กลยุทธ์ของการหดตัวลง

เมื่อบริษัทต้องเผชิญกับผลการดำเนินงานที่ตกต่ำลง ยอดขายหรือรายได้ลดลง และกำไรได้กลายเป็นขาดทุน  เนื่องจากสภาวะเศรษฐกิจถดถอย   การคุกคามจากคู่แข่งขันรายใหม่
การขยายตัวมากเกินไป หรือฐานะการแข่งขันของบริษัทอ่อนแอลง ดังนั้นบริษัทจำเป็นต้องใช้กลยุทธ์ของการหดตัวลง  เพื่อที่จะปรับปรุงผลการดำเนินงานให้ดีขึ้น ผู้บริหารต้องหดตัวบริษัทให้มีขนาดเล็กลง   ถ้าเป็นกลยุทธ์ทางทหารจะถูกเรียกว่า กลยุทธ์การตั้งรับ กลยุทธ์การหดตัวมีตั้งแต่การใช้กลยุทธ์การฟื้นฟู กลยุทธ์การขายธุรกิจ ไปจนถึงกลยุทธ์การเลิกธุรกิจ กลยุทธ์การหดตัวมีขั้นตอนที่สำคัญสองขั้นคือ ขั้นแรกคือ การลดขนาดบริษัทให้เล็กลงด้วยการลดจำนวนบุคคลลง  และการขายธุรกิจบางอย่างออกไป ขั้นตอนที่สองคือ   การฟื้นฟูบริษัทด้วยการปรับปรุงผลการดำเนินของธุรกิจที่มีอยู่ให้ดีขึ้น เพื่อที่จะทำให้บริษัทกลับไปสู่การขยายตัวได้อีกครั้งหนึ่ง กระบวนสองขั้นตอนของกลยุทธ์หดตัวอาจจะเปรียบเทียบได้การตัดเล็มต้นกุหลาบ  ก่อนที่จะถึงฤดูกาลเจริญเติบโต ต้นกุหลาบควรจะถูกตัดเล็มกิ่งก้านลงสองในสามของขนาดปรกติ การตัดเล็มไม่ได้ทำให้ต้นกุหลาบตาย แต่การตัดเล็มทำให้ต้นกุหลาบแข็งแรงขึ้น และพร้อมที่จะออกดอกสวยงามและกลิ่นหอม เราอาจจะมองเหมือนกับการลดน้ำหนัก และการทำให้แข็งแรงขึ้น
   ณ บางเวลาภายในความเป็นมาของบริษัท บริษัทดีเด่นบางบริษัทอาจจะต้องเผชิญกับ
การเฉื่อยชาหรือผลการดำเนินงานตกต่ำลง  ผู้บริหารและผู้ถือหุ้นมักจะเจ็บปวด เราต้องยอมรับว่าบริษัทมีขึ้นและมีลง เมื่อสภาพแวดล้อมได้เปลี่ยนแปลงไป แต่ความเชื่อทางปรัชญาทางตะวันตกที่ว่า “เราต้องเจริญเติบโตหรือตาย” ได้สร้างปัญหาทางจิตใจต่อการตกต่ำของบริษัท
กลยุทธ์การขยายตัวไม่ใช่ว่าจะดีที่สุดต่อบริษัทเสมอไป  กลยุทธ์ของบริษัทต้องสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก บางครั้ง   
กลยุทธ์การหดตัวจะเป็นกลยุทธ์ดีที่สุดได้ ก่อน ค.ศ 1980 ผู้บริหารมองว่าการหดตัวเป็นการสบประมาท ไม่มีผู้บริหารคนไหนเลยยอมรับว่ากำลังใช้กลยุทธ์การหดตัวอยู่ แต่ต่อมาการบริหารการตกต่ำของบริษัทได้กลายเป็นหัวข้อการวิจัยมากที่สุด และเป็นโรงเรียนการบริหารที่ดีที่สุด  การหดตัวอาจจะเป็นทางเลือกที่เจ็บปวดของผู้บริหาร เนื่องจากผู้บริหารอาจจะถูกมองว่าล้มเหลว แต่การหดตัวเป็นโอกาสแก่ผู้บริหารที่จะฟื้นฟูบริษัทขึ้นมาอีกครั้งหนึ่ง
 กลยุทธ์การฟื้นฟูได้ถูกใช้เมื่อบริษัทมีผลการดำเนินงานไม่ดีแต่ยังถึงจุดวิกฤต จุดมุ่งที่สำคัญของการฟื้นฟูคือการลดต้นทุนด้วยการตัด”ส่วนที่อ้วนเกินความจำเป็น”ออกไป  และการสร้างรายได้   เพื่อการสร้างเงินสดให้มากขึ้น โดยทั่วไปบริษัทใช้กลยุทธ์การฟื้นฟูเป็นมาตรการระยะสั้น
เรามีตัวอย่างการฟื้นฟูที่คลาสสิคและมีชื่อเสียงมากที่สุดภายในประวัติอเมริกันคือ การฟื้นฟูบริษัทไครสเล่อร์ และบริษัทไอบีเอ็ม

ชารลส์ โฮเฟอร์ ได้เสนอแนะว่าการเลือกลยุทธ์การฟื้นฟูการดำเนินงานควรจะอยู่บนรากฐานของฐานะทางจุดคุ้มทุนของบริษัท  ถ้ายอดขายปัจจุบันอยู่ใกล้กับจุดคุ้มทุนแล้ว เช่น ณ 90% ของจุดคุ้มทุน กลยุทธ์การลดต้นทุนดีที่สุด เพราะว่าการลดต้นทุนคงที่ในระยะสัันเป็นไปได้ เนื่องจากการลดต้นทุนมีผลกระทบรวดเร็วกว่ากลยุทธ์การเพิ่มรายได้ ถ้ายอดขายปัจจุบันอยู่ต่ำกว่าจุดคุ้มทุนมาก เช่น ต่ำกว่า 33% บริษัทต้องใช้กลยุทธ์การลดทรัพย์สินอย่างเดียวเท่านั้น โดยเฉพาะเมื่อบริษัทใกล้จะล้มละลายแล้ว ทรัพย์สินที่ไม่สำคัญควรจะขายไป แต้ถ้าเป็นทรัพย์สินที่ต้องใช้อย่างแน่นอนปีหน้าหรือสองปีข้างหน้าต้องรักษาไว้
  ถ้ายอดขายอยู่ระหว่าง 30% ถึง 60% ของจุดคุ้มทุน กลยุุทธ์การฟื้นฟูดีที่สุดคือ การเพิ่มรายได้หรือการลดทรัพย์สิน การลดต้นทุนอย่างเดียวไม่เพียงพอถึงจุดคุ้มได้ การเลือกระหว่างการเพิ่มรายได้หรือการลดทรัพย์สินขึ้นอยู่กับศักยภาพระยะยาวของธุรกิจภายหลังจากการฟื้นฟูแล้ว และความเสี่ยงภัยของฐานะการเงินปัจจุบันของบริษัท แต่จุดมุ่งพื้นฐานควรจะอยู่ที่การสร้างรายได้
 เมื่อยอดขายปัจจุบันของบริษัทอยู่ระหว่าง 50% และ 80% ของจุดคุ้มทุน โดยปรกติกลยุทธ์ผสมกันเหมาะสมที่สุด การลดต้นทุน การสร้างรายได้ และการลดทรัพย์สิน ได้ถูกใช้พร้อมกัน
    อะไรได้เกิดขึ้นเมื่่อบริษัทที่่เคยยิ่งใหญ่ ได้กลายเป็นไดโนเสาร์ สัตว์ใหญ่มหึมาที่เซื่องซึม บริษัทเหล่านี้ยากที่จะเปลี่ยนแปลงได้ บริษัทอเมริกันที่เคยบรรลุความสำเร็จมากที่สุดสามบริษัทครั้งหนึ่ง ได้ถูกเรียกว่าไดโนเสาร์ไปแล้ว คำพูดได้ถูกขยายออกไป เนื่องจากบริษัทเหล่านี้ไม่ได้สูญสิ้น เพียงแต่เจ็บปวด และหายใจอย่างยากลำบาก ไดโนเสาร์สามตัวนี้คือ เจ็นเนอรัล มอเตอร์  ไอบีเอ็ม และเซียร์ โรบัค บริษัทยักษ์ใหญ่เหล่านี้ได้ตกต่ำลง และต้องดำเนินการฟื้นฟู   เนื่องจากการเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่ เจ็นเนอรัล มอเตอร์  ได้เผชิญกับการเข้ามาของผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุ่นภายในอเมริกา เช่น โตโยต้า มอเตอร์
ไอบีเอ็ม ได้เผชิญกับการเข้ามาผู้ผลิตพีซีรายเล็ก เช่น เดลล์ คอมพิวเตอร์ และเซียร์ โรบัค ได้เผชิญกับการเข้ามาผู้ค้าปลีกส่วนลดลูกโซ่ เช่น วอลมาร์ท สโตร์
  เราไม่มีโมเดลมาตรฐานที่บริษัทควรจะตอบสนองต่อการตกต่ำอย่างไร ที่จริงแล้วโมเดลมาตรฐานคงจะใช้ไม่ได้ เนื่องจากสถานการณ์ของการฟื้นฟูแต่ละอย่างไม่เหมือนกัน  แต่สถานการณ์ของการฟื้นฟูส่วนใหญ่จะมีคุณลักษณะร่วมบางอย่างปรากฎอยู่ ชารลส์ โฮเฟอร์  ผู้บุกเบิกกลยุทธ์การฟื้นฟู  ได้แบ่งการฟื้นฟูบริษัทเป็นสองประเภทคือ การฟื้นฟูกลยุทธ์ และการฟื้นฟูการดำเนินงาน  การฟื้นฟูกลยุทธ์มุ่งที่การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ เพื่อการแข่งภายในธุรกิจเดิม  หรือการเข้าไปสู่ธุรกิจใหม่ การฟื้นฟูการดำเนินงานมุ่งที่การปรับปรุงประสิทธิภาพของการดำเนิน ด้วยการลดต้นทุน การเพิ่มรายได้ และการลดทรัพย์สิน
  การฟื้นฟูส่วนใหญ่ที่บรรลุความสำเร็จต้องมีการทดแทนผู้บริหารระดับสูงปัจจุบัน เช่น  การเปลี่ยนแปลงซีอีโอ โดยปรกติผู้บริหารระดับสูงคนเดิมมีความเชื่อต่อแนวทางการดำเนินธุรกิจที่ไม่เหมาะสมต่อการแก้ปัญหาในขณะนี้วิธีการสร้างมุมมองใหม่ต่อสถานการณ์อย่างเดียวเท่านั้นคือ การนำผู้บริหารระดับสูงคนใหม่เข้ามา กรณีตัวอย่างมากกว่าร้อยละ 95% ผู้บริหารระดับสูงคนใหม่จะดำเนินการฟื้นฟูบริษัทได้บรรลุความสำเร็จ ผู้บริหารระดับสูงคนใหม่ต้องมีทักษะที่สอดคล้องกับประเภทของการฟื้นฟูด้วย เช่น การฟื้นฟูการดำเนินงานที่มุ่งการลดต้นทุนควรจะใช้นักลดต้นทุน ไอบีเอ็ม ได้ดำเนินการฟื้นฟูบริษัทขั้นตอนแรกคือการทดแทน จอห์น เอเกอร์ ซีอีโอคนเดิม ด้วย ลู เกิรทเนอร์ ซีอีโอคนใหม่จากภายนอก

แกเร็ธ โจนส์ และชารลส์ ฮิลล์ นักวิชาการบริหาร ได้กล่าวถึงกรณีศึกษาส่วนใหญ่ของบริษัทที่ตกต่ำจนต้องฟื้นฟู  เกิดขึ้นจากสาเหตุที่สำคัญต่อไปนี้คือ
 1  การบริหารไม่ดี การบริหารไม่ดีอาจจะมีตั้งแต่ผู้บริหารขาดทักษะทางการบริหาร สไตล์ความเป็นผู้นำขาดประสิทธิภาพ ไปจนถึงการฉกฉวยโอกาสทางการบริหาร การวิจัยบริษัทที่มีการฟื้นฟูแปดสิบเอ็ดบริษัทพบว่าบริษัทสามสิบหกบริษัทตกต่ำ เนื่องจากผู้บริหารเป็นเผด็จการ เช่น ลินดา วอชเนอร์ อดีตซีอีโอหญิงของวอร์นาโก้ อิงค์.  ผู้ผลิตเสื้อผ้าตราสินค้าระดับโลก เช่น วาเล็นติโน  คริสเตียนดิออร์ หรือบลองเช่ เธอเป็นผู้นำที่เผด็จการมาก  อารมณ์ร้อนแรง ทรหดอดทน และเกรี้ยวกราดต่อหน้าบุคคลอื่น การประชุมผู้บริหารเริ่มต้นตีห้ายันเที่ยงคืน และต้องนำสมุดบันทึกหน้าปกเขียนว่า “ทำเดี๋ยวนี้” เข้าประชุมทุกคน ผู้บริหารคนหนึ่งเล่าว่า เธอได้โทรศัพท์ไปที่บ้านบ้านของเขาวันหยุดงาน 31 ครั้ง จนเขาต้องลาออก
  ลี ไอเอคอคคาสามารถฟื้นฟูให้ไครสเสอร์รอดพ้นจากการล้มละทางการเงิน และกลายเป็นทำกำไรได้อย่างไม่น่าเชื่อได้อย่างไร คำตอบคือ เขามีการบริหารที่ดี และความเป็นผู้นำที่มีบารมี
  ริชาร์ด ฮอฟฟ์แมนได้พบว่าบรืษัทที่ตกต่ำมีข้อบกพร่องของการบริหารตั้งแต่การขาดความเชี่ยวชาญที่สมดุล ณ ระดับสูง เช่น วิศวกรมากเกินไป การขาดการสืบทอดซีอีโอย่างราบรื่น การแย่งชิงการสืบทอดภายใน และการฉกฉวยโอกาสทางการบริหาร ผู้บริหารระดับสูงแสวงหาความร่ำรวยเพื่อตัวเอง
   2 ต้นทุนสูง  บริษัทที่ตกต่ำอาจจะมีต้นทุนที่สูง   โครงสร้างต้นทุนที่สูงอาจจะเกิดขึ้นจากประสิทธิภาพแรงงานต่ำ และประสิทธิภาพทุนต่ำ บริษัท
ที่มีประสิทธิภาพแรงงานต่ำ เนื่องจากคนงานมีผลผลิตต่อคนต่ำ   ทำให้ต้นทุนการผลิตสูง บริษัทที่มีข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ เช่น นูคอร์ คอรป ผู้ผลิตเหล็กรายใหญ่ที่สุดของโลก คนงานของนูคอร์มีประสิทธิภาพการผลิตสูงเป็นสองเท่า  เทียบเคียงกับคู่แข่งขัน
   บริษัทที่มีประสิทธิภาพของทุนต่ำ เนื่องจากเครื่องจักรใช้กำลังการผลิตน้อย   การผลิตมีความไม่มีความประหยัดจากขนาด  ดังนั้นต้นทุนการผลิตสูง บริษัทที่มีข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำเหมือนเช่น อินเทล ผู้ผลิตชิ้ปรายใหญ่ที่สุดของโลก มีการใช้กำลังการผลิตสูง การผลิตมีความประหยัดจากขนาด ดังนั้นต้นทุนการผลิตของอินเทลต่ำกว่าคู่แข่งขัน
 บริษัทที่มีต้นทุนสูงมักจะเกิดขึ้นจากการควบคุมทางการเงินไม่ดี และการขาดความรับผิดชอบการทำกำไรของผู้บริหารที่สำคัญ ระบบราชการขยายตัว ต้นทุนเพิ่มสูงขึ้นอย่างไม่หยุดยั้งจนควบคุมไม่ได้ ลี ไอเอคอคคา ได้กล่าวถึง เจอรี่ย์ กรีนฟิลด์ ผู้บริหารการเงินของไครสเล่อร์ ว่าเราต้องค้นหาผู้บริหารที่รับผิดชอบการควบคุมต้นทุน ในที่สุดไม่พยใครเลย
3 การขยายตัวมากเกินไป   ผู้บริหารบางคนได้สร้างอาณาจักรด้วยการขยายตัวอย่างรวดเร็ว การกระจายธุรกิจหลายอย่างจนเกินไป แม้ว่าการขยายตัวนี้อาจจะเพิ่มการทำกำไรน้อย แต่พวกเขาต้องการตอบสนองความต้องการอำนาจ สถานภาพ ความมั่นคง และรายได้มากขึ้น ตามรูป การขยายตัวที่ทำกำไรสูงสุดแก่บริษัทควรจะมีอัตราการเจริญเติบโตอยู่ที่   G*  กำไรคือ  ii*  แต่ผู้บริหารที่ต้องการการสร้างอาณาจักรจะมุ่งอัตราการเจริญเติบโตสูงสุดคือ G2   กำไร  ii 2 เท่านั้น   ผลตามมาจากการกระจายธุรกิจมากเกินไปคือ การสูญเสียการควบคุม และการทำกำไรตกต่ำลง  ยิ่งกว่านั้นบริษัทที่ขยายตัวอย่างรวดเร็วมักจะสร้างหนี้สินสูงมาก การสร้างภาระทางการเงินที่สูงแก่บริษัท ถ้าเศรษฐกิจตกต่ำลง บริษัทอาจจะสร้างรายได้ไม่เพียงพอต่อการชำระหนี้ได้
  บริษัทบางบริษัทได้กระจายธุรกิจเพื่อการขยายตัวอย่างรวดเร็วเท่านั้น ไม่ใช่เป็นการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ไอทีที ภายใต้ความเป็นผู้นำของฮาโรลด์ จีนีน ได้เปลี่ยนแปลงไอทีทีจากบริษัทโทรคมนาคม ไปเป็นบริษัทที่กระจายธุรกิจมากกว่า 100 อย่าง เนื่องจากฮาโรลด์ จีนีน ต้องการสร้างอาณาจักรของตัวเอง ต่อมาบริษัทได้ตกต่ำลง และต้องหดตัวลงด้วยการขายธุรกิจหลายอย่างออกไป
    4 คู่แข่งขันรายใหม่  บริษัทต้องเผชิญกับการเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่อย่างต่อเนื่องภายใต้ระบบเศรฐกิจแบบทุนนิยม ไอบีเอ็ม ได้เผชิญกับการเข้ามาของผู้ผลิตพีซีรายเล็ก เช่น คอมแพค คอมพิวเตอร์ หรือเดลล์ คอมพิวเตอร์  หรือแม้แต่แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ บริษัทที่เล็กกว่าและคล่องตัวกว่า   ได้แย่งการนำจากไอบีเอ็ม  บริษัทเหล่านี้มีสองสิ่งที่ไอบีเอ็มไม่มีคือ วัฒนธรรมที่มุ่งความเสี่ยงภัย จินตนาการ ความกล้าหาญ และความคิดสร้างสรรค์  และโครงสร้างที่คล่องตัว และความเป็นอิสระของบุคคลภายในการตัดสินใจ
   ซีรอกซ์ ได้เผชิญกับการเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่คือ แคนนอน และริโก บริษัทญี่ปุ่นเหล่านี้ขายเครื่องถ่ายเอกสารคุณภาพสูง ณ ราคาที่เท่ากับต้นทุนการผลิตของซีรอกซ์  ส่วนแบ่งตลาดของซีรอกซ์ได้ลดลงครึ่งหนึ่ง ในที่สุดซีรอกซ์ต้องเรียนรู้วิธีการบริหารแบบญี่ปุ่น แกรี่ย์ ฮาเมล ผู้เขียนร่วมหนังสือ Competing for the Future ได้ยืนยันว่าบริษัทญี่ปุ่นระดับโลก เช่น แคนนอน ฮอนด้า หรือโคมัทสึ   ต่างมีความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ที่กล้าหาญ ทะเยอทะยาน   เพื่อที่จะเอาชนะคู่แข่งขันที่ยิ่งใหญ่
 แคนนอน ได้ใช้ถ้อยคำว่า “Beat Xerox”
  5 การเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์อย่างคาดไม่ถึง  การเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์มักจะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ สังคม และ เทคโนโลยี  เนื่องจากการพัฒนาของเไมโครโพรเซสเซอร์ต้นทุนต่ำและพลังการคำนวณสูง ทำให้คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลมีพลังและความรวดเร็วเทียบเท่าเมนเฟรม คอมพิวเตอร์  ไอบีเอ็ม ได้เผชิญกับความยุ่งยากทันที   เนื่องจากอุปสงค์ของเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ ได้ลดลง และอุปสงค์ของคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลได้เพิ่มสูงขึ้น แม้ว่าไอบีเอ็มมี
ธุรกิจคอมพิวเตอรฺส่วนบุคคล  แต่ได้ถูกบดบังจากธุรกิจเมนเฟรม คอมพิวเตอร์  และขัดขวางการมุ่งเน้นธุรกิจคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลของบริษัท ไอบีเอ็มไม่สามารถตอบสนองต่อการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วของอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลได้ ไอบีเอ็ม ไม่สามารถเทียบเคียงความรวดเร็วเท่ากับเดลล์ คอมพิวเตอร์ คอมแพค คอมพิวเตอร์ และแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ และกำลังไล่ตามคู่แข่งขันที่เข้มแข็งเหล่านี้อยู่
  เมื่อ ค.ศ 1993 กำไร  90% ของไอบีเอ็มได้มาจากยอดขายของเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ที่กำลังลดลงอย่างรวดเร็ว เราเชื่อว่าเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ กำลังสูญเสียยอดขายแก่คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล แต่ลู เกริกเนอร์ ซีอีโอของไอบีเอ็ม มีประสบการณ์จากอเมริกัน เอ็กซ์เพรส 11 ปี มองว่าบริษัทไม่สามารถทำธุรกิจเครดิต การ์ด ทั่วโลกบนพีซีได้ และบริษัทไม่สามารถทำธุรกิจสายการบินบนพีซีได้  อุปสงค์ของเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ ยังคงมีอยู่ ทำไมไอบีเอ็มไม่ลดราคาเพื่อที่จะต่อสู้กับคู่แข่งขัน
  6 ความเฉื่อยชาขององค์การ  ความเฉี่อยชาขององค์การอาจจะเกิดขึ้นจากบริษัทใหญ่ ขาดความคล่องตัว  ไม่สามารถตอบสนองการเปลี่ยนแปลงทางสภาพแวดล้อมได้อย่างรวดเร็ว หรือบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์การเข้มแข็งต่อต้านการเปลี่ยนแปลงทางสภาพแวดล้อม ดังนั้นบริษัทเกิดความตกต่ำ  ตามไม่ทันการกับการเปลี่ยนแปลงทางการแข่งขันหรือเทคโนโลยีได้ ไอบีเอ็ม เป็นตัวอย่างคลาสสิคของความเฉื่อยชา  การตกต่ำของไอบีเอ็มได้เกิดขึ้นจากบริษัทใหญ่มาก ขนาดเท่าเรือไททานิค อุ้ยอ้าย แลไม่คล่องตัว ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงทางสภาพแวดล้อมช้า ยิ่งกว่านั้นไอบีเอ็มมีวัฒนธรรมเมนเฟรม คอมพิวเตอร์เข้มแข็งมาก  ต่อต้านการเปลียนแปลงของไอบีเอ็ม  ไปสู่วัฒนธรรมแบบคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล การเจริญเติบโตอย่างมากของเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ ได้แพร่วัฒนธรรม “เมนเฟรม” ไปทั่วทั้งไอบีเอ็ม ณ ไอบีเอ็ม เมนเฟรม คอมพิวเตอร์ ได้ถูกเรียกกันว่า “Big Iron” สัญลักษณ์ของกระบวนการคำนวณที่ทรงพลังและการถ่ายทอดข้อมูล วิถีทางเดียวกับที่รถไฟขนส่งสินค้า