เรามีบุคคลสองคน สองคนเท่านั้น ความคิดของเขาจะต้องถูกสอนแก่ทุก MBA ภายในโลก

แนวคิดทางวิชาการของกลยุทธ์ทางธุรกิจกำเนิดขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1950 และ ค.ศ 1960 นักวิชาการหลายคนที่มีอิทธิพลมากที่สุดตอนนั้นคือ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ อิกอร์ แอนซอฟท์ ฟิลิป เซลซ์นิค และอัลเฟรด ชานด์เลอร์ ก่อนหน้า ค.ศ 1960 คำว่ากลยุทธ์ได้ถูกใช้เกี่ยวกับสงครามและการเมืองไม่ใช่ธุรกิจ

มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ได้เปิดสอนวิชากลยุทธ์เป็นแห่งแรกของโลกคือ วิชานโยบายธุรกิจ โรแลนด์ คริสเทนเซน และเค็นเนธ แอนดูรว์ ได้เขียนหนังสือกลยุทธ์เล่มแรกขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1965 คือ Business Policy : Text and Casea เพื่อการสอนวิชานี้ ณ คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด

ประวัติของกลยุทธ์สามารถย้อนหลังกลับไปยังการทหารยุคโบราณได้ เรื่องราวของการทำสงครามระหว่างทหารกรีซและโรมันได้แสดงความสำคัญของกลยยุทธ์เป็นอย่างดี การคิดเชิงกลยุทธ์มีต้นกำเนิดมาจากกลยุทธ์การรบ ความหมายที่เป็นทางการคือ สาขาวิชาศาสตร์ทางทหารเกี่ยวกับการบังคับบัญชาทางทหาร การวางแผนการรบ และการรบทางหาร

เรามีความแตกต่างพื้นฐานระหว่างกลยุทธ์ทางธุรกิจและกลยุทธ์ทางทหารคือ กลยุทธ์ทางธุรกิจได้ถูกกำหนด กระทำ และประเมิน บนสมมุติฐานของการแข่งขัน แต่กลยุทธ์ทางทหารอยู่บนสมมุติฐานของความขัดแย้ง

ข้อเขียนเกี่ยวกับกลยุทธ์เริ่มแรกมีมานานแล้ว ซุนวู นักยุทธศาสตร์ชาวจีน ได้เขียนตำราพิชัยสงครามชื่อ The Art of War ขึ้นมาเมื่อประมาณหกร้อยปีก่อนคริสตกาล ตำราพิชัยสงครามเล่มนี้ได้ถูกแปลเป็นหลายภาษาทั่วโลก

คาร์ล วอน เคลาเซวิทย์ นักยุทธศาสตร์ชาวปรัสเซีย ได้เขียนตำราพิชัยสงครามชื่อ On War เมื่อ ค.ศ 1832

เขาได้เขียนไว้ว่า ยุุทธวิธี หมายถึงการใช้กำลังทหารถืออาวุธภายในการต่อสู้ กลยุทธ์หมายถึง การใช้การต่อสู้เพื่อวัตถุประสงค์ของการทำสงคราม คำว่า Strategy มีรากศัพท์มาจากภาษากรีกคือ Strategie หมายถึงศาสตร์และศิลปของการบัญชาการกองทัพหรือการเป็นแม่ทัพ

ตำราพิชัยสงครามของซุุนวู ตำรายุทธศาสตร์ทางทหารเก่าแก่ที่สุดของโลก มีอิทธิพลอย่างมากทั้งโลกตะวันออกและตะวันตก การนำไปใช้อย่างกว้างขวางทั้งกลยุทธ์ทางทหารและกลยุทธ์ทางธุรกิจ แม้แต่นโปเลียน โบนาร์พาร์ตแห่งฝรั่งเศส ได้นำยุทธศาสตร์ของซุนวูไปใช้กับการทำสงครามอยู่เสมอ ต้นฉบับของตำราเล่มนี้ถูกเขียนบนไม้ไผ่ และมีทั้งหมด 13 บท

บทเรียนแพร่หลายที่สุดของซุนวูคือ รู้เขารู้เรา รบร้อยครั้ง ชนะร้อยครั้ง การได้มาซึ่งชัยชนะร้อยครั้งไม่ใช่สิ่งที่เลอเลิศ แต่การได้ชัยชนะข้าศึกด้วยการไม่ทำสงครามจะประเสริฐสุด ไม่รู้เขา รู้แต่เรา อาจจะรบแพ้บ้าง ชนะบ้าง นอกจากนี้ซุนวูได้สอนว่ายุทธศาสตร์ ไม่ใช่เพียงแต่การวางแผน เพื่อการกำหนดสิ่งที่จะกระทำเท่านั้น แต่ยุทธศาสตร์ยังต้องการการตอบสนองอย่างรวดเร็ว และเหมาะสมต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขของสถานการณ์ด้วย

ผู้บริหารทั่วโลกได้ใช้ตำราพิชัยสงครามของซุนวูอย่างกว้างขวางภายในโลกธุรกิจ เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน การมองการแข่งขันเหมือนกับการทำสงคราม เนื่องจากเราไม่ได้มีการผูกขาด หลักสูตรของคณะบริหารธุรกิจหลายมหาวิทยาลัยได้กำหนดให้นักศึกษาต้องอ่านตำราพิชัยสงครามของซุนวูด้วย

เรื่องราวที่มีชื่อเสียงมากที่สุดของกลยุทธ์สมัยโบราณคือ ม้าโทรจันแห่งสงครามกรุงทอย ม้าโทรจันเป็นเรืองราวของกลยุทธ์และเพทุบาย กรุงทอยได้ตกอยู่ภายใต้การล้อมของกองทัพกรีซนานถึงเก้าปี

ตามตำนานทหารกรีซต้องการบุกเข้าเมืองทรอยที่มีป้อมปราการแข็งแรงมาก โอดิสเชียส แม่ทัพกรีซ ได้ใช้กลอุบายด้วยการสร้างม้าไม้ขนาดใหญ่ไว้หน้ากำแพงเมืองทรอย และซ่อนทหารกรีซไว้ 30 คน ไว้ข้างใน ทหารกรีซแสร้งทำเป็นล่าถอยแล่นเรือกลับออกทะเลไป ชาวเมืองทรอยเข้าใจว่าม้าโทรจันเป็นบรรณาการ รางวัลแห่งชัยชนะ

และได้ลากม้าไม้เข้ามาภายในเมือง เมื่อถึงตอนดึก ทหารกรีซได้คลานออกมาจากม้าไม้ เปิดประตูให้กองทัพกรีซเข้ามา เผาและยึดเมืองทรอยได้สำเร็จ

เรามีบุคคลสองคน และสองคนเท่านั้น ความคิดของเขาต้องถูกสอนต่อทุก MBA ภายในโลก : ไมเคิล พอร์เตอร์ และ เฮนรี่ มิงท์เบิรก นักวิชาการสองคนนี้มีผลกระทบอย่างแท้จริงมานานแล้ว พวกเขามีอิทธิพลอย่างมากภายในการศึกษากลยุทธ์ เราสามารถเปรียบเทียบมุมมองกลยุทธ์ระหว่างไมเคิล พอร์เตอร์ และเฮนรี่ มิงท์เบิรกที่แตกต่างกันได้

การอ้างคำพูดจากวารสารเดอะ อีโคโนมิสท์ ว่า ไม่มีใครรู้อย่างแท้จริงว่ากลยุทธ์คืออะไร จะเป็นการเริ่มต้นที่ดีของการตอบคำถามว่ากบยุทธ์คืออะไร เฮนรี่ มิงท์เบิรก นักวิชาการที่มื่อเสียง ได้อ้างถึงวิถีทางห้าอย่างของการระบุกลยุทธ์ ผู้บริหารบางคนมองกลยุทธ์เป็นแผนที่จะต้องถูกดำเนินการ ผู้บริหารบางคนมอองกลยุทธ์เป็นยุทธวิธีที่จะชนะคู่แข่งขัน ผู้บริหารบางคนมองกลยุทธ์เป็นแบบแผนที่กลายเป็นมองเห็นได้ เมื่อเราได้วิเคราะห์การกระทำของบริษัท ผู้บริหารหลายคนองกลยุทธ์เป็นการวางตำแหน่งเทียบเคียงกับคู่แข่งขัน หรือผู้บริหารบางคนมองกลยุทธ์เป็นกรอบความคิดของการมองโลกอย่างไร

มุมมองกลยุุทธ์ของเฮนรี่ มิงท์เบิรก จะแตกต่างไปจากมุมมองของไมเคิล พอร์เตอร์ อย่างเห็นได้ชัด ไมเคิล พอร์เตอร์ จะใช้แนวทางของกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย : Intended Strategy หมายถึงกลยุทธ์ที่วางแผนไว้

แต่เฮนรี่ มิ่งเบิรก จะใช้แนวทางของกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น : Emergent Strategy หมายถึงกลยุทธ์ที่ไม่ได้วางแผนไว้

เฮนรี่ มิงท์เบิรก นักวิชาการ มหาวิทยาลัยแมคกิลล์ คานาดา เขาจบปริญญาตรีทางวิศวกรรมเครื่องกล ณ มหาวิทยาลัยแมคกิลล์ และจบปริญญาโทและปริญญาเอกทางการบริหาร ณ เอ็มไอที เฮนรี่ มิงท์เบิรก เขียนหนังสือทางการบริหารและกลยุทธ์ทางธุรกิจ 15 เล่ม และบทความมากกว่า 150 เรื่อง

เฮนรี่ มิงท์เบิรก ได้เขียนบทความเรื่อง Crafting Strategy ภายในวารสารฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว เมื่อ ค.ศ 1987

เขาได้กล่าวว่วผู้บริหา่รควรจะกำหนดกลยุทธ์ด้วยวิถีทางเดียวกับช่างปั้นหม้อดิน เขาได้เปรียบเทียบบริษัทใหญ่เหมือนกับการปั้นหม้อดิน ตามคำอุปมาของเขาคือ ผู้บริหารคือ” ช่างปั้นหม้อดิน ดินเหนียวคือกลยุทธ์ ช่างปั้นหม้อดินจะนั่งอยู่่ข้างหน้ากองดินเหนียวที่อยู่บนแป้นหมุน ใจของเขาจะอยู่ที่ดินเหนียว และการตระหนักถึงการนั่งอยู่ระหว่าง

ประสบการณ์ในอดีตและโอกาสในอนาคตด้วย

ช่างปั้นหม้อดินรู้อย่างแน่นอนว่าอะไรทำได้และอะไรทำไม่ได้ในอดีต เขามีความรู้งาน ความสามารถ และตลาดของเขา ช่างปั้นหม้อดินไ้ด้ใช้ความรู้สึกไม่ใช่การวิเคราะห์สิ่งเหล่านี้ ความรู้ของช่างปั้นหม้อดินคือยุทธวิธี สิ่งเหล่านี้ทุกอย่างกำลังอยู่ภายในใจของเขา ในขณะที่มือของช่างปั้นหม้อดินกำลังทำงานอยู่กับดินเหนียว ผลผลิตที่ปรากฏขึ้นบนแป้นหมุน จะเป็นการสืบทอดประเพณีในอดีตของช่างปั้นหม้อดิน แต่ช่างปั้นหม้อดินอาจจะละทิ้งและมุ่งไปสู่ทิศทางใหม่ได้

เฮนรี่ มิงท์เบิรกได้แยกประเภทกลยุทธ์เป็น กลยุทธ์ที่มุ่งหมาย และกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น บางทีคุณลักษณะที่เฉพาะมากที่สุดของการวิจัยและการเขียนกลยุทธ์ทางธุรกิจของเฮนรี่ มิงท์เบิรกคือ เขาจะมุ่งที่ความสำคัญของกลยุุทธ์ที่ปรากฏขึ้น กลยุทธ์ที่เกิดขึ้นอย่างไม่เป็นทางการ ณ ทุกระดับภายในองค์การ และเป็นทางเลือกหรือส่วนประกอบ

ของกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย กลยุทธ์ที่เกิดขึ้นอย่างเป็นทางการ และเป็นความคิดของผู้บริหารระดับสูง เขาจะมีข้อวิจารณ์อย่างเข้มแข็งต่อกระแสของตีพิมพ์ทางกลยุทธ์ที่มักจะถูกครอบงำด้วยกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย

เฮนรี่ มิงท์เบิรก มองว่าวิถีทางสมัยเดิมของกำหนดกลยุทธ์จะมุ่งที่กลยุทธ์ที่มุ่งหมายหรือกลยุทธ์ที่วางแผนไว้เท่านั้น เขายืนยันนว่ากลยุทธ์ที่เป็นจริงจะเกิดขึ้นจากกลยุทธ์ที่มุ่งหมายและกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นหรือกลยุทธ์ที่ไม่ได้วางแผนไว้ และเขายืนยันว่า

10 % ถึง 30% เท่านั้นของกลยุทธ์ที่มุ่งหมายจะกลายเป็นกลยุทธ์ที่เป็นจริง เฮนรี่ย์ มิงท์เบิรก ได้กล่าวว่า กลยุทธ์จะปรากฏขึ้นตามเวลาที่ผ่านไป เมื่อความมุ่งหมายขัดแย้งกับและปรับเข้ากับการเปลี่ยนแปลงของความเป็นจริง

เฮนรี่ มิงท์เบิรก เป็นนักบุกเบิกทางวิชาการสำคัญที่สุด

คนหนึ่งต่อการไม่เห็นด้วยกับกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย การวางแผนกลยุทธ์จากบนลงล่าง เขาได้อ้างว่ากลยุทธ์ที่มุ่งหมายเป็นนักคิดของสำนักทางการออกแบบ แต่กลยุทธ์ที่มุ่งหมายเป็นด้านหนึ่งของเหรียญเท่านั้น – ด้านการวางแผน เฮนรี่ย์ มิงเบิรก ได้ระบุอีกด้านหนึ่งของเหรียญ ด้านการ

กระทำ ด้านการปรับตัว ด้านที่ยึดกับความเป็นจริง – ด้านที่ปรากฏขึ้น แผนที่ไม่สามารถเป็นดินแดนได้ กลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นบางครั้งจะเรียกว่ากลยุทธ์ที่เป็นจริง และแตกต่างจากกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย

เฮนรี่ มิงท์เบิรกได้สร้างโมเดลใหม่ของกลยุทธ์ขึ้นมา เพี่อที่จะช่วยให้เรามีมุมมองที่กว้างขึ้นของกลยุทธ์ที่แท้จริงคืออะไร ตามมุมมองของเฮนรี่ มิงท์เบริก

กลยุทธ์ที่เป็นจริงของบริษัทจะเป็นผลผลิตของกลยุทธ์ที่มุ่งหมายหรือกลยุทธ์ที่วางแผนไว้ที่ได้ถูกนำลงสู่การกระทำ และกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นหรือกลยุทธ์ที่ไม่ได้วางแผนไว้ กลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นจะเป็นการตอบสนองที่ไม่ได้วางแผนต่อสถานการณ์ที่ไม่ได้คาดคะเนไว้ และกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นจากการกระทำอย่างอิสระของบุคคลที่อยู่ลึกลงไปภายในองค์การ เช่น ริชาร์ด ดริว ณ 3 เอ็ม กลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นไม่ได้เป็นผลผลิตจากการวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นทางการจากบนลงล่าง กลยุทธ์ที่เป็นจริง : Realized Strategy คือกลยุทธ์ที่บริษัทได้กระทำจริง กลยุทธ์ที่ไม่เป็นจริงคือกลยุทธ์ที่มุ่งหมายที่บริษัทไม่ได้กระทำจริง กลยุทธ์ที่ตั้งใจ : Deliberate Strategy คือ กลยุทธ์ที่มุ่งหมายที่บริษัทได้กระทำจริง

เฮนรี่ มิงท์เบิรก ได้กล่าว่ากลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นมักจะบรรลุความสำเร็จและเหมาะสมมากกว่า

กลยุทธ์ที่มุ่งหมาย ริชาร์ พาสคาล ได้อธิบายว่านี่จะเป็นกรณีศึกษาของฮอนด้า มอเตอร์ เข้าไปสู่ตลาดรถจักรยานยนต์ของอเมริกาได้อย่างไร ริชาร์ด พาสคาล ได้เขียนบทความเรื่อง Honda Effect ภายในวารสารแคลิฟอร์เนีย แมเนจเม้นท์ รีวิว เขาได้ใช้ฮอนด้า มอเตอร์ เพื่อที่จะแสดงให้เห็นว่าญี่ปุ่นมองกลยุทธ์อย่างไร การเล่าถึงประวัติฮอนด้า มอเตอร์ ที่จะให้ผู้อ่านประทับใจอย่างมีเหตุผลต่อประเด็นของเขา เขาได้มุ่งที่เนื้อหาของกลยุทธ์

ริชาร์ด พาสคาล ได้วิเคราะห์ความสำเร็จของฮอนด้า มอเตอร์ จากการเข้าไปสู่ตลาดรถจักรยานยนต์ของอเมริกา

เมื่อผู้บริหารระดับสูงของฮอนด้า ได้เดินทางจากญี่ปุ่นไปยังลอสแอนเจลิส เพื่อที่จะสร้างบริษัทสาขาขึ้นมาภายในอเมริกา กลยุทธ์ที่มุ่งหมายเริ่มแรกคือ การขายรถจักรยานยนต์ 250 ซีซี และ 350 ซีซี ไม่ใช่ 50 ซีซี ฮอนด้าคลับส์ รุ่นที่นิยมแพร่หลายภายในญี่ปุ่น สัญชาตญานได้บอกแก่พวกเขาว่า ฮอนด้า 50 ซีซี จะไม่เหมาะสมต่่อตลาดภายในอเมริกา ทุกสิ่งทุกอย่างภายในอเมริกาจะต้องใหญ่โตและหรูหรากว่าภายในญี่ปุ่่น

แต่กระนั้นการขายรถจักรยานยนต์ 250 ซีซี และ 350 ซีซี จะเชื่องช้า และรถจักรยานยนต์มีข้อบกพรองทางเครื่องกลบางอย่าง กลยุทธ์ของฮอนด้า มอเตอร์ กำลังจะล้มเหลว ในขณะที่ผู้บริหารฮอนด้านั่งฮอนด้า 50 ซีซี ทำกิจกรรมรายรอบลอสแอนเจลิสอยู่ ได้ดึงดูดความสนใจของชาวอเมริกันอย่างมาก วันหนึ่งผู้บริหารฮอนด้าได้รับโทรศัพท์จากเซียร์ โรบัค ต้องการขายรถจักรยานยนตร์ฮอนด้า 50 ซีซี ภายในอเมริกา ในที่สุดกลยุทธ์ที่มุ่งหมายของการขายรถจักรยานยนต์ 250 ซีซี และ 350 ซีซี ได้ถูกปรับปรุง เพื่อที่จะมุ่งการขายจักรยานยนต์ 50 ซีซี และบรรลุความสำเร็จสูงมาก

ฮอนด้า มอเตอร์ได้ค้นพบส่วนของตลาดที่ไม่ได้สนใจก่อนหน้านี้ใหญ่โตมากโดยบังเอิญ ชาวอเมริกันโดยทั่วไปไม่เคยมีรถจักรยายนต์ ฮอนด้าได้พบช่องทางการจัดจำหน่ายที่ไม่เคยทดลอง ร้านค้าปลีกทั่วไปไม่ใช่ร้านขายรถจักรยานยนต์ เมื่อ ค.ศ 1964 รถจักรยานยนต์ทุกสองคันที่ขายภายในอเมริกาจะเป็นฮอนด้าหนึ่งคัน

คำอธิบายสมัยเดิมของความสำเร็จของฮอนด้า มอเตอร์คือ บริษัทได้ระบุอุตสาหกรรมรถจักรยานยนต์เสียใหม่ด้วยกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย ข้อเท็จจริงคือกลยุทธ์ที่มุ่งหมายของฮอนด้าได้ล้มเหลวไปแล้ว กลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นคือ การ

กระทำที่ไม่ได้วางแผนไว้ได้ถูกใช้ตอบสนองต่อสถานการณ์ที่ไม่ได้คาดคะเนไว้ เราควรจะยกย่องผู้บริหารญี่ปุ่นจากการรับรู้จุดแข็งของกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น และการดำเนินการกลยุทธ์ที่ปรากฏชึ้นอย่างเข้มแข็ง

จุดสำคัญที่แสดงให้เห็นจากตัวอย่างของฮอนด้า มอเตอร์ เปรียบเทียบกับมุมมองที่กลยุทธ์ทุกอย่างต้องถูกวางแผนไว้เท่านั้นคือ กลยุทธ์ที่บรรลุความสำเร็จสามารถปรากฏ

ขึ้้น และไม่ได้วางแผนไว้ เพื่อที่จะตอบสนองต่อสถานการณ์ที่ไม่ได้คาดคะเนไว้อยู่บ่อยครั้ง เฮนรี่ มิงท์

เบิรก ได้กล่าวว่า กลยุทธ์สามารถมีต้นตอมาจากทุกสถานที่ที่เราอาจจะไม่คุ้นเคยมาก่อน

เฟดเดอรัล เอ็กซ์เพรส ชื่อใหม่คือ เฟดเอ็กซ์ บริษัทจัดส่งพัสดุและเอกสารข้ามคืนลำดับหนึ่งของโลก คำว่าข้ามคืน หมายความว่าพัสดุและเอกสารของลูกค้าต้องถึงจุดหมายปลายทางภายใน 24 ชั่วโมงหรือหนี่งวัน คู่แข่งขันรายสำคัญของเฟดเอ็กซ์คือ ยูไนเต็ด พาร์เซล เซอร์วิส ยักษ์ใหญ่สีน้ำตาล ผู้ก่อตั้งและซีอีโอคนแรกของเฟดเอ็กซ์คือ เฟดเดอริค สมิธ

เมื่อ ค.ศ 1965 เฟรดเดอริค สมิธ นักศึกษาปริญญาตรี ของมหาวิทยาลัยเยล ได้ทำรายงานแผนธุรกิจของการจัดส่งพัสดุและเอกสารของบริษัท

เพื่อนำเสนอต่ออาจารย์ แผนธุรกิจของเขาได้อธิบายถึงระบบการจัดส่งที่มีประสิทธิภาพด้วยกำหนดเส้นทางจัดส่งพัสดุและเอกสารผ่านจุดศูนย์กลางแล้วส่งไปตามจุดหมายปลายทาง

เมื่ออาจารย์ได้อ่านรายงานของเขาแล้วไม่ประทับใจและเชื่แว่าเป็นไปไม่ได้ ดังนั้นรายงานจะได้รับเพียงเกรดซีเท่านั้น

อาจารย์ได้กล่าวแก่เขาว่า แนวคิดน่าสนใจและรอบรู้ดี แต่ถ้าจะได้เกรดสูงกว่าซี ความคิดต้องเป็นไปได้ด้วย

ไม่กี่ปีต่อมาเฟดเดอริค สมิธ ได้ก่อตั้งเฟดเดอรัล เอ็กซ์เพรส ขึ้นมา ด้วยการใช้รายงานฉบับนี้ เงินลงทุน 80 ล้านเหรียญ ชื่อทีรู้จักกันอย่างไม่เป็นทางการคือ เฟดเอ็กซ์ การบริการการจัดส่งได้เริ่มต้นอย่างเรียบง่ายเป็นพัสดุขนาดเล็กและเอกสาร ณ คืนแรกของการปฏิบัติการ

ฝูงเครื่งบินไอพ่น 14 ลำ ได้บินขึ้นด้วยพัสดุ 186 ชิ้น ภายในสองปีแรก เฟดเอ็กซ์ขาดทุน 27 ล้านเหรียญ ภายในเวลาที่สั้น บริษัทเข้าใกล้จะล้มละลายแล้ว เงินลงทุนของเอง

และที่ได้มาจากน้องชายและน้องสาวได้สูญเสียไปหมดแล้ว แต่เขาสามารถเจรจาต่อรองกู้เงินจากธนาคารได้สำเร็จ และทำให้บริษัทสามารถลอยตัวขึ้นมาได้

บริษัทได้ดำเนินกลยุทธ์ไปตามแผนธุรกิจที่วางไว้ภายในรายงาน กลยุทธ์ที่มุ่งหมายของเขาได้บรรลุความสำเร็จสูงมาก

แต่กระนั้นกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น ได้มีบทบาทภายในเฟด เอ็กซ์ด้วย เมื่อ ค.ศ 1980 เฟดเอ็กซ์ ได้เบี่ยงเบนไปจากกลยุทธ์ทีมุ่งหมาย เพื่อที่จะมุ่งการจัดส่งพัสดุด้วยการใช้เทคโนโลยีที่เกิดขึ้น : เครื่องแฟกซ์ บริษัทได้พัฒนาการบริการเรียกว่าแซปเมล ขึ้นมา เอกสารได้ถูกจัดส่งทางอีเล็คโทรนิคผ่านเครื่องแฟกซ์ระหว่างสำนักงานของเฟดเอ็กซ์ และสำนักงานของลูกค้า ผู้บริหารของเฟดเอ็กซ์ เชื่อว่าบริษัทจะบรรลุความสำเร็จ เพราะว่าเวลาของการจัดส่งเอกสารได้ลดลงจากข้ามคืนลงเพียงชั่วโมงเดียว

แต่โชคไม่ดีระบบแซบเมลล์มีปัญหาทางเทคนิคหลายอย่าง

ที่ลูกค้าได้ผิดหวัง ยิ่งกว่านั้นเฟดเอ็กซ์ไม่สามารถคาดคะเนได้ว่าธุรกิจสามารถซื้อเครื่องแฟกซ์ของพวกเขาเองได้ง่าย ไม่นานแซบเมลล์ ได้ถูกปิดลง เฟดเอ็กซ์ได้ขาดทุนหลายร้อยล้านเหรียญตามมาจากความล้มเหลวของกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น เมื่อมองย้อนกลับเฟดเอ็กซ์ได้มีข้อผิดพลาดที่ราคาแพงด้วยการลงทุนภายนอกขอบเขตทของกลยุทธ์ที่มุ่่งหวังไว้ของพวกเขา : การจัดส่งพัสดุและเอกสารข้ามคืน

จอห์สัน แอนด์ จอห์นสัน ก่อตั้งขึ้นมานานกว่า 130 ปี แล้ว เรื่องเล่ากันว่าน้องชายของโรเบิรต จอห์นสัน ได้เกิดแรงบันดาลใจที่จะเริ่มต้นธุรกิจเพื่อที่จะผลิตชุดผ่าตัดใช้ได้ทันที ภ่ายหลังจากการได้ฟังคำปราศัยของโจเซฟ

ลิสเตอร์ ผู้สนับสนุนการต่อต้านการติดเชื้อ

ดังนั้นเขาได้ร่วมกับน้องชายสองคน ก่อตั้งบริษัทขึ้นมา

เมื่อ ค.ศ 1886 บริษัทได้ผลิตชุดผ่าตัดเป็นผลิตภัณฑ์อย่างแรก ผลิตภัณฑ์จะใช้โลโก้เป็นลายเซ็นต์ของเจมส์ จอห์นสันที่คล้ายคลึงกับโลโก้ปัจจุบันนี้

เราได้เห็นตัวอย่างกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นของฮอนด้า มอเตอร์มาแล้ว กลยุทธ์ของการเข้าไปสู่และการครอบงำต่อมาภายในตลาดรถจักรยานยนต์ของอเมริกา กลยุทธ์ปัจจุบันของบริษัทหลายบริษัทจะเป็นกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน เริ่มแรกจะเป็นผู้ผลิตผ้ากอสฆ่าเชื้อโรคและพลาสเตอร์เท่านั้น พวกเขาจะไม่มีธุรกิจผลิตภัณฑ์เพี่อการบริโภคเลย เพื่อที่จะตอบสนองต่อข้อเรียกร้องจากความคันของพลาสเตอร์ ปิดแผล

เจ แอนด์ เจ ได้ห่อแป้งไว้กับพลาสเตอร์ ในไม่ช้าลูกค้าได้ร้องขอที่จะซื้อแป้ง และบริษัทได้แนะนำแป้งเด็กออกสู่ตลาด ต้นกำเนิดของเบบี้ พาวเดอร์ของจอห์สสัน แบรนด์ เอด ได้ถูกคิดค้นขึ้นมาโดย เอิรล ดิคสัน

พนักงานคนหนึ่งของบริษัท ได้คิดค้นผ้าพันแผลที่ใช้ได้ทันทีกับภรรยาของเขา เนื่องจากเธอมักจะถูกมีดบาดมือภายในครัว เมื่อผู้จัดการการตลาดของเจ แอนด์ เจ ได้รู้ถึงการคิดค้นนี้ และได้นำผ้าพันแผลออกสู่ตลาดเรียกว่า

แบรนด์เอด คำว่าแบรนด์ เป็นภาษาเยอรมันหมายถึงเทป

แบรนด์เอดได้สร้างรายได้มากที่สุดแก่บริษัท กลยุทธ์ที่มุ่งมั่นของเจ แอนด์ เจ คือ การแข่งขันภายในตลาดผลิตภัณฑ์ทางการแพทย์ แต่กลยุทธ์ทีปรากฏขึ้นคือ ธุรกิจผลิตภัณฑ์เพื่อการบริโภค ได้สร้างรายได้มากกว่า 40% ของรายได้รวม

แมริออตต์ คอรปอเรชั่น เป็นบริษัทต่อมาที่ใช้กลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น เมื่อ ค.ศ 1927 จอห์น แมร์ริออตต์ ได้เปิดร้านขายรูทเบียร์ เอ แอนด์ ดับบลิว ณ วอชิงตัน ดีซี ตามมาด้วยด้วยการเปิดร้านอาหารฮอทช็อป และเปิดโรงแรมแมร์ริ

ออตต์ แห่งแรกขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1959

เริ่มแรกแมริออตต์จะอยู่ภายในธุรกิจร้านอาหาร เมื่อ ค.ศ 1930 แมรีออตต์ มีร้านอาหารแปดหนึ่ง แต่ร้านอาหารแห่งหนึ่งจะอยู่ใกล้สนามบอน ณ วอชิงตัน ดีซี เพื่อที่จะซื้ออาหารกินระหว่างการเดินทาง วิลลาร์ด แมร์รีออตต์ ผู้ก่อตั้งบริษัท ได้มองเห็นแนวโน้มนี้ ดังนั้นเขาได้เจรจาต่อรองกับอีสเทิรน แอร์ไลน์ เพื่อทีจะให้ร้านอาหารแมรีออตต์จะจัดหาอาหารเที่ยงแก่เครื่องบินของอีสเทิร์น แอร์ไลน์ ข้อตกลงนี้ต่อมาได้ถูกขยายไปยังอเมริกา แอร์ไลน์ ด้วย ในที่สุดการบริการอาหารแก่สายการบินได้กลายเป็นส่วนตลาดที่สำคัญของแมร์รีออตต์ แม้ว่ากลยุทธ์ที่มุ่งหมายเริ่มแรกคือ การดำเนินธุรกิจร้านอาหาร ในขณะนี้แมร์รีออตต์ ได้ดำเนินกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นคือ การบริการอาหารแก่สนามบินไปทั่วโลก

บุคคลบางคนเสนอแนะว่าบริษัทจะมีกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น เมื่อการกำหนดกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย ได้ล้มเหลวเท่านั้น นั่นคือถ้าผู้บริหารได้วิเคราะห์กลยุทธ์ของพวกเขาแล้ว ผู้บริหารได้คาดคะเนว่าสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจบังคับให้พวกเขาต้องยกเลิกกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย และใช้กลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น ตามมุมมองนี้แล้วกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นของฮอนด้า มอเตอร์ คือ กลยุทธ์รถจักรยานยนต์ฮอนด้า 50 ซีซี กลยุุทธ์ผลิตภัณฑ์เพื่อการบริโภคของจอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน และกลยุทธ์ของการบริการอาหารแก่สายการบินของแมร์รีออตต์ อาจจะถูกมองว่าไม่ใช่เป็นการแสวงหาประโยชน์จากโอกาสอย่างฉลาดที่พวกเขาไม่ได้รู้มาก่อนหน้านี้ แต่เป็นการกำหนดกลยุทธ์ที่มุ่งหมายไม่ดีตอนเริ่มแรก

เราจะไม่มีหนังสือเล่มไหนเลยที่สามารถสังเคราะห์ประวัติและวิวัฒนาการของกลยุทธ์ได้อย่างสนุกสนานและบันเทิงได้เท่ากับหนังสือ Strategy Safari : The Complete Guide Through The Wilds of Strategic Management

ของ เฮนรี่ิ มิงท์เบิรก และผู้เขียนร่วม

นับตั้งแต่การพิมพ์หนังสือเล่มนี้ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1987 และแปลเป็นภาษาต่างประเทศมากกว่าสิบภาษา บุคคลทั่วโลกยอมรับว่าหนังสือเล่มนี้เป็นเครื่องมือที่ขาดไม่ได้ไปแล้ว

เฮนรี่ มิงท์เบิรก ชี้ให้เห็นว่าผู้เชี่ยวชาญจะมองกลยุทธ์โดยใช้ประสบการณ์ที่จำกัดของตัวเอง และเราต้องการรวมประสบการณ์ที่หลากหลายเข้าด้วยกัน เพื่อที่จะมองเห็นภาพรวมของกลยุทธ์ ดังนั้นเราไม่อาจจะรับคำนิยามเดียวของกลยุทธ์ได้ สำนักวิชาการแต่ละสำนักจะมีมุมมองภาพของกลยุทธ์เพียงบางส่วนเท่านั้น เฮนรี่ มิงท์เบิรก และผู้เขียนร่วม ได้ระบุสำนักทางความคิดที่แตกต่าวกันสิบสำนัก ที่ได้ให้ความหมายของกลยุทธ์แตกต่างกัน

เฮนรี่ มิงท์เบิรกได้เปรียบเปรยสำนักทางความคิดเหล่านี้เหมือนกับเรื่องราวของคนตาบอดคลำช้างว่า

กาลครั้งหนึ่งเรามีคนตาบอดหกคนภายในหมู่บ้านแห่งหนึ่ง วันหนึ่งชาวบ้านได้บอกพวกเขาว่า เฮ้ เรามีช้างตัวหนึ่งภายในหมู่บ้านวันนี้ คนตาบอดหกคนไดัถูกขอให้อธิบายช้างโดยความรู้สึกและการสัมผัส คนตาบอดคนแรกได้คลำที่ท้องและบอกว่าช้างคือกำแพง คนตาบอดคนที่สองได้คลำที่งวงและคิดว่าช้างคืองู หรือคนตาบอดคนที่สามได้คลำที่งาและคิดว่าช้างคือหอก

พวกเขาได้เริ่มต้นโต้เถียงกันเกี่ยวกับช้าง และยืนยันว่าเขาถูกต้อง ดูแล้วคล้ายกับว่าพวกเขากำลังหงุดหงิด ชายฉลาดคนหนึ่งได้เดินผ่านมาและได้มองเห็น เขาหยุดและถามพวกเขาว่า เรื่องอะไรกัน คนตาบอดหกคนได้กล่าวว่า พวกเขาไม่สามารถตกลงกันว่าช้างคล้ายกับอะไร คนตาบอดแต่ละคนได้บอกว่าช้างคืออะไรตามทีเขาคิด ชายฉลาดได้อธิบายอย่างใจเย็นแก่พวกเขาว่า พวกเราทุกคนถูกต้องเ หตุผลที่พวกเราบอกว่าช้างแตกต่างกัน เพราะว่าพวกเรา

แต่ละคนสัมผ้สส่วนที่แตกต่างกันของช้าง ที่จริงแล้วช้างมีคุุณลักษณะทุกอย่างตามทีพวกเราได้บอก โอ้ คนตาบอดหกคนพูดว่า เราจะไม่ทะเลาะกันอีกแล้ว พวกเขารู้สึกมีความสุขที่พวกเขาทุกคนถูกต้อง

ดังนั้นเราหรือสำนักทางความคิดคือ คนตาบอดคลำช้าง กลยุทธ์คือช้าง เราได้สัมผัสบางส่วนของช้าง และได้ละเลยบางส่วนของช้างไป

เฮนรี่ มิงท์เบิรก กล่าวว่า สาขาวิชาการบริหารเชิงกลยุทธ์ไม่อาจจะรับเอาคำนิยามเดียวของกลยุทธ์ไว้ได้ เราจะมีสำนักกลยุทธ์สิบสำนักที่เกิดขึ้นมาภายในสี่ทษวรรษที่ผ่านมา สำนักกลยุทธ์แต่ละสำนักจะมีมุมมองภาพของกลยุทธ์เพียงบางส่วนเท่านั้น

1 สำนักทางการวางแผน สำนักทางความคิดนี้เชื่อว่ากลยุทธ์จะเป็นกระบวนการอย่างหนึ่ง การวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นทางการ และการใช้สวอทวิเคราะห์สถานการณ์

2 สำนักทางสภาพแวดล้อม สำนักทางความคิดนี่เชื่อว่ากลยุทธ์

คือการตอบสนองขององค์การต่อการเปลี่ยนแปลงภายในสภาพแวดล้อม

3 สำนักทางการวางตำแหน่ง สำนักทางความคิดนี้เชื่อว่ากลยุทธ์

เป็นกระบวนการวิเคราะห์อย่างหนึ่ง การกำหนดกลยุทธ์จะขึ้นอยู่กับการวางตำแหน่งขององค์การภายในอุตสาหกรรม

4 สำนักทางการเรียนรู้ สำนักทางความคิดนี้เชื่อว่ากลยุทธ์เป็นกระบวนการที่ปรากฏขึ้น กลยุทธ์ได้ปรากฏขึ้นเมื่อเราได้เรียนรู้สถานการณ์ และความสามารถจัดการสถานการณ์ขององค์การ

5 สำนักทางผู้ประกอบการ สำนักทางความคิดนี้เชื่อว่า กลยุทธ์จะเป็นกระบวนการของวิสัยทัศน์ การกำหนดกลยุทธ์จะเกิดขึ้นจากวิสัยทัศน์ภายในใจของผู้ก่อตั้ง การใช้สัญชาตญาน ดุลยพินิจ ประสบการณ์ และการหยั่งรู้

6 สำนักทางอำนาจ สำนักทางความคิดนี้เชื่อว่ากลยุทธ์กลยุทธ์จะเป็นกระบวนการของการเจรจาต่อรอง การกำหนดกลยุทธ์จะปรากฏขึ้นจากเกมอำนาจภายในและภายนอกองค์การ

7 สำนักทางโครงร่าง สำนักทางความคิดนี้เชื่อว่ากลยุทธ์

จะเป็นกระบวนการของการปฏิรูปองค์การ การเปลี่ยนแปลงองค์การอย่างสำคัญ

8 สำนักทางวัฒนธรรม สำนักทางความคิดนี้เชื่อว่า

กลยุทธ์จะเป็นกระบวนการทางสังคมที่มีรากมาจากวัฒนธรรม การกำหนดกลยุทธ์จะสะท้อนวัฒนธรรมขององค์การ

9 สำนักทางความคิด สำนักทางความคิดนี้เชื่อว่ากลยุทธ์

จะเป็นกระบวนการทางความคิดภายในใจของนักกลยุทธ์ กลยุทธ์จะปรากฏขึ้นจากแนวคิด แบบจำลอง และกรอบข่าย

10 สำนักทางทางการออกแบบ สำนักทางความคิดนี้เชื่อว่า กลยุทธ์เป็นกระบวนการคิดของการบรรลุความ

สอดคล้องระหว่างความสามารถภายในและโอกาส

ภายนอกขององค์การ

กลยุทธ์คืออะไร ? กลยุทธ์คือแผนของการกระทำที่ถูกกำหนดขึ้นมา เพื่อที่จะสร้างตำแหน่งของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน

เฮนรี่ มิงท์เบิรก ได้ให้คำนิยามของกลยุทธ์ไว้ห้าอย่างเรียกว่า 5Ps ของกลยุทธ์ P แต่ละตัวของกลยุทธ์คือ คำนิยามที่แตกต่างกันของกลยุทธ์

แผน(Plan) : กลยุทธ์คือแผนอย่างหนึ่ง กลยุทธ์ได้ถูกกำหนดขึ้นมาจากการวางแผนของบริษัท

ยุทธวิธี(Ploy) : กลยุทธ์คือยุทธวิธีอย่างหนึ่งของบริษัท วิธีการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน เพื่อที่จะชนะคู่แข่งขัน

แบบแผน (Pattern) : กลยุทธ์คือแบบแผนอย่างหนึ่งของบริษัท กลยุทธ์ไม่ได้เป็นแผนเท่านั้น แต่ต้องเป็นพฤติกรรมที่เกิดขึ้นอย่างสม่ำเสมอของบริษัท ด้วย

ตำแหน่ง(Position) : กลยุทธ์คือการวางตำแหน่ง การสร้างความสอดคล้องระหว่างสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกของบริษัท

มุมมอง (Perspective) : กลยุทธ์คือมุมมอง กลยุทธ์คือวิสัยทัศน์และทิศทางในอนาคตของบริษัท การมองสภาพแวดล้อมภายนอก

ไมเคิล พอร์เตอร์ นักวิชาการ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เขาจบปริญาตรีทางวิศวกรรมเครื่องกล จากมหาวิทยาลัยพรินซ์ตัน ปริญาโท เอ็มบีเอ และปริญญาเอกทางเศรษฐศาสตร์ธุรกิจ

จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เขาคือผู้ก่อตั้งสาขาวิชากลยุทธ์สมัยใหม่ ไมเคิล พอร์เตอร์ เป็นนักวิชาการทางการบริหารและกลยุทธ์ ที่มีอิทธิพลมากที่สุดคนหนึ่งของโลก เขาเขียหนังสือไว้ 19 เล่ม และบทความมากกว่า 130 เรื่อง

ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้เข้าชั้นเรียนวิชาเศรษฐศาสตร์องค์การอุตสาหกรรม การสร้างโมเดลพลังทางการแข่งขันที่กระทบต่ออุตสาหกรรมและการทำกำไร เขาได้ถูกบันดาลใจให้ขยายการประยุกต์ใช้เศรษฐศาสตร์องค์การอุตสาหกรรมออกไป ด้วยการพัฒนาโมเดลของพลังการแข่งขันห้าตัวของอุตสาหกรรมขึ้นมา

ต้นกำเนิดของโมเดลของโครงสร้าง พฤติกรรม ผล

การดำเนิงาน สามารถย้อนหลังกลับไปยังผลงานของนักเศรษฐศาสตร์ฮาร์วาร์ด เมสัน เอ็ดวาร์ด เมื่อ ค.ศ 1930 ผลงานทางทฤษฎีของเพื่อนร่วมงาน เอ็ดเวิรด แชมเบอร์ลีน ได้สร้างแรงบันดาลใจต่อทั้งเอ็ดวาร์ด เมสัน และโจ เบน นักศึกษาปริญญาเอกของเขาศึกษาทางปฏิบัติว่าบริษัทกำหนดราคาและการผลิตอย่างไร จุดเริ่มต้นของพวกเขาคือ ส่วนแบ่งตลาดจะสำคัญต่แการกำหนดราคาและการผลิตของบริษัท

โมเดล SCP ได้กลายเป็นที่นิยมแพร่หลายระหว่าง 1930 ถึง 1960 บนพื้นฐานของการวิจัยเชิงประจักษ์ที่เกี่ยวพันกับการระบุสหสัมพันธ์ระหว่างโครงสร้างอุตสาหกรรมและผลการดำเนินงาน โมเดล SCP S ย่อมาจาก Structture หมายถึงโครงสร้าง C ย่อมาจาก Conduct หมายถึงพฤติกรรม P ย่อมาจาก Performance หมายถึงผลการดำเนินงาน ได้กลายเป็นรากฐานของเศรษศาสตร์องค์การอุตสาหกรรม สอดคล้องกับมุมมองทางการวางตำแหน่งของกลยุทธ์ ตรงกันข้ามกับมุมมองทางทรัพยากรของกลยุทธ์ โมเดล SCP ได้กลายเป็นที่นิยมแพร่หลายท่ามกลางนักกลยุทธ์ของบริษัท เมื่อไมเคิล พอร์เตอร์

ได้ใช้เป็นเครื่องมือการวิเคราะห์ของบริษัทที่พยายามแข่งขันภายในอุตสาหกรรม โมเดล SCP เริ่มแรกจะอธิบายถึงอิทธิพลของโครงสร้างอุตสาหกรรม เช่น การเจริญเติบโตของอุสงค์ และอุปสรรคการเข้ามา ต่อพฤติกรรมของบริษัท เช่น การกำหนดราคา และผลการดำเนินงานของทั้งอุตสาหกรรมและบริษัท

โมเดล SCP ได้ถูกใช้เป็นกรอบข่ายของการวิเคราะห์ เพื่อที่สร้างความสัมพันธ์ระหว่างโครงสร้างทางตลาด พฤติกรรมทางตลาด และผลการดำเนินงานทางตลาด

โจ เบน ได้พัฒนาโมเดล SCP ขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1959 ภายในหนังสือของเขาชื่อ Industrial Organization โมเดล SCP ได้ถูกพิจารณาว่าเป็นเสาของแนวคิดเศรษฐศาสตร์องค์การอุตสาหกรรม

เมื่อ ค.ศ 1979 ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้พัฒนาโมเดลพลังห้าตัวขึ้นมา : Five Forces Model เป็นบทความแรกของเขาภายในเอสบีอาร์ ชื่อ How Competitive Forces Shape Strategy ต่อมาโมเดลพลังห้าตัวของเขาได้ถูกอธิบายรายละเอียดภายในหนังสือของเขาชื่อ Competitive Strategy

พลังห้าตัวจะกำหนดความเข้มข้นทางการแข่งขัน และความดึงดูดหรือความไม่ดึงดูดชองอุตสาหกรรม อุตสาหกรรมที่ไม่ดึงดูดจะเกิดขึ้นจากผลกระทบของพลังห้าตัวเหล่านี้ที่ลดการทำกำไรของบริษัทลง

อุตสาหกรรมที่ไมดึงดูดมากที่สุดคือ การแข่งขันแท้จริง บริษัททุกบริษัทจะมีกำไรปรกติเท่านั้น มุมมองของพลังห้าตัวกำเนิดขึ้นมาจากไมเคิล พอร์เตอร์ และได้พิมพ์ครั้งแรกภายในวารสารฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว เมิ่อ ค.ศ 1979

ไมเคิล พอร์เตอร์ได้เสนอแนะว่่าคุณลักษณะห้าอย่างของอุตสาหกรรมสามรถคุกคามต่อความสามารถของบริษัท ไม่ว่าจะเป็นการรักษากำไรหรือกาาทำกำไรที่สูงได้

ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้อ้างว่าพลังเหล่านี้เป็นสภาพแวดล้อมทางจุลภาคคือ สภาพแดล้อมทางอุตสาหกรรม ไม่ใช่สภาพแวดลล้อมทางมหภาค คือ สภาพแวดล้อมโดยทั่วไป พลังห้าตัวของไมเคิล ได้ถูกแบ่งเป็น พลังทางแนวนอน คือ การคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทน การคุกคามของคู่แข่งขันรายใหม่ และการแข่งขันระหว่างบริษัทภายในอุตสาหกรรม พลงทางแนวดิ่ง คือ อำนาจการต่อรองของลูกค้า และอำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์

1 การเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่

พลังตัวนี้จะคุกคามเมื่ออุตสาหกรรมทำกำไรสูง การคุกคามของคู่แข่งขันรายใหม่จะรุนแรงมากน้อยแค่ไหนขึ้นอยู๋กับอุปสรรคของการเข้ามา คู่แข่งขันรายใหม่ยิ่งมีต้นทุนของการเข้ามาสูงเท่าไร อุปสรรคของการเข้ามายิ่งสูงขึ้นเท่านั้น อุปสรรคของการเข้ามาที่สูงจะขัดขวางการเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่ภายในอุตสาหกรรม โจ เบน นักเศรษฐศาสตร์ ได้ระบุอุปสรรคของการเข้ามาที่สำคัญไว้สามอย่างคือ ความจงรักภักดีต่อตราสินค้า ข้อได้เปรียบทางต้นทุน และความประหยัดจากขนาด นอกจากนี้เราอาจจะเพิ่มอุปสรรคการเข้ามาที่สำคัญภายในหลายประเทศคือ การควบคุมของรัฐบาล

ชาวอังกฤษคนหนึ่งที่เดินทางไปญี่ปุ่นได้สังเกตุว่าชาวญี่ปุ่นทานอาหารไม่มาก แต่ดื่มเบียร์มาก ชาวญี่มีระดับ

การดื่ื่มเบียร์ต่อหัวสูงที่สุดประเทศหนึ่งของโลก แต่ตลาดเบียร์ที่กว้างใหญ่ของญี่ปุ่นจะถูกยึดครองโดยบริษัทเบียร์รายใหญ่สี่รายเท่านั้นคือ คิริน อาซาฮี ซันตอรี่ และซับโบโร

บริษัทเหล่านี้รวมกันแล้วจะมีส่วนแบ่งตลาดเบียร์ภายในญี่ปุ่น 78% บริษัทเบียร์รายใหญ่จะได้ประโยชน์จากการควบคุมของรัฐบาล เนื่องจากกระทรวงการคลังของญี่ปุ่นจะไม่ให้สัมปทานแก่ผู้ผลิตเบียร์ต่ำกว่าสองล้านลิตรต่อปี การจำกัดนี้จะเป็นอุปสรรคต่อการเข้ามาของคู่แข้่งขันรายใหม่ เหตุผลของการให้สัมปทานจะอยู่ที่ความสะดวกของระบบราชการ การจัดเก็ยภาษีจากบริษัทสี่บริษัทจะง่ายกว่าบริษัทสี่ร้อยบริษัท

2 อำนาจการต่อรองของลูกค้า

พลังตัวนี้จะคุกคามเมื่อลูกค้ามีอำนาจต่อรองที่จะเรียกร้องราคาที่ต่ำลง หรือคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่สูงขึ้น ลูกค้าจะมีอำนาจการต่อรองที่เข้มแข็งเมื่อ ลูกค้ามีเพียงไม่กี่ราย ลูกค้าซื้อเป็นจำนวนมาก ผลิตภัณฑ์ทดแทนมีหลายอย่าง และการคุกคามทีลูกค้าจะเข้าไปทำธุรกิจของซัพพลายเออร์เอง

ผู้ผลิตรถยนตร์รายใหญสามรายของอเมรกาที่เรียกกันว่า “Big Three ” คือ เจ็นเนอรัล มอเตอร์ ฟอร์ด มอเตอร์ และไครสเล่อร์

เป็นลูกค้าที่มีอำนาจการต่อรองสูงต่อซัพพลายเออร์ชิ้นส่วน เนื่องจากซัพพลายเออร์ชิ้นส่วนมีจำนวนมาก และลูกค้าของพวกเขาเป็นผู้ผลิตรถยนตร์รายใหญ่ไม่กี่ราย

ไครสเล่อร์ จะจัดหาชิ้นส่วนจากซัพพลายเออร์ที่แตกต่างกันเกือบสองพันราย และทำสัญญากับซัพพลายเออร์ชิ้นส่วนอย่างเดียวกันหลายราย และพยามกดดันราคาให้ต่ำลง และเรียกร้องคุณภาพสูงขึ้น ผู้ผลิตรถยนต์จะใช้การคุกคามต่อซัพพลายเออร์ที่ไม่สามารถทำตามข้อเรียกร้อง ด้วยการสับเปลี่ยนซัพพลายเออร์ทันที

3 อำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์ พลังตัวนี้จะคุกคามเมื่อซัพพลายเออร์มีอำนาจการต่อรองที่จะขึ้นราคา และลดคุณภาพของผลิตภัณฑ์ลง ซัพพลายเออร์จะมีอำนาจการต่อรองที่เข้มแข็งเมื่อซัพพลายเออร์มีอยู๋ไม่กี่ราย ลูกค้ามีจำนวนมาก

ผลิตภัณฑ์ทดแทนไม่มี ต้นทุนการสับเปลี่ยนไปยังซัพพลายเออร์รายอื่นสูง และการคุกคามของซัพพลายที่จะเข้าไปทำธุรกิจของลูกค้าเอง

ผู้ผลิตคอมพิมเตอร์ส่วนบุคคลจะเป็นตัวอย่างของอุตสาหกรรมที่ต้องขึ้นอยู่กัยซัพพลายเออร์อย่างมาก

เนื่องจากอินเทลจะเป็นซัพพลายเออร์รายใหญ่ใหญ่ที่สุดของโลก ส่วนแบ่งตลาดประมาณ 85% ผู้ผลิตไมโครโพรเซสเซอร์ชิปแก่ผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล มาตรฐานของคอมพิวเตอรส่วนบุคคลจะใช้ไมโครโพรเซสเซอร์ X 86 ของอินเทล บริษัทหลายบริษัทไม่สามารถลอกเลียนแบบไมโครโพรเซสเชอร์ของอินเทลได้

ดังนั้นอินเทลจะมีอำนาจการต่อรองที่เหนือกว่าผู้ผลิตพีซีมาก อินเทลสามารถขึ้นราคาแก่ผู้ผลิตพีซี เพื่อที่ะทำกำไรสูงขึ้นได้

4 การคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทน

พลังตัวนี้จะคุกคามเมื่อตลาดมีผลิตภัณฑ์ทดแทนอย่างใกล้ชิด ลูกค้าสามารถค้นพบผลิตภัณฑ์ได้ง่าย ณ ราคาที่ดึงดูดกว่าและตุณภาพดีกว่า การคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทนจะเข้มแข็งเมื่อ ต้นทุนการสับเปลี่ยนต่ำ ราคาของผลิตภัณฑ์ต่ำกว่า ณ คุณภาพที่เท่ากัน เพื่อที่จะลดการคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทนลง บริษัทจะต้องสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ของพวกเขา

ผลิตภัณฑ์ทดแทนของกาแฟคือชา ดังน้นถ้าราคากาแฟเพิ่มสูงขึ้นมากเกินไปแล้วเมื่อเทียบเคียงกับราคาของชา ลูกค้าจะสับเปลี่ยนจากการดื่มกาแฟไปยังการดื่มชา ปรากฏการณ์นี้ได้เคยเกิดขึ้นมาแล้ว เมื่อ ค.ศ 2518 อากาศหนาวผิดปรกติได้ทำลายการปลูกกาแฟของบราซิล ราคากาแฟได้เพิ่มสูงขึ้นอย่างมากจากการขาดแคลนกาแฟ ด้งนั้นลูกค้าได้เลิกดื่มกาแฟ ไปดื่มชาทดแทนกันมากขึ้น

5 การแข่งขันท่ามกลางคู่แข่งขันที่มีอยู่

พลังตัวนี่จะกำหนดว่าอตสาหกรรมจะแข่งขันและทำกำไรมากน้อยแค่ไหน ภายในอุตสาหกรรมที้แข่งขันสูง บริษัทจะแข่งขันอย่างรุนแรงเพื่อที่จะยึดครองส่วนแบ่งตลาด การทำกำไรย่อม

จะต่ำ การแข่งขันระหว่างคู่แข่งขันจะรุนแรงเมื่อคู่แข่งขันมีหลายราย อุปสรรคของการออกไปจะสูง คู่แข่งขันมีขนาดเท่ากัน และลูกค้าไม่มีความจงรักภักดี

บางครั้งบริษัทต้องแแข่งขันระหว่างกันอย่างรุนแรงภายในอุตสาหกรรมแม้ว่ากำไรจะต่ำหรือขาดทุน เนื่องจากบริษัทได้เผชิญกัยอุปสรรคของการออกไปจากอุตสาหกรรม ไม่ว่าจะเป็นปัจจัยทางเศรษฐกิจ กลยุทธ์

หรือความรูสึก ทำให้บริษัทต้องยังคงอยู่ภายในอุตส่หกรรมแม้ว่าการทำกำไรจะต่ำ อุตสาหกรรมสายการบินจะมีอุปสรรคของการออกไปสูงมาก โดยทั่วไปอุปสรรคของการออกไปได้แก่ เงินลงทุนภายในทรัพย์สินที่ไม่มีทางเลือกของการใช้ประโยชน์อย่างอื่น เช่น การลงทุนโรงงานและเครื่องจักรของอุตสาหกรรมเหล็กที่ไม่สามารถขายได้ ถ้าบริษัทเหล็กต้องการออกไปจากอุตสาหกรรม พวกเขาตัองตัดมูลค่าทางบัญชีของทรัพย์สินเหล่านี้ ยิ่งกว่านั้นบริษัทเหล็กต้องจ่ายเงินชดเชยที่สูงแก่คนงานจำนวนมากที่ต้องออกจากงาน กลายเป็นต้นทุนคงที่ของการออกไปที่สูง

แอนดี้ โกฟ อดีตซีฮีโอของอินเทล ยืนยันว่าโมเดลพลังห้าตัวของไมเคอล ได้ละเลยพลังตัวที่หกของอุตสาหกรรมคือ ผลิตภัณฑ์ร่วม ซัพพลายเออร์ของผลิตภัณฑ์ร่วมของระบบวีดีโอเกมที่นิยมแพร่หลายเพล์สเตชั่นของโซนี่

คือ ซัพพลายเออร์ที่ผลิตเกมที่ใช้กับเพลย์ สเตชั่น ตามมุมมองของแอนดี้ โกรฟ แล้ว ถ้าเราขาดอุปทานของผลิตภัณฑ์ร่วมที่เพียงพอแล้ว อุปสงค์ภายในอุตสาหกรรมย่อมจะอ่อนแอตาม รายได้และกำไรจะลดลง ไม่มีลูกค้ารายไหนจะซื้อเพลย์ สเตชั่น ถ้าเราไม่มีเกมเพียงพอที่จะเล่นกับเพลย์ สเตชั่น ได้ ข้อโต้แย้งของแอนดี้ โกรฟจะมีรากฐานที่เข้มแข็งจากทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ ตำราเศรษฐศาตร์ ได้กล่าวว่าทั้งผลิตภัณฑ์ร่วมและผลิตภัณฑ์ทดแทนจะมีอิทธิพลต่ออุปสงค์ภายในอุตสาหกรรม

โมเดลพลังหกตัวของแอนดี้ โกรฟ ได้ถูกนำเสนอเมื่อ ค.ศ 1990 เป็นการขยายจากโมเดลพลังห้าตัวของไมเคิล พอร์เตอร์

พลังหกตัวเหล่านี้ได้แก่ การแข่งขัน การประเมินคู่แข่งขันโดยตรงภายในตลาด คู่แข่งขันรายใหม่ โอกาสการเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่ และอุปสรรคของการเข้ามาภายในอุตสาหกรรม ลูกค้า การประเมินอำนาจการต่อรองของลูกค้าที่จะกระทบต่อราคาิ ซัพพลายเออร์ การประเมินอำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์ที่จะกระทบต่อราคา ผลิตภัณฑ์ทดแทน การประเมินการหามาได้ของผลิตภัณฑ์ทดแทน ผลิตภัณฑ์ร่วม การประเมินของผล

กระทบของผลิตภัณฑ์ร่วมภายในตลาด

แอนดี้ โกรฟ ได้นำเสนอ โมเดลพลังหกตัว เพื่อที่จะระบุจุดผกผันทางกลยุทธ์ เขาได้เพิ่มพลังตัวที่หกเข้ามากับพลังห้าตัวของไมเคล คือ ผลิตภัณฑ์ร่วม ไมโครซอฟท์

ไม่ใช่ลูกค้า ซัพพลายเออร์ หรือคู่แข่งขันของอินเทล อินเทลและไมโครซอฟท์คือสิ่งทีเราเรียกว่า ผู้สร้างผลิตภัณฑ์ร่วม ซอฟท์แวร์ระบบปฏิบัตการวินโดว์ 95

ของไมโครซอฟท์จะต้องถูกใช้ร่วมกับเพนเทียมชิปของอินเทล และในทางกลับกัน นั่นคือผลิตภัณฑ์แต่ละอย่างจะทำให้ผลิตภัณฑ์อีกอย่างหนึ่งมีคุณค่ามากขึ้น

แอนดี้ โกรฟ ได้เรียกผูู้สร้างผลิตภัณฑ์ร่วมว่า พลังตัวที่หก เพื่อที่จะระบุจุดผกผันทางกลยุทธ์ : Strategic Inflection Point ของบริษัท เขาได้แนะนำผู้บริหารวิเคราะห์สภาพแวดล้อม มองหาการเปลี่ยนแปลงลำดับขของขนาดหรือ ” 10X” ภายในตัวไหนของพลังหกตัวเหล่านี้ที่กระทบต่อโชคชะตาทางธุรกิจ ดัวนั้นเราจะต้องดูที่การวิเคราะห์พลังหกตัว และค้นพบว่าบางสิ่งบางอย่างภายในโลก ได้เปลี่ยนแปลงทางพื้นฐาน เราจะอยู่ที่จุดผกผันทางกลยุทธ์ เวลาที่เราต้องทำการตักสินใจ

นักวิชาการบางคนมองว่ากลยุทธ์คจะไม่เป็นเพียงแต่การวิเคราะห์อุตสาหกรรม และการวางตำแหน่งของบริษัท เพื่อที่จะแข่งขันภายในอุตตสาหกรรมเท่านั้น การดำเนินกลยุทธ์ได้ถูกละเลยไปภายใต้การมุ่งที่เทคนิคของการวิเคราะห์กลยุทธ์เท่านั้น การกำหนดกลยุทธ์คือ การสร้างและการรักษาข้อได้เปรียบทางการแข่งข้น บริษัทที่มีผลการดำเนินไม่ดีอาจจะเกิดขึ้นจากบริษัท ไ่ม่ได้รับรู้การเปลี่ยนแปลงทางสภาพแวดล้อมภายนอก หรือบริษัทไม่ได้ใช้ประโยชน์จากทรัพยากรและความสามารถขององค์การ ความเป็นจริงเหล่านี้ได้สะท้อนมุมมองที่แตกต่างกันสองอย่างของการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันคือ มุมมองทางองค์การอุตสาหกรรม และมุมองทางทรัพยากร

มุมมองทางองค์การอุตสาหกรรม : Industrial Organization View จะปรากฏขึ้นมา

จากนักเศรษศาสตร์องค์การอุตสาหกรรม : ภายใต้มุมมององค์การอุตสาหกรรม การกำหนดกลยุทธ์คือ การวางตำแหน่งของบริษัท การป้องกันพลังทางการแข่งขัน หรือการมีอิทธิพลต่อพลังทางการแข่งขัน เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน เศรษฐศาสตร์องค์การ อุตสาหกรรมจะช่วยให้ผู้บริหารเข้าใจอุปสรรคของการเข้ามาและการออกไปจากอุตสาหกรรม นโยบายของรัฐบาลต่ออุตสาหกรรม การรวมกลุ่มของบริษัท การแก้แค้นทางการแข่งขัน การกำหนดราคาของผลิตภัณฑ์ และการรวมและการซื้อบริษัท

เมื่อ ค.ศ 1980 ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ขยายการประยุกต์

ใช้มุุมมองขององค์การอุตสาหกรรมออกไป เขาได้พัฒนาโมเดลของพลังทางกาาแข่งขันห้าอย่างของอุตสาหกรรมขึ้นมา การมุ่งที่ผลกระทบของพลังทางอุตสาหกรรมต่อกลยุทธ์และผลการดำเนินงานของบริษัท พลังการแข่งขันห้าอย่างจะเชื่อมโยงกับแนวทางของโครงสร้าง – พฤติกรรม – ผลการดำเนินงาน ของมุมมององค์การอุตสาหกรรม

มุมมองทางทรัพยากร : Resource – Based View จะปรากฏขึ้นมาจากการเผยแพร่ผลงานที่สำคัญของแกรี ฮาเมล และซี เค พราฮาลาด และเจย์ บาร์นี่ย์ เมื่อ ค.ศ 1980 พวกเขายืนยันว่าผู้บริหา่รจะต้องมองที่ภายในบริษัท เพื่อที่จะค้นหาแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ไม่ใช่การมองที่ภายนอกบริษัท – สภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน มุมมองทางทรัพยากร เชื่อว่ารากฐานของได้เปรียบทางการแข่งขันจะอยู่ที่ทรัพยากรที่มีคุณค่าของบริษัท

มุมมองทางทรัพยกรของบริษัทจะแสดงให้เห็นความสำคัญของทรัพยากรทุกอย่างไม่ใช่ว่าเท่าเทียมกัน ทรัพยากรทีมีคุณค่าและหาได้ยากจะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน ถ้าคู่แข่งขันยากที่จะลอกเลียนแบบได้

การแข่งขันระหว่างแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ และซัมซุง อีเล็คโทรนิค เป็นตัวอย่างที่ดีของบริษัทสองบริษัทที่แข่งขันภายในอุตาหกรรมเดียวกัน และต้องเผชิญกับพลังภายนอกอย่างเดียวกัน บริษัทสามารถบรรลุผลการดำเนินงานที่แตกต่างกัน เนื่องจากทรัพยากรแตกต่างกัน แอปเปิ้ล แข่งขันกับซัมซุงภายในตลาดของแทปเล็ตและสมารทโฟน แต่แอปเปิ้ลได้ขายผลิตภัณฑ์ราคาสูงกว่ามาก ดังนั้นแอปเปิ้ลย่อมจะมีกำไรสูงกว่า ทำไมซัมซุงไม่ใช้กลยุทธ์อย่างเดียวกับแอปเปิ้ล เพราะว่าซัมซุง ไม่ได้มีชื่อเสียงทางตราสินค้า หรือความสามารถออกแบบผลิตภัณฑ์ได้

เหมือนกับแอปเปิ้ล พวกเขามีทรัพยากรแตกต่างกัน

แม้ว่าผลงานชองไมเคิล พอร์ตอร์จะครอบงำแนวคิดของกลยุทธ์เมื่อ ค.ศ 1980 จุดมุ่งของเขาจะอยู่ที่การแข่งขันภายในอุตสาหกรรม แต่การประเมินว่าบริษัทจะสร้างทรัพยากรและความสามารถ เพื่อที่จะดำเนินกลยุทธ์การแข่งขันได้อย่างไรจะมีค่อนข้างน้อย ดังนั้นมุมมองกลยุทธ์ของไมเคิล พอร์เตอร์จะขาดความสมบูรณ์ ตามมาด้วยข้อเท็จจริงว่าบริษัทอเมริกันต้องเผชิญกับการแข่งขันอย่างรุนแรงจากบริษัทญี่ปุ่นเมื่อ ค.ศ 1980 บริษัทญี่ปุ่นเหล่านี้ ได้มุ่งพลังของพากเขาที่กลยุทธ์ไม่มาก แต่ได้มุ่งที่ประสิทธิภาพของการดำเนินงานสูงมาก บนพื้นฐานของการบริหารคุณภาพโดยส่วนรวม

บทความเรื่อง Firm Resources and Sustained Competitive Advantage ค.ศ 1991 ของเจย์ บาร์นี่ย์

มหาวิทยาลัยยูทาห์

ได้ถูกอ้างอิงอย่างกว้างขาางว่าเป็นผลงาน ของการปรากฏขึ้นของมุมมองทางทรัพยากร เจย์ บรานี่ย์ ยืนยันว่า เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งในระยะยาว ทรัพยากรของบริษัทควรจะมีคุณค่า หาได้ยาก ลอกเลียนแบบไม่ได้ และทดแทนไม่ได้ เรามักจะใช้ถ้อยคำย่อว่า VRIN และได้ถูกใช้เป็นพื้นฐานของการประเมินรากฐานทรัพยากรของเรา V หมายถึง Valuable R หมายถึง Rarity I หมายถึง Imitable และ N หมายถึง Nonsubstitutable

เมื่อมุมมองทางทรัพยากรได้ถูกพัฒนาขึ้นมา นักวิจัยได้ใช้ถ้อยคำที่แตกต่างกัน แม้ว่าความแตกต่างระหว่างทรัพยากร ความสามารถ และความสามารถแกนได้ถูกกล่าวถึงภายในวืชาการ แต่พวกมันจะไม่มีความชัดเจนภายในทางปฏิบัต ดังนั้นทรัพยากรและความสามารถได้ถูกใช้แทนกันและควบคู่กัน และความสามารถแกนได้ถูกใช้กับกลยุทธ์การกระจายธุรกิจเท่านั้น

มุมมองทางทรัพยากรของบริษัทมีประวัติที่ยาวนาน แต่เมื่อไม่นานมานี้ การพัฒนาแนวคิดของ ความสามารถแกน

ได้สร้างความสนใจต่อผู้บริหารอย่างมาก ความสามารถแกนจะเป็นทรัพย่ากรและความสามรถที่ใช้เป็นแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบท่งการแข่งขัน เหนือกว่าคู่แข่งขันของบริษัท ความสามารถแกนจะสร้างความสามารถทางการแข่งขันที่ดีเด่น และสะท้อนบุคลิกภาพของบริษัท ความสามารถแกนจะเกิดขึ้นจากการสะสมและการเรียนรู้การใช้ทรัพยากรและความสามารถของบริษัท ความสามารถแกนคือ มงกุฏเพชรของบริษัท

แกรี่ ฮาเมล นักวิชาการ ลอนดอน บิสซิเนส สคูล และซี เค พราฮาลาด นักวิชาการ มหาวิทยาลัยมิชิแกน ได้แนะนำแนวคิดของความสามรถแกนครั้งแรก ภายในบทความเรื่อง The Core Competence of Corporation ค.ศ 1990 บทความเรื่องนี้ได้ถูกพิมพ์หลายครั้งภายใน

เอสบีอาร์ พากเขาได้สร้าวถ้อยคำของ ความสามารถแกนขึ้นมา ความสามารถแกนจะนาไปสู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์แกน ต่อไปผลิตภัณฑ์แกนจะถูกใช้กับการสร้างผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหลายอย่างของบริษัท

แกรี่ ฮาเมล ได้เปรียบเเทียบบริษัทเหมิอนกับต้นไม้ ใหญ่ ลำต้นคือผลิตภัณฑ์แกน กิ่งก้านคือหน่วยธุรกิจ และดอกไม้ ใบไม้ ผลไม้ คือผลิตภัณฑ์สำเร็รูป แต่รากของต้นไม้คือความสามารถแกน เนื่องจากรากจะหล่อเลี้ยงต้นไม้ให้เจริญเติบโตและแข็งแรง เราอาจจะมองไม่เห็นจุดแข็งของคู่แข่งขันด้วยการมองที่ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ทำนองเดียวกันเราอาจจะมองไม่เห็นความแข็งแรงของต้นไม้ ด้วยการดูที่ดอกไม้ ใบไม้ ผลไม้

ตามมุมองของแกรี่ ฮาเมล และ ซี เค พราฮาลาด บริษัทสามารถใช้ความสามารถแกนสร้างผลิตภัณฑ์ได้อย่างต่อเนื่อง ความสามารถแกนจะนำไปสู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์แกนที่ไม่ได้ขายแกลูกค้า แต่ผลิตภัณฑ์แกนจะถูกใช้สร้างผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหลายอย่างของบริษัท พวกเขาได้กล่าวถึง ฮอนด้า มอเตอร์ ว่่า ความสามารถแกนของฮอนด้า ้คือ เทคโลนียีเครื่องยนต์ขนาดเล็ก ผลิตภัณฑ์แกนคือ เครื่องยนต์ขนาดเล็กที่ฮอนด้าได้ใช้สร้างผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหลายอย่าง เช่น รถจักรยานยนต์ รถยนต์ และเครื่องตัดหญ้า หน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยได้ใช้ผลิตภัณฑ์แกนสร้างผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป บนพื้นฐานของเทคโนโบยีแกนอยู่เสมอ

เมื่อเรามองเห็นสายผลิตภัณฑ์ของบริษัทฮอนด้า มอเตอร์ ตั้งแต่ รถยนต์ รถจักรยานยนต์ เครื่องกำเนิดไฟ้ฟ้า รถตัดหญ้า เครื่องทำสวน ไปจนถึงรถเป่าหิมะแล้ว เราอาจจะสรุปว่าฮอนด้า มอเตอร์กระจายธุรกิจที่ไม่เกี่ยวพัน หรือเสริมแรงกันเลย แต่ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ฮอนด้าเหล่านี้จะอยู่บนรากฐานของผลิตภันฑ์แกนร่วมกันคือ เครื่องยนต์ เช่น เครื่องยนต์รถยนต์ เครื่องยนต์รถแข่ง เครื่องยนต์รถเป่าหิมะ เครื่องยนต์รถตัดหญ้า เครื่องยนต์รถจักรยานยนต์ เครื่องยนต์ติดท้ายเรือ เป็นต้น

ฮอนด้า มอเตอร์ ได้ใช้ความสามารถแกนของบริษัท สร้างผลิตภัณฑ์แกนเหล่านี้ขึ้นมาโดยใช้เทคโนโลยีเครื่องยนต์ หลักฐานอย่างหนึ่งที่ชี้ให้เห็นว่าเครื่องยนต์ฮอนด้าดีเยี่ยมคือ บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันรถแข่งระดับโลกฟอร์มูลาร์วันโดยใช้เวลาไม่ถึงสองปี ฮอนด้า มอเตอร์ได้ใช้ความสามารถแกน พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นมาอย่างต่อเนื่อง การโฆษณาครั้งหนึ่งของฮอนด้าได้เคยเย้าแหย่ด้วยคำถามว่า เราจะเก็บผลิตภัณฑ์ฮอนด้าทุกอย่างภายในโรงรถสองคัน คันแรกคือรถยนต์ฮอนด้า คันที่สองคือรถจักรยานยนต์ฮฮอนด้า หรือ บริษัทได้ใช้ประโยชน์ความสามารถแกนภายในการผลิตต้นทุนต่ำ/คุณภาพสูง การใช้ชื่อตราสินค้าฮอนด้ากับผลิตภัณฑ์ทุกอย่าง ความประหยัดจากการใช้ชื่อตราสินค้าร่วมกัน และการส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์หลายอย่างภายใต้โฆษณาเดียวกัน การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยความประหยัดจากขอบเขต เนื่องจากความเกี่ยวพันกันของผลิตภัณฑ์หลายอย่างภายในลูกโซ่อุปทาน

ดังนั้นเราจะมีสองค่ายที่ขัดแย้งกันอย่างรุนแรง ทางมุมแดงเราจะมีมองมองทางองค์การอุตสาหกรรม สำนักการวางตำแหน่งของไมเติล และมุมขาวของมุงมองทางทรัพยากร ที่ได้กล่าวถึงครั้งแรกโดย เบอร์เกอร์ เวอร์เนอร์เฟลท์ ค.ศ 1984 และต่อมาเป็น เจย์ บาร์นี่ย์ ค.ศ 1986 และ ค.ศ 1991

ปัจจุบันนี้เรามองว่ามุมมองทาทรัพยากร ได้ชัยชนะภายในการต่อสู้ภายในชุมชนทางวิชาการ แต่ส่วนแบ่งตลาดภายในโลกของกลยุทธ์จะน้อย ทั้งที่มุมมองทางทรัพยากร ได้ถูกสอนแก่ MBA มานานสามทษวรรษแล้ว

กลยุทธ์ที่แท้จริงภายในโลกจะต้องรวมกันระหว่างสองมุมมองอย่างแน่นอน บริษัทที่ได้พยายามวางวางตำแหน่งภายในอุตสาหกรรม เพื่อที่จะสร้างข้อได่เปรียบทางการแข่งขัน โดยไม่มองถึงทรัพยากรที่จะสนับสนุนข้อได้เปรียบทางการแข่งขันย่อมจะไม่ถูกต้อง หรือบริษัทที่มองว่าพวกเขามีทรัพยากรที่มีคุณค่า หาได้ยาก ลอกเลียนแบบไม่ได้ และทดแทนไมได้ โดยไม่มองถึงการวางตำแหน่งภายในอุตสาหกรรมย่อมจะไม่ถูกต้องด้วย เราจะไม่มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ไม่ต้องขึ้นอยู่กับทรัพยากร หรือไม่ขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมทางอุตสาหกรรมเลย บริษัทต้องรู้ว่า แข่งขันที่ไหน และจะชนะอย่างไร หัวใจของกลยุทธ์คือ การวางตำแหน่งและทรัพยากรต้องรวมเข้าด้วยกัน ศิลปของกลยุทธ์คือการสลับไปมาระหว่างสองมุมมอง เพื่อที่จะพบการวางตำแหน่งที่ใช้ประโยชน์จากทรัพยากร สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน การวางตำแหน่งและทรัพยากรไม่ได้ขัดแย้งกัน แต่เป็นสองด้านของเหรียญเดียวกันเท่านั้น