จิม คอลลินส์ : แผนที่ใบเดียว

จิม คอลลินส์ : แผนที่ใบเดียว

ถ้าเราสนใจหนังสือทางธุรกิจระดับโลก โอกาสที่เราจะรู้จักจิม คอลลินส์ สูงมาก แนวคิดทางการบริหารที่สำคัญจะมาจากหนังสือหลายเล่มของเขา เช่น Build to Last , Good to Great และ Great by Choice หนังสือเหล่านี้เรียบง่าย อ่านง่าย ย่อยง่าย และรู้สึกคล้ายกับอ่านนิยาย ไม่ใช่หนังสือทางธุรกิจ
Built to Last เป็นหนังสือที่เกิดขึ้นจากโครงการวิจัยหกปี ณ คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดของจิม คอลลินส์ และเจอร์รี่ โพรร่า
จิม คอลลินส์ ผู้เขียนร่วมหนังสือเล่มนี้แม้ว่าไม่ได้จบปริญญาเอก เขาได้ทำให้ Built to Last หนังสือธุรกิจเล่มหนึ่งของไม่กี่เล่มที่บรรลุชื่อเสียงของทั้งความฝันของสำนักพิมพ์และคลาสสิคทางการบริหาร
หนังสือเล่มนี้ขายได้ 3.5 ล้านเล่ม จิมส์ คอลลินส์ ได้เขียนหนังสือไวั 6 เล่ม และขายได้มากกว่า 10 ล้านเล่ม Built to Last ได้กลายเป็นหนังสือขายดีที่สุดลำดับหนึ่ง วารสารเดอะ อีโคโนมิสท์ ได้ยกย่องพวกเขาว่า “แฮร์รี่ พอตเตอร์ ของหนังสือการบริหาร” Built to Last ได้เกาะติดรายชื่อหนังสือขายดีที่สุด
ของบิสซีเนส วีค นานกว่าห้าปี หนังสือเล่มนี้ไดัถูกแปลเป็นภาษาต่างประเทศ 35 ภาษา และ Good to Great Great by Choice และ How the Mighty Fall เป็นหนังสือทางธุรกิจอีกสามเล่มของจิม คอลลินส์ ขายดีที่สุดอยู่ตลอดเวลา
ตลอดเส้นทางเกือบ 25 ปี และหนังสือขายดีที่สุดสี่เล่ม จิม คอลลินส์ ได้
ออกเดินทางที่จะไขอย่างมีระบบความลับอะไรสร้างบริษัทที่ยิ่งใหญ่
เสียงดังกิ้ก ภายในหนังสือเล่มไม่นานมานี้ของเขา Great by Choice
จิม คอลลินส์ และผู้เขียนร่วมของเขา ได้พิจารณาบริษัทที่มีการปฏิบัติงาน
ผิดธรรมดา 10 เท่าของค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรม แม้ว่าดำเนินงานภายในสภาพแวดล้อมที่วุ่นวาย จิม คอลลินส์ กล่าวว่า เขาได้เขียนหนังสือกับผู้ประกอบการภายในใจ – ช่วยให้พวกเขานำทางจากเล็กไปสู่ยิ่งใหญ่
ก่อนที่จิม คอลลินส์ เขียน Built to Last และ Good to Great เขาได้พิมพ์
“Beyond Entrepreneurship” ต้นกำเนิดพิมพ์เมื่อ ค.ศ 1992 Beyoud Entrepreneurship เกิดขึ้นจากวิชาที่จิม คอลลินส์ และ บิลล์ เลเซีย สอน
ที่คณะบริหารธุรกิจของแสตนฟอร์ด และมันได้กลายเป็นความชอบของ
ผู้ประกอบการเหมือนเช่นผู้ก่อตั้งเนตฟลิกซ์ รีด ฮาสติ้ง เมื่อ ค.ศ 2021 จิม
คอลลินส์ ได้พิมพ์ “Beyond Entrepreneurship 2.0” เขาเรียกว่ายกระดับ
ของหนังสือต้นกำเนิด ด้วยบทใหม่สี่บทและบทความใหม่สิบห้าบท
การยกระดับมีอะไรบ้าง จิม คอลลินส์ กล่าวว่า ภายหลัง 30 ปีของการวิจัย
“ผมมีแผนที่เดียว” ถ้าผู้ประกอบการกล่าวกับผม เขาต้องการสร้างบริษัทที่ยิ่งใหญ่ให้ยั่งยืน ผมต้องการให้ของขวัญแผนที่ต่อรุ่นผู้ประกอบการที่จะมาถึง
เมื่อผมเขียนต้นฉบับกำเนิดของ Beyond Entrepreneurship ร่วมกับบิลล์
เลเซีย บนพื้นฐานวิชาที่เราสอน ณ คณะบริหารธุรกิจสแตนฟอร์ด เราเริ่มต้น
สร้างแผนที่ถนนเพื่อผู้นำภายในธุกิจขนาดเล็กและกลางต้องการสร้าง
บริษัทที่ยิ่งใหญ่อย่างยั่งยืน Beyond Entrepreneurship ได้กลายเป็นหนังสือขายดีที่สุดของซิลิคอน แวลลี่ย์ และมีอิทธิพลต่อรุ่นของผู้ประกอบการก่อตั้ง
เช่น รีด ฮาสติ้งของเนตฟลิกซ์ บีอี 2.0 เป็นมากกว่าฉบับปรับปรุงสมัยเดิม
เกือบครึ่งหนึ่งของหนังสือภายใน บีอี 2.0 ใหม่ทั้งหมดต่อฉบับ 2020
มุมมอง 2020 ของผมอยู่ข้างเคียงกับต้นฉบับเดิม การสนับสนุนบทเรียนรากฐานของ Beyond Entrepreneurship ด้วยบทใหม่สี่บทและบทความใหม่
สิบห้าบท
ตลอดบีอี 2.0 ยังคงเป็นจริงต่อฉบับต้นกำเนิด เราต้องการให้หนังสือเป็นแผนที่แนวคิดและเเนวทางการปฏิบัติ ผมได้รวมบทสะสมที่ผสมผสานแนวคิด
ที่สำคัญจากการวิจัยของผม อะไรทำให้บริษัทที่ยิ่งใหญ่เสียงดังติ้กภายในกรอบข่ายที่ครอบคลุมและกระทำได้ ผมเรียกว่าแผนที่
ภายในการระบุความยิ่งใหญ่ เราต้องสร้างความแตกต่างระหว่างสิ่งนำเข้าและผลผลิต สิ่งนำเข้าอธิบายเส้นทางไปสูการสร้างบริษัทที่ยิ่งใหญ ประกอบด้วยลำดับของหลักการที่เราได้มาภายในการวิจัยของเรา ผลผลิตระบุบริษัทที่ยิ่งใหญ่คืออะไร ไม่ใช่ไปสู่ที่นี่อย่างไร นี่เป็นความแตกต่างที่สำคัญ เพราะว่าบางครั้งบุคคลมักจะสับสนสองอย่างนี้ การมีบุคคลที่เหมาะสมบนรถโดย สิ่งนำเข้า – วิถีทางไปสู่ความยิ่งใหม่ หรือผลผลิต – คำนิยามของความยิ่งใหญ่ การบรรลุการปฏิบัติงานที่เหนือกว่า สิ่งนำเข้าหรือผลผลิต ภายในการวิจัยของเรา เราระมัดระวังมากที่จะเเยกสิ่งนำเข้าจากผลผลิต และการอธิบายแผนที่จะทำให้ความแตกต่างชัดเจน เรามีสิ่งนำเข้าที่สำคัญหลายอย่าง
แต่ความยิ่งใหญ่อยู่ภายในผลผลิต ตัวอย่างเช่น ผมไม่คิดว่าบริษัทที่ยิ่งใหญ่เพราะว่าพวกเขาต้องมีวัฒนธรรมที่ยิ่งใหญ่ วัฒนธรรมเป็นสิ่งนำเข้าอย่างหนึ่ง หรือบริษัทยิ่งใหญ่ด้วยระบบ ระบบเป็นสิ่งนำเข้าอย่างหนึ่งด้วย ดังนั้นผลผลิตคืออะไร เรามีผลผลิตอยู่สามอย่าง อย่างแรกคืือ การปฏิบัติงานที่เหนือกว่าภายในสังเวียนที่เราดำเนินงานอยู่ ภายในการกีฬา ทีมของเราต้องชนะ
แต่นั่นไม่เพียงพอ ภายในมุมมองของผม เพื่อความยิ่งใหญ่ บริษัทต้องสร้างผลกระทบที่เฉพาะด้วย
แผนที่คืออะไร ความคิดทุกอย่างของจิม คอลลินส์มาจากการวิจัยอย่าง
กว้างขวาง เขาได้ใช้สามทศวรรษที่ผ่านมาค้นหาคำตอบต่อคำถาม : อะไรทำให้บริษัทยิ่งใหญเสียงดังติ้ก จากการวิจัยอย่างเข้มงวดนั้น ทำให้เกิดแนวคิดที่ถูกรวมไว้ภายในแผนที่ แผนที่ถูกแบ่งเป็นสองส่วน : สิ่งนำเข้า และผลผลิต
สิ่งนำเข้าได้รวมการปฏิบัติทุกอย่างทำให้กลายเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ และมัน
ถูกแบ่งเป็นสี่ระยะที่แตกต่างกัน ผลผลิตอ้างถึงผลลัพธ์และจุดหมายปลายทาง

จิม คอลลินส์ ได้แบ่งสิ่งนำเข้าเป็นสี่ระยะ : บุคคลที่มีวินัย ความคิดที่มีวินัย การกระทำที่มีวินัย และการสร้างให้ยั่งยืน
ระยะที่ 1 : บุคคลที่มีวินัย ทุกสิ่งทุกอย่างเริ่มต้นด้วยบุคคล เรามีหลักการพื้นฐานสองอย่างภายในระยะที่ 1 คือ การปลูกฝังความเป็นผู้นำระดับ 5 และ ใครก่อน จากนั้นอะไร
1 ความเป็นผู้นำระดับ 5
การวิจัยของเราแสดงว่าการมีความเป็นผู้นำที่มีบารมีไม่ได้อธิบายทำไมบริษัทบางบริษัทกลายเป็นยิ่งใหญ ที่จริงแล้วการวิจัยของเราพบว่าส่วนผสม
ที่สำคัญคือ ความเป็นผู้นำระดับ 5 ความเป็นผู้นำระดับ 5 เป็นการรวมที่ขัดแย้งกันของความถ่อมตัวส่วนบุคคลและความมุ่งมั่นทางวิชาชีพที่ไม่ย่อท้อ ความถ่อมตัวที่แสดง ณ ระดับ 5 ไม่ใช่ความถ่อมตัวที่ผิด มันเป็นการเอาชนะอัตตาส่วนบุคคล ผู้นำระดับ 5 ทะเยอทะยานอย่างไม่น่าเชื่อ แต่พวกเขานำทางความทะเยอทะยานของพวกเขาไปสู่การสร้างบริษัทที่ยิ่งใหญ่ และบรรลุภารกิจร่วมในขณะที่ผู้นำระดับ 5 มาจากบุคลิกภาพหลายอย่าง พวกเขามักจะไม่ทำตัวเด่น สงบเงียบ หรือแม้แต่ขี้อาย
การเปลี่ยนแปลงจากดีไปสู่ยิ่งใหญ่ภายในการวิจัยของเราเริ่มต้นด้วยผู้นำระดับ 5 จูงใจบุคคลด้วยมาตรฐานที่บันดาลใจมากกว่าบุคคลิกภาพที่บันดาลใจ ความสำเร็จของบริษัทที่ยิ่งใหญ่ภายในการวิจัยของเรามีผู้ก่อตั้งและผู้นำ ไม่เคยสับสนความเป็นผู้นำกับบุคลิกภาพ พวกเขาลุ่มหลงกับการทำให้บริษัทยิ่งใหญ่อย่างแท้จริง และยืนยันความยั่งยืนเลยพ้นจากตัวพวกเขาเอง ผู้นำระดับ 5 อ้างถึงระดับสูงสุดภายในลำดับชั้นความสามารถของผู้บริหารที่เราได้ระบุระหว่างการวิจัยของเรา ผู้นำ ณ สี่ระดับอื่น
ภายในลำดับชั้นสามารถสร้างระดับของความสำเร็จที่สูง แต่ไม่เพียงพอที่จะยกบริษัทไปสู่ความยิ่งใหญที่ยั่งยืน ผู้นำระดับ 5 มีความถ่อมตัว และพวกเขา
ไม่แสวงหาความสำเร็จเพื่อชัยชนะของตัวพวกเขาเอง พวกเขาร่วมการยกย่องความสำเร็จกับบุคคลอื่น และพวกเขาเป็นบุคคลเเรกยอมรับการตำหนิจากความผิดพลาด พวกเขามักจะขี้อาย แต่ไร้ความกลัวเมื่อทำการตัดสินใจ โดยเฉพาะ
การตัดสินใจที่บุคคลอื่นส่วนใหญ่มองว่าเสี่ยงภัยสูง เราต้องใช้เวลาและความพยายามที่จะกลายเป็นผู้นำระดับ 5 แต่ข่าวดีมันสามารถทำได้ ถ้าเรามีความลุ่มหลงที่จะพยายาม มันสำคัญที่จะรับรู้ว่าเราไม่ต้องก้าวหน้าผ่านแต่ละระดับ
ไปสู่ระดับ 5 เเต่เราต้องการความสามารถพบภายในแต่ละระดับ เพื่อที่จะบรรลุสถานภาพระดับ 5 ผู้นำระดับ 5 เป็นบุคคลที่ถ่อมตัว ดังนั้นเราต้องเรียนรู้ทำไมความถ่อมตัวสำคัญ ทำไมความโอหังทำลาย เมื่อผู้นำระดับ 5 บรรลุความสำเร็จ
พวกเขายกย่องสิ่งที่อยู่ภายนอกตัวพวกเขาเอง พวกเขาอาจจะชี้ไปที่บุคคลอื่น แนวโน้มของอุตสาหกรรม หรือเเม้แต่เพียงแค่โชค แต่เมื่ออะไรล้มเหลว
พวกเขารับผิดชอบเต็มที่ และหลีกเลียงการโยนข้อตำหนิแก่บุคคลอื่น ผู้นำอื่นเพียงแค่ทำตรงกันข้าม พวกเขายึดการยกย่องทั้งหมดต่อความสำเร็จใดก็ตาม ที่เกิดขึ้นภายใต้ความเป็นผู้นำของพวกเขา และเมื่อเกิดความล้มเหลว พวกเขาตำหนิสิ่งที่อยู่ภายนอกตัวพวกเขาเอง
2 ใครก่อน จากนั้นอะไร
ผู้นำระดับ 5 สร้างบริษัทที่ยิ่งใหญคิดอย่างเเรกเกี่ยวกับ “ใคร” และจากนั้นเกี่ยวกับ “อะไร” พวกเขาได้บุคคลที่เหมาะสมขึ้นรถโดยสารก่อน – และบุคคลที่ไม่เหมาะสมออกจากรถโดยสาร และจากนั้นเราคิดขับรถโดยสารไปที่ไหน การวิจัยของเราสนับสุน “กฏของแพคการ์ด” – ชื่อของผู้ก่อตั้งร่วมเอชพี
ไม่มีบริษัทใดสามารถเจริญเติบโตอย่าวสม่ำเสมอได้รวดเร็วกว่าความสามารถของพวกเขาที่จะได้บุคคลที่เหมาะสมเพียงพอ และยังคงกลายเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ ถ้าบริษัทเจริญเติบโตอย่างสม่ำเสมอรวดเร็วกว่าความสามารถของพวกเขาที่จะได้บุคคลที่เหมาะสมเพียงพอ บริษัทไม่เพียงแค่เฉื่อยชา แต่จะล้มเหลวด้วย
ตามมุมมองของจิม คอลลินส์ บุคคลไม่ได้เป็นทรัพย์สินสำคัญที่สุดของเรา
แต่บุคคลที่เหมาะสมเป็น และใครเหมะสมควรจะถูกพิจารณาบนคุณลักษณะและความสามารถของพวเขา ไม่ใช่กลุ่มทักษะหรือความรู้เฉพาะ ยิ่งกว่านั้น
การวิจัยพบไม่มีหลักฐานเชื่อมโยงค่าตอบแทนของผู้บริหารต่อการเปลี่ยนแปลงจากดีไปสู่ยิ่งใหญ่ ค่าตอบแทนไม่ควรจะถูกใช้จูงใจพฤติกรรม
ที่เหมาะสมจากบุคคลที่ไม่เหมาะสม แต่มั่นใจว่าบุคคลที่เหมาะสมยังคงอยู่อย่างต่อเนื่อง
จิม คอลลินส์ใช้ข้อความ “ได้บุคคลที่เหมาะสมบนรถโดยสาร “และ” ให้บุคคล ที่ไม่เหมาะสมออกจากรถโดยสาร” มันสำคัญอย่างเท่าเทียมกันให้บุคคลที่
ไม่เหมาะสมออกจากรถโดยสาร วิถีทางเดียวที่บุคคลที่เหมาะสมไม่ต้องรับภาระด้วยบุคคลที่ไม่เหมาะสม ผู้นำระดับ 5 สร้างทีมที่เข้มแข็งรายรอบพวกเขา เพื่อที่จะรับรองความสำเร็จของบริษัทภายหลังจากที่พวกเขาออกไป แต่กระนั้น ผู้นำระดับ 4 มักจะเดินตามวิถีทาง “อัฉริยะด้วยผู้ช่วยเหลือหนึ่งพันคน”ตรงที่เรามีผู้นำอัฉริยะและวิสัยทัศน์ กำหนดกลยุทธ์เพื่อบริษัท และจ้างบุคคลที่จะช่วยบรรลุวิสัยทัศน์และกลยุทธ์นั้น พวกเขาเป็นแรงขับเคลื่อนเบื้องหลังความสำเร็จของบริษัท โดยปรกติผู้นำที่มีวิสัยทัศน์คิดค้นความคิดที่ยิ่งใหญ่ และมอบหมายไปยังบุคคลของพวกเขาดำเนินการ เมื่อเวลามาถึง และผู้นำอัฉริยะออกไป ผู้ช่วยเหลือมักจะถูกปล่อยทิ้งไว้โดยไม่มีทิศทาง จบลงคล้ายกระต่ายจ้องมองไฟหน้าไม่รู้จะทำอะไร
ระยะที่ 2 : การคิดอย่างมีระบบ ด้วยบุคคลที่เหมาะสมภายในรถโดยสาร เราเข้าไปสู่ระยะที่ 2 การคิดที่มีระบบ เรามีหลักการที่สำคัญสามข้อภายในระยะที่ 2 การรับอัฉริยะของและ การเผชิญหน้าข้อเท็จจริงที่โหดร้าย และการทำให้แนวคิดเม่นชัดเจน
1 การรับเอาอัฉริยะของและ
บริษัทที่ยิ่งใหญ่ปฏิเสธ “เผด็การของหรือ” และรับเอา “อัฉริยะของและ”
พวกเขารับเอาทั้งสองขั้วตามมิติจำนวนหนึ่งในขณะเดียวกัน – ความมุ่งหมายและกำไร ความต่อเนื่องเเละการเปลี่ยนแปลง ความเป็นอิสระและความรับผิดชอบ ความถ่อมตัวและความมุ่งมั่น ระเบียบวินัยและความคิดสร้างสรรค์ เป็นต้น การแบ่งแยกที่ผิดเป็นการคิดที่ไม่วินัย ผู้สร้างความยิ่งใหญ่พอใจกับความขัดแย้งกันเอง พวกเขาไม่ยอมรับ “เผด็จการของหรือ” ผลักดันบุคคลเชื่อว่าการกระทำต้องเป็นเอหรือบี แต่ไม่ใช่ทั้งเอและบี แต่บริษัทที่ยิ่งใหญ่ปลดปล่อยตัวพวกเขาเองด้วย “อัฉริยะของและ” เราใช้สัญลักษณ์หยินหยางจากปรัชญาคู่กันของจีน เราเลือกสัญลักษณ์แสดงมุมที่สำคัญของบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ เราไม่ได้พูดเกี่ยวกับความสมดุลภายในที่นี่ ความสมดุลหมายถึงการไปสู่จุดกลาง ห้าสิบ-ห้าสิบ ครึ่ง-ครึ่ง บริษัทที่ยิ่งใหญ่ไม่ได้แสวงหาความสมดุลระหว่างระยะสั้นและระยะยาว พวกเขา
พยายามทำให้ดีมากภายในระยะสั้น และดีมากภายในระยะยาว บริษัทที่ยิ่งใหญ่ไม่ได้เพียงแค่สมดุลระหว่างอุดมการณ์และการทำกำไร พวกเขาพยายามบรรลุอุดมการณ์ที่สูงและกำไรที่สูงด้วย พวกเขาไม่เพียงแค่สมดุลระหว่างการรักษาอุดมการณ์แกนที่ยึดถึออย่างตายตัว และกระตุ้นความก้าวหน้าอย่างเข้มแข็ง พวกเขาทำทั้งสองอยางไปสุดขั้วด้วย โดยสรุปบริษัท
ที่ยิ่งใหญ่ไม่ต้องการผสมผสานหยินและหยางภายในสีเทา วงกลมที่แยก
ไม่ออกเป็นหยิงสูงหรือหยางสูง พวกเขามุ่งหมายเป็นหยิงชัดเจนและหยางชัดเจน ทั้งสองอย่างในขณะเดียวกันตลอดเวลา สก็อตต์ ฟิตซ์เจอรัลด์ ชี้ว่า
ความฉลาดชั้นหนึ่งคือ ความสามารถยึดความคิดที่ขัดแย้งกันสองอย่างภาย
ในใจขณะเดียวกัน และยังคงรักษาความสามารถทำงานได้ นี่คือสิ่งที่บริษัทวิสัยทัศน์สามารถทำ จอร์จ เมิรคที่สอง ได้อธิบายความขัดเเย้งกันนี้เมื่อ ค.ศ 1950 ผมต้องการแสดง…..หลักการที่บริษัทของเรามีชีวิตอยู่ เราพยายามจดจำว่ายาเพื่อผู้ป่วย เราพยายามไม่เคยลืมว่ายาเพื่อบุคคล ยาไม่ใช่เพื่อกำไร
2 การเผชิญความเป็นจริงที่โหดร้าย
การวิจัยของเราพบว่าผู้นำระดับ 5 ปลูกฝัง “สต็อคเดล พาราดอกซ์” เรียกชื่อตามพลเรือเอกจิม สต็อดเดล นายทหารยศสูงสุดภายในค่ายนักโทษสงครามฮานอย ฮิลตัน จิม สต็อคเดลรับเอาอัฉริยะของและภายในความเป็นผู้นำของเขา
เราต้องรักษาความศรัทธาที่ไม่เปลี่ยนปลง เราสามารถและชนะในที่สุด ไม่มองถึงความยุ่งยาก และในขณะเดียวกันเราต้องเผชิญกับข้อเท็จจริงที่โหดร้ายที่สุดของความเป็นจริงในขณะนี้ของเรา ไม่ว่ามันจะเป็นอะไรก็ตาม เราต้องเชื่อว่าเราสามารถอยู่รอดภายในค่าย และมีชีวิตอยู่ที่จะเห็นบุคคลที่รักอีกครั้งหนึ่ง และในขณะเดียวกันเราต้องยอมรับอย่างอดทนว่าเราจะไม่พ้นสมัยคริสต์มาสนี้หรือคริสต์มาสหน้า หรือแม้แต่คริสต์มาสต่อไป อย่าตกหลุมพรางของความเป็นผู้นำของการสร้างความหวังที่ผิดในไม่ช้าจะถูกทำลายโดยเหตุการณ์ อย่ายอมเเพ้ที่จะหมดหวังและสูญเสียความศรัทธา เราสามารถชนะในที่สุด ผู้นำที่มีบารมีสามารถหว่านเมล็ดของปัญหาได้ เมื่อบุคคลกรองข้อ
เท็จจริงที่โหดร้ายจากเรา บารมีสามารถเป็นหนี้สินได้ เหมือนเป็นทรัพย์สิน
เราสามารถเอาชนะหนี้สินของการมีบารมีได้ เมื่อวินสตัน เชอร์ชิล นายกรัฐมนตรีของอังกฤษ เข้าใจหนี้สินของบุคลิกภาพที่เข้มแข็งของเขา เขาได้ทดแทนมันอย่างสวยงามระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง วินสตัน เชอร์ชิลรักษาวิสัยทัศน์ที่กล้าหาญและไม่เปลี่ยนแปลง อังกฤษไม่เพียงแค่อยู่รอด แต่ต้องเป็นประเทศที่ยิ่งใหญ่ด้วย ระหว่างวันมืดสนิทที่สุด
ด้วยเกือบทั้งหมดของยุโรปและอัฟริกาเหนืออยู่ภายใต้การควบคุมของนาซี วินสตัน เชอร์ชิล ได้กล่าวว่า เราได้ตัดสินใจทำลายฮิตเลอร์ และทุกร่องรอยของการปกครองของนาซี ไม่มีอะไรสามารถเปลี่ยนแปลงเราได้ เราจะไม่ยอมเจรจาต่อรองกับ
ฮิตเล่อร์ เราจะต่อสู้เขาทางบก ทางเรือ และทางอากาศ จนกระทั่ง ด้วยความช่วยเหลือของพระเจ้า เราได้กำจัดเงาของเขาไปจากโลกนี้ ภายใต้วิสัยทัศน์
ที่กล้าหาญ วินสตัน เชอร์ชิลไม่เคยล้มเหลวที่จะเผชิญข้อเท็จจริงที่โหดร้าย เขากลัวว่า
บุคลิกภาพที่มีบารมีสูงตระหง่านของเขาอาจจะขัดขวางข่าวที่ไม่ดีมาถึงเขา
ดังนั้นตอนเริ่มต้นสงคราม เขาได้สร้างแผนกภายนอกสายการบังคับบัญชา
เรียกว่า สำนักงานสถิติ ด้วยหน้าที่พื้นฐานของการป้อนข้อเท็จจริงที่โหดร้าย
ของความเป็นจริงแก่เขา – ทันสมัยและไม่กรองอย่างต่อเนื่อง
3 การทำให้แนวคิดเม่นของเราชัดเจน
เเนวคิดเม่นได้มาจากนักกวีกรีกโบราณ อาชิโลคัส เขียนว่า “สุนัขจิ้งจอกรู้หลายสิ่ง แต่เม่นรู้สิ่งที่ยิ่งใหญ่อย่างเดียว” การยึดข้อเท็จจริงว่า
สุนัขจิ่งจอกมีกลอุบายแตกต่างกันหลายอย่างพยายามและกินเม่น แต่เม่นป้องกันตัวมันเองม้วนตัวเป็นก้อนกลมทำให้สุนัขจิ้งจอกสับสน
ด้วยการใช้ความคิดนิยายเปรียบเทียบนี้ ภายในบทความที่มีชื่อเสียงของเขา 1953 “The Hedgehog and the Fox” ไอเซยา เบอรลิน นักปรัชญา ได้แบ่งบุคคลเป็นสองกลุ่ม : สุนัขจิ้งจอกและเม่น เขายืนยันว่าสุนัขจิ้งจอกแสวงหาเป้าหมายและความสนใจหลายอย่างในขณะเดียวกัน ด้วยเหตุนี้การคิดของมันกระจายและขาดจุดมุ่ง และในที่สุดมันบรรลุความสำเร็จน้อยมาก แต่กระนั้นเม่นทำโลกให้เรียบง่ายและการคิดที่มุ่งสิ่งเดียว มันบรรลุความสำเร็จสูงมาก
แนวคิดของเม่นเป็นแนวคิดที่เรียบง่ายและตกผลิกมาจากความเข้าใจที่ลึกซึ้งการตัดกันของวงกลมสามวง
แนวคิดของเม่นสะท้อนวินัยเผชิญข้อเท็จจริงที่โหดร้ายเกี่ยวกับอะไรที่เราไม่ลุ่มหลง อะไรที่เราไม่สามารถเป็นดีทีี่่่สุด และอะไรที่ไม่ขับเคลื่อนดีที่สุดเครื่องยนต์เศรษฐกิจของเรา ด้วย เมี่อเรากลายเป็นวินัยทางการเงินภายในการตัดสินใจสอดคล้องกับวงกลมสามวง เราเริ่มต้นที่จะสร้างเเรงเหวี่ยง เเนวคิดของเม่นไม่เป็นเป้าหมายเป็นดีที่สุด กลยุทธ์เป็นดีที่สุด ความมุ่งหมายเป็นดีที่สุด แผนเป็นดีที่สุด มันเป็นความเข้าใจของอะไรที่เราสามารถเป็นดีที่สุด
จิม คอลลินส์ ยืนยันว่าบริษัทจะบรรลุความสำเร็จ ถ้าพวกเขาสามารถระบุสิ่งเดียวที่พวกทำได้ดีที่สุด – แนวคิดเม่นของพวกเขา เมื่อบริษัทได้ระบุแนวคิดเม่นของพวกเขา ผู้นำของพวกเขาควรจะทุ่มเทพลังและทรัพยากรทุกอย่างของบริษัทดำเนินตามมัน จิม คอลลินส์ ยืนยันว่าเมื่อเผชิญกับความยุ่งยาก
บริษัทที่มีจุดมุ่งอะไรที่พวกเขาทำได้ดีที่สุดจะอยู่รอดและเจริญเติบโต มัน
เกี่ยวกับพลังของความเรียบง่ายเพิ่มโอกาสของความสำเร็จ บริษัทที่ยิ่งใหญ่
สามารถถูกเปรียบเทียบได้กับเม่น เม่นช้าและฉลาดน้อยกว่าสุนัขจิ้งจอก แต่มันทำให้โลกรายรอบมันเรียบง่ายและมุ่งที่สิ่งดียว บริษัทที่มุ่งหลายสิ่งในขณะเดียวกันเป็นสุนัขจิ้งจอก พวกเขาสามารถสูญเสียจุดมุ่ง

ระยะที่ 3 : การกระทำที่มีวินัย เราถ่ายทอดการคิดที่มีวินัยเป็นการกระทำที่มีวินัย การสร้างแรงเหวี่ยงที่จะบรรลุการพัฒนาที่สำคัญและขยายการดำเนินงาน เรามีหลักการที่สำคัญสามข้อภายในระยะที่สามคือการสร้างแรงเหวี่ยงด้วยการหมุนล้อตุนกำลัง การบรรลุการพัฒนาที่สำคัญด้วยวินัยการเดิน 20 ไมล์ และการสร้างใหม่ด้วยการยิงกระสุน จากนั้นลูกปืนใหญ่
1 การสร้างแรงเหวี่ยงด้วยการหมุนล้อตุนกำลัง
การวิจัยของเราแสดงว่าไม่ว่าผลลัพธ์สุดท้ายน่าทึ่งแค่ไหน การสร้างบริษัทที่ยิ่งใหญ่ไม่เคยปรากฏภายในครั้งเดียว เราไม่มีการกระทำระบุไว้อย่างเดียวไม่มีโครงการที่ยิ่งใหญ ไม่มีนวัตกรรมนักฆ่า ไม่มีช่วงเวลาที่อัศจรรย์ เเต่กระบวนการคล้ายกับการดันล้อตุนกำลังใหญ่และหนัก หมุนรอบแล้วรอบเล่า
สร้างแรงเหวี่ยงจนกระทั่งถึงจุดการพัฒนาที่สำคัญและเลยพ้นไป การดันด้วยความพยายามอย่างมาก เราได้ล้อตุนกำลังไปข้างหน้าหนึ่งนิ้ว เราทำการดัน
และเราได้ล้อตุนกำลังหมุนไปหนึ่งรอบ เราอย่าหยุด เราทำการดัน ลัอตุนกำลังหมุนเร็วขึ้นเล็กน้อย สองรอบ……จากนั้นสี่รอบ…..จากนั้นแปดรอบ……ล้อตุนกำลังสร้างแรงเหวี่ยง…..สิบหกรอบ…..สามสิบสองรอบ……หมุนเร็วขึ้น…..พันรอบ……หมื่นรอบ จากนั้น ณ จุดหนึ่ง – การพัฒนาอย่างสำคัญ ล้อตุนกำลังหมุนไปข้างหน้าด้วยแรงเหวี่ยงที่หยุดไม่ได้ ล้อตุนกำลังเป็นจานหรือวงล้อเหล็กที่ใหญ่ มักจะหนักกว่า 2000 กิโล แต่เมื่อมันเริ่มต้นหมุน เรามีน้ำหนักถ่วงรายรอบข้าวนอกของวงล้อ เริ่มต้นกระทบ และมันเริ่มต้นสร้างแรงเหวี่ยงด้วยตัวมันเอง
จากจุดนี้ ความพยายามอย่างเดิมสามารถใช้บนล้อตุนกำลัง และมันเริ่มต้นหมุนเร็วขึ้นและเร็วขึ้น
บริษัทสามารถเปรียบเทียบกลยุทธ์ธุรกิจของพวกเขากับล้อตุนกำลัง ดังนั้นแนวคิดของล้อตุนกำลังแสดงว่าธุรกิจ
ใช้ความพยายามอย่างมากต่อการบรรลุการปรับปรุงเพิ่มขึ้น เมื่อการปรับปรุงเหล่านี้ได้สะสม บุคคลภายในบริษัทรู้ถึงพลังนี้ และปรับตัวกับมัน ทำให้เกิดผลลัพธ์ที่รับรู้รวดเร็วขึ้น จิมส์ คอลลินส์ยืนยันว่าผลกระทบของล้อตุนกำลังเกิดขึ้นกับบริษัทที่ยิ่งใหญ่ เพราะว่าไม่มีบริษัทที่ยิ่งใหญ่สามารถดำเนินการการปฏิรูปที่สำคัญโดยไม่มีย่างก้าวที่เล็ก
บริษัทหลายบริษัทตกหลุมพรางของการค้นหาเพื่อ “สิ่งที่ยิ่งใหญ่อย่างเดียว” นำไปสู่ความสำเร็จทางธุรกิจ ดังนั้นพวกเขามักจะกระโดดจากโอกาสอย่างหนึ่งไปสูโอกาสต่อไป โดยไม่ได้สร้างแรงเหวี่ยงภายในทิศทางใดก็ตาม แต่บริษัทที่ยิ่งใหญ่ไม่ได้ถูกสร้างจากความคิดที่ยิ่งใหญ่อย่างเดียว พวกเขาเป็นผลลัพธ์จากลำดับของขั้นตอนที่สะสมตลอดเวลา แต่ละขั้นตอนสร้างจากงานก่อนหน้านี้
2 การเดินทาง 20 ไมล์ของเรา
เราต้องดำเนินการด้วยวินับอย่างคลั่งไคล้บนทุกส่วนประกอบของล้อตุนกำลัง เพื่อที่จะบรรลุแรงเหวี่ยงของการพัฒนาที่สำคัญ เราได้ค้นพบหลักการที่สำคัญของวินัยอย่างคลั่งไคล้ : การเดินทาง 20 ไมล์ เพื่อผูกพันกับการเดินทาง 20 ไมล์ หมายถึงการกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานตรงไปตรงมาบรรลุด้วยความสม่ำเสมออย่างไม่ย่อท้อ มันเหมือนกับการเดินข้ามประเทศใหญ่โต ด้วยการบรรลุต่ำสุดการเดินทางยี่สิบไมล์ทุกวัน และเราอยู่บนการเดินทาง ไม่ว่าอากาศจะเป็นอย่างไร ไม่ว่าเราจะเหนื่อยแค่ไหน ไม่ว่าสิ่งล้อมรอบไม่น่าพอใจอย่างไร
การเดินทาง 20 ไมล์ เป็นการเปรียบเทียบใช้อธิบายความแตกต่างภายในกลยุทธ์ระหว่างนักสำรวจ โรอัลด์ อมุนเซนด์ และโรเบิรต สก็อต ภายในความ
พยายามของพวกเขานำทีมที่จะเป็นบุคคลแรกไปสู่ขั้วโลกใต้เมื่อ ค.ศ 1911
ทีมหนึ่ง – โรอัลด์ อมุนเซนด์ เดินทางไปสู่จุดหมายตามวลาที่วางแผนไว้ ในขณะที่อีกทีมหนึ่ง โรเบิรต สก็อต เผชิญกับความตายตามเส้นทาง ความแตกต่างของวิถีทาง
คือทีมของ โรอัลด์ อมุนเซนด์ได้ตระเตรียมการเดินทางอย่างรอคอบ และทำการเดินทาง
เฉลี่ยยี่สิบไมล์แต่ละวันอย่างสม่ำเสมอ ในขณะที่ทีมของโรเบิรต สก็อตเดินทางสี่สิบไมล์บางวัน และพักอยู่ที่ค่ายบางวัน พวกเขาไม่ได้ตระเตรียมและไม่แน่นอนภายในการเดินทาง ทำนองเดียวกับบริษัท พวกเขาอยู่บนการเดินทางเดียวกัน
แต่สร้างผลลิพธ์ที่แตกต่างกันอย่างมาก การวิจัยของจิม คอลลินส์ได้แสดงข้อเท็จจริงที่น่าประหลาดใจนี้ ผู้นำที่บรรลุความสำเร็จไม่ได้สร้างสรรค์ วิสัยทัศน์
กล้าหาญ เสี่ยงภัย หรืออยากเปลี่ยนแปลง มากกว่า ค่อนข้างตรงกันข้าม
พวกเขาปฏิบัติพฤติกรรมที่สำคัญสามอย่าง : วินัยอย่างคลั่งไคล้ ความคิดสร้างสรรค์อย่างประจักษ์ และความหวาดระเเวงอย่างมีผล วินัยอย่างคลั่งไคล้ บังคับความสม่ำเสมอของการกระทำของการรักษามาตรฐานการปฏิบัติงาน เป้าหมายระยะยาว เเละค่านิยมที่ยั่งยืน ความคิดสร้างสรรค์อย่างประจักษ์ยืนยันการตัดสินใจไม่อยู่บนวิสัยทัศน์ที่อัฉริยะ หรือนวัตกรรมที่หลักแหลม
แต่อยู่บนหลักฐานที่ได้มาจากการทดลองทางปฏิบัติ ความหวาดระเเวง
อย่างมีผล หมายถีงการให้ความสนใจอย่างเข้มงวดต่อสภาวะที่เปลี่ยนแปลง และตระเตรียมต่อเหตุการณ์ที่ไม่ได้คาดหวัง
3 การยิงลูกกระสุน จากนั้นลูกปืนใหญ่
ตลอดเวลาบริษัทที่ยิ่งใหญ่ต่ออายุและขยายล้อตุนกำลังของพวกเขา ด้วยหลักการยิงลูกกระสุน จากนั้นลูกปืนใหญ่ จิม คอลลินส์ ได้ใช้ตัวอย่างนี้จากการเปรียบเทียบทางทหาร จงคิดถีงเรือศัตรูโจมตีเรา เรามีจำนวนดินปืนอย่างจำกัด เราใช้ดินปืนทั้งหมดของเรายิงลูกกระสุนปืนใหญ่
ลูกกระสุนปืนใหญ่ยิงพลาดเรือที่กำลังเข้ามา เรากลับไปสต็อคของเรา และ
พบว่าเราไม่มีดินปืนแล้ว เราอยู่ภายในความยุ่งยาก แต่แทนที่จะมองเรือถูก
ทำลายลง เราใช้ดินปืนเล็กน้อยและยิงลูกกระสุน มันพลาดไปสี่สิบองศา
เราบรรจุลูกกระสุนอีกครั้งหนึ่งและยิง มันพลาดไปสามสิบองศา เรายิงลูก
กระสุนที่สาม พลาดไปสิบองศาเท่านั้น ลูกกระสุนต่อไปยิงลำเรือที่กำลังมา
เรามีการตรวจสอบความถูกต้องทางประจักษ์ การปรับแนวสายตาของเรา
ในขณะนี้
เราใช้ดินปืนทั้งหมดที่เหลืออยู่ และยิงลูกกระสุนปืนใหญ่ตามแนวสายตาที่
ปรับแล้วจมเรือศัตรูได้สำเร็จ เกณฑ์อะไรต่อลูกกระสุนเปรียบเทียบกับลูกปืนใหญ่ เพื่อการทดสอบที่ถูกต้องการยิงเรือข้าศึก ลูกปืนต้นทุนต่ำ ลูกปืนเสี่ยงภัยต่ำ ลูกปืนไขว้เขวต่ำ
ทั้งบริษัทที่ยิ่งใหญ่และบริษัทเปรียบเทียบยิงลูกปืนใหญ่ แต่กระนั้นบริษัทเปรียบเทียบมักจะยิงลูกปืนใหญ่ก่อนที่พวกเขาได้รับการวัดที่ยืนยัน – การตรวจสอบความถูกต้องได้จากประสบการณ์จริง นั่นคือลูกปืนใหญ่น่าจะยิง
ถูกเป้าหมายที่มุ่งหวัง บริษัทที่ยิ่งใหญ่จะยิงลูกปืนใหญ่ที่ตรวจสอบระยะ
ในขณะที่บริษัทเปรียบเทียบจะยิงลูกกระสุนปืนใหญ่ที่ไม่ตรวจสอบระยะ
ลูกกระสุนปืนใหญ่ที่ไม่ตรวจสอบระยะหมายถึงการเดิมพันที่ยิ่งใหญ่ปราศ
จากการตรวจสอบทางประสบการณ์ ลูกกระสุนปืนใหญ่ที่ไม่ตรวจสอบระยะสามารถนำบริษัทไปสู่ความหายนะได้
ไม่มีใครสามารถคาดคะเนอนาคตได้ บริษัทที่บรรลุความสำเร็จใช้การทดสอบความถูกต้องทางประจักษ์ ก่อนความผูกพันต่อความคิดและกลยุทธ์ใหม่ วิถีทางของการยิงลูกกระสุนต่อจากนั้นลูกปืนใหญ่เป็นการทดลองที่ดีเพื่อความสำเร็จของบริษัทที่ยิ่งใหญ่ เปรียบเทียบกับบริษัทอื่นขึ้นอยู่กับการกระโดดที่ยิ่งใหญ่และมักจะล้มเหลว ลูกกระสุนมีต้นทุนต่ำและความเสี่ยงภัยต่ำ และเป็นการทดสอบที่ดีต่ออะไรที่จะใช้การได้ จากนั้นกลายเป็นลูกกระสุนปืนใหญ่ ต้นทุนและความเสี่ยงภัยสูง แต่เป็นโอกาสในอนาคตที่ดี

ระยะที่ 4 : การสร้างให้ยั่งยืน ถ้าเราก้าวอย่างฉลาดผ่านหลักการที่สำคัญทุกข้อภายในระยะที่ 1 ถึง 3 เราน่าจะสร้างบริษัทที่บรรลุความสำเร็จอย่างมาก ภายในระยะที่ 4 เราทำให้บริษัทของเราสร้างอย่างยั่งยืน เรามีหลักการที่สำคัญสามข้อภายในระยะที่ 4 กาปฏิบัติความหวาดระเเวงอย่างเกิดผล
การสร้างนาฬิกามากไม่ใช่การบอกเวลา และการรักษาแกนและกระตุ้นความก้าวหน้า
1 การปฏิบัติความหวาดระเเวงอย่างเกิดผล
การหวาดระเเวงอย่างเกิดผลไม่ได้หมายถึงการนั่งอยู่ที่นี่อย่างหวาดกลัว มันหมายถึงความกังวลเกี่ยวกับสิ่งที่เป็นไปได้ทุกอย่างที่อาจจะผิดพลาด และจากนั้นทำการตระเตรียมที่ทำให้เรามีทางเลือกจัดการกับมัน
นี่เป็นการหวาดระเเวงอย่างเกิดผล ตรงกันข้ามกับโรคหวาดระเเวง
ทำให้เราสติแตก ความคิดของความหวาดระแวงอย่างเกิดผลไม่ใช่เพื่อผู้นำเดินไปรอบด้วยความกลัว กลัวที่จะทำการตัดสินใจ และหวาด
ระเเวงสงสัยเกี่ยวกับบุคคลของพวกเขา แต่ผู้นำภายในบริษัทที่ยิ่งใหญ่ถามอยู่เสมอ “ถ้าเกิดว่า” บริษัทที่ยิ่งใหญ่ภายในการวิจัยของเราคิดอยู่เสมอว่าสภาวะสามารถและมักจะเปลี่ยนแปลงอย่างไม่คาดหวัง รุนแรงและรวดเร็ว พวกเขาจะรู้สึกไวเกินต่อสภาวะที่เปลี่ยนแปลง ถามอยูเสมอ “ถ้าเกิดว่า”
“ความกลัวควรจะนำทางเรา แต่มันควรจะซ่อนเร้น” บิลล์ เกตส์กล่าวไว้เมื่อ ค.ศ 1994 ด้วยการยอมรับอันตรายที่เป็นไปได้มากมาย ผู้นำวางตัวพวกเขาเองบนตำแหน่งที่เหนือกว่าที่จะชนะอันตราย
จิม คอลลินส์ได้ใช้ตัวอย่างการเปรียบเทียบระหว่างวิถีทางและผลลัพธ์ของนักสำรวจขั้วโลกใต้ที่มีชื่อเสียงสองคน โรอัลด์ อมุนด์เซนด์ และโรเบิรต สก็อต
ผู้นำคนหนึ่งนำทีมของเขาไปสู่เป้าหมายได้บรรลุความสำเร็จ ในขณะที่ผู้นำอีกคนหนึ่งนำทีมของเขาไปสู่ความพ่ายแพ้และเสียชิวิต ผู้ชนะเป็นโรอัลด์ อมุนเซนด์ นักสำรวจชาวนอร์เวย์ และผู้แพ้เป็นโรเบิรต สก็อต นักสำรวจชาวอังกฤษ
โรอัลด์ อมุนด์เซน ได้ตระเตรียมเพื่อความเลวร้ายเปรียบเทียบกับโรเบิรตสก็อตที่ได้ละเลยมันอย่างไร โรอัลด์ อมุนด์เซน ได้ตระเตรียมโดยการศึกษาการปฏิบัติการกินและการเดินทางของชาวเอสกิโม การตระเตรียมและการเรียนรู้จากประสบการณ์ทางปฏิบัติภายในสภาพแวดล้อมเดียวกัน
โรอัลด์ อมุนด์เซน และโรเบิรต สก็อตบรรลุผลลัพธ์แตกต่างกัน ไม่ใช่เพราะว่าพวกเขาเผชิญกับสถานการณ์ที่แตกต่างกัน การเผชิญกับสภาพเเวดล้อมอย่างเดียวกัน สาเหตุของความสำเร็จและความล้มเหลวของพวกเขาไม่ใช่สภาพแวดล้อม พวกเขามีผลลัพธ์แตกต่างกัน เพราะว่าพวกเขาแสดงพฤติกรรมที่แตกต่างกันมาก
2 การเปลี่ยนแปลงจากผู้บอกเวลาเป็นผู้สร้างนาฬิกา
การมีความคิดที่ยิ่งใหญ่หรือผู้นำวิสัยทัศน์ที่มีบารมีเป็นการบอกเวลา แต่การสร้างบริษัทที่สามารถเจริญรุ่งเรือง เลยพ้นการมีอยู่ของผู้นำคนเดียวใครก็ตาม ผ่านวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย เป็นการสร้างนาฬิกา การสร้างบริษัทที่ยิ่งใหญ่ต้องการการเปลี่ยนแปลงจากการบอกเวลาเป็นการสร้างนาฬิกา การสร้างนาฟฬิกาไม่ได้ขึ้นอยู่กับความคิดที่ยิ่งใหญ่ใดก็ตาม หรือผู้นำคนใดก็ตาม นาฬกาสามารถดังติ้กตลอดเวลา การค้นหาความคิดที่ยิ่งใหญ่อย่างเดียว เพื่อสร้างความสำเร็จเป็นการบอกเวลา การสร้างองค์การที่สามารถสร้างความคิดหลายอย่างตลอดช่วงเวลาที่ยาวนานเป็นการสร้างนาฬิกา ความยิ่งใหญ่ที่ยั่งยืนต้องการการสร้างนาฬิกา การวิจัยของเราแสดงว่าผู้นำที่สร้างบริษัทยิ่งใหญ่อย่างยั่งยืน เปลี่ยนแปลงจากการบอกเวลาไปเป็นการสร้างนาฬิกา ผู้สร้างนาฬิกาสร้างต้นตำรับที่ทำซ้ำ
โครงการฝึกอบรมอย่างกว้างขวาง ท่อการพัฒนาความเป็นผู้นำ และกลไกที่มองเห็นเสริมแรงค่านิยมแกน พวกเขาได้บุคคลที่เหมาะสมขึ้นรถโดยสาร
และจากนั้นบริหารระบบไม่ใช่บุคคล ต่อผู้สร้างนาฬกาที่แท้จริง ความสำเร็จเกิดขึ้นเมื่อองค์การพิสูจน์ความยิ่งใหญ่ ไม่ใช่เพียงแค่ระหว่างการดำรงตำแหน่ง
ของผู้นำคนหนึ่งเท่านั้น แต่เพื่อรุ่นถัดไปของความเป็นผู้นำเพิ่มแรงเหวี่ยงของล้อตุนกำลังต่อไป ผู้สร้างนาฬิกามุ่งการสร้างองค์การ – สร้างนาฬิกาเสียงดังติ้ก
ไม่ใช่การค้นพบตลาดเพียงแค่ความคิดผลิตภัณฑ์อย่างเดียว และขึ้นไปตามเส้นการเจริญเติบโตของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์
เพื่อที่จะใช้การเปรียบเทียบ จงคิดถึงการเขียนรัฐธรรมนูญอเมริกาเป็นการสร้างนาฬกา ดังนั้นประเทศที่เริ่มต้นจะยั่งยืนเลยพ้นความกล้าหาญและอัฉริยะชองบุคคลที่ชนะสงครามอิสระภาพ การสร้างอเมริกาเมื่อ ค.ศ 1700 คำถาม
ที่สำคัญ ณ รัฐธรรมนูญสหรัฐ เมื่อ ค.ศ 1787 คือ ไม่ใช่ ใครควรจะเป็นประธานาธิบดี
ใครควรจะนำเรา ใครฉลาดที่สุดท่ามกลางเรา ผู้ก่อตั้งประเทศควรจะมุ่งคำถามเหมือนเช่น กระบวนการอะไรที่เราสามารถสร้างให้ประธานาธิบดีที่ดีแก่เรานานเท่าที่เราได้ตายไปแล้ว ประเทศที่ยั่งยืนประเภทไหนที่เราต้องการสร้าง บนหลักการอะไร มันควรจะดำเนินงานอย่างไร กลไกอะไรที่เราควรจะสร้างให้ประเทศที่เราจินตนาการ โทมัส เจฟเฟอร์สัน เจมส์ เมดิสัน และจอห์น อดัม ไม่ได้เป็นผู้นำวิสัยทัศน์ที่มีบารมี ทุกอย่างต้องทำตามวิถีทางของผม ไม่ใช่เลย พวกเขาเป็นนักวิสัยทัศน์องค์การ พวกเขาสร้างรัฐธรรมนูญที่พวกเขาและผู้นำทุกคนเป็นผู้รับใช้ พวกเขามุ่งการสร้างประเทศ พวกเขาใช้วิถีทางของสถาปัตยกรรม พวกเขาเป็นผู้สร้างนาฬิกา
3 การรักษาแกนและกระตุ้นความก้าวหน้า
เราน่าจะมีบริษัทที่บรรลุความสำเร็จและยั่งยืน ถ้าเราได้บรรลุความสำเร็จหลักการก่อนหน้านี้ทุกอย่าง การวิจัยของเราได้ค้นพบการคู่กันของ
บริษัทเหล่านี้แสดงอัฉริยะของและที่มีพลังเฉพาะ : รักษาแกนและกระตุ้นความก้าวหน้า จงคิดถึงสัญลักษณ์ของหยิงและหยางใช้ภายในปรัชญาเต๋า
ด้านหนึ่งเรารักษาแกน อีกด้านหนึ่งเรากระตุ้นความก้าวหน้า เพื่อที่จะรักษาแกน องค์การที่มีวิสัยทัศน์มีค่านิยมแกนที่ไร้กาลเวลา – เหตุผลเพื่อการดำรงอยู่
ที่ยังคงสม่ำเสมอตลอดเวลา เพื่อที่จะกระตุ้นความก้าวหน้า เรามีแรงขับเคลื่อนอย่างไม่ย่อท้อเพื่อความก้าวหน้า – การเปลี่ยนแปลง การปรับปรุง
นวัตกรรม และการฟื้นฟู บริษัทที่ยิ่งใหญ่เข้าใจความแตกต่างระหว่างค่านิยมแกนของพวกเขาที่ไม่เคยเปลี่ยนแปลง และกลยุทธ์การดำเนินงานและการปฏิบัติทางวัฒนธรรมปรับตัวกับโลกที่เปลี่ยนแปลง เพื่อที่จะสร้างให้ยั่งยืน เราต้องสร้างเพื่อการเปลี่ยนแปลง
การวิจัยของเราแสดงว่าบริษัทที่มีวิสัยทัศน์มักจะใช้บีแฮกกระตุ้นความก้าวหน้าบีแฮก คือเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ เสี่ยงภัย กล้าหาญ ความมุ่งหมายแกนของเราเป็นดาวนำทาง อยู่ข้างนอกบนขอบฟ้า ดึงไปข้างไปข้างหน้าอยู่เสมอ บีแฮกของเราเป็นภูเขาใหญ่เรากำลังปีนอยู่ตลอดเวลา เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่กล้าหาญที่เราสามารถบรรลุในที่สุด จุดมุ่งและพลังของเราไปสู่การปีนเขาเฉพาะนั้น แต่เมื่อเราไปถึงจุดสูงสุดแล้ว เราใช้สายตาไปยังดาวนำทางอีกครั้งหนึ่ง – ความมุ่งหมาย และเลือกภูเขาอีกลูกหนึ่งที่จะปีน – อีกบีแฮกหนึ่ง และเเน่นอนตลอดทั้งการผจญภัย เรายังคงยึดมั่นกับค่านิยมแกนของเรา
จงวางตัวเราเองภายในรองเท้าของทีมผู้บริหารของโบอิ้งเมื่อ ค.ศ 1952 วิศวกรของเรามีความคิดสร้างเครื่องบินไอพ่นลำใหญ่เพื่อตลาดการค้า แต่เนื่องจากโบอิ้งสร้างเครื่องบินทิ้งระเบิดแก่ทหาร รายได้สี่ในห้าของธุรกิจของเรามาจากลูกค้ารายเดียว กองทัพอากาศ สายการบินพาณิชย์สนใจน้อยต่อความคิดเครื่องบินไอพ่นของโบอิ้ง โบอิ้งมีบีแฮกของการเข้าไปสู่อุตสาหกรรมสายการบินพาณิชย์เมื่อ ค.ศ 1950
โบอิ้ง คอรปเรชั่น เป็นตัวอย่างที่ดีของบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ มักจะใช้ภารกิจ
ที่กล้าหาญ – หรือสิ่งที่เราชอบเรียกว่าบีแฮก เป็นกลไกทรงพลังกระตุ้นความก้าวหน้า
ทำนองเดียวกับภารกิจดวงจันทร์ บีแฮกของนาซาและรัฐบาลจอห์น เคนเนดี้ ส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์และนำเขากลับมาสู่โลกอย่างปลอดภัย เมื่อประธานาธิบดีจอห์น เคนเนดี้ ได้แถลงว่าภายในสิบปี อเมริกาจะส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์ ประชาชนตอบสนองด้วยความตกตะลึงและความไม่เชื่อ การตอบสนองด้วยความประหลาดใจและความสงสัยเป็นสัญญานว่าวิสัยทัศน์ของเรายิ่งใหญ่เพียงพอ บีแฮกที่แท้จริงชัดเจนและดึงดูด และใช้เป็นจุดศูนย์รวมของความพยายาม มักจะสร้างจิตวิญญานของทีมที่ยิ่งใหญ่
ก่อนหน้านี้อธิบายหลักการเป็นสิ่งนำเข้าที่จะสร้างบริษัทที่ยิ่งใหญ่ แต่ผลผลิตอะไรที่ระบุบริษัทที่ยิ่งใหญ่ เกณฑ์ของความยิ่งใหญ่คืออะไร
จิม คอลลินส์ ได้ระบุบริษัทที่ยิ่งใหญ่ต้องบรรลุผลลัพธ์แตกต่างกันสามอย่างผลลัพธ์ที่เหนือกว่า ผลกระทบที่เฉพาะ และความยั่งยืนอย่างนาน
1 ผลลัพธ์ที่หนือกว่า
บริษัทที่ยิ่งใหญ่ต้องชนะการเเข่งขัน ภายในธุรกิจ การปฏิบัติงานถูกระบุโดยผลลัพธ์ทางการเงิน – ผลตอบแทนจากการลงทุน – และบรรลุความมุ่งหมายของบริษัท มันไม่เพียงพอที่เรามีความมุ่งหมายที่ยิ่งใหญ่ และเราปฏิบัติต่อลูกค้าอย่างดี เราต้องให้ผลลัพธ์ที่เหนือกว่า
2 ผลกระทบเฉพาะ
บริษัทที่ยิ่งใหญ่ต้องสร้างการมีส่วนช่วยที่เฉพาะต่อชุมชนที่สัมผัส และทำงานของมันด้วยความเป็นเลิศ ถ้ามันได้สูญหายไป พวกเขาจะทิ้งรูโหว่ที่ไมสามารถเติมโดยบริษัทอื่นใดก็ตาม ผลกระทบของเราสามารถเป็นสิ่งแตกต่างที่เราทำ หรือมันสามารถได้มาจากระดับความเป็นเลิศที่เราให้
3 ความยั่งยืนอย่างยาวนาน
บริษัทที่ยิ่งใหญ่อย่างแท้จริงเจริญก้าวหน้าตลอดช่วงเวลาที่ยาวนาน เลยพ้นจากความคิดที่ยิ่งใหญ่ใดก็ตาม โอกาสทางตลาด วงจรของเทคโนโลยี หรือโครงการที่ลงทุนอย่างดี บริษัทที่ยิ่งใหญ่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับผู้นำคนเดียวหรือสถานการณ์เฉพาะ พวกเขาอยู่ยาวนานไม่ว่าอะไรก็ตาม

ในที่สุดเรามีสิ่งนำเข้าอย่างหนึ่งที่ขยายความหลักการอื่นทุกข้อภายในกรอบข่าย หลักการผลตอบแทนจากโชค ตลอดการวิจัยของเราทั้งหมด คำถามหนึ่งที่เรากังวล บทบาทของโชคคืออะไร การวิจัยของเราแสดงว่าบริษัทที่ยิ่งใหญ่ไม่ได้โชคดีกว่าบริษัทที่เปรียบเทียบ พวกเขาไม่ได้โชคดีมากกว่า โชคไม่ดีน้อยกว่า แต่พวกเขาได้ผลตอบแทนจากโชคสูงกว่า คำถามที่สำคัญ ไม่ใช่เราจะมีโชคหรือไม่ แต่เราจะทำอะไรกับโชคที่เราได้ ถ้าได้ผลตอบแทนจากเหตุการณ์โชคที่ดีสูงกว่า มันสามารถเพิ่มแรงเหวี่ยงของล้อตุนกำลังมากขึ้น
แต่ถ้าเราตระเตรียมไม่ดีทีจะรับเอาเหตุการณ์ไม่ดี และล้มเหลวที่จะได้ผลตอบแทนจากโชคที่สูง มันสามารถเป็นอันตรายล้อตุนกำลังได้ เกือบ 50%
ของความเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่คืออะไรที่เราไม่คาดหวัง “เหตุการณ์โชค”
เป็นบางสิ่งบางอย่างที่เกิดขึ้นภายนอกการกระทำบริษัท มันสามารถกระทบอย่างสำคัญต่อบริษัทภายในวิถีทางที่ดีหรือไม่ดี และคาดคะเนไม่ได้
ผลตอบแทนจากโชค เป็นแนวคิดหนึ่งที่่่ได้ถูกพัฒนาภายในหนังสือ Great by Choice ของจิม คอลลินส์ ตามมุมมองของจิม คอลลินส์ แล้ว ความแตกต่างระหว่างบริษัทที่ดีและบริษัทที่ยิ่งใหญ่มักจะเป็นว่าพวกเขาได้ใช้โชคอย่างไร โชคดีหรือโชคไม่ดีจะเกิดขึ้นกับบริษัททุกบริษัท บริษัทที่ยิ่งใหญ่จะไม่โชคดีกว่าบริษัทที่เปรียบเทียบ – พวกเขาไม่ได้โชคดีกว่า โชคไม่ดีน้อยกว่า แต่
พวกเขาจะมีผลตอบแทนจากโชคสูงกว่า การสร้างผลตอบแทนจากโชคของพวกเขาได้มากว่าบริษัทอื่น คำถามที่สำคัญจะไม่ใช่ เราจะมีโชคหรือไม่ แต่เราจะทำอะไรกับโชคที่เรามี
เหตุการณ์ที่ได้ถูกพิจารณาว่าโชคดีหรือโชคไม่ดีไม่ได้แตกต่างกันอย่างแท้จริงใช่หรือไม่ จุดที่สำคัญคือเหตุการณ์อาจจะกลายเป็นดีขึ้นหรือเลวลง โอกาสที่ถูกจัดการไม่ดีจะกลายเป็นโชคไม่ดี และวิกกฤติที่ถูกจัดการอย่าง
ดีจะกลายเป็นโชคดี ปัจจัยสำคัญที่สุดคือเราจะรับรู้และจัดการมันอย่างไร
ิจิม คอลลินส์ ได้ยกตัวอย่างไมโครซอฟท์ บิลล์ เกตส์ โชคดีอย่างไม่น่าเชื่อ
เขาอยู่ภายในสถานที่ที่เหมาะสม ณ เวลาที่เหมาะสม เขาเกิดภายในครอบครัวฐานะดี การศึกษาจากโรงเรียนเอกชน เจริญเติบโตเมื่อคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลกำลังเกิดขึ้น และได้เห็นวารสารเขียนเรื่องราวปลูกฝังความคิดเพื่อผลิตภัณฑ์
บิลล์ เกตส์รู้ที่จะเขียนโปรแกรมอย่างไรเพียงแค่คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลเครื่องแรกได้เกิดขึ้น แต่บุคคลอื่นจำนวนมากมีโชคดีอย่างเดียวกันได้เข้าหาคอมพิวเตอร์ และรู้ที่จะเขียนโปรแกรมเบสิกเพื่ออัลแทร์อย่างไร พวกเขามีความสามารถทางเทคนิค
แต่พวกเขากี่คนได้ทำอย่างแท้จริง บุคคลอื่นหลายคนมีโชคอย่างเดียวกัน
บิลล์ เกตส์ ไม่ได้เป็นบุคคลเดียวเท่านั้นที่รู้จะเขียนโปรแกรมเบสิกอย่างไร
ภาษาที่ได้พัฒนาโดยอาจารย์ ณ ดาร์ทมูธ และมันได้รู้จักกันอย่างกว้างขวางเมื่อ ค.ศ 1975 ใช้ภายในวิชาการและอุตสาหกรรม
แต่ความแตกต่างระหว่างบิลล เกตส์ และบุคคลอื่นไม่ใช่เขาโชคดี มันเป็นที่เขาทำมากกว่ากับโชค เขาทำตัวเขาเองแยกออกมาโดยการรับเอาความคิด และดำเนินการมัน
บิลล์ เกตส์ ย้ายไปที่อัลบูเคอร์คี เม็กซิโก เขาออกจากมหาวิทยาลัย เขาทำงาน 20 ชั่วโมงต่อวัน เพื่อการสร้างบริษัท และเขาทุ่มตัวเขาเองอย่างเต็มที่ภายในการได้สัญญาแรก เขาทุ่มเทกับโชคอย่างมาก เขาเขาได้เบสิกพร้อมภายในเวลาเพื่อคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลและเพื่ออัลแทร์ เขาเปิดตัวไมโครซอฟท์ และเขาไม่ได้หยุด เขาใช้อีก 25 ปีทำงานหนัก บุคคลจำนวนมากสามารถทำสิ่งเดียวกันเหมือนบิลล เกตส์ ณ เวลาเดียวกัน แต่พวกเขาไม่ทำ

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments Box