Plain Talk บทเรียนจากมาเวอร์ริคทางธุรกิจ เค็นเนธ ไอเวอร์สัน

Plain Talk บทเรียนจากมาเวอร์ริคทางธุรกิจ เค็นเนธ ไอเวอร์สัน

เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้เขียนหนังสือบันทึกความทรงจำชื่อ Plain Talk เมื่อ ค.ศ 1977 เพื่อที่จะแสดงให้เห็นถึงหลักการบริหารที่ได้นำนูคอร์ สตีล จากการล้มละลาย กลายเป็นตำแหน่งลำดับสามภายในอุตสาหกรรมเหล็กของอเมริกา นับตั้งแต่การพิมพ์หนังสือเล่มนี้เผยแพร่ออกไป นูคอร์ สตีล ได้กลายเป็นบริษัทหมายเลขหนึ่งไปแล้ว ปรัชญาทางการบริหารของเขา ไดัถูกใช้เป็นโมเดลทางการบริหารแก่บริษัทอื่นไปทั่วโลก
ภายในหนังสือเล่มนี้ เค็น ไอเวอร์สัน ได้อธิบายการใช้หลักการบริหารของเขา ณ นูคอร์ สี่ข้อคือ
1 ผู้บริหารจะต้องผูกพันต่อการบริหารบริษัทด้วยวิถีทางที่บุคคลจะมีโอกาส
ได้รายได้ตามประสิทธิภาพของพวกเขา
2 บุคคลจะต้องรู้สึกเชื่อมั่นว่าถ้าพวกเขาได้ทำงานของพวกเขาอย่างถูกต้องแล้ว พวกเขาจะต้องมีงานทำวันพรุ่งนี้
3 บุคคลจะตัองมีสิทธิที่จะถูกปฏิบัติเย่างยุติธรรม และต้องเชื่อว่าพวกเขาได้รับความยุติธรรม
4 บุคคลจะต้องมีลู่ทางที่จะร้องเรียน เมื่อพวกเขาเชื่อว่าพวกเขาได้ถูกปฏิบัติอย่างไม่ยุติธรรม
การผลิตเหล็กเป็นธุรกิจที่ใช้เครื่องจักรมากและยากภายในอุตสาหกรรม
ขึ้นและลง อุปสรรคการเข้ามาจะมีน้อย การแข่งขันจากต่างประเทศรุนแรง
และเราจะต้องเป็นผู้ตามราคา เหล็กเป็นผลิตภัณฑ์ที่เหมือนกัน วอร์เร็น บัฟเฟตต์ กูรูทางการเงิน ได้เคยกล่าวว่า อำนาจการกำหนดราคา จะเป็นตัวกำหนดสำคัญที่สุดที่บริษัทเหล็กไม่มี
ถ้าเราต้องการบางสิ่งบางอย่าง แต่พวกเขาไม่มีภายในสต็อค เราเพียงแต่ข้ามถนนไปซื้อจากร้านอื่นเท่านั้น ไม่มีใครซื้อรถยนต์ที่ต้องผลิตจากเหล็กประเภทอะไร เราเคยไปซื้อรถแคดิแลคจากผู้แทนจำหน่ายและบอกว่า เราต้องการรถแคดิ
แลคที่ใช้เหล็กจากโรงงานนี้หรือไม่ ดังนั้นเมื่อเจ็นเนอรัล มอเตอร์ ต้องการซื้อเหล็ก พวกเขาเพียงแต่ติดต่อบริษัทเหล็กทุกบริษัท และพูดว่า เราได้ราคาที่ดีที่สุด
มาแล้ว คุณจะสู้ราคาของพวกเขาไหม หรือจะปล่อยให้โรงงานของคุณมีกำลังการผลิตว่างอยู่
ดังนั้นบริษัทเหล็กอเมริกันรายเล็กได้ผงาดขึ้นมาจนในที่สุดกลายเป็นครอบงำการผลิตเหล็กภายในอเมริกาได้อย่างไร คำตอบจะอยู่เค็นเนธ ไอเวอร์สัน เขาได้นำนูคอร์ สตีล ต้นกำเนิดจากธุรกิจเหล็กรายเล็กภายในเมืองเมื่อ ค.ศ 1960 จนกลายเป็นบริษัทเหล็กใหญ่ที่สุดลำดับสามภายในอเมริกาเมื่อ ค.ศ 2002 ด้วยการสร้างวัฒนธรรมที่เป็นตำนานแก่นูคอร์ สตีลของเค็น ไอเวอร์สัน ปัจจุบันนูคอร์ สตีล คือบริษัทเหล็กใหญ่ที่สุดของอเมริกา
ความลับแห่งความสำเร็จของพวกเขาคืออะไร ที่น่าสนใจคือพวกเขาไม่มีสูตรลับอะไรเลย และไม่มีโมเดลทางการบริหารที่ซับซ้อนที่บริษัทอื่นไม่มีเลย โดยพื้นฐานพวกเขาเพียงแต่เปลี่ยนแปลงกรอบความคิดที่อุตสาหกรรมเหล็กจะทำธุรกิจอย่างไรเท่านั้น พวกเขาได้กลายเป็นบริษัทที่ให้รายได้แก่คนงานสูงกว่าทุกบริษัทภายในอุตสาหกรรม พวกเขาจะเป็นผู้ผลิตเหล็กต้นทุนต่ำสุด พวกเขาไม่เคยปลดคนงานหรือปิดโรงงาน และขาดทุนเลย
เค็น ไอเวอร์สัน ซีอีโอตำนานของนูคอร์ สตีล ได้สร้างการเจริญเติบโตแก่บริษัท
17% ต่อปี และทำกำไรนานกว่าสามสิบปี เค็น ไอเวอร์สัน ได้กล่าวว่านักวิชาการจากคณะบริหารธุรกิจ ได้พยายามค้นหาความสำเร็จของนูคอร์ ผมได้รับโทรศัพท์นักศึกษาจากคณะบริหารธุรกิจที่มีชื่อเสียง สิ่งแรกที่พวกเขาได้ถามผม ผมจะขอสำเนาถ้อยแถลงภารกิจของคุณได้ไหม ผมตอบว่า เราไม่มีถ้อยแถลงภารกิจ พวกเขาถามว่า ผมเขา
สำเนาคำบรรยายลักษณะงานได้ไหม ผมบอกว่า เราไม่มีคำบรรยายลักษณะงานอะไรเลย
ภายในหนังสือของเขาชื่อ Plain Talk : Lessons From a Business Marverick เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้กล่าวถึงความเชื่อทางธุรกิจและภูมิปัญญาที่จะบรรลุความสำเร็จ บทเรียนของเค็น ไอเวอร์สันจะเรียบง่ายและตรงไปตรงมาคือ
การปฏิบัติต่อบุคคลอย่างยุติธรรมและยกเลิกสิทธิพิเศษของผู้บริหารที่สร้างการแบ่งแยกภายในบริษัท
การกำจัดระบบราชการและลำดับชั้นที่สร้างปัญหาของการสื่อสารและการทำงานที่ช้าลง
การร่วมและการถ่ายทอดข้อมูลกับบุคคลทุกคนภายในบริษัท
การยอมรับความเสี่ยงภัย ถ้าเราต้องการสร้างนวัตกรรม ความเสี่ยงภัยของ
โอกาสที่จะล้มเหลว
การสร้างสภาพแวดล้อมที่บุคคลสามารถบรรลุเป้าหมายของธุรกิจได้
การให้ความเป็นอิสระแก่บุคคลที่จะปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดีขึ้น
การมีจริยธรรม จริยธรรมจะเป็นการค้นหาจุดตัดระหว่างความยุติธรรม ความถูกต้อง และการปฏิบัติได้
คำถามว่าการปฏิรูปอุตสาหกรรมเหล็กน่าจะเกิดขึ้นภายในเมืองไหนของอเมริกามากที่สุด บุคคลส่วนใหญ่มักจะตอบว่า พิตต์เบิรก แต่ไม่ใช่ การปฏิรูปอุตสาหกรรมเหล็กได้เกิดขึ้น ณ ชาร์ลอตต์เต้ นอรทแคโรไลน่า ณ ที่นี่ คือทำเลที่ตั้งของนูคอร์ สตีล
ผู้ผลิตเหล็กรายใหญ่ที่สุดของอเมริกา และได้เปลี่ยนแปลงหน้าตาอุตสาหกรรมเหล็กของอเมริกาไปเลย โดยมีเค็นเนธ ไอเวอร์สัน เป็นซีอีโอ (ค.ศ 1925-2002)
นูคอร์ได้กลายเป็นบริษัทที่มีประสิทธิภาพสูงที่สุดภายในอุตสาหกรรมเหล็ก การเป็นผู้ผลิตเหล็กต้นทุนต่ำด้วยการใช้มินิ-มิลล์ เทคโนโลยี โรงงานเหล็กที่ค่อนข้างเล็ก และเตาไฟฟ้าหลอมเศษเหล็กเพื่อการผลิตเหล็ก การรีไซเคิลซากรถยนต์เป็นวัตถุดิบ กระบวนการผลิตที่ประหยัดต้นทุนแรงงาน และวัตถุดิบ
เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้ถูกยกย่องจากการใช้ปรัชญชาการบริหารที่ริเริ่ม ภายในหนังสือของเขาชื่อ Plain Talk : Lessons from a Business Maverick ได้กล่าวถึงรายละเอียดปรัชญาการบริหารที่มีลักษณะเฉพาะของเขา และคณะบริหารธุรกิจของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดได้ใช้เป็นโมเดลของกรณีศึกษา แม้แต่หนังสือการบริหารที่โด่งดังชื่อ Good to Great : Why Some Companies Make the Lead….and Others Don’t ของ จิม คอลลินส์ ได้กล่าวถึงนูคอร์ คอรปอเรชั่น โทมัส ปีเตอร์ ผู้เขียนร่วมหนังสือการบริหารขายดีที่สุดของโลก In Search of Excellence ได้ใช้สไตล์การบริหารของนูคอร์เป็นตัวอย่างของ “ความดีเด่น” เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้เคยออกรายการโทรทัศน์ NBC White Paper : If Japan Can, Why Can’t We เขาได้ตอบแก่ผู้ดำเนินรายการว่า Nucor Can นูคอร์ สามารถแข่งขันกับญี่ปุ่นได้ภายในอุตสาหกรรมเหล็ก
นูคอร์คือผู้นำต้นทุนภายในอุตสาหกรรมเหล็ก การบรรลุข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำของนูคอร์เกิดขึ้นจากการใช้เทคโนโลยีที่ล้ำหน้า และการบริหารแบบลีน : การบริหารแบบคล่องตัว เพื่อที่จะดำเนินตามปรัชญาการบริหารแบบลีน
ของเค็นเนธ ไอเวอร์สัน นูคอร์มีโครงสร้างองค์การสี่ระดับการบริหารเท่านั้น ระหว่างซีอีโอและคนงาน ภารโรงเลื่อนตำแหน่งสี่ครั้งจะกลายเป็นซีอีโอ บริษัท 500 ลำดับของวารสารฟอร์จูนส่วนใหญ่มีแปดถึงสิบระดับการบริหาร
ซีอีโอ/ประธานบริษัท
รองประธานบริษัท/ผู้จัดการโรงงาน
ผู้จัดการแผนก
หัวหน้างาน
เรามีคำพูดว่า ณ นูคอร์ ซีอีโอ ต้องทำงานเพื่อบุคคล 6,800 คน ไม่ใช่บุคคล 6,800 คนทำงานเพื่อซีอีโอ เรามีโครงสร้างที่แบนมาก เรื่องตลกที่เล่ากัน ณ สำนักงานใหญ่ว่าภารโรงของนูคอร์เลื่อนตำแหน่งสี่ครั้งสามารถกลายเป็นซีอีโอได้ สายงานสนับสนุนของสำนักงานใหญ มีอยู่ไม่ถึง 100 คน นูคอร์มีสำนักงานใหญ่เล็กที่สุด ท่ามกลางบริษัทอุตสาหกรรมที่สำคัญของอเมริกา ดังที่ โทม้ส ปีเตอร์ ได้กล่าวไว้ภายในหนังสือ In Search of Excellence ว่าบริษัทอเมริกันดีเด่นสี่สิบสามบริษัทมีโครงสร้างที่เรียบงาย และสายงานสนับสนุนน้อย เราเลือกชาลอตต์ เป็นที่ตั้งของของสำนักงานใหญ่ เนื่องจากเราต้องการให้อยู่ไกลจากโรงงานทุกโรง เพื่อการกระจายอำนาจการตัดสินใจไปยังโรงงาน โรงงานแต่ละโรงเป็นหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยแยกจากกัน และใช้การบริหารแบบศูนย์กำไร
ระบบสิ่งจูงใจของนูคอร์ได้กลายเป็นเรื่องที่ถูกอภิปรายมากที่สุด คนงานของนูคอร์มีรายได้สูงมาก วารสารฟอร์จูน ได้ประมาณว่าคนงานของนูคอร์มีรายได้สูงกว่าคนงานของบริษัทเหล็กรายอื่นภายในอเมริกาประมาณ 5,000 เหรียญ นูคอร์ได้ใช้โบนัสการผลิตของกลุ่มที่ไม่มีขีดจำกัดบนพื้นฐานของเวลามาตรฐาน จูงใจคนงานให้เพิ่มประสิทธิการผลิต กลุ่มคนงาน 25-30 คนต้องบรรลุมาตรฐานการผลิตที่วัดได้ เช่น กลุ่มคนงานผลิตเหล็กที่ใช้เวลามาตรฐานต่ำกว่า 50% จะได้โบนัส 50% และได้รับโบนัสสัปดาห์หฺน้า แต่ถ้าคนงานขาดงานหนึ่งวันจะสูญเสียโบนัสของสัปดาห์ไป และคนงานมาสายมากกว่าครึ่งชั่วโมงจะสูญเสียโบนัสวันนั้นไปเลย เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ยืนยันว่าโบนัสต้องจ่ายทุกสัปดาห์ ไม่ใช่ทุกสามเดิอน หรือทุกครึ่งปี หรือทุกปี คนงานต้องได้โบนัสทันทีจากความพยายามเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตของพวกเขา ผู้บริหารได้รับโบนัสเป็นร้อยละจากการทำกำไรของโรงงานเหล็กแต่ละโรง หรือจากการทำกำไรของบริษัท
นูคอร์คัดเลือกคนงานได้จากผู้สมัครงานจำนวนมากเหลือเกิน ครั้งหนึ่งโรงงานเหล็กแห่งหนึ่งของนูคอร์ต้องการคนงานแปดคน เมื่อเราเดินทางไปเพื่อที่จะคัดเลือกคนงาน ผู้สมัครงาน 1,200 คนได้ยืนเข้าแถวรอคอยหน้าโรงงานเต็มไปหมด เราไม่อาจจะเข้าไปภายในโรงงานได้ และได้ติดต่อสถานีตำรวจขอความช่วยเหลือ ตำรวจได้กล่าวแก่เราว่า ผมไปไม่ได้เลยครับต้องทำหน้าที่อยู่คนเดียว ตำรวจอีกสามคนไปเป็นผู้สมัครงาน ณ โรงงานด้วย
นูคอร์มีการจ้างงานที่มั่นคง และไม่เคยปลดคนงานออกจากงานเนื่องจากสภาวะเศรษฐกิจไม่ดี
เลย เพียงแต่คนงานอาจจะต้องลดวันทำงานลงเป็นสี่วันต่อสัปดาห์ ถ้ามาทำงานวันที่ห้าเพียงเพื่อทำความสะอาดโรงงานเท่านั้น และได้รับค่าจ้างพื้นฐานเท่านั้น และผู้บริหารจะยอมรับการลดเงินเดือนก่อนทันที เราเรียกกันว่าการร่วมความเจ็บปวด
เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้กล่าวว่าที่จริงแล้วเรามีปัญหาสามอย่างภายในอุตสาหกรรมเหล็กคือ การบริหาร การบริหาร และการบริหาร หนังสือ Plain Talk ของเขา ได้สรุปปรัชญาและสไตล์การบริหารที่เป็นรากฐานความสำเร็จของนูคอร์ไว้ว่า ข้อหนึ่งการมีระดับการบริหารให้น้อยที่สุด ข้อสองสายงานสนับสนุนต้องมีน้อยที่สุด และห้ามมีชื่อตำแหน่งผู้ช่วย ข้อสามการกระจายอำนาจการตัดสินใจไปสู่ระดับล่างสุด และข้อสี่การใช้สิ่งจูงใจกระตุ้นบุคคลให้เพิ่มประสิทธิภาพและกำไร
จิม โคบลิน รองประธานทรัพยากรมนุษย์ของนูคอร์ ได้เขียนบทความเรื่อง No-Frills HR at Nucor ว่า นูคอร์ ไม่ใช้คำบรรยายลักษณะงาน เราเชื่อว่าคำบรรยายลักษณะงานสร้างปัญหามากกว่าการแก้ปัญหา เรามุ่งบรรยากาศการทำงานเป็นทีม การประเมินผลการปฏิบัติงานสูญเสียเวลาและเพิ่มงานกระดาษ การหลีกเลี่ยงระบบราชการ ด้วยการมีงานเอกสาร การทำรายงานประจำ และการประชุมน้อยที่สุด
นูคอร์มีวัฒนธรรมองค์การที่มุ่งประสิทธิภาพ ความเสมอภาค และความประหยัด ผู้บริหารและคนงานมีวันพักร้อน วันหยุด และการประกันสุขภาพเหมือนกัน ผู้บริหารไม่มีสิทธิพิเศษ เช่น ห้องอาหารผู้บริหาร หรือที่จอดรถยนต์ของผู้บริหารต้องไม่มี เมื่อหลายปีที่แล้วเค็น ไอวอร์สัน ได้อ่านหนังสือเกี่ยวกับโรงงานแห่งหนึ่งภายในคานาดา บุคคลทุกคนต้องใส่หมวกสีเดียวกัน เขาชอบแนวคิดมาก ดังนั้นเขาได้ตัดสินใจยกเลิกสีหมวกที่กำหนดให้ตามตำแหน่ง เขาได้ออกบันทึกว่าบุคคลทุกคนภายในโรงงานจะต้องใส่หมวกสีเดียวกัน เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้ให้ผู้บริหารและคนงานใส่หมวกสีเขียวเหมือนกันทุกคน หัวหน้าคนงานบางคนได้ร้องเรียนถึงการสูญเสียสถานภาพ ก่อนหน้านี้หัวหน้าคนงานใส่หมวกสีขาว เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้ตอบสนองว่า อำนาจหน้าที่ที่แท้จริงของเราไม่ได้มาจากสีหมวก แต่มาจากความสามารถของการเป็นผู้นำ
ผู้บริหารคนหนึ่งได้บอกแก่เค็น ไอเวอร์สัน ว่า เขาได้กระทำผิดพลาดอย่างหนึ่ง เราต้องสามารถมองเห็นช่างบำรุงรักษาทันทีภายในโรงงาน ดังนั้นเค็น ไอวอร์สัน ได้ยกเว้นช่างบำรุงรักษาเท่านั้นที่ใส่หมวกสีเหลือง นอกจากนั้นบุคคลทุกคนต้องใส่หมวกสีเขียวเท่านั้น เค็น ไอเวอร์สัน ได้รับจดหมายฉบับหนึ่งจากหัวหน้าคนงานคนหนึ่งกล่าวว่า เขาไม่ควรจะยกเลิกสีหมวกเลย การเป็นหัวหน้าคนงาน หมวกสีขาวคืออำนาจหน้าที่ของหัวหน้าคนงาน ผมวางหมวกของผมบนด้านหลังของรถยนต์เมื่อกลับบ้าน บุคคลทุกคนจะได้รู้ว่าผมเป็นหัวหน้าคนงานของนูคอร์

เค็น ไอเวอร์สัน กล่าวว่า เราจะไม่ยึดติดกับการว่าจ้างจากมหาวิทยาลัยที่มีชื่อเสียง ณ นูคอร์ บุคคลทุกคนจะมีคำบรรยายลักษณะงานอย่างเดียวกันคือ มาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ เราไม่ได้โชคดีมากกับ MBA ที่เราได้ว่าจ้างจากคณะบริหารธุรกิจติดลำดับสูง หลักสูตรของคณะบริหารธุรกิจควรจะเริ่มต้นด้วยการพัฒนาความสามารถของผู้บริหารที่จะเข้าใจบุคคล และเกี่ยวพันกับพวกเขาอย่างมีประสิทธิภาพ
ข้อเท็จจริงคือ นักวิชาการจากคณะบริหารธุรกิจไม่กี่คนได้เคยบริหารอะไรก็ตามมาแล้ว และการขาดประสบการณ์ของพวกเขาที่จะแสดงแก่นักศึกษา
ผู้บริหารไม่ต้องการหรือสมควรจะได้รับการปฏิบัติที่พิเศษ เราไม่ได้สำคัญกว่าใครเลย เราเพียงแต่มีงานที่แตกต่างกัน เราต้องต่อสู้กับลำดับชั้น เราต้องทำลายลำดับชั้น กรรลดความแตกต่างระหว่างผู้บริหารและคนงานให้น้อยที่สุด ไม่มีใครเลยที่ต้องเลื่อนตำแหน่งมากกว่าสี่ครั้งขึ้นมารับงานของผม การเพิ่มระดับการบริหารมากขึ้นจะทำลายจุดแข็งที่สำคัญของธุรกิจของเรา
เมื่อเรามีอำนาจ อำนาจอย่างแท้จริงเหมือนกับผู้จัดการโรงงานของนูคอร์ เราต้องอ่อนน้อมถ่อมตน การเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทของเรา อย่าทำตัวเราเหนือกว่าบุคคลอื่น เราต้องพยายามรับฟังความคิดจากบุคคลอื่น อย่าศึกษาความคิดจนตายกับคณะกรรมการหรือผู้เชี่ยวชาญ เราต้องมุ่งการกระทำ อย่ายอมให้ใครแม้แต่ผู้เชี่ยวชาญบอกว่าความเสี่ยงภัยจะคุ้มค่า เราต้องตัดสินใจด้วยตัวเอง
ความเรียบง่ายคือสิ่งที่ทำให้นูคอร์บรรลุความสำเร็จ เราจะพยายามและมุ่งสิ่งที่สำคัญอย่างแท้จริง การทำกำไรและความอยู่รอดระยะยาว กลยุทธ์การแข่งขันของเราคือ การสร้างโรงงานอย่างประหยัด และดำเนินการผลิตอย่างมีประสิทธิภาพ เราขอให้คนงานของเราผลิตมากขึ้นด้วยต้นทุนที่ต่ำลง เราได้ให้รายได้แก่พวกเขาเพิ่มสูงขึ้นจากการเพิ่มผลผลิต เราเชื่อมั่นการปฏิบัตต่อบุคคลด้วยวิถีทางที่เราต้องการให้ถูกปฏิบัติ
ความเรียบง่ายของนูคอร์ได้ถูกขยายไปยังการเงินด้วย รองประธานการเงินได้กล่าวว่า เมื่อเรามีการคำนวณมากเกินไป เราจะเข้าไปสู่วิถีทางธุรกิจมากเกินไป นูคอร์จะไม่มีนักวิเคราะห์การเงิน ณ สำนักงานใหญ่ และไม่ได้ใช้โมเดลหรือสูตรทางการเงินที่ซับซ้อนของการควบคุมการลงทุน เราจะมีเงินลงทุนทุกสิ่งทุกอย่างที่เราต้องการ เรามองการลงทุนจากจุดยืนว่าการทำให้โรงงานทันสมัยขึ้น หรือการทดแทนโรงงานที่ล้าสมัย
เราไม่มีการประเมินผลการปฏิบัติงานภายในนูคอร์ คนงานจะมีรายได้ตามที่พวกเขาผลิตได้ รายได้ของพวกเขาจะถูกกำหนดอย่างเรียบง่ายและมองเห็นได้ เราจะปล่อยให้คนงานค้นหาวิถีทางเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตของพวกเขาเอง
การบริหารด้วยมุมมองระยะยาวจะเป็นเพียงแต่สามัญสำนึกต่อเรา แต่ผมยอมรับว่าไม่ใช่บุคคลทุกคนจะมองเหมือนเรา การตัดสินใจทุกอย่างที่เราได้กระทำในฐานะของผู้บริหารจะฝังรากอยู่ที่มุมมองระยะยาว การมุ่งการอยู่รอดระยะยาวเหนือการมองระยะสั้นสามารถเปลี่ยนแปลงทุกด้านของธุรกิจของเรา เพราะว่ามันขับเคลื่อนลำดับความสำคัญที่แตกต่างทางพื้นฐาน เราได้ผลักดันแนวคิดที่ผู้บริหารและคนงานมีผลประโยชน์แยกจากกันตามธรรมชาติออกไปเราได้ร่วมกับคนงานของเรามุ่งเป้าหมายที่เราทุกคนเชื่อมั่นต่อการอยู่รอดระยะยาว
นูคอร์ จะกำหนดให้ผู้จัดการโรงงานสร้างผลตอบแทนอย่างน้อนที่สุด 25% ของทรัพย์สิน การตัดสินใจอื่นทุกอย่างนอกจากผลตอบแทนต่ำสุด 25%
จากทรัพย์สินที่ใช้ และมาตรฐานทางจริยธรรมของบริษัท จะถูกปล่อยให้ผู้บริหารและคนงานตัดสินใจ เราพยายามจะรักษาโรงงานของเราให้เล็ก เมื่อธุรกิจของเราเจริญเติบโตเลยพ้นไปจาก 400 หรือ 500 คน ผู้บริหารและคนงานจะเชื่อมโยงกันได้ยากขึ้น โรงงานแต่ละโรงจะดำเนินงานเหมือนเป็นบริษัทที่แยกจากกัน พวกเขาจัดหาวัตถุดิบเอง กำหนดกลยุทธ์การตลาดของพวกเขาเอง ค้นหาลูกค้าของพวกเขาเอง กำหนดโควต้าการผลิตของพวกเขาเอง ว่าจ้าง ฝึกอบรม และจัดการกำลังคนของพวกเขาเอง โดยสรุบการตัดสินใจที่สำคัญทุกอย่างจะอยู่ที่โรงงานเท่านั้น
เค็นเนธ ไอเวอร์สัน จะเปิดโอกาสให้ผู้จัดการโรงงานมีความเป็นอิสระทุกอย่าง ผู้จัดการโรงงานคนหนึ่งได้กล่าวว่า ผมรู้สึกราวกับว่าผมบริหารบริษัทของผมเอง เนื่องจากผมไม่ต้องรับคำสั่งใดเลยจากเค็นเนธ ไอเวอร์สัน เขายอมให้เราบริหารโรงงานตามวิถีทางที่เราเห็นว่าเหมาะสม
การสื่อสารตลอดเวลากับบุคคลทุกคน นั่นคือสิ่งที่บุคคลภายในธุรกิจขนาดเล็กทำกันอยู่ ที่จริงแล้วการสื่อสารน่าจะเป็นความดีที่ยิ่งใหญ่ที่สุดอย่างเดียวของความเล็ก ผู้บริหาร 500 จากวารสารฟอร์รูน ที่ไปเยี่ยมนูคอร์ ได้ถูกแปลกใจ
จากการพบว่าธุรกิจขนาดใหญ่สามารถทำให้คล่องตัว และเรียบง่าย เหมือนกับธุรกิจขนาดเล็กได้
ความไม่เสมอภาคจะยังคงรุนแรงอยู่ภายในบริษัทอเมริกัน ผมหมายถึงความไม่เสมอภาคทางลำดับชั้น จนกลายเป็นหลักการที่ พวกเรา ต่อสู้ พวกเขา ภายในบริษัท บุคคล ณ ระดับสูงของลำดับชั้นของบริษัทให้สิทธิพิเศษแก่ตัวพวกเขาเองครั้งแล้วครั้งเล่า โอ้อวดสิทธิพิเศษเหล่านี้ต่อหน้าบุคคลที่ทำงานอย่างแท้จริง และประหลาดใจว่าทำไมพวกเขาอยู่เฉยจากการขอร้องของผู้บริหารให้ลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต
ผมได้เรียนรู้ที่จะตื่นตัวต่อสัญญานของการขยายตัวของลำดับชั้น กดปุ่มภายในโรงงาน จำนวนริมของบันทึก ความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการแผนก จุดติดขัดของการสื่อสาร การใช้คณะกรรมการ การประชุมที่ไม่จบสิ้น ลำดับชั้นซุ่มซ่อนอยู่ที่ไหน ผมจะพยายามกำจัดพวกมัน เป้าหมายของเราคือการปล่อยให้บุคคลมุ่งไปข้างหน้าและกระทำ
การร่วมข้อมูลจะสำคัญต่อการปฏิบัติบุคคลอย่างเสมอภาค การสร้างความไว้วางใจ และการทำลายลำดับชั้น ณ นูคอร์ นโยบายข้อมูลที่เป็นทางการคือ การร่วมทุกสิ่งทุกอย่าง การมอบหมายงานที่ปราศจากข้อมูลคือการฆ่าตัวตาย ข้อมูลมากเกินไปจะทำให้เราอยู่ฐานะเดียวกับข้อมูลน้อยเกินไป เราไม่รู้ว่าอะไรกำลังเกิดขึ้น การระบุข้อมูลที่มีประโยชน์อย่างแท้จริงต่อเรา ดังนั้นเราสามารถมุ่งที่ข้อมูลได้
เค็น ไอเวอร์สัน เล่าว่า ในขณะที่เขากำลังเรียนปริญาโททางวิศวกรรมเครื่องกลอยู่ที่มหาวิทยาลัยเปอร์ดู เขาได้มองเห็นการผลิตเหล็กอย่างใกล้ชิดครั้งแรกจากการไปเยี่ยมโรงงานใหญ่ ณ แกรี่ อินเดียน่า เมื่อ ค.ศ 1947 และเขาไม่ได้ประทับใจ
จนเกินไปจากสิ่งที่ได้มองเห็น มันเป็นตอนบ่าย เขาได้เดินเข้าไปภายในโรงงานและได้ขัามหัวคนงานที่นอนหลับอยู่ นับตั้งแต่นั้นมาเขาได้ตัดสินใจจะไม่ทำงานภายในบริษัทเหล็กรายใหญ่ต่อไปอีก แต่โชคชะตาได้ทำให้เค็นไอเวอร์สัน ได้สร้างนูคอร์ สตีล จนกลายเป็นบริษัทเหล็กรายใหญ่ที่สุด แต่เขาได้เลือกใช้การบริหารตามวิถีทางของเขาเองคือ การบริหารแบบลีน
นูคอร์ จะมีสำนักงานใหญ่เล็กที่สุดท่ามกลางบริษัทอุตสาหกรรมของอเมริกาสายสนับสนุนของบริษัทจะเล็กมากยี่สิบห้าคนเมื่อ ค.ศ 1990 ตั้งแต่เริ่มต้นเค็น ไอเวอร์สัน ได้เลือกชาร์ลอตต์ เป็นฐานสำนักงานใหญ่ เพื่อการกระจายอำนาจ
ด้วยการมอบหมายอำนาจหน้าที่แก่ผู้จัดการโรงงานภายในภาคสนาม สำนักงานใหญ่ของเขาจะคล้ายกับสำนักงานของโรงงาน ไม่ใช่สำนักงานที่ชวนให้ประชาชนดู เค็น ไอเวอร์สัน ได้มืมุมมองของเขาต่อองค์การว่า
เราสามารถบอกอะไรได้มากเลยเกี่ยวกับบริษัทด้วยการดูที่แผนภูมิองค์การ
ของบริษัท ถ้าเราเห็นสายงานสนับสนุนจำนวนมากแล้ว เราเดิมพันได้เลยว่าบริษัทนี้ไม่ได้เป็นองค์การที่มีประสิทธิภาพ ประการที่สองห้ามมีผู้ช่วย เราไม่มีชื่อตำแหน่งนี้และห้ามมีภายในนูคอร์ ผู้จัดการโรงงานทุกคนรายงานโดยตรงที่ผม และสิ่งที่สำคัญที่สุดคือการต่อต้านให้มากที่สุดกับการเพิ่มระดับการบริหาร นูคอร์ จะมีสี่ระดับการบริหารเท่านั้นคือ ซีอีโอ ผู้จัดการโรงงานหนึ่งคนต่อหนึ่งโรงงาน ผู้จัดการแผนกห้าคนต่อหนึ่งโรงาน และหัวหน้าคนงานสิบห้าถึงสามสิบหกคนต่อหนึ่งโรงงาน โรงงานแต่ละโรงจะมีคนงานประมาณสามร้อยคน
ผู้บริหารคนหนึ่ง ได้กล่าวว่า เมื่อผมเริ่มต้นทำงานที่นูคอร์ เค็น ไอเวอร์สัน ได้บอกแก่ผมว่า คุณจะต้องทำผิดพลาดอย่างน้อยที่สุดสองหรือสามครั้งภายในสองหรือสามปีแรก ข้อผิดพลาดเหล่านี้จะเป็นต้นทุนแก่บริษัทประมาน 50,000 เหรียญ ผมต้องการให้คุณรุกไปข้างหน้า ผมต้องการใหัคุณตัดสินใจ เราจะไม่สนใจข้อผิดพลาดของคุณ แต่อย่าทำผิดพลาดทุกอย่างภายในหนึ่งปี

เค็น ไอเวอร์สัน ได้ใช้ความพยายามอย่างแท้จริงสร้างวัฒนธรรมนูคอร์ที่มุ่งความเสมอภาค เขาได้เล่าว่าเมื่อนูคอร์ซื้อโรงงานแห่งหนึ่ง เขาได้ขายรถลีมัวซีนไปทันที และยกเลิกที่จอดรถยนต์ของผู้บริหาร เขาได้พบคนงานคนหนึ่งเดินมาที่โรงงาน และบอกผมว่า เขาได้จอดรถยนต์ ณ ที่ของผู้บริหาร คุณรู้ไหม ผมรู้สึกอยากจะทำงานที่นี่มาก
เค็น ไอเวอร์สัน มีความเป็นผู้นำที่ตรงไปตรงมา และไม่เป็นทางการ ห้องทำงานของเขาไม่ใหญ่โตหรูหราหรือตกแต่งด้วยเครื่องประดับราคาแพง เขาจะพาผู้มาเยี่ยมข้ามถนนไปที่ร้านขายอาหารสำเร็จรูป ห้องอาหารผู้บริหารของนูคอร์ ทานแซนวิส ค่านิยมชาวสปาร์ต้า หมายถึงความอดทนและความกล้าหาญของนูคอร์จะปรากฏอย่างชัดเจน ณ สำนักงานใหญ่ แทนที่จะมีอาคารเหมือนตู้กระจกสินค้าราคาแพง และสง่างามบนภูมิประเทศที่สวยงาม นูคอร์ ได้เช่าพื้นที่ไม่กี่พันตารางฟุตบนชั้นสี่ของอาคารสำนักงาน ชื่อบริษัทประกันภัยเดิมจะยังคงปรากฏอยู่ ร่องรอยของนูคอร์อย่างเดียวคือ การดูรายชื่อจากรายนามบริษัทของอาคารเท่านั้น
ภายใต้การตกต่ำทางเศรษฐกิจเมื่อ ค.ศ 1980 นูคอร์ไม่ปลดคนงานออกจากงานเลย เราได้วางตารางเวลาการผลิตไว้ห้าสิบสี่วัน คนงานจะลดวันทำงานลงเป็นสี่วันต่อสัปดาห์ คนงานจะได้รับค่าจ้างพื้นฐานเท่านั้น ถ้าพวกเขามาทำงานวันที่ห้า เพื่อทำความสะอาดโรงงานเท่านั้น
เค็น ไอเวอร์สัน ได้ถูกยกย่องว่าเป็นผู้นำที่ดีมาก เขามีจิตวิญญานของการเป็นผู้ประกอบการ เขาง่ายที่จะทำงานด้วย กล้าหาญ และเสี่ยงภัย เราจะมีคำพูดดั้งเดิมว่า ความล้มเหลวที่จะเสี่ยงภัยคือความล้มเหลว คำพูดดั้งเดิมนี้จะเป็นตัวอย่างที่ดีของวัฒนธรรมนูคอร์
เค็น ไอเวอร์สัน ได้สร้างวัฒนธรรมนูคอร์บนพื้นฐานของค่านิยมแกนสี่ตัวคือ การเพิ่มผลผลิต ความเรียบง่าย ความประหยัด และนวัตกรรม โมเดลการบริหารของนูคอร์ จะยึดมั่นกับค่านิยมสี่ตัวอย่างเข้มแข็ง
เค็น ไอเวอร์สัน ได้กล่าวว่า เขาได้อ่านหนังสือเล่มหนึ่งที่กูรูทางการบริหารได้ยืนยันว่า ผู้บริหารที่ดีจะเป็นผู้บริหารที่ดีภายในธุรกิจอะไรก็ได้ เขาสามารถไปได้ทุกที่และบรรลุความสำเร็จ เราอย่าไปเชื่อไม่จริง การบริหารที่ดีจะเป็นสถานการณ์
ตัวอย่างเช่น เราจะไม่มีการรับประกันได้เลยว่าผู้บริหารที่ยิ่งใหญ่ภายในการค้าปลีก จะเป็นผู้บริหารที่ยิ่งใหญ่ภายในการก่อสร้าง ประสบการณ์ทางธุรกิจจะเป็นข้อได้เปรียบที่ยิ่งใหญ่
เค็น ไอเวอร์สัน ยืนยันว่า การกระจายอำนาจไม่ใช่ว่าดี และการรวมอำนาจไม่ใช่ว่าไม่ดี การรวมอำนาจหรือการกระจายอำนาจจะเป็นทางเลือกที่ดีขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ธุรกิจที่ต้องดำเนินงาน
เป็นแบบอย่างเดียวกันไม่ว่าจะอยู่ที่ไหน เช่น แมคโดนัลด์ หรือ
วอลมาร์ท พวกเขาจะถูกกำหนดด้วยบุคคลเพียงไม่กี่คน ภายในธุรกิจเช่นนี้ การตัดสินใจที่รวมอำนาจจะเป็นวิธีการที่มีเหตุผล ธุรกิจที่ต้องตอบสนองตลาดที่หลากหลาย หรือประสบการณ์จะแตกต่างกันตามทำเลที่ตั้ง เราจะต้องขึ้นอยู่กับนวัตกรรมและความคล่องตัวมากกว่าการเป็นแบบอย่างเดียวกัน ธุรกิจเหล่านี้ต้องบอกบุคคลที่อยู่แนวหน้าว่า เชื่อใจสัญชาติญานของเรา โดยทั่วไปธุรกิจที่บอกบุคคลของพวกเขาว่า เชื่อใจสัญชาติญานของเราควรจะกระจายอำนาจ
เค็น ไอเวอร์สัน กล่าวว่า เราไม่สามารถใส่จริยธรรมของเราไว้ภายในกระเป๋าของเราได้ เมื่อเราได้กลายเป็นนักธุรกิจ ถ้าบางสิ่งบางอย่างไม่ถูกต้องอยู่ภายนอกดินแดนของธุรกิจ มันคือความไม่ถูกต้องภายในดินแดงของธุรกิจอย่างแน่นอน
Plain Talk เป็นหนังสือที่อ่านง่าย มันเป็นแนวทางความสำเร็จทางธุรกิจที่เรียบง่ายและไม่ไร้สาระ ของผู้นำบริษัทยิ่งใหญ่ที่สุดคนหนึ่งของอเมริกา

ผู้บริหารต้องประหยัดด้วยการนั่งรถโดยสาร ถ้าเป็นเครื่องบินต้องนั่งชั้นประหยัด การไม่พักโรงแรมหรูหรา และการไม่นำลูกค้าทานอาหารราคาแพง เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้เป็นตัวอย่างที่ดีของความประหยัดและความเรียบง่าย เขาได้นั่งรถโดยสารและรถใต้ดินเมื่อไปติดต่อธุรกิจที่นิวยอร์ค
ผู้บริหารนูคอร์เชื่อว่าความสำเร็จของบริษัทส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากวัฒนธรรมไม่ใช่เทคโนโลยี เมื่อพูดถึงความลับเบื้องหลังความสำเร็จของนูคอร์ เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้กล่าวว่า วัฒนธรรม 70% และเทคโนโลยี 30% ความจริงผมไม่แน่ใจว่า 80% ต่อ 20% แต่ผมแน่ใจความสำเร็จของเราเกิดขึ้นจากวัฒนธรรมมากกว่าครึ่งหนึ่ง ไม่น่าสงสัยเลย วัฒนธรรมของนูคอร์เป็นแหล่งที่มาสำคัญที่สุดของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของพวกเขา และจะต้องเป็นอยู่เสมอ
การร่วมความเจ็บปวด ได้เกิดขึ้นเมื่อ ค.ศ 1982 บุคคลทุกคนจะถูกลดรายได้ เนื่องจากการตกต่ำทางเศรษฐกิจ ผู้จัดการแผนกถูกลดเงินเดือน 40 % ผู้บริหารระดับสูงขึ้นไปถูกลดเงินเดือน 50 – 60% รายได้ของเคน ไอเวอร์สันลดลงเป็น 110,000 เหรียญ จาก 450,000 เหรียญ ของปีที่แล้ว เมื่อเพื่อนผมคนหนึ่งได้ยื่นบทความแก่ผม ระบุว่าผมมีรายได้ต่ำที่สุดของซีอีโอ 500 ลำดับของวารสารฟอร์จูน ผมไม่ได้ละอายใจเลย ผมจะละอายใจต่อการมีรายได้มากขึ้นเมื่อบริษัทมีผลการดำเนินที่ไม่ดี
ความสัมพันธ์ระหว่างเราและบุคคลของเราจะอยู่บนหลักการที่ชัดเจนว่า
ผู้บริหารต้องผูกพันกับการบริหารบริษัทด้วยวิถีทางที่บุคคลมีโอกาส
มีรายได้ตามประสิทธิภาพของพวกเขา
บุคคลของนูคอร์จะได้รับสิ่งที่พวกเขาควรจะได้รับจากงานของพวกเขา รายได้ดี งานที่มั่นคง ความท้าทายที่น่าสนใจ การปฏิบัติอย่างเคารพ สถานที่ทำงานที่เสมอภาค และความรู้สึกภูมิใจเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทที่ดี

เนื่่องจากสภาพแวดล้อมปัจจุบันซับซ้อน ไม่แน่นอน และเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การบังคับให้บริษัทต้องปรัยปรุงโครงสร้างแบนลง คล่องตัว และเป็นทีมมากขึ้น ดังนั้นสายการบังคับบัญชาได้ถูกทำให้สั้นลง ลดระดับการบริหารลง เพื่อที่จะทำให้โครงสร้างแบนลง หลักการของสายการบังคับบัญชาสั้นที่สุดได้ถูกใช้อย่างแพร่หลาย หมายความว่าผู้บริหารควรจะสร้างสายการบังคับบัญชาให้มีลำดับชั้นของอำนาจหน้าที่น้อยที่สุด เพื่อการตัดสินใจอย่างรวดเร็ว ถ้าสายการ
บังคับบัญชายาว การตัดสินใจจะช้า เนื่องจากการตัดสินใจต้องผ่านหลายระดับการบริหาร การตัดสินใจที่ช้าเป็นข้อเสียเปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญอย่างหนึ่งของบริษัท
เมื่อบริษัททั่วโลกกำลังต่อกับสู้คู่แข่งขันที่มีต้นทุนต่ำ การลดต้นทุนด้วยโครงสร้างที่แบนจะมีความจำเป็นมาก
ผู้บริหารคนหนึ่งที่ได้พยายามมอบหมายอำนาจหน้าที่แก่บุคคลมากขึ้นและรักษาสายการบังคับบัญชาให้สั้นลงคือ คอนลีน แบร์เร็ตต์ ผู้บริหารหมายเลขสองของเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ เธอจะรักษาจำนวนของผู้บริหารระดับกลางให้น้อยที่สุด เธอยืนยันว่าบุคคลทุกคนของเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์ ควรจะรู้สึกเป็นอิสระที่จะเลยพ้นไปจากบทบาทที่กำหนดไว้ เพื่อการบริการที่ดีแก่ผู้โดยสาร
ซีริลล์ พาร์กินสัน นักประวัติศาสตร์ชาวอังกฤษ ได้กล่าวว่า งานได้ถูกขยายออกไปจนถึงวันที่ต้องทำให้สำเร็จ บนพื้นฐานจากประสบการณ์ของเขาภายในกองทัพเรืออังกฤษ คำพูดนี้ได้กลายเป็นกฏของพาร์กินสันที่มีชื่อเสียงไปทั่วโลก กฏของพาร์กินสันปรากฏครั้งแรกจากบทความของเขาภายในวารสารว่ารสารเดอะ อีโคโน
มิสท์ และได้ถูกเผยแพร่ต่อไปภายในหนังสือชื่อ Parkinson’s Law
เขาได้เขียนหนังสือไว้หลายเล่ม หนังสือเล่มที่มีชื่อเลียงมากที่สุดและขายดีที่สุดคือ Parkinson’s Laws หนังสือเล่มนี้ได้ถูกแปลเป็นภาษาต่างประเทศหลายภาษา และนิยมแพร่หลายภายในรัสเซียและกลุ่มคอมมิวนิสต์ มิคาอิล กอร์บาชอฟ อดีตประธานาธิบดีรัสเซียได้กล่าวว่า กฏพาร์กินสัน มีอยู่ทุกที่ และได้ฝังรากลึกยากที่จะถอนได้
ซีริลล์ พาร์กินสัน ได้ค้นพบสถิติที่น่าสนใจภายในกองทัพเริออังกฤษ จำนวนเรือที่ปฏิบัติการอยู่ได้ลดลง 68% แต่จำนวนของนายทหารเรืออู่เรือที่รับผิดชอบการบำรุงรักษากองทัพเรือได้เพิ่มสูงขึ้น 40% และจำนวนนายทหารระดับสูง ณ กองบัญชาการ รับผิดชอบการบริหารกองทัพเรือได้เพิ่มสูงขึ้น 78% ในที่สุดเขาได้สรุปว่ากองทัพเรือมีนายทหารเรือมากกว่าเรือ
ซีริล พาร์กินสันยืนยันว่าการเพิ่มของจำนวนผู้บริหารและระดับการบริหารเกิดขึ้นจากพลังสองอย่าง 1 ผู้บริหารเพิ่มจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ไม่ต้องการเพิ่มคู่แข่งขัน 2 ผู้บริหารทำงานให้กันและกัน
เนื่องจากผู้บริหารได้ให้คุณค่าต่อสถานภาพของพวกเขาภายในสายการบังคับบัญชา ผู้บริหารยิ่งน้อยลง ณ ระดับเดียวกับพวกเขา และจำนวนผู้บริหารข้างล่างพวกเขายิ่งมากเท่าไร สถานภาพของพวกเขาตามสายการบังคับบัญชายิ่งเพิ่มสูงขึ้นเท่านั้น ด้งนั้นผู้บริหารจะแสวงหาการเพิ่มจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา การทำให้สายการบังคับบัญชายาวขึ้นและยาวขึ้น

นักวิชาการบริหารได้คาดคะเนการเลิกใช้องค์การสมัยเดิมเกือบสี่สิบปีแล้ว องค์การสมัยเดิมอยู่บนรากฐานของโมเดลองค์การแบบราชการของแมกซ์ เวเบอร์ นักสังคมวิทยา ชาวเยอรมัน แมกซ์ เวเบอร์ เป็นบุคคลแรกที่ได้ใช้ถ้อยคำว่า Bureaucracy ต้นกำเนิดของแนวคิดจะมาจากถ้อยคำว่า Bureau ได้ถูกใช้เมื่อต้นศตวรรษที่ที่สิบแปดภายในยุโรปตะวันตก หมายถึงไม่เพียงแต่โต๊ะทำงานเท่านั้น แต่ยังหมายถึงสำนักงาน หรือสถานที่ทำงานของข้าราชการ ด้วย ความหมายของถ้อยคำ Bureau ต้นกำเนิดของภาษาฝรั่งเศษ คือผ้าสักหลาดหนาที่ใช้คลุมโต๊ะ ภาษากรีกหมายถึงอำนาจ หรือ กฏ ดังนั้น Bureaucracy หมายถึงอำนาจของสำนักงาน หรือกฏของสำนักงาน กฏของพวกข้าราชการ ถ้อยคำ Bureaucracy ได้ถูกนำมาใช้ไม่นานก่อนการปฏิวัติฝรั่งเศสเมื่อ ค.ศ 1789 และจากที่นี่ได้แพร่หลายอย่างรวดเร็วไปยังประเทศอื่น
แมกซ์ เวเบอร์ เป็นผู้ใช้ถ้อยคำ Bureaucracy ที่มีอิทธิพลมากที่สุดคนหนึ่งภายในความรู้สึกทางสังคมศาสตร์ เขาจะมีชื่อเสียงจากการศึกษาการกลายเป็นระบบราชการของสังคม และภายในหลายด้านของการบริหารรัฐกิจสมัยใหมที่ย้อนหลังไปยังเขา
แมกซ์ เวเบอร์ ได้อธิบายองค์การแบบราชการอุดมคติของเขา การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วได้เกิดขึ้นนับตั้งแต่ ค.ศ 1980 เมื่อการเปลี่ยนแปลงทางสังคม เศรษฐกิจ และเทคโนโลยี ทำให้องค์การสมัยเดิมล้าสมัย ทำไม เนื่องจากองค์การสมัยเดิมมีโครงสร้างสูง การรวมอำนาจ และเป็นระบบราชการ ทำให้เกิดความล่าช้า ต้นทุนสูง ไม่สร้างสรรค์ และบริหารยาก ดังที่ แจ็ค เวลซ์ อดีตซีอีโอที่เป็นตำนานของบริษัทเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค ได้กล่าวว่า :
องค์การสมัยเดิมได้ถูกสร้างบนพื้นฐานของการควบคุม แต่โลกได้เปลี่ยนแปลงไปแล้ว โลกกำลังก้าวไปอย่างรวดเร็ว จนการควบคุมได้กลายเป็นข้อจำกัด การควบคุมทำให้องค์การต้องช้าลง เราต้องการความสมดุลระหว่างการควบคุมและความเป็นอิสระ แต่เราต้องการความเป็นอิสระมากกว่าที่เราได้ฝันไว้
บทความเรื่อง The Organization of the 90’s ของวารสารแมคคินซี่ย์ ได้กล่าวว่าองค์การบนพื้นฐานของ “การบังคับบัญชาและการควบคุม” เมื่อ ค.ศ 1910 ต้นทุนสูงไป การปรับตัวช้าไป
ตอบสนองต่อลูกค้าน้อยไป และจำกัดความคิดสร้างสรรค์มากไป ไม่สามารถตอบสนองต่อความท้าทายทางการแข่งขันของ ค.ศ 1990 ได้
การสำรวจแนวคิดขององค์การปัจจุบันชี้ให้เห็นถ้อยคำ เช่น องค์การแบบไรัพรมแดน องค์การแบบเครือข่าย องค์การแบบพีรามิดกลับหัว หรือองค์การแบบแนวนอน เริ่มแรกผู้บริหารหลายคน
มองถ้อยคำเหล่านี้ว่าแปลก ไม่ชัดเจน และเหลือเชี่อ แต่พวกเขายอมรับว่าบางสิ่งบางอย่างที่ใหม่กำลังเคลื่อนไหวอยู่
ผู้บริหารมองว่าแนวทางใหม่ขององค์การได้ถูกต้องการ ภายในจิตใจของพวกเขาแล้ว ผู้บริหารยอมรับว่าองค์การสมัยเดิมที่ได้ครอบงำอุตสาหกรรมการผลิตตั้งแต่ ค.ศ 1910 ล้าสมัยไปแล้ว ไม่สอดคล้องกับความต้องการในปัจจุบัน โมเดลขององค์การสมัยเดิมได้ทำให้เกิดข้อเสียเปรียบทางการแข่งขันแก่บริษัท
ดังนั้นเมื่อ ค.ศ 1980 ผู้บริหารทั่วโลกได้กลายเป็นที่นิยมแพร่หลายต่อการทำให้องค์การคล่องตัวขึ้นด้วยการใช้ R สามตัวคือ Resstructuring : การปรับปรุงโครงสร้าง Reengineering : การยกเครื่อง และ Rightsizing : การปรับปรุงขนาดให้เหมาะสม ที่จริงแล้ว R สามตัวเหล่านี้คือคำพูดที่สละสลวยของการเลิกจ้าง กาารลดจำนวนบุคคลขององค์การลง เป้าหมายคือ การปรับปรุงผลการดำเนินทางการเงินให้ดีขึ้นเท่านั้น
โทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน ผู้เขียนหนังสือทางธุรกิจขายดีที่สุดเล่มหนึ่งของโลก In Saearch of Excellence ได้กล่าวถึงหลักการของบริษัทดีเด่นไว้สองข้อคือ ความคล่องตัว และความเล็ก บริษัททุกบริษัทที่เจริญเติบโตใหญ่ขึ้นย่อมจะมีความซับซ้อนมากขึ้น การตอบสนองอย่างธรรมชาติคือ การควบคุมความซับซ้อนด้วยการเพิ่มความซับซ้อนต่อไปอีก : สายงานสนับสนุนเพิ่มมากขึ้น ระดับการบริหารเพิ่มมากขึ้น และจำนวนบุคคลเพิ่มมากขึ้น บริษัทยิ่งมีความสับสนเพิ่มมากขึ้น บริษัทดีเด่นได้ควบคุมความซับซ้อน และรักษาโครงสร้างที่เรียบง่าย และสายงานสนับสนุนที่เล็กเอาไว้
บริษัทดีเด่นได้รักษาความเล็กไว้อย่างเข้มแข็ง กฎข้อหนึ่งคือ เมื่อบริษัทมีบุคคลเกินห้าร้อยคน ปัญหาจะเริ่มปรากฏขึ้นมา บริษัทที่เล็กลงมีข้อได้เปรียบทางจิตวิทยา เช่น ผู้บริหารรู้จักบุคคลเป็นส่วนตัวและใกล้ชิดได้มากขึ้น และการสร้างความรู้สึกของ “ทีม” ท่ามกลางบุคคล ความผูกพัน ความกระตือรือร้น และประสิทธิภาพ
เพิ่มสูงขึ้น แม้ว่า 3 เอ็ม คอมพานี หรือจอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน เป็นบริษัทดีเด่นที่ใหญ่โต บริษัทได้พยายามควบคุมขนาดของบริษัทไว้ ผู้บริหารแต่ละคนได้รักษากลุ่มงานของพวกเขาไว้ให้เล็กอยู่เสมอ
การลดขนาด ค่อนข้างจะเป็นถ้อยคำใหม่ที่ปรากฏขึ้นมาเป็นคำศัพท์ที่นิยมแพร่หลาย โดยทั่วไปถ้อยคำนี้ได้ถูกใช้อธิบายการเลิกจ้าง การลดขนาดหมายถึงการลดกำลังงานอย่างถาวรของบริษัท เพื่อที่จะลดต้นทุน และปรับปรุงประสิทธิภาพให้สูงขึ้น การลดขนาดไม่ได้ถูกประยุกต์ใช้กับการเลิกจ้างเพื่อที่จะตอบสนองต่อการตกต่ำทางเศรษฐกิจหรือธุรกิจ แม้ว่าโดยทั่วไปการเลิกจ้างชั่วคราวเป็นการตอบสนองต่อการตกต่ำทางเศรษฐกิจ การลดขนาดได้เกิดขึ้น แม้แต่เมื่อเศรษฐกิจกำลังขยายตัว การลดขนาดหรือการปรับปรุงขนาดเป็นถ้อยคำที่หมายถึงสิ่งเดียวกัน การปรับปรุงขนาดคือ การปรับขนาดของกำลังงานให้มีขนาดที่เหมาะสม แต่การปรับปรุงขนาดเป็นภาษาที่นุ่มนวล และรุนแรงน้อยกว่าการลดขนาด
การลดขนาดสามารถเกิดขึ้นเวลาไหนก็ได้ การลดขนาดได้กระทบต่อบุคคลเกือบทุกคน แต่เดิมคนงานผลิตต้องแบกภาระของการเลิกจ้างอย่างถาวรที่รุนแรงภายในการผลิต ต่อมาการลดขนาดได้กระทบต่อขอบเขตของอุตสาหกรรมกว้างขึ้น ตั้งแต่การผลิตไปจนถึงการบริการ การลดขนาดได้ขยายตัวไปยังอาชีพที่กว้างขึ้น
เช่น ผู้บริหาร นักวิชาชีพ และพนักงาน
บริษัทส่วนใหญ่ได้ทำการลดขนาดโดยการปรับปรุงโครงสร้างองค์การให้แบนลง การลดขนาดของบริษัทอเมริกันได้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ผู้บริหารระดับกลางที่มีรายได้ดีถูกกระทบอย่างมาก ข้อเท็จจริงที่เจ็บปวดคือบริษัทไม่สามารถมีหลายระดับการบริหารได้ต่อไปอีกแล้วภายในระบบเศรฐกิจโลกปัจจุบัน เหตุผลสำคัญที่บริษัทปรับปรุงโครงสร้างให้แบนลงคือ การลดจำนวนระดับการบริหาร ทำให้ต้นทุนลดลง และการผลักดันการตัดสินใจไปสู่บุคคลล่างสุด
การลดขนาดได้ถูกมองเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งของการทำให้โครงสร้างเรียบง่ายและเป็นระบบราชการน้อยลง การลดขนาดทำให้บริษัทมีกำไรและราคาหุ้นเพิ่มสูงขึ้น แรงจูงใจเบื้องหลังของการลดขนาดส่วนใหญ่ได้เกิดขึ้นจากแรงผลักดันที่จะลดต้นทุนและเพิ่มกำไร แต่กระนั้นการลดขนาดมีต้นทุนที่สูงด้วย ผู้บริหารต้องพิจารณาต้นทุนของการลดขนาดคือ การจ่ายเงินชดเชยแก่บุคคลที่ถูกเลิกจ้าง และการตกต่ำของขวัญของบุคคลที่ทำให้ประสิทธิภาพลดลง
โครงสร้างแบบแบนคือ โครงสร้างที่มีการระดับการบริหารน้อย ผู้บริหารระดับกลางน้อย
หรือไม่มีเลย สายการบังคับบัญชาสั้น และขนาดของการควบคุมกว้าง
ขนาดของการควบคุม เป็นถ้อยคำทางทหาร หมายถึงจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาภายใต้การควบคุมโดยตรงของผู้บริหาร ขนาดของการควบคุมได้เริ่มต้นจากความเชี่อของผู้นำกองทัพโรมันว่า ขนาดของการควบคุมที่แคบย่อมจะมีประสิทธิภาพสูงภายในการทำสงคราม
สายการบังคับบัญชา เป็นถ้อยคำทางทหาร หมายถึงลำดับชั้นของอำนาจหน้าที่ สายการบังคับบัญชาแสดงให้เห็นถึงอำนาจหน้าที่ตามสายงาน ความรับผิดชอบ และช่องทางการสื่อสารภายในองค์การ และอยู่บนรากฐานของหลักการบริหารสมัยเดิมคือ การมีผู้บังคับบัญชาคนเดียว เรามีภูมิปัญญาของกฎหมายโรมันว่า ถ้าทาสคนหนึ่งมีนายสามคนแล้ว ทาสคนนั้นจะเป็นเสรีชนทันที
ขนาดของการควบคุมมีความสำคัญมากต่อโครงสร้าง เพราะว่าขนาดของการควบคุมได้กำหนดจำนวนระดับการบริหารและจำนวนผู้บริหารภายในโครงสร้าง ถ้าขนาดของการควบคุมยิ่งกว้างเท่าไร ระดับการการบริหารยิ่งน้อยลง และโครงสร้างยิ่งแบนลงเท่านั้น ภูมิปัญญาของชนพื้นเมืองเผ่าอินเดียนแดงภายในอเมริกา มีหัวหน้าเผ่าคนเดียวเท่าน้้น
นอกนั้นเป็นอินเดียนทุกคน
สมมุติว่าเรามีบริษัทสองบริษัทมีจำนวนพนักงานล่างสุดเท่ากันคือ 4,096 คน บริษัทที่หนึ่งกำหนดขนาดของการควบคุมไว้เท่ากับสี่ทุกระดับคือ 1 ต่อ 4 บริษัทที่สองกำหนดขนาดของการควบคุมไว้เท่ากับแปดทุกระดับคือ 1 ต่อ 8 บริษัทที่หนึ่งมีระดับการบริหาร 6 ระดับ จำนวนผู้บริหาร 1,365 คน บริษัทที่สองมีระดับการบริหาร 4 ระดับ จำนวนผู้บริหาร 585 คน บริษัทที่สองมีโครงสร้างแบนกว่าบริษัทที่หนึ่ง 2 ระดับ และจำนวนผู้บริหารน้อยกว่า 800 คนต่อปี ถ้าผู้บริหารมีเงินเดือนเฉลี่ยคนละ 100,000 บาทต่อปีบริษัทที่สองสามารถประหยัดเงินดือนผู้บริหารได้ 80,000,000 บาทต่อปี นี่คือข้อได้เปรียบทางต้นทุนของโครงสร้างแบบแบน
โตโยต้า มอเตอร์ ได้ลดไขมันของผู้บริหารระดับกลางลง เนื่องจากการแข่งขันทั่วโลกได้รุนแรงมากขึ้น โตโยต้า มอเตอร์ได้ปรับปรุงโครงสร้างให้แบนลง ด้วยการยกเลิกผู้บริหารระดับกลางสองระดับ เนื่องจากบริษัทมีจำนวนผู้บริหารระดับกลางค่อนข้างมาก ภายใต้การทำตามประเพณีญี่ปุ่นของการไม่เลิกจ้าง บริษัทได้โยกย้ายผู้บริหารระดับกลางเหล่านี้ไปยังการทำงานที่ต้องลงมือทำจริง ความมุ่งหมายของโตโยต้า มอเตอร์จากการปรับปรุงโครงสร้างให้แบนลงคือ การทำให้การตัดสินใจรวดเร็วขึ้น การลดต้นทุนไม่ไดัถูกมองว่ามีความสำคัญ เนื่องจากบริษัทมีกำไรสูงอยู่แล้ว บริษัทมีเงินสดเหลืออยู่มากจนถูกเรียกว่า ธนาคารโตโยต้า
เมื่อบริษัทได้เจริญเติบโตและบรรลุความสำเร็จ บริษัทมักจะเปลี่ยนแปลง ไปสู่โครงสร้างที่ซับซ้อนมากขึ้น สาเหตุที่สำคัญคือการเพิ่มขึ้นของสายงานสนับสนุน ผู้บริหารรมักจะเรียกร้องสายงานสนับสนุนเพิ่มมากขึ้น และพวกเขามักจะเทียบเท่าขนาดของสายงานสนับสนุนเท่ากับความสำเร็จ โครงสร้างจะกลายเป็นซับซ้อน อุ้ยอ้าย และไม่คล่องต้ว โทมัส ปีเตอร์ ได้ยืนยันว่าบริษัทดีเด่นได้พยายามรักษาโครงสร้างที่เรียบง่ายและคล่องตัวไว้ด้วยงานสนับสนุนน้อยสูงสุดไม่เกินหนึ่งร้อยคน โครงสร้างที่เรียบง่ายและสายงานสนับสนุนน้อยทำให้บริษัทสามารถปรับตัวกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว
บริษัทหลายบริษัทได้ลดสายงานสนับสนุนของบริษัท ภายในการลดขนาด ผู้ผลิตรถยนต์อเมริกันได้ลดสายงานสนับสนุนลง เพื่อที่จะเยียวยาข้อเสียเปรียบทางต้นทุนภายในการแข่งขันกับผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุ่น
เมื่อแจ็ค เวลย์ ได้ยึดครองอาณาจักรของ
เจ็นเนอรัล อีเล็คทริค เขาได้ยกเลิกระดับการบริหารที่ไม่ต้องการ ก่อนที่แจ็ค เวลซ์จะกลายเป็นซีอีโอ ผู้บริหารหน่วยธุรกิจของบริษัทต้องรายงานต่อผู้บริหารสูงขึ้นไปสองระดับ ระหว่างพวกเขาและซีอีโอ แจ็ค เวลย์ ได้ยกเลิกผู้บริหารสองระดับนี้ เพื่อที่จะกำจัดจุดติดขัดขององค์การ
เขาไ้ด้มองเห็นว่าสายการบังคับบัญชาของบริษัทเป็นอุปสรรคอย่างหนึ่งต่อความคิดสร้างสรรค์และความล้าช้าของการตัดสินใจ ผู้บริหารหน่วยธุรกิจต้องได้ได้รับการยินยอมจากสายงานสนับสนุนของบริษัทต่อการตัดสินใจที่สำคัญทุกครั้ง ดังนั้นเขาได้ยกเลิกสายงานสนับสนุนของบริษัท 700 คน เพื่อที่จะทำให้บริษัทมีโครงสร้างที่แบนลง คล่องตัวมากขึ้น และตอบสนองได้อย่างรวดเร็วขึ้น
บริษัทหลายบริษัทได้ดำเนินการลดสายงานสนับสนุนของบริษัท ซีบีเอส ได้ลดสายงานสนับสนุนหลายร้อยคน ณ สำนักงานใหญ่ของบริษัท ไอบีเอ็ม ได้ลดสายงานสนับสนุนของสำนักงานใหญ่จาก 7, 000 คน เหลือเพียง
2, 000 คนเท่านั้น

สายการบังคับบัญชา เป็นถ้อยคำทางทหาร ภายในบริบททางทหาร หมายถีงสายของอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบที่คำสั่งได้ถูกผ่านลงมาภายในหน่วยงานทางทหาร
สายการบังคับบัญชาเป็นหลักการบริหารสมัยเดิมข้อหนึ่งที่ได้ถูกแพร่หลายเมื่อศตวรรษที่ยี่สิบ นักทฤษฎีสมัยเดิมได้อธิบายว่าสายการบังคับบัญชาคืออำนาจหน้าที่ตามสายงานที่กำหนดขึ้นมาระหว่างทุกตำแหน่งภายในองค์การ สายการบังคับบัญชาคิอสายของอำนาจหน้าที่ การติดต่อสื่อสาร และความรับผิดชอบที่เป็นทางการภายในองค์การ การระบุความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาภายในโครวสร้างองค์การ
บุคคลสองคนคือ เฮนรี่ ฟายอล วิศวกรเหมืองแร่ชาวฝร้่งเเศส และแมกซ์ เวเบอร์ นักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน ได้มีส่วนช่วยอย่างมากเพื่อการทำความเข้าใจของเราต่อแนวคิดของสายการบังคับบัญชา
เฮนรี่ ฟายอล นักอุตสาหกรรมชาวฝรั่งเศส ได้ถูกยกย่องว่าเป็นบิดาของการบริหารสมัยใหม่ เมื่อ ค.ศ 1916 เขาได้เขียนหนังสือชื่อ Industrial and General Administration เขาได้กล่าวถึงหลักการบริหาร 14 ข้อ หลักการบริหาร 14 ข้อเหล่านี้ได้ถูกยอมรับโดยทั่วไปและแม้แต่ได้ถูกใช้อยู่ปัจจุบันนี้
ตามแนวคิดของเฮนรี่ ฟายอล แล้ว ผู้บริหารทุกคนต้องบริหารตามหลักการบริหาร 14 ข้อเหล่านี้
1 การแบ่งงานกันทำ การแบ่งงานกันทำจะทำให้บุคคลมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเและประสิทธิภาพเพิ่มสูงขึ้น
2 ระเบีียบวินัย การยอมรับข้อตกลงของบุคคลภายในองค์การ ด้วยการทำ
ตามกฏ ข้อบังคับ และนโยบาย การลงโทษจะต้องยุติธรรมต่อบุคคลทุกคน
3 อำนาจหน้าที่ ิ ผู้บริหารต้องมีอำนาจหน้าที่ที่จะออกคำสั่งได้ การใช้อำนาจหน้าที่จะตามมาด้วยความรับผิดชอบ
4 ผลประโยชน์ของบุคคลต้องเป็นรองจากผลประโยชน์ขององค์การ
ผลประโยชน์ของบุคคลควรจะมีลำดับความสำคัญน้อยกว่าผลประโยชน์ของ
องค์กรร
5 การจ่ายค่าตอบแทน การจ่ายค่าตอบแทนแก่บุคคลควรจะอยู่บนพื้นฐานของความยุติธรรม ค่าครองชีพ และความสามารถทางการเงินขององค์การ
6 ความเป็นระเบียบ ความเป็นระเบียบหมายถึงทุกสิ่งทุกอย่างไม่ว่าจะเป็นวัตถุหรือบุคคลต้องมีความเป็นระเบียบ และต้องรู้ว่าอยู ณ ที่ใดภายในองค์การ
7 สายการบังคับบัญชา สายการบังคับบัญชาคือ สายของอำนาจหน้าที่ การสื่อสาร และความรับผิดชอบ ภายในองค์การ
8 การรวมอำนาจ การลดและการเพิมอำนาจหน้าที่ของผู้บริหารจะเรียกว่า การรวมอำนาจและการการกระจายอำนาจ เราจะต้องมีความสมดุลระหว่างการรวมอำนาจและการกระจายอำนาจภายในแต่ละสถานการณ์
9 ความเสมอภาค ความเสมอภาคหมายถึงบุคคลทุกคนควรจะถูกปฏิบัติอย่างเสมอภาคมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
10 ความคิดริเริ่ม การกระตุ้นบุคคลให้แสดงความคิดริเริ่มภายในการทำงาน
11 ความมั่นคงของงาน การสร้างความมั่นคงของงานแก่บุคคลด้วยการไม่ปลดออกจากงาน
12 การมีทิศทางเดียวกัน องค์การควรจะมุ่งไปสู่วัตถุประสงค์ร่วมกันภายในทิศทางร่ามกัน
13 การมีผู้บังคับบัญชาคนเดียว ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องได้รับคำสั่งจากผู้บังคับบัญชาคนเดียวเท่านั้น
14 ความสามัคคี การส่งเสริมการทำงานเป็นทีมและการสร้างความสามัคคี
แมกซ์ เวเบอร์ เป็นบุคคลแรกที่ได้ศีกษาระบบราชการ และผลงานของเขาได้นำไปสู่ความนิยมแพร่หลายของถ้อยคำว่าระบบราชการ ทั้งภายในภาครัฐและภาคธุรกิจ แมกซ์ เวเบอร์ เชื่อว่าระบบราชการเป็นวิถีทางที่มีประสิทธิภาพที่สุดของการสร้างองค์การ เรียกว่าองค์การแบบราชการ คุณลักษณะที่สำคัญอย่างหนึ่งขององค์การแบบราชการคือ การกำหนดสายการบังคับบัญชาไว้อย่างชัดเจน แมกซ์ เวเบอร์ ได้ใช้ถ้อยคำเรียกสายการบังคับบัญชาว่า “Hierarchy” หมายถึงลำดับชั้นของอำนาจหน้าที่
แมกซ์ เวเบอร์ ได้ระบุคุณลักษณะที่สำคัญขององค์ก่ารแบบราชการไว้ต่อไปนี้คือ 1 การแบ่งงานกันทำเฉพาะด้าน 2 การกำหนดสายการบังคับบัญชาไว้อย่างชัดเจน 3 การคัดเลือกและการเลื่อนตำแหน่งบุคคลอบนพื้นฐานคุณสมบัติทางวิชาชีพ 4 การเกี่ยวพันระหว่างกันของบุคคลต้องไม่เป็นส่วนตัว 5 การกำหนดกฏและระเบียบวิธีปฏิบัติงานอย่างเป็นทางการ และ 6 การแยกความเป็นเจ้าของออกจากการบริหาร
ทำไมระบบราชการมีความหมายเป็นลบ เนื่องจากระบบราชการมีความล่าช้า Red Tape เป็นคำสแลงที่ใช้อธิบายความล่าช้าของระบบราชการ หมายความว่าระบบราชการมีงานเอกสาร กฏ ข้อบังคับ และระเบียบแบบแผนมากเกินไปและมักจะไม่จำเป็น ขัดขวางการกระทำและการตัดสินใจออย่างมีประสิทธิภาพ
นับตั้งแต่ศตรรษที่ 17 ต้นกำเนิดของเรด เทป มาจากการผูกมัดเอกสารทางกฏหมายและเป็นทางการด้วยเทปผ้าสีแดง โดยปรกติเราได้ใช้ถ้อยคำเรด เทป อ้างถึงกฏและข้อบังคับที่มากเกินไป หริอการทำตามกฏและข้งบังคับอย่างตายตัวภายในระบบราชการและบริษัทใหญ่
ระหว่างศตวรรษที่ 16 และ 17 กษัตริย์แห่งสเปน ชาร์ลส์ที่ห้า ได้เริ่มต้นการระบุเอกสารที่สำคัญโดยการผูกเอกสารด้วยริบบิ้นสีแดงไม่ใช่เชือก และได้กลายเป็นการปฏิบัติมาตรฐานไปทั่วยุโรป เมื่อสิ้นสุดสงครามกลางเมืองของชาวอเมริกัน ทหารผ่านศึกได้ติดต่อขอประวัติทางทหาร และพบว่าเอกสารของพวกเขาได้ถูกผูกมัดด้วยริบบิ้นสีแดง
เมื่อแฮร์รี่ ทรูแมน เป็นประธานาธิบดีคนที่สามสิบสามของอเมริกา เขาเคยเป็นรองประธานาธิบดีที่สืบทอดต่อจากประธานาธิบดีแฟรงคลิน โรสเวลท์ที่มีชื่อเสียงมากระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง และ
แฟรงคลิน โรสเวลท์ ได้เสียชีวิตลงไม่ถึงสามเดิอนของวาระที่สี่
เมื่อแฮร์รี่ ทรูแมน ขึ้นมาเป็นประธานาธิบดี เขาได้ขอให้คณะรัฐมนตรีชุดเดิมอยู่ต่อไป เขาได้บอกแก่คณะรัฐมนตรีว่า เขาจะรับฟังคำแนะนำจากพวกเขา และทำการตัดสินใจนโยบายจากโต๊ะคณะรัฐมนตรี เมื่อเขาได้รับฟังจากคณะรัฐมนตรีทุกคนแล้ว และคาดหวังว่าคณะรัฐมนตรีจะสนับสนุนการตัดสินใจของเขา แฮร์รี่ ทรูแมน ได้ออกคำสั่งให้ทิ้งระเบิดปรมาณูที่ญี่ปุ่น เพื่อการยุติสงครามโลกครั้งที่สอง
แฮร์รี่ ทรูแมน ได้วางป้ายที่มีถ้อยคำว่า “The Buck Stop Here” บนโต๊ะภายในทำเนียบขาว หมายความว่า ความรับผิดชอบต้องหยุดที่นี่ การโยนความรับผิดชอบ ได้เป็นคำแสลงของชาวอเมริกันมายาวนานของการโยนความรับผิดชอบบางสิ่งบางอย่างแก่บุคคลอื่น โดยปรกติคือบุคคลต่อไปขึ้นหริอลงตามสายการบังคับบัญชาภายในองค์การ
บุคคลจำนวนมากได้หลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ แต่เขาจะไม่โยนความรับผิดชอบแก่บุคคลอื่น เขาต้องมีความรับผิดชอบส่วนบุคคลต่อวิถีทางของการปกครองประทศ
ครั้งหนึ่งเมื่อเพื่อนสนิทของแแฮรี่ย์ ทรูแมน ได้ไปเยี่ยมโรงเรียนดัดสันดานแห่งหนึ่ง เขาได้มองเห็นป้ายโต๊ะที่มีถ้อยคำว่า The Buck Stop Here และคิดว่าเฮนรี่ ทรูแมน คงจะชอบป้ายนี้ ดังนั้นเขาได้ขอให้ผู้ควบคุมโรงเรียนดัดสันดานทำป้ายนี้ขึ้นมาอีกป้ายหนึ่ง และได้ถูกส่งไปให้แก่แฮรี่ย์ ทรูแมน ทางไปรษณีย์ในที่สุด และด้านตรงกันข้ามของป้ายนี้มีถ้อยคำว่า I’ m from Missouri รัฐบ้านเกิดของแฮร์รี่ ทรูแมน ป้ายนี้ได้วางไว้บนฐานไม้วอลนัท
ทำไมความเป็นผู้นำต้องมีความรัยผิดชอบ การนำองค์การหมายถึงการยอมรัยความผิดชอบต่อสิ่งที่เกิดขึ้นภายในองค์การไม่ว่าดีหรือเลว ความรับผิดชอบหยุด ณ ที่นี่ หมายความว่าผู้นำต้องรับผิดชอบในที่สุดเพื่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวภายในองค์การ และเหมือนกับประเพณีทางทะเลเก่าแก่ที่ยึดถือมายาวนานว่า “กัปตันต้องจมกับเรือ” และเรามักจะคิดถึงกัปตันที่จมไปกับเรือไททานิก
คำพูดว่า การโยนความรับผิดชอบมี่ต้นกำเนิดมาจากธรรมเนียมการปฏิบัติ
ของการเล่นไพ่โปกเกอร์ที่นิยมแพร่หลายภายในอเมริกายุคคาวบอย การใช้มีดเป็นเครื่องชี่ว่าใครต้องเป็นคนแจกไพ่ ยุคนั้นมีดส่วนใหญ่มีที่จับเป็นเขากวาง คนเล่นไฟ เรียกกันว่า Buck วางไว้ตรงหน้าบุคคบที่ต้องแจกไพ่ ถ้าบุคคลบางคนไม่ต้องการแจกไพ่ เขาจะส่งต่อเครื่องชี้นี้ไปยังคนเล่นไพ่คนอื่นต่อไปที่ต้องรับผิดชอบการแจกไพ่
ภายในการปราศัยกล่าวอำลาต่อชาวอเมริกัน แฮร์รี่ ทรูแมนได้พูดคำว่า The Buck Stop Here ประธานาธิบดีใครก็ตามต้องตัดสินใจ เขาไม่สามารถโยนไปยังใครก็ได้ ไม่มีใครสามารถตัดสินใจแทนเขาได้ การตัดสินใจคืองานของเขา
ความรับผิดชอบเป็นภาระที่หนักมากของผู้นำ พวกเขายิ่งอยู่สูงเท่าไรภายในองคฺการ ความรับผอดชอยยิ่งหนักมากขึ้นเท่านั้น ในฐานะประธานาธิบดีของอเมริกา แฮรี่ย์ ทรูแมน ต้องแบกน้ำหนักของทั้งประเทศไว้บนบ่าของเขา ผู้นำสามารถเลิกทำหลายสิ่งหลายอย่างได้ พวกเขาสามารถมอบหมายหลายสิ่งหลายอย่างได้ สิ่งหนึ่งที่ผู้นำสูงสุดไม่สามารถปล่อยได้คือ ความรับผิดชอ
แต่กระนั้นแฮร์รี่ ทรูแมน ที่ยึดมั่นกับ The Buck Stop Here จะไม่ยอมจำนน ภายในสี่เดือนของการประธานาธิบดี เขาได้มีการตัดสินใจยิ่งใหญ่ที่สุดเท่าที่มนุษย์ได้เคยกระทำมาคือ การสั่งการให้ทิ้งระเบิดปรมาณูที่ฮิโรชิมา และนางาซากิ ประเทศญี่ปุ่น เพื่อที่จะยุติสงครามโลกครั้งที่สอง ตามบันทึกเขาได้เขียนว่า ขณะนั้นเขากลัวว่าเขาอาจจะทำให้เกิดการสิ้นสุดของโบกใบนี้ ภายหลังจากนั้นไม่นานญี่ปุนได้ยอมแพ้สงคราม แฮร์รี่ ทรูแมน ได้กล่าวด้วยคำพูดตัวเองว่า ผมได้ค้นพบว่าการเป็นประธานาธิบดีคือการขี่หลังเสือ บุคคลที่เลิกขี่ย่อมจะถูกเสือกลืน
แฮร์รี่ ทรูแมน ได้กล่าวว่า ผมรู้ว่าผมกำลังทำอะไร เมื่อผมได้ยุตอสงครามด้วยระเบิดปรมาณู ผมไม่มีความเสียใจ และภายในสถานการณ์อย่างเดียวกัน ผมจะทำอีกครั้งหนึ่ง ถ้าเราไม่สามารถทนความร้อนได้ ออกไปจากจากห้องครัวเลย
เราจะมีการโยนความรับผิดชอบภายในความสัมพันธ์ระหว่างประเทศด้วย ถ้าประเทศหนึ่งไม่ยอมเผชิญหน้ากับการคุกคามที่รุนแรงขึ้น ด้วยความหวังว่าอีกประเทศหนึ่งจะเผชิญหน้าแทน นักประวัติศาสตร์ชาวรัสเซียยืนยันว่าการเลื่อนกำหนดเวลาบุกนอมังร์ดี ฝรั่งเศส หรือ D – Day ของฝ่ายพันธมิตรนั้น เกิดจากความตั้งใจที่อเมริกาต้องการผลักดันภาระไปยังกองทัพรัสเซียต่อสู้กับกองทัพเยอรมัน
เพื่อนคู่เคียงของการโยนความรับผิดชอบคือการหาแพะรับบาป
ไปยังแพะรับบาป ตามประเพณีของชาวยิวสมัยสมัยโบราณ แพะจะถูกปล่อยเข้าป่าลึกภายหลังจากรับบาปของบุคคลอื่น คำแสลงแพะรับบาปเกิดขึ้นแนวคิดของบุคคลที่รัยเอาความผิดของบุุคคลอื่นแพะรับบาปไม่ได้ทำความผิดอะไรเลย ความมุ่งหมายของแพระรับบาปคือการโยนความรับผิดชอบไปยังบุคคลอื่น
โดยข้อเท็จจริงการหาแพะรับบาปเกิดขึ้น ณ ทุกระดับภายในองค์การ ผู้บริหารหลายคนป้ายความผิดแก่บุคคลที่ต้องรายงานแก่พวกเขา เพราะว่าตัวพวกเขาเองเป็นแพะรรับบาป
ตามมุมมองของญี่ปุ่นแล้ว ความเป็นผู้นำของพวกเขาหมายถึงความรับผิดชอบและการลาออก ซีอีโอของบริษัทญี่ปุน ได้แสดงความเป็นผู้นำที่น่ายกย่อง และน่าทึ่งต่อผู้บริหารอมริกัน
ทาดาชิ อิชิอิ ซีอีโอคนที่ 12 ของเดนท์สุ อิงค์ บริษัทโฆษณาใหญ่ที่สุดของญี่ปุ่น และใหญ่ที่สุดลำดับห้าของโลกในแง่ของรายได้
ได้กล่าวว่าเขาจะลาออก เพื่อที่จะแสดงความรับผิดชอบต่อการถูกกล่าวหาการละ
เมิดกฏหมายแรงงานญี่ปุ่น เนื่องจากพนักงานหญิงสาวของบริษัทชื่อ มัทสึริ ทาคาฮาชิ อายุ 24 ปี ฆ่าตัวตายด้วยการกระโดดจากหน้าต่างหอพักของบริษัท

เมื่อกล่าวถึงสายการบังคับบัญชา เราต้องพิจารณาหลักการบริหาของเฮนรี่ ฟายอลอีกสองข้อคือ หลักการอำนาจหน้าที่และความรัยผิดชอบ และหลักการเอกภาพของการบังคับบัญชา
เอกภาพของการบังคับบัญชาคือ ผู้ใต้บังคับบัญชาควรจะมีผู้บังคับบัญชาคนเดียวเท่านั้น การมีนายเพียงคนเดียว การมีผู้บังคับบัญชาหลายคนทำให้พวกเขาได้รับคำสั่งที่ขัดแย้งกัน เรามีภูมิปัญญาเก่าแก่ว่า ของกฏหมายโรมันว่า ถ้าทาสหนึ่งคนมีนายสามคนแล้ว ทาสจะเป็นนเสรีชนทันท
แม้ว่ามุมมองทางการบริหารของเฮนรี่ ฟายอล มุ่งที่องค์การที่เป็นทางการ เขาได้รับรู้ถึงข้อจำกัดของหลักการบริหาร ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้กล่าวว่า ข้อผิดพลาดที่สำคัญของการสร้างองค์การที่ได้ผูกพันกับการบังคับใช้โมเดลเครื่องจักรขององค์การที่เป็นอุดมคติกับธุรกิจที่มีชีวิต
เฮนรี่ ฟายอล ได้กล่าวว่า เราจะไม่มีอะไรเลยที่ตายตัวหรือเด็ดขาดภายในการบริหาร การบริหารจะเป็นเรื่องความเหมาะสม
การยึดสายการบังคับบัญชาอย่างตายตัวอาจจะปฏิบัติไม่ได้ สายการบังคับบัญชาจะขาดประสิทธิภาพหรือแม้แต่เหลวไหลภายในเริ่องเล็กน้อย ความรวดเร็วและความมีประสิทธิภาพจะบังคับให้ปัญหาและความขัดแย้งระหว่างแผนกงานสามารถยุติได้โดยผู้บริหารระดับเดียวกันไม่ต้องอาศัยผู้บังคับบัญชา
เฮนรี่ ฟายอล ได้เสนอแนะแนวคิด Gangplank หมายถึงสะพาน กับสายการบังคับบัญชา การสื่อสารผ่านสายการบังคับบัญชาอาจจะล่าช้า ถ้า D ต้องการข้อมูลจาก G และดำเนินไปตามสายการบังคับบัญชา ต้องผ่านขึ้นไปที่ C B A E F ก่อนที่เขาจะเข้าถึง G ได้ ข้อมูลจะถูกกส่งมาที่ D ได้ต่อเมื่อ G ต้องผ่าน F E A B C กระบวนการ
ที่ยาวนานจะสูญเสียเวลาอย่างมาก และบริษัทย่อมจะมีต้นทุนที่สูง
ดังนั้นเฮนรี่ ฟายอล ได้เสนอแนะว่าเราควรจะใช้สะพานคือการสื่อสารตามแนวนอน การยอมให้ D และ G ติดต่อ โดยตรง สะพานนี้คือเส้นตรงที่เชื่อมโยงระหว่าง D และ G

Cr : รศ สมยศ นาวีการ

Facebook Comments Box

Related Posts: