนึ่งของยุคอินเตอร์เนตเริ่มแรกเมื่อ ค.ศ 1990
ยาฮู เริ่มต้นเป็นการรวบรวมที่เรียบง่ายของเว็บไซต์ที่ชื่นชอบของหยางและไฟโล เริ่มแรกถูกเรียกว่า “เจอรรี แอนด์ เดวิด ไกด์ ทู เดอะ เวิรล์ด ไวด์ เว็บ” แต่เมื่อเว็บไซต์ ได้เป็นที่นิยมแพร่หลายมากขึ้น มันได้ถูกเปลี่ยนชื่อเป็นยาฮู
บริษัทได้เจริญเติบโตอย่างรวดเร็วกลายเป็นเว็บ พอร์ทัลด้วยบริการครอบคลุมความต้องการของผู้ใช้มากที่สุดกับเสิรช เอน จิน ยาฮู ภายใน
ต้น ค.ศ 2000 ก่อนเพียงแค่การระเบิดฟองสบู่ดอทคอม ยาฮูเป็นเว็บไซต์ผู้เข้าเยี่ยมมากที่สุดภายในโลก
ยาฮูให้บริการเหมือนเช่น เว็บ พอร์ทัล เสิรช เอนจิน ยาฮู ยาฮู ไดเรคตอรี่ ยาฮู เมล ยาฮู นิวส์ และยาฮู ไฟแนนซ์ เป็นต้น ยาฮู อยู่ตำแหน่งจุดสูงสุดก่อน ค.ศ 1998 และเมื่อ ค.ศ 1998 กูเกิล ได้เปิดตัวโดยแลร์รี่ เพจ และเซอร์เกย์ บริน
เรามีเหตผลหลายอย่างต่อการตกต่ำของยาฮู แต่ความล้มเหลวของการซื้อบริษัทอยู่ภายในศูนย์กลาง
การขาดวิสัยทัศน์ที่แท้จริงทำให้ยาฮูล้มเหลว การขาดการมองอนาคตท่ามกลางผู้บริหารเป็นสาเหตุสำคัญต่อการตกต่ำของพวกเขา ยาฮู ไม่เคยคิดถึงการสร้างเสิรช เอนจิน ของพวกเขาเอง และนั่นเป็นข้อผิดพลาดยิ่งใหญ่ทำโดยผู้บริหารของยาฮู การขาดวิสัยทัศน์ของผู้บริหารยาฮูได้ถึงจุดสูงสุดเมื่อพวกเขาได้ปฏิเสธการซื้อกูเกิลเมื่อ ค.ศ 2002 3 พันล้านเหรียญ เพราะว่า
ผู้บริหารของยาฮูพิจารณาราคาสูงเกินไป ในขณะที่พวกเขาได้ซื้อจีโอซิตี้และบรอดแคสท์ ดอทคอม 3.6 พันล้านเหรียญ และ 5.7 พันล้านเหรียญตามลำดับ
การไม่ซื้อกูเกิลเพียงแค่ 1 ล้านเหรียญ ยาฮูได้ล้มเหลวที่จะประเมินคู่แข่งขันใหญ่ที่สุดของพวกเขา และคว่ำข้อตกลง 1 ล้านเหรียญ ยาฮูสามารถพลิกโต๊ะได้ง่าย ถ้าพวกเขาได้กล่าวตกลงกับแลร์รีื เพจ และเซอร์เกย์ บริน เมื่อทั้งสองได้ติดต่อขายกูเกิล แลร์รี เพจ และเซอร์เกย์ บริน ต้องการจะมุ่งการศึกษาของพวกเขา ณ สแตนฟอร์ด ดังนั้นพวกเขาได้มองหาบริษัทที่จะซื้อกูเกิล
สตาร์ทอัพขนาดเล็กของพวกเขาเรียกว่าระบบเพจเเรงก์ ป้จจุบันกูเกิลเป็นบริษัทหนึ่งมีคุณค่าสูงที่สุดด้วยมูลค่ามากกว่า 500 พันล้านเหรียญ
เมื่อเจอรี่ หยาง และเดวิด ไฟโลได้คิดเมื่อ ค.ศ 1994 สิ่งที่กลายเป็นยาฮูต่อมา พวกเขายังคงเป็นนักศึกษา ณ สแตนฟอร์ด เท่านั้น การรำลึกถึงอดีตของเรื่องราวของการสร้างกูเกิลไม่กี่ปีต่อมาโดยนักศึกษาแลร์รี เพจ และเซอร์เกย์ บริน
เมื่อ ค.ศ 1994 อินเตอร์เน็ตของประชาชนยังคงอยู่ระยะเริ่มต้น และจำนวนของเว็บไซต์ยังคงจำกัดอยู่ มันยากที่จะค้นหาเว็บไซต์บนวงการที่น่าสนใจเฉพาะ ดังนั้นความคิดของเจอรรี หยางคือ การเสนอไดเรคทอรีจัดระบบภายในวิถีทางลำดับชั้นของเว็บไซต์ ไดเรคทอรีนี้ได้เปลี่ยนชือเป็นยาฮูเมื่อ ค.ศ 1994
เมื่อเสริช เอนจิน ได้ทดแทนไดเรคทอรี่เป็นกระบวนการค้นคืนข้อมูลที่เหนือกว่า ยาฮูได้จ้างภายนอกเครื่องมือสืบค้นแก่กูเกิล แทนที่จะสร้างของตัวเอง
การกระโดดขึ้นมาของคู่แข่งขันที่สำคัญ ตลอดหลายปี ยาฮูได้พยายามสร้าง
ความดีเด่นภายในเมล สื่อสังคม การแชร์ภาพ บลอกกิ้ง บรอดเคสติ้ง อี คอมเมิรช แมสเซจจิ้ง และอย่างอื่น การแต่งตั้งซีอีโอที่ผิด เป็นเหตุผลอย่างหนึ่งของการตกต่ำของยาฮู ณ จุดสูงสุดของฟองสบู่ดอทคอม หุ้นของยาฮูได้ขึ้นสูงสุดถึง 118.75 เหรียญ
เมื่อ ค.ศ 2000 ภายหลังจากฟองสบู่ดอทคอมได้ระเบิด หุ้นของยาฮูได้ลงต่ำสุดเป็น 8.11 เหรียญเมื่อ ค.ศ 2001 แต่กระนั้นยาฮูยังคงเข้มแข็งเป็นเว็บไซต์เยี่ยมชมมากที่สุดภายในโลก กูเกิลกำลังเริ่มต้นที่จะพัฒนาตัวเองด้วยเทคโนโลยีเสิรช เอนจินที่สร้างสรรค์ แต่มันยังคงไม่เป็นยักษ์ใหญ่ที่เรารู้จักกันวันนี้ เพื่อการพัฒนาและการขยายตัวต่อไป ทั้งกูเกิลและยาฮูได้ตัดสินใจที่จะว่าจ้างซีอีโอใหม่ กูเกิ้ล ได้ว่าจ้างอีริค ชมิดท์ ที่ได้สร้างการมีส่วนช่วยอย่างสำคัญต่อการพัฒนาภาษาโปรแกรมจาวา ณ ซันไมโครซีสเต็ม อีริค ชมิดท์ตระหนักอย่างมากต่อเทคโนโลยีในอนาคต ตรงกันข้ามยาฮูได้ว่าจ้างเทอร์รี
เซเมล เป็นซีอีโิอ ที่มีภูมิหลังเข้มแข็ง แต่ไม่ได้ตระหนักถึงอนาคตของอินเตอร์เนตเหมือนกับอีริค ชมิดท์ ยาฮู ได้ว่าจ้างซีิอีโอผิดซ้ำ ไม่มีซีอีโอคนใดเลย ณ ยาฮูรวมทั้งมาริสซา เมเยอร์ มีวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ที่สามารถเทียบเคียงกับ
อีริค ชมิดท์ ของกูเกิลได้