การปฏิรูปอุตสาหกรรมเหล็กของอเมริกา

คำถามว่าการปฏิรูปอุตสาหกรรมเหล็กน่าจะเกิดขึ้นภายในเมืองไหนของอเมริกามากที่สุด บุคคลส่วนใหญ่มักจะตอบว่า พิตต์เบิรก  แต่ไม่ใช่ การปฏิรูปอุตสาหกรรมเหล็กได้เกิดขึ้น ณ ชาร์ลอตต์ นอรทแคโรไลน่า ณ ที่นี่ คือที่ตั้งของบริษัทนูคอร์

ผู้ผลิตเหล็กรายใหญ่ที่สุดของอเมริกา และได้เปลี่ยนแปลงหน้าตาอุตสาหกรรมเหล็กของอเมริกาไปเลย โดยมีเค็นเนธ ไอเวอร์สัน เป็นซีอีโอ (ค.ศ 1925-2002)

 นูคอร์ได้กลายเป็นบริษัทที่มีประสิทธิภาพสูงที่สุดภายอุตสาหกรรมเหล็ก การเป็นผู้ผลิตเหล็กต้นทุนต่ำด้วยการใช้มินิ-มิลล์ เทคโนโลยี(Mini-Mill Technology) โรงงานเหล็กที่ค่อนข้างเล็ก และเตาไฟฟ้าหลอมเศษเหล็กเพื่อการผลิตเหล็ก การรีไซเคิลซากรถยนต์เป็นวัตถุดิบ กระบวนการผลิตที่ประหยัดต้นทุนแรงงาน และวัตถุดิบ

  เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้ถูกยกย่องจากการใช้ปรัชญชาการบริหารที่ริเริ่ม ภายในหนังสือของเขาชื่อ Plaintalk : Lessons from a Business Maverick  ได้กล่าวถึงรายละเอียดปรัชญาการการบริหารที่มีลักษณะเฉพาะของเขา และคณะบริหารธุรกิจของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดได้ใช้เป็นโมเดลของกรณีศึกษา แม้แต่หนังสือการบริหารที่โด่งดังชื่อ Good to Great : Why Some Companies Make the Lead….and Others Don’t ของ Jim Collins ได้กล่าวถึงนูคอร์  คอรปอเรชั่น  โทมัส ปีเตอร์ ผู้เขียนร่วมหนังสือการบริหารขายดีที่สุดของโลก In Search of Excellence  ได้ใช้สไตล์การบริหารของนูคอร์เป็นตัวอย่างของ “ความดีเด่น”  เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้เคยออกรายการโทรทัศน์ NBC   White Paper : If Japan Can, Why Can’t We  เขาได้ตอบแก่ผู้ดำเนินรายการว่า Nucor Can นูคอร์ สามารถแข่งขันกับญี่ปุ่นได้ภายในอุตสาหกรรมเหล็ก

  นูคอร์คือผู้นำต้นทุนภายในอุตสาหกรรมเหล็ก การบรรลุข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำของนูคอร์เกิดขึ้นจากการใช้เทคโนโลยีที่ล้ำหน้า และการบริหารแบบลีน(Lean Management) : การบริหารแบบคล่องตัว  คำว่า Lean แปลว่า ผอม เพรียว หรือบาง มาจากชื่อเรียกระบบการผลิตของโตโยต้า :  Lean Prodcution  การผลิตแบบคล่องตัว  เพื่อที่จะดำเนินตามปรัชญาการบริหารแบบลีนของเค็นเนธ ไอเวอร์สัน  นูคอร์มีโครงสร้างองค์การสี่ระดับการบริหารเท่านั้น ระหว่างซีอีโอและคนงาน  บริษัท 500 ลำดับของวารสารฟอร์จูนส่วนใหญ่มีแปดถึงสิบระดับการบริหาร

                   ซีอีโอ/ประธานบริษัท
      รองประธานบริษัท/ผู้จัดการโรงงาน 
                      ผู้จัดการแผนก
                        หัวหน้างาน

  เรามีคำพูดว่า ณ นูคอร์ ซีอีโอ ต้องทำงานเพื่อบุคคล 6,800 คน ไม่ใช่บุคคล 6,800  คนทำงานเพื่อซีอีโอ  เรามีโครงสร้างที่แบนมาก เรื่องตลกที่เล่ากัน  ณ  สำนักงานใหญ่ว่าภารโรงของนูคอร์เลื่อนตำแหน่งสี่ครั้งสามารถกลายเป็นซีอีโอได้ สายงานสนับสนุนของสำนักงานใหญ่(Corporate Staff)  มีอยู่ไม่ถึง 100 คน  นูคอร์มีสำนักงานใหญ่เล็กที่สุด  ท่ามกลางบริษัทอุตสาหกรรมที่สำคัญของอเมริกา ดังที่ โทม้ส ปีเตอร์ ได้กล่าวไว้ภายในหนังสือ In Search of Excellence ว่าบริษัทอเมริกันดีเด่นสี่สิบสามบริษัทมีโครงสร้างที่เรียบงาย  และสายงานสนับสนุนน้อย เราเลือกชาลอตต์ เป็นที่ตั้งของของสำนักงานใหญ่ เนื่องจากต้องการให้อยู่ไกลจากโรงงานทุกโรง เพื่อการกระจายอำนาจการตัดสินใจไปยังโรงงาน  โรงงานแต่ละโรงเป็นหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยแยกจากกัน  และใช้การบริหารแบบศูนย์กำไร

 ระบบสิ่งจูงใจของนูคอร์ได้กลายเป็นเรื่องที่ถูกอภิปรายมากที่สุด คนงานของนูคอร์มีรายได้สูงมาก วารสารฟอร์จูน ได้ประมาณว่าคนงานของ  นูคอร์มีรายได้สูงกว่าคนงานของบริษัทเหล็กรายอื่นภายในอเมริกาประมาณ 5000 เหรียญ นูคอร์ได้ใช้โบนัสการผลิตของกลุ่มที่ไม่มีขีดจำกัดบนพื้นฐานของเวลามาตรฐาน จูงใจคนงานให้เพิ่มประสิทธิการผลิต กลุ่มคนงาน 25-30 คนต้องบรรลุมาตรฐานการผลิตที่วัดได้ เช่น กลุ่มคนงานผลิตเหล็กที่ใช้เวลามาตรฐานต่ำกว่า 50% จะได้โบนัส 50% และได้รับโบนัสสัปดาห์หฺน้า แต่ถ้าคนงานขาดงานหนึ่งวันจะสูญเสียโบนัสของสัปดาห์ไป และคนงานมาสายมากกว่าครึ่งชั่วโมงจะสูญเสียโบนัสวันนั้นไปเลย เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ยืนยันว่าต้องจ่ายทุกสัปดาห์ ไม่ใช่ทุกสามเดิอน หรือทุกครึ่งปี หรือทุกปี คนงานต้องได้โบนัสทันทีจากความพยายามเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตของพวกเขา ผู้บริหารได้รับโบนัสเป็นร้อยละจากการทำกำไรของโรงงานเหล็กแต่ละโรง หรือจากการทำกำไรของบริษัท

   นูคอร์คัดเลือกคนงานได้จากผู้สมัครงานจำนวนมากเหลือเกิน ครั้งหนึ่งโรงงานเหล็กแห่งหนึ่งของนูคอร์ต้องการคนงานแปดคน เมื่อเราเดินทางไปเพื่อที่จะคัดเลือกคนงาน ผู้สมัครงาน 1,200 คนได้ยืนเข้าแถวรอคอยหน้าโรงงานเต็มไปหมด เราไม่อาจจะเข้าไปภายในโรงงานได้ และได้ติดต่อสถานีตำรวจขอความช่วยเหลือ ตำรวจได้กล่าวแก่เราว่า ผมไปไม่ได้เลยครับต้องทำหน้าที่อยู่คนเดียว ตำรวจอีกสามคนไปเป็นผู้สมัครงาน ณโรงงานด้วย

 นูคอร์มีการจ้างงานที่มั่นคง และไม่เคยปลดคนงานออกจากงานเนื่องจากสภาวะเศรษฐกิจไม่ดี
เลย  เพียงแต่คนงานอาจจะต้องลดวันทำงานลงเป็นสี่วันต่อสัปดาห์ ถ้ามาทำงานวันที่ห้าเพียงเพื่อทำความสะอาดโรงงานเท่านั้น  และได้รับค่าจ้างพื้นฐานเท่านั้น และผู้บริหารจะยอมรับการลดเงินเดือนก่อนทันที  เราเรียกกันว่าการร่วมความเจ็บปวด

  เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้กล่าวว่าที่จริงแล้วเรามีปัญหาสามอย่างภายในอุตสาหกรรมเหล็กคือ การบริหาร การบริหาร และการบริหาร หนังสือ Plain Talk ของเขา ได้สรุปปรัชญาและสไตล์การบริหารที่เป็นรากฐานความสำเร็จของนูคอร์ไว้ว่า ข้อหนึ่งการมีระดับการบริหารให้น้อยที่สุด ข้อสองสายงานสนับสนุนต้องมีน้อยที่สุด และห้ามมีชื่อตำแหน่งผู้ช่วย ข้อสามการกระจายอำนาจการตัดสินใจไปสู่ระดับล่างสุด และข้อสี่การใช้สิ่งจูงใจกระตุ้นบุคคลให้เพิ่มประสิทธิภาพและกำไร

 จิม โคบลิน รองประธานทรัพยากรมนุษย์ของนูคอร์ ได้เขียนบทความเรื่อง No-Frills HR at Nucor ว่า นูคอร์ ไม่ใช้คำบรรยายลักษณะงาน เราเชื่อว่าคำบรรยายลักษณะงานสร้างปัญหามากกว่าแก้ปัญหา เรามุ่งบรรยากาศการทำงานเป็นทีม การประเมินผลการปฏิบัติงานสูญเสียเวลาและเพิ่มงานกระดาษ การหลีกเลี่ยงระบบราชการ(Bureaucracy) ด้วยการมีงานเอกสาร การทำรายงานประจำ และการประชุมน้อยที่สุด 

 นูคอร์มีวัฒนธรรมองค์การที่มุ่งประสิทธิภาพความเสมอภาค  และความประหยัด  ผู้บริหารและคนงานมีวันพักร้อน วันหยุด และการประกันสุขภาพเหมือนกัน ผู้บริหารไม่มีสิทธิพิเศษ เช่น ห้องอาหารผู้บริหาร หรือที่จอดรถยนต์ของผู้บริหารต้องไม่มี   เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้ให้ผู้บริหารและคนงานใส่หมวกเหล็กสีเขียวเหมือนกันทุกคน หัวหน้างานบางคนได้ร้องเรียนถึงการสูญเสียสถานภาพ ก่อนหน้านี้หัวหน้างานใส่หมวกเหล็กสีขาว เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้ตอบสนองว่า อำนาจหน้าที่แท้จริงของเราไม่ได้มาจากหมวกสี แต่มาจากความสามารถของการเป็นผู้นำ      

 ผู้บริหารต้องประหยัดด้วยการนั่งรถโดยสาร  ถ้าเป็นเครื่องบินต้องนั่งชั้นประหยัด  การไม่พักโรงแรมหรูหรา  และการไม่นำลูกค้าทานอาหารราคาแพง เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้เป็นตัวอย่างที่ดีของความประหยัดและความเรียบง่าย เขาได้นั่งรถโดยสารและรถใต้ดินเมื่อไปติดต่อธุรกิจที่นิวยอร์ค

   ณ สำนักงานใหญ่ของนูคอร์ เป็นอาคารที่สงบเสงี่ยม  นูคอร์เช่าพื้นที่ไม่กี่พันตารางฟุตเป็นสำนักงานใหญ่ของบริษัท   สำนักงานใหญ่ได้ถูกตกแต่งอย่างเรียบง่ายและใช้งานเท่านั้น เค็นเนธ ไอเวอร์สันต่อหรือรับโทรศัพท์ด้วยตัวเอง เขาไม่ไม่มีเลขานุการ      

 ผู้บริหารนูคอร์เชื่อว่าความสำเร็จของบริษัทส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากวัฒนธรรมไม่ใช่เทคโนโลยี เมื่อพูดถึงความลับเบื้องหลังความสำเร็จของนูคอร์  เค็นเนธ ไอเวอร์สัน ได้กล่าวว่า  วัฒนธรรม 70% และเทคโนโลยี 30% ความจริงผมไม่แน่ใจว่า 80% ต่อ 20% หรือ 60% ต่อ 40% แต่ผมแน่ใจความสำเร็จของเราเกิดขึ้นจากวัฒนธรรมมากกว่าครึ่งหนึ่ง