เคนอิชิ โอมาเนะ : The Mind of the Strategist

เมื่อเราคิดถึงนักกลยุทธ์ที่ยิ่งใหญ่ภายในประวัติศาสตร์ตั้งแต่ซุนวูไปถึง
เจงกิสข่าน ไปถีึงอเล็กซานเดอร์ มหาราช ไปถีงนโปเลียน โบนาร์ปาร์ต ไปถึงนายพล จอร์จ แพตตัน เราจะคิดถึงนักเล่นหมากรุกที่เก่ง พวกเขาจะมีความสามารถอย่างมากของการวางแผนภายในเกมด้วยการกำหนดกฏที่คู่ต่อสู้ของพวกเขาจะดำเนินตาม
อาณาจักรมองโกลได้ถูกสร้างโดยเจงกิสข่าน ได้กลายเป็นอาณาจักรติดกันใหญ่ที่สุดภายในประวัติศาสตร์ การยีดจากทะเลญี่ปุ่นไปถึงทะเลเมดิเตอร์เรเนียนและภูเขาคาร์เทียน ณ จุดสูงสุด เจงกิสข่านหรือจักรพรรดิ แห่งอาณาจักรมองโกล จะมีจำนวนทหารมากกว่าหนึ่งล้านคนภายในกองทัพ
เจวกิสข่านมุ่งมั่นที่จะยึดครองโลก เจงกิสข่านเกือบจะยึดครองโลกได้สำเร็จภายใต้ความเป็นผู้นำและประสิทธิภาพของกลยุทธ์ ยุทธวิธี และอาวุธของพวกเขา ทหารม้ามองโกลของเจงกิสข่านจะเป็นกลยุทธ์และยุทธวิธีที่สำคัญของพวกเขา พวกเขาจะมีการฝึกอบรมที่ดี วินัยเข้มงวด คล่องตัว ฉลาด และโจมตีเหมือนกับพายุ จนเรียกได้ว่าอาวุธที่ดีที่สุดของอาณาจักรมองโกลคือ ม้ามองโกล ยุทธวิธีการสู้รบของกองทัพมองโกลขึ้นอยู่กับม้าที่แข็งแรง คล่องแคล่ว และอดทนของพวกเขา ด้วยม้ามองโกลและธนูทดกำลังของพวกเขา กองทัพมองโกลได้ยึดครองแผ่นดินตั้งแต่จีนไปถีงฮังการี จากทางอินเดียทางเหนือไปถึงรัสเซีย
กองทัพมองโกลจะเทิดทูนม้าของพวกเขาและดูแลพวกมัน ทหารทุกคนจะมีม้าสี่ถึงหกตัว และเขาสามารถจะเปลี่ยนจากการขี่ม้าตัวหนึ่งไปยังม้าอีกตัวหนึ่งได้ เพื่อที่จะไม่ให้ม้าถูกขี่จนเหนื่อย สิ่งนี้จะสับสนุนการเคลื่อนที่ของกองทัพมองโกลอย่างมาก พวกเขาสามารถเดินทางได้ไกลมาก 60 ถึง 100 ไมล์ต่อวัน จนไม่มีกองทัพไหนเทียบเคียงพวกเขาได้
ณ จุดสูงสุดของพวกเขา มองโกลจะยึดครองพื้นที่ ระหว่าง 11 และ 12 ล้านตารางไมล์ติดต่อกัน พื้นที่ประมาณขนาดอัฟริกา เจงกิสข่านจะไม่ยอมให้ใครก็ตามวาดภาพของเขา ปั้นรูปของเขา หรือแกะสลักภาพของเขาบนเหรียญ ภาพแรกของเจงกิสข่านได้ปรากฏภายหลังจากการเสียชีวิตของเขา เตมูจิน
จะเป็นชื่อต้นกำเนิดของเขา หมายถึง เหล็ก หรือ ช่างตีเหล็ก เขาไม่ได้รับชื่อยกย่อง เจงกิสข่าน จนกระทั่ง ค.ศ 1206 เมื่อเขาได้ถูกประกาศเป็นผู้นำของมองโกล ข่าน จะเป็นชื่อตามประเพณี หมายถึง ผู้นำ หรือ ผู้ปกครอง นักประวัติศาสตร์จะยังคงไม่แน่ใจถึงต้นกำเนิดของ กิสข่าน อาจจะหมายถึง มหาสมุทร แต่ภายในบริบท โดยปรกติมันจะแปลเป็น ผู้ปกครองสูงสุด
เจงกิสข่าน เกิดประมาณ ค.ศ 1162 ใกล้พรมแดนระหว่างมองโกเลียและไซบีเรีย
เจงกิสข่านจะมีสายตาที่แหลมคมต่อความสามารถ และโดยปรกติเขาจะเลื่อนตำแหน่งทหารบนทักษะและประสบการณ์ไม่ใช่ชนชั้น ตัวอย่างหนึ่งที่มีชื่อเสียงของความเชื่อนี้ภายในความสำเร็จด้วยตนเองจะมาจากระหว่างการสู้รบเมื่อ ค.ศ 1201 เมื่อเจงกิสข่านเกือบจะถูกฆ่าตายภายหลังจากที่ม้าของเขาถูกยิงด้วยธนู
ต่อมาเมื่อเขาได้พูดกับเชลยศึกและถามว่าใครยิงธนูนี้ ทหารคนหนึ่งชื่อ
เซอการ์ไดได้ยืนขึ้นอย่างกล้าหาญและยอมรับว่าเขาเป็นผู้ยิงธนู และตั้งใจจะยิงธนูใส่เตมูจินไม่ใช่ม้า ด้วยความประทับใจต่อความกล้าหาญของนักยิงธนู เจงกิสข่านได้แต่งตั้งเขาเป็นนายทหารภายในกองทัพของเขา และเรียกชื่อเล่นเขาว่า “เจอเป” ภาษามองโกลหมายถึง ธนู เจงกิสข่านและมองโกลจะมีกลยุทธ์ที่สำคัญห้าอย่างคือ
1 ความรวดเร็วและประสิทธิภาพ
ความรวดเร็วและประสิทธิภาพจะเป็นอาวุธลับของมองโกล พวกเขาสามารถเดินทางด้วยน้ำหนักที่เบากว่าใครก็ตาม ไม่เหมือนกับกองทัพใหญ่ด้วยกองคาราวานที่ใหญ่โต
2 การชนะสงครามโดยไม่ต้องต่อสู้
เจงกิสข่านจะข่มขู่เมืองเล็กให้มีการยอมแพ้ก่อนการสูญเสียทหารของพวกเขา ดังนั้นทำไมเขาสามารถยึดครองได้จำนวนมากและรวดเร็ว
3 จุดแข็งภายในความฉลาดไม่ใช่จำนวน
ทุกเช้า นักสอดแนมของมองโกลจะมีกิจวัตรที่มั่นใจว่าอะไรก็ตามจะต้องดีภายในกองทัพของพวกเขา พวกเขาจะสอดแนมทุกสิ่งทุกอย่าง เจงกิสข่าน
จะเข้าไปสู่วิถีทางของสถานการณ์ก่อนและฉลาดกว่าข้าศึก
4 ความจงรักภักดีที่ปฏิเสธไม่ได้
เจงกิสข่านจะฉลาดภายในการรักษาความจงรักดี เขาจะใจกว้างอย่างมากต่อกองทัพของเขา นายพลส่วนใหญ่จะเอาสิ่งที่ดีทุกอย่าง และปล่อยส่วนที่เหลือแก่บุคคลของพวกเขา เจงกิสข่านจะมีกฏว่าถ้าทหารตาย ครอบครัวของเขาจะได้ส่วนแบ่งของทหารภายในผลประโยชน์ ดังนั้นพวกเขาไม่กลัวที่จะตาย
5 การสื่อสารที่รวดเร็วและเชื่อถือได้
มองโกลจะไม่รู้หนังสือ เราสามารถคิดถึงความพยายามจะสื่อสารข้ามอาณาจักรหรือบนสนามรบโดยไม่มีถ้อยคำที่เขียนได้หรือไม่ พวกเขาสามารถสื่อสารโดยเสียงด้วยธนูที่พวกเขาได้เจาะรู
อเล็กซานเดอร์ มหาราช ได้ถูกมองว่าเป็นอัจฉริยะทางทหารที่ยิ่งใหญ่คนหนึ่ง
ของโลกโบราณ เขาสามารถยึดครองเกือบครึ่วหนึ่งของโลกโบราณ เมื่ออาณาจักรของเขาได้กระจายออกไปถึงอินเดีย อียิปจ์ อิหร่าน และปากีสถาน
เขาได้ใช้เวลา 13 ปีพยายามที่จะรวมโลกตะวันออกและตะวันตกด้วยกำลังทางทหาร แต่ด้วยการแลกเปลี่ยนทางวัฒนธรรมและความสำเร็จยิ่งใหญ่ที่สุดของเขาด้วย
บุคลิภาพของอเล็กซานเดอร์ มหาราช จะขัดแย้งภายในตัวเอง เขาจะมีบารมีและพลังยิ่งใหญ่ของบุคลิกภาพ เขามีความสามารถที่จะจูงใจกองทัพของเขาทำสิ่งที่ดูเหมือนจะเป็นไปไม่ได้ เขาจะเป็นผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ ความสามารถของเขาที่จะมีความฝันและวางแผนขนาดใหญ่ทำให้เขาชนะการรบหลายครั้ง อเล็กซานเดอร์ จะบันดาลใจและกล้าหาญ เขาได้ทุ่มเทที่จะฝึกอบรมบุคคลของเขา
การให้รางวัลพวกเขาด้วยการยกย่อง และเข้าสู่การรบเคียงข้างพวกเขา ข้อเท็จจริงคือ อเล็กซานเดอร์จะวัยหนุ่ม สง่างาม และเห็นอกเห็นใจ ที่เพิ่มอิทธิพลของเขาต่อทหาร
“เด็กน้อยของฉัน เจ้าต้องค้นหาอาณาจักรใหญ่ที่เพียงพอต่อความทะเยอทะยานของเจ้า มาซีดอนเล็กเกินไปสำหรับเจ้า” ถ้อยคำของกษัตรย์ฟิลลิปที่สองของมาซีดอนทำนายได้ถูกต้อง เมื่อเขาได้กล่าวแก่ลูกชายของเขา
อเล็กซานเดอร์ ภายหลังจากที่เขาได้ปราบม้าที่น่ากลัวเมื่ออายุเพียงสิบปี
นโปเลียน โบนาปาร์ต จะเป็นจักพรรดิของฝรั่งเศสตั้งแต่ ค.ศ 1804 – 1814
เขาจะเป็นผู้บัญชาการทหารและนักปกครองยิ่งใหญ่ที่สุดคนหนึ่งภายในประวัติศาสตร์ เขาได้ปูเส้นทางของเขาเองไปสู่ความสำเร็จ การเริ่มต้นจากร้อยตรี เขาได้ใช้อัฉริยะทางทหารของเขาจนในที่สุดได้ยึดครองตำแหน่งที่ไม่ใครเลยได้ยึดครองมาก่อนหน้าเขา นโปเลียนจะเป็นบุคคลที่ทะเยอทะยานและฉลาดอย่างมาก
“อย่าไปขัดขวางศัตรู้ของเราเมื่อเขากำลังทำผิดพลาด” จะเป็นถ้อยคำที่มีชื่อเสียงของนโปเลียน โบนาปาร์ต นโปเเลียนจะเป็นทั้งนักรบที่ยิ่งใหญ่และนักกลยุทธ์ที่ชำนาญ เขาจะมีสายตาที่แหลมคมของแต่ละและทุกด้านภายในสนามรบ เช่น ปืนใหญ่ ทหารม้า ทหารราบควรจะวางไว้ตรงไหนที่จะโจมตี
กำลังข้าศึก เมื่อกองทัพควรจะเดินไปข้างหน้าและอย่างไร ยุทธวิธีสงครามที่ถูกใช้โดยนโปเลียนจะเป็นความลับที่สำคัญต่อความสำเร็จของเขา การสร้างรูปแบบของทหารราบภายในสนามรบ เช่น รูปแบบการเข้าแถวแนวนอน แนวตั้ง หรือลานกว้างของปืนใหญ่ เป็นต้น และการใช้ทหารม้าอย่างฉลาด นโปเลียนได้ถูกเรียกว่าเป็น เทพเจ้าแห่งสงคราม ต่อกลยุทธ์ของเขา
ครั้งหนึ่งนโปเลียน โบนาปาร์ต ได้กล่าวว่า “กองทัพเดินด้วยท้อง” ระหว่างความพยายามมายาวนานของเขาที่จะยึดครองมอสโคว์ระหว่างการรณรงค์รัสเซียของเขาเมื่อปลาย ค.ศ 1812
ของเขา นโปเลียนได้พบว่าเมืองหลวงของประเทศได้ถูกเผาและไม่มีอาหาร
กองทัพทหาร 680,000 คนอดอาหารของเขา – ใหญ่ที่สุดเท่าที่โลกเคยมอลงเห็น ได้ถอยกลับไปยังฝรั่งเศส ทหารได้อดอาหารและแข็งตายตลอดทางของการล่าถอยของพวกเขา ไม่ว่ากองทัพจะต่อสู้ได้ดีแค่ไหน และพวกเขาจะรบได้ดีดีที่สุดภายในประวัติศาสตร์ของการทำสงคราม ถ้าปราศจากอาหารและวัสดุ ทหารที่ตายระหว่างทางจะกลายเป็นบุคคลธรรมดาพยายามเพียงเพื่อจะรอดชีวิตเท่านั้น
เราจะมีนายพลทหารไม่กี่คนที่มีผลกระทบอย่างยาวนานที่นายพลจอร์จ แพตตัน มี เขาจะบัญชาการกองทัพที่ 7 ของอเมริกาภายในยุโรปและเมดิเตอร์เรเนียนระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง เขาจะมีชื่อเสียงกับความเข้าใจอย่างลึกซึ้งของเขาภายในสิ่งที่สร้างความเป็นผู้นำที่ดีเด่นและบรรลุความสำเร็จ
ตามตำนานเขาได้รับชื่อเล่นของเขาว่า “Old Blood and Guts” : ดุเดือดเลือดพล่าน จากการมีความทะเยอทะยานเพื่อการสู้รบโดยไม่มองถึงชีวิตของกองทัพของเขาเลย แต่ถ้อยคำนี้ได้สร้างการพูดที่เร้าใจที่จะบันดาลใจ จูงใจ และอบรมแก่ทหารของเขา แต่ความเป็นจริงของอัฉริยะของจอร์จ แพตตัน จะค่อนข้างตรงกันข้าม เขาได้สร้างผลลัพธ์ภายในเวลาที่น้อยด้วยผู้บาดเจ็บและเสียชีวิตน้อยกว่านายพลคนอื่นภายในทุกกองทัพระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง
จอร์จ แพตตัน จะมีความหลักแหลมภายในสนามรบ เขามักจะต้องทำการตัดสินใจบนข้อมูลและเวลาที่จำกัด แต่เขารู้ที่จะหลีกเลี่ยงอัมพาตโดยการวิเคราะห์ และทำการตัดสินใจและดำเนินการมันอย่างดีที่สุด มิฉะนั้นแล้วข้าศึกอาจจะสามารถใช้อุบายได้รวดเร็วกว่าและชนะเขาได้ จอร์จ แพตตัน จะไม่พูดอ้อมแอ้ม ภายหลังไม่นานที่ญี่ปุ่นได้โจมตีเพิรล ฮาร์เบอร์ เขาได้เริ่มต้นการปราศัย
“Blood and Gut” ที่มีชื่อเสียงของเขา ณ ฟอรต เบนนิ่งก์
นายพลจอร์จ แพตตัน ได้กล่าวว่า เราทุกคนไม่ใช่จะต้องตาย ร้อยละสองของเราที่นี่วันนี้เท่านั้นจะตายภายในการรบที่สำคัญ ความตายต้องไม่ถูกกลัว เมื่อถึงเวลาความตายจะเกิดขึ้นกับทุกคน ใช่บุคคลทุกคนจะกลัวภายในการรบครั้งแรกของเขา ถ้าเขาพูดว่าเขาไม่กลัว เขาจะโกหก บุคคลบางคนจะขี้ขลาด แต่พวกเขาจะต่อสู้เหมือนกับบุคคลที่กล้าหาญ วีรบุรุษที่แท้จริงจะเป็นบุคคลที่ต่อสู้แม้จะคิดว่าเขากลัว
นายพลจะต้องไม่เคลือบน้ำตาลการรบจะคล้ายกับอะไรแก่ทหารของเขา ในขณะที่ภาพยนตร์และหนังสือมักจะเชืดชูสงคราม จอร์จ แพตตันจะปราศัยแก่ทหารของเขาที่เขาได้อธิบายว่าพวกเขาจะเผชิญอะไรอย่างแท้จริง
กลยุทธ์จะเกิดขึ้นจากความต้องการของบุคคลที่จะชนะศัตรูของพวกเขา หนังสือเล่มแรกที่ได้อธิบายกลยุทธ์จะมาจากจีนระหว่างช่วงเวลาของ 400 – 200 บีซี The Art of War ของซุนวู ได้ถูกเขียนเมื่อ 400 บีซี ได้รับการยกย่องอย่างสำคัญว่าเป็นผลงานที่ดีที่สุดของกลยุทธ์ทางทหาร แต่กระนั้นจะไม่เหมือนกับหนังสือทางทฤษฎีที่ตามมา ผลงานของจีนจะใช้รูปแบบของการเล่าเรื่อง รวมทั้งเรื่องราวเป็นกลอนและร้อยแก้ว นานมากกว่าสองพันปี ตำราจีนโบราณเล่มนี้ยังคงถูกใช้ทั้งโรงเรียนทหารและโรงเรียนธุรกิจอยู่ทั่วโลก แต่ไม่ได้ถูกแปลเป็นภาษาอังกฤษจนกระทั่งการเริ่มต้นของศตวรรษที่ยี่สิบเอ็ด หนังสือที่มีอิทธิพลมากที่สุดเล่มหนึ่งของโลกต่อกลยุทธ์ทางทหาร ต่อซุนวู และต่อนักกลยุทธ์ใครก็ตาม กลยุทธ์ที่ดีที่สุดึือ กลยุทธ์ที่ได้ชัยชนะโดยไม่มีการต่อสู้
ซุนวู ได้กล่าวถึงความสำคัญของการนำกองทัพ และกลยุทธ์ทางทหาร 36 อย่างภายในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน
เราได้จะยินว่าผู้นำเหมือนเช่น เมา เซตุง และ โฮจิมิน สามารถที่จะยึดครองด้วยการใช้กลยุทธ์ภายใน The Art of War บทเรียนของเขาได้ถูกประยุกต์ใช้ภายในทั้งตะวันออกและตะวันตก ไม่เพียงแต่สงครามท่านั้น แต่จะเป็นธุรกิจ การเมือง กฏหมาย กีฬา และแม้แต่ชีวิตด้วย เราจะมีบทเรียนที่มีชื่อเสียงหลายอย่างของซุนวู
สงครามทุกอย่างจะอยู่บนการตบตา ดังนั้นเมื่อสามารถโจมตีได้ เราจะดูเหมือนไม่สามารถ เมื่อใช้กำลังของเรา เราจะต้องดูเหมือนอยู่เฉย เมื่อเราอยู่ใกล้ เราต้องทำให้ข้าศึกเชื่อว่าเราอยู่ไกล เมื่อเราอยู่ไกล เราต้องทำให้ข้าศึกเชื่อว่าเราอยู่ใกล้
มันจะเป็นกฏภายในสงคราม ถ้ากำลังของเราเป็นสิบต่อหนึ่งของข้าศึก ล้อมพวกเขาไว้ ถ้าห้าต่อหนึ่ง โจมตีพวกเขา ถ้าเป็นสองเท่ามากมาย แบ่งกองทัพของเราเป็นสอง ถ้าเทียบเท่ากัน เราสามารถนำเสนอการสู้รบ ถ้าจำนวนต่ำกว่าเล็กน้อย เราสามารถหลีกเลี่ยงข้าศึกได้ ถ้าค่อนข้างไม่เท่าเทียมกันภายในทุก
ทาง เราสามารถหนีจากพวกเขา
จงมองทหารของเราเหมือนกับลูกของเรา และพวกเขาจะเดินตามเราไปหุบเขาลึกที่สุด คอยดูพวกเขาเหมือนกับลูกที่รักของเราเอง และพวกเขาจะยืนเคียงข้างเราแม้แต่จนเสียชีวิต

กลยุทธ์จะกำเนิดมาจากความจำเป็นที่บุคคลต้องชนะข้าศึก ถ้าปราศจากข้าศึกแล้ว ความต้องการกลยุทธ์จะไม่เกิดขึ้น เคนอิชิ โอมาเอะ นักกลยุทธ์ธุรกิจญี่ปุ่นที่ถูกยกย่องชื่นชมและผู้เขียน The Mind of the Strategist ได้กล่าวว่าความมุ่งหมายอย่างเดียวของกลยุทธ์คือ การทำให้บริษัทสามารถมีประสิทธิภาพเท่าที่จะเป็นไปได้ ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนเหนือคู่แข่งขัน เมื่อการแข่งขันไม่มีอยู่ ความต้องการกลยุทธ์จะไม่มี
จงคิดถึงบุคคลบางคนกำลังวางแผนกลยุทธ์ สิ่งที่น่าจะเกิดขึ้นภายในใจคือ ภาพของการคิดอย่างมีแบบแผน ผู้บริหารอาวุโสหรือกลุ่มของพวกเขานั่งภายในสำนักงานกำหนดทางเลือกของการกระทำที่บุคคลทุกคนจะดำเนินการตามตารางเวลา จุดสำคัญคือเหตุผล – การควบคุมอย่างมีเหตุผล การวิเคราะห์คู่แข่งขันและตลาดอย่างมีระบบ การรวมกันของการวิเคราะห์เหล่านี้จะสร้างกลยุทธ์ที่ชัดเจน
จงคิดถึงบุคคลบางคนกำลังสร้างกลยุทธ์ด้วยฝีมือ ภาพที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงน่าจะเกิดขึ้น ความแตกต่างจากการวางแผนในฐานะงานฝีมือจากงานเครื่องจักร งานฝีมือจะสร้างทักษะดั้งเดิม การทุ่มเท ความสมบูรณ์ด้วยการเรียนรู้รายละเอียด สิ่งที่เกิดขึ้นภายในใจจะไม่เป็นการคิดและเหุตผลอย่างมาก ความรู้สึกของความคุ้นเคยและความกลมกลืนกับวัตถุที่มือ การพัฒนาผ่านประสบการณ์และความผูกพันที่ยาวนาน
เฮนรี่ มิงท์เบิรก ได้เขียนบทความเรื่อง Crafting Strategy ภายในวารสารฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว เมื่อ ค.ศ 1987 เขาได้เปรียบเทียบกระบวนการกำหนดกลยุทธ์กับกระบวนการปั้นหม้อดิน นักกลยุทธ์จะคล้ายกับช่างฝีมือหรือช่างปั้นหม้อดินในกรณีนี้
เขาได้กล่าวว่วผู้บริหารควรจะกำหนดกลยุทธ์ด้วยวิถีทางเดียวกับช่างปั้นหม้อดิน เขาได้เปรียบเทียบบริษัทใหญ่เหมือนกับการปั้นหม้อดิน ตามคำอุปมาของเขาคือ ผู้บริหารคือ” ช่างปั้นหม้อดิน ดินเหนียวคือกลยุทธ์ ช่างปั้นหม้อดินจะนั่งอยู่่ข้างหน้ากองดินเหนียวที่อยู่บนแป้นหมุน ใจของเขาจะอยู่ที่ดินเหนียว และการตระหนักถึงการนั่งอยู่ระหว่างประสบการณ์ในอดีตและโอกาสในอนาคตด้วย
ช่างปั้นหม้อดินรู้อย่างแน่นอนว่าอะไรทำได้และอะไรทำไม่ได้ในอดีต เขามีความรู้งาน ความสามารถ และตลาดของเขา ช่างปั้นหม้อดินไ้ด้ใช้ความรู้สึกไม่ใช่การวิเคราะห์สิ่งเหล่านี้ เขาจะมีความรู้ที่ลึกซึ้งของงานของเขา ความสามารถของเขา และตลาดของเขา ความรู้ของเขาจะซ่อนเร้น
ความรู้ของช่างปั้นหม้อดินคือยุทธวิธี สิ่งเหล่านี้ทุกอย่างกำลังอยู่ภายในใจของเขา ในขณะที่มือของช่างปั้นหม้อดินกำลังทำงานอยู่กับดินเหนียว ผลผลิตที่ปรากฏขึ้นบนแป้นหมุน จะเป็นการสืบทอดประเพณีในอดีตของช่างปั้นหม้อดิน แต่ช่างปั้นหม้อดินอาจจะละทิ้งและมุ่งไปสู่ทิศทางใหม่ได้
ภายในการเปรียบเทียบของผม ผู้บริหารคือช่างฝีมือ และกลยุทธ์คือดินเหนียวของเขา ทำนองเดียวกับช่างปั้นหม้อดิน พวกเขาจะนั่งอยู่ระหว่างอดีตของความสามารถบริษัทและอนาคตของโอกาสทางตลาด และถ้าพวกเขาเป็นช่างฝืมืออย่างแท้จริง พวกเขาจะใช้ความรู้อย่างลึกซึ้งของวัตถุที่มือกับงานของพวกเขา นั่นคือสาระสำคัญของการสร้างกลยุทธ์ด้วยฝีมือ

เคนอิชิ โอมาเอะ นักกลยุทธ์บริษัทชาวญี่ปุ่น ได้พัฒนาโมเดล 3 ซี ที่จะศึกษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน โมเดลธุรกิจทางเลือกนี้จะอยู่บนพื้นฐานของปรัชญาที่นิยมแพร่หลายท่ามกลางชนชั้นธุรกิจของญี่ปุ่น : ฮิโตะ คาเนะ โมโนะ หมายถึง บุคคล เงิน สิ่งของ ความเชื่อว่าเมื่อทรัพยากรที่สำคัญสามอย่างเหล่านี้สอดคล้องกัน – โดยไม่สูญเสียหรือมากเกินไป – การบริหารบริษัทสามารถถูกทำให้คล่องตัวอย่างมีประสิทธิภาพ โลกธุรกิจของญี่ปุนทุกอย่างคือ ฮิโตะ คาเนะ และโมโนะ การบริหารบริษัทอย่างคล่องตัวจะเป็นไปได้เท่านั้น
ถ้าเรามีความสมดุลระหว่างปัจัยที่สำคัญสามตัวเหล่านี้
บุคคลที่สามารถภายในองค์การจะต้องมีความรัยผิดชอบและมีส่วนร่วมกับเพื่อนร่วมงานของพวกเขาภายในการตัดสินใจ
พวกเขาถูกคาดหวังที่จะใช้วิธีการที่มีอยู่ทกอย่างอย่างรับผิดชอบ และไม่สูญเงินใดเลย ทรัพยากรจะถูกถ่ายทอดเป็นเครื่องจักรและอุปกรณ์ แต่เป็นเทคโนโลยีและกระบวนการด้วย แม้แต่การใช้วัตถุดิบและใช้มันอย่างประหยัด
เมื่อบุคคล : ฮิโตะ ได้พัฒนาความคิดสร้างสรรค์และเป็นไปได้ บริษัทสามารถ
ได้รับเงินมากขึ้น : คาเนะ สิ่งนี้ต้องการให้พวกเขาใช้และประยุกต์ทรัพยากรอย่างเหมาะสม : โมโนะ บริษัทสามารถดึงดูดลูกค้าใหม่และป้องกันคู่แข่งขันได้
โมเดล 3 ซี ของเคนอิชิ โอมาเอะ กูรูนักกลยุทธ์ชาวญี่ปุ่นที่มีชื่อเสียง จะเป็นโมเดลธุรกิจที่มุ่งปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญสามตัวเพื่อความสำเร็จ เขาได้แนะนำมันภายในหนังสือของเขาชื่อ The Mind of the Strategist ค.ศ 1982
เขาจะอ้างปัจจัยที่สำคัญสามตัวเหล่านี้เป็นสามเหลี่ยมเชิงกลยุทธ์
ท่ามกลางหนังสือทุกเล่มของเขา หนังสือหลายเล่มยังไม่ได้ถูกพิมพ์เป็นภาษาอังกฤษ แต่หนังสือเล่มที่มีชื่อเสียงและอิทธิพลมากที่สุดคือ The Mind of the Strategiist หนังสือได้ถูกพิมพ์ภายในญี่ปุ่นเมื่อ ค.ศ 1975 แต่ไม่ได้เข้าไปสู่ตลาดอเมริกันจนกระทั่ง ค.ศ 1982 ชื่อรองภายในฉบับแรกคือ The Art of Japanese Business และหนังสือได้ถูกพิมพ์ภายในตะวันตก ณ จุดสูงสุดของความกระตือรือร้นและความสนใจภายในวิธีการบริหารแบยญี่ปุ่น เมื่อหนังสือถูกพิมพฺ์ครั้งแรกภายในญี่ปุ่น ตะวันตกยังคงไม่สนใจที่จะศึกษาภายในความเป็นไปได้ของการเรียนรู้จากการปฏิบัติที่ดีที่สุดของญี่ปุ่น
ภายใน The Mind of the Strategist เคนอิชิ โอมาเอะ ได้ท้าทายความเชื่อที่เรียบง่ายแต่ยึดถืออย่างกว้างขวางที่การบริหารแบบญี่ปุ่นจะเป็นเรื่องของเพลงบริษัท และการจ้างงานตลอดชีพ เคนอิชิ โอมาเอะ ยืนยันว่าความสำเร็จของญี่ปุ่นจะมาจากลักษณะของการคิดเชิงกลยุทธ์ของญี่ปุ่น เครนิจิ โอมาเอะ กล่าวว่า สิ่งนี้โดยพื้นฐานคือ ความคิดสร้างสรรค์และสัญชาติญานและเหตุผล ไม่มีคุณลักษณะเหล่านี้ใดเลยจะปรากฏภายในภาพลักษณ์ตะวันตกโดยปรกติของการบริหารแบบญี่ปุ่น
การคิดเชิงกลยุทธ์และการกำหนดกลยุทธ์จะเกี่ยวกับการบรรลุข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ถ้าเราไม่มีคู่แข่งขัน ความต้องการกลยุทธ์จะไม่มี ข้อเท็จจริงนี้ได้เสนอแนะว่าจุดสำคัญทางกลยุทธ์คือ ความสามารถทางการแข่งขัน บริษัทสามารถทนทานต่อข้อบกพร่องภายในบางอย่าง แต่บริษัทไม่สามารถอยู่รอดข้อเสียเปรียบทางการแข่งขันได้
เคนอิชิ โอมาเอะ จะเป็นนักเขียนทางธุรกิจและที่ปรึกษาที่มีชื่อเสียงมากที่สุดคนหนึ่งของญี่ปุ่น เขาจะถูกรู้จักกันภายในทั่วโลกว่า ” Mr Strategy” และได้กลายเป็นความสนใจครั้งแรกต่อทางตะวันตกด้วยหนังสือของเขา The Mind of the Strategist ตามไฟแนลเชียล ไทม์ ออฟ ลอนดอน เคนอิชิ โอมาเอะ จะเป็นกูรูทางการบริหารคนเดียวเท่านั้นของญี่ปุ่น เมื่อ ค.ศ 1994 เดอะ อีโคโนมิสท์ ได้คัดเลือกเขาเป็นบุคคลหนึ่งของกูรูทางการบริหารห้าคนของโลก ในฐานะของผู้เขียน เขาได้พิมพ์หนังสือมากกว่า 100 เล่ม เขาได้เผยแพร่วิธีการบริหารแบบญี่ปุ่นแก่ชาวตะวันอย่างกว้างขวาง โดยเฉพาะเคนอิจิ โอมาเนะ ได้นำการปฏิบัติการผลิตทันเวลาของโตโยต้าเป็นการจู่โจมบริษัทตะวันตก
ผลงานของเขาได้ถูกมองเห็นครั้งแรกเป็นการบรรยายบริษัทญี่ปุ่นปฏิบัติกลยุทธ์อย่างไร แต่ความคิดของเขานับตั้งแต่นั้นมาได้มีการยอมรับมากขึ้น
ท่ามกลางบริษัทตะวันตกด้วย เคนอิจื โอมาเอะ เกิดเมือ ค.ศ 1943 ภายในเมืองคิตะ เคียวสุ ทางตอนใต้ของญี่ปุ่น เขาได้เข้ามหาวิทยาลัยวาเซดะ จบการศึกษาปริญญาตรีทางเคมีเมื่อ ค.ศ 1966 และเอ็มเอทางนิวเคลียร์ ฟิสิคส์ เมื่อ ค.ศ 1968 เขาได้ไปอเมริกา และจบพีเอสดีทางวิศวกรรม นิวเคลียร์ ณ เอ็มไอที ตั้งแต่ ค.ศ 1970 ถึง 1972 เขาได้ทำงานกับฮิตาชิ นิวเคลียร เพาเวอร์ เป็นวิศวกร ต่อจากนั้นเขาได้เข้าร่วมกับแมคคินซี่ย์ แอนด์ โค เมื่อ ค.ศ 1989 เขาได้ถูกแต่งตั้งเป็นผู้จัดการทั่วไปของแมคคินซี่ย์ แจแปน ความสนใจภายในกลยุทธ์ของเคนนิจิ โอมาเนะ ได้เริ่มต้นเมื่อปีเริ่มแรกของเขา ณ แมคคินซี่ย์ เคนอิจิ โอมาเอะ ไ้ด้เขียนหนังสือ
ไว้หลายเล่ม The Mind of the Strategist, The End of Nation State, The Borderless World และ Traid Power เราจะมีคำพูดอ้างอิงที่มีชื่อเสียงของเคนอิจิ โอมานะ ต่อไปนี้
การวิเคราะห์จะเป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญของการคิดเชิงกลยุทธ์
ภายในญี่ปุ่นองค์การและบุคคลภายในองค์การจะมีความหมายอย่างเดียวกัน
การพายหนักขึ้นจะไม่ช่วยเลยถ้าเรือได้มุ่งไปสู่ทิศทางที่ผิด
กลยุทธ์ส่วนใหญล้มเหลวเพราะว่ามันสุกเก่อนที่มันจะถึงกำหนด
ภายในธุรกิจเหมือนบนสนามรบ วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์คือ การทำให้เกิด
สภาวะที่ได้ปรียบมากที่สุดต่อข้างของเราเอง
มันยากที่จะละทิ้งความเชื่อเก่า มันจะเป็นความคุ้นเคย เราจะสบายใจกับมัน
และได้ใช้เวลาหลายปีสร้างระบบและพัฒนานิสัยที่ขึ้นอยู่กับมัน ทำนองเดียวกับบุคคลที่ใส่แว่นตากันแดดนานจนเขาได้ลืมว่าเขาได้ใส่มันอยู่ เราได้ลืมว่าโลกมองเราตามวิถีทางที่มันเป็นอยู่ เพราะว่าเราได้กลายเป็นคุ้นเคยกับที่จะมองตามวิถึทางนั้นผ่านเลนส์บางอย่าง แต่กระนั้นปัจจุบันนี้เราต้องการเลนส์ใหม่ และเราต้องโยนทิ้งเลนส์เก่าไป
วิธีการของนักกลยุทธ์จะเรียบง่ายมากที่จะท้าทายสมมุติฐานที่แพร่หลายด้วยคำถามเดียว ทำไม?
ความมุ่งหมายอย่างเดียวของการวางแผนกลยุทธ์คือ การทำให้บริษัทมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่มีประสิทธภิภาพเท่าที่จะเป็นไปได้เหนือคู่แข่วขันของพวกเขา
ถ้าปราศจากคู่แข่งขัน ความต้องการกลยุทธ์จะไม่มี
เคนอิชิ โอมาเอะ ได้กล่าวว่าเขาได้ถูกสอบถามบ่อยครั้งจากผู้บริหารตะวันตกคือ ความลับของความสำเร็จของธุรกิจญี่ปุ่น การติดต่อทางตะวันตกของเขาส่วนใหญ่เชื่อว่าตำรับของญี่ปุ่นเพื่อความสำเร็จจะต้องมีมากกว่าการติดาินใจที่เห็นพ้องกัน เพลงของบริษัท และกลุ่มสร้างคุณภาพ เคนนิจิ โอมาเนะ เห็นด้วยอย่างมากและกล่าวว่า ส่วนผสมที่สำคัญภายในเรื่องราวความสำเร็จตั้งแต่ ค.ศ 1950 ถึง 1980 คือ ความสามารถของผู้บริหารอาวุโส
ของญี่ปุ่นที่จะคิดเชิงกลยุทธ์ ไม่เหมือนกับบริษัทตะวันตก บริษัทญี่ปุ่นจะไม่มีแผนกกลยุทธ์แยกต่างหาก หรือกระบวนกำหนดกลยุทธ์อย่างเป็นทางการ
เรามักจะมีบุคคลเดียวหรือบางครั้งกลุ่มที่มีความสามารถทำการกำหนดกลยุทธ์ ทำนองเดียวกับเฮนรี่ มิงท์เบิรก เคนอิชิ โอมาเอะ ไม่ได้มองกลยุทธ์ว่าเป็นขั้นตอนและกระบวนการที่เป็นทางการ เขาจะมองกลยุทธ์เป็นศิลปไม่ใช่ศาสตร์
กลยุทธ์ทางธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จไม่ได้เกิดจากการวิเคราะห์ แต่จากสภาวะทางจิตใจ ภายในสิ่งที่ผมเรียกว่าจิตใจของนักกลยุทธ์ ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งและและเเรงขับเคลื่อนตามมาเพื่อความสำเร็จ กลายเป็นความรู้สึกของภารกิจ จุดกระบวนการคิดที่สร้างสรรค์และสัญชาติญานไม่ใช่เหตุผล
นักกลยุทธ์ไม่ได้ปฏิเสธการวิเคราะห์ ที่จริงแล้วพวกเขาสามารถทำได้ยากถ้าไม่มีมัน แต่พวกเขาจะใช้มันที่จะพัฒนากระบวนการความคิดสร้างสรรค์เท่านั้น
ทดสอบความคิดที่ปรากฎขึ้น เขาได้เสนอแนะว่าความคิดสร้างสรรค์ที่จำเป็นสามารถถูกเรียนรู้ได้

เคนอิชิ โอมาเอะ ได้ชี้ว่านักกลยุทธ์จะต้องควรจะมุ่งที่ปัจจัยความสำเร็จสามตัวภายในการสร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจ เขาได้อ้างปัจจัยความสำเร็จเหล่านี้เป็นสามเหลี่ยม 3 ซี เขา
ได้ระบุว่าปัจจัยความสำเร็จสามตัวเหล่านี้จะต้องสมดุลภายในรูปแบบของสามเหลี่ยมเชิงกลยุทธ์ เราจะมีโมเดล 3 ซี ใหม่ ปรากฏขึ้นโดยมีความยั่งยืนอยู่ตรงศูนย์กลางด้วย
ปัจจัยความสำเร็จสามตัวคือ บริษัท ลูกค้า และคู่แข่งขัน ความสมดุลนี้ภายในโมเดล 3 ซี สามารถนำไปสู่ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยื
1 ลูกค้า
ลูกค้าจะมีความต้องการ บริษัทได้รับรู้ความต้องการเหลานี้และนำเสนอผลิตภัณฑ์ เพื่อที่จะตอบสนองความคาดหวังของพวกเขาและสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งขัน บริษัทจะพยายามนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง ทำนองเดียวกันคู่แข่งขันจะพยายามนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง เพื่อที่จะสร้างกำไรและการเจริญเติบโต
ลูกค้าจะเป็นรากฐานของกลยุทธ์ทางธุรกิจอะไรก็ตาม ตามมุมมองของ
เคนอิจิ โอมาเนะ ไม่มีข้อสงสัยเสย ลูกค้าจะต้องเป็นเป้าหมายรากฐานของบริษัทที่จะแสดงผลประโยชน์ของลูกค้า ไม่ใช่ผู้ถือหุ้นหรือผู้มีส่วนได้เสียอื่น ภายในระยะยาวแล้วกลยุุทธ์นี้จะมีประโยชน์และทำกำไรต่อบริัษัท และมันจะดูแลผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นโดยอัตโนมัติ กลยุทธ์บนพื้นฐานของลูกค้าคือ
1 การแบ่งส่วนโดยวัตถุประสงค์ การสร้างความแตกต่างจะถูกทำด้วยวิถีทาง
แตกต่างกันที่ลูกค้าแตกต่างกันใช้ผลิตภัณฑ์ ตัวอย่างเช่น ลูกค้าบางคนดื่มกาแฟเพื่อตื่นตัวหรือไม่ง่วงนอน ในขณะที่ลูกคนค้าคนอื่นมองกาแฟเป็นวิถีทางที่จะสังคมด้วยการหยุดพักดื่มกาแฟ
2 การแบ่งส่วนโดยการครอบคลุม การแบ่งส่วนนี้จะปรากฏขึ้นจากการแลกระหว่างต้นทุนและการครอบคลุม
3 การแบ่งส่วนอีกครั้ง เมื่อคู่แข่งขันได้เริ่มต้นจำลองการแบ่งส่วนของบริษัทแนวหน้า ประสิทธิภาพของการแบ่งส่วนเริ่มแรกจะลดลงตลอดเวลา ดังนั้นบริษัทควรจะแบ่งส่วนฐานลูกค้าอีกครั้งเป็นระยะ เพื่อที่จะรักษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน

2 คู่แข่งขัน
ตามมุมของเคนอิชิ โอมาเนะ แล้ว กลยุทธ์บนพื้นฐานคู่แข่งขันสามารถถูกสร้างโดยการมองที่การสร้างความแตกต่างที่เป็นไปได้ภายในหน้าที่เหมือนเช่น การจัดซื้อ การออกแบบ วิศวกรรม การขาย และการบำรุงรักษา มันจะสำคัญต่อบริษัทที่จะสร้างความแตกต่างของการนำเสนอของพวกเขาจากคู่แข่งขันที่ดำเนินงานภายในตลาดเดียวกัน กลยุทธ์บนพื้นฐานของคู่แข่งขันคือ
1 อำนาจของภาพพจน์ ทั้งโซนี่และฮอนด้าขายได้มากกว่าคู่แข่งขันของพวกเขา เมื่อพวกเขาได้ลงทุนอย่างมากภายในการประชาสัมพันธ์และการโฆษณา และพวกเขาได้บริหารหน้าที่เหล่านี้อย่างรอบคอบกว่าคู่แข่งขันของพวกเขา
เมื่อสมรรถนะของผลิตภัณฑ์และวิถีทางของการจัดจำหน่ายยุ่งยากอย่างมากที่จะสร้างความแตกต่าง ภาพพจน์จะเป็นแหล่งที่มาเท่านั้นของการสร้างความแตกต่างที่ดี
2 การใช้ประโยชน์กำไร ข้อแรกความแตกต่างภายในแหล่งที่มาของกำไรจะต้องถูกใช้ประโยชน์ กำไรจากการขายผลิตภัณฑใหม่ กำไรจากการบริการ เป็นต้น ข้อสองความแตกต่างภายในอัตราส่วนของต้นทุนคงที่และต้นทุนผันแปรได้จะต้องถูกใข้ประโยชน์ด้วย บริษัทที่มีอัตราส่วนต้นทุนคงที่ต่ำสามารถลดราคาภายในตลาดที่เฉื่อยชา และได้ส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น
3 ยุทธวิธีเพื่อฟลายเวท ถ้าบริษัทเลือกที่จะแข่งขันภายในการโฆษณาสื่อมวลชน หรืออาร์ แอนด์ ดี จำนวนมาก ต้นทุนคงที่ที่เพิ่มขึ้นจะดูดซับสัดส่วนที่มากของรายได้ คู่แข่งขันยักษ์ใหญ่จะชนะ ธุรกิจขนาดย่อมควรจะประมาณสิ่งจูงใจบนพื้นฐานร้อยละที่เพิ่มขึ้นทีละน้อยไมใช่ปริมาณทั้งหมด ด้วยการสร้างตัวแปรสิ่งจูงใจ ผู้แทนจำหน่ายจะได้รับร้อยละมากขึ้นของแต่ละหน่วยที่ขายเพิ่มขึ้น ยักษ์ใหญ่รถยนต์สามรายไม่สามารถจะเสนอร้อยละที่สูงนี้ทั่วทั้งหมดแก่ร้านแฟรนไชส์ของพวกเขาได้ การทำกำไรของพวกเขาจะลดลงในไม่ช้าถ้าพวกเขาทำ
4 ฮิโตะ คาเนะ โมโนะ มันจะเป็นคำวลีของญี่ปุ่นหมายถึง บุคคล เงิน และสิ่งของ
ถ้อยคำที่มีชื่อเสียงของนักวางแผนธุรกิจญี่ปุ่น เมื่อองค์ประกอบเหล่านี้ทุกอย่างมีความสมดุลแล้ว การบริหารบริษัทอย่างคล่องตัวสามารถบรรลุได้
โดยไม่มีความสูญเสียใดเลยหรือส่วนเกินใดเลย ถ้าธุรกิจสามารถนำหน้าการแข่งขันของพวกเขา
สามสิ่งเหล่านี้ควรจะอยู่ภายในความสมดุลต่อบริษัทที่จะบรรลุข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน บริษัทควรจะเริ่มแรกจัดสรรความสามรถทางการบริหารบนพื้นฐานของโมโนทีหามาได้ โรงงาน เครื่องจักร เทคโนโลยี
3 บริษัท
บริษัทต้องการกลยุทธ์มุ่งหมายที่จะบรรลุจุดแข็งของบริษัทสูงสุดเทียบเคียงกับการแข่งขันภายในขอบเขตตามหน้าที่ที่สำคัญต่อการบรรลุความสำเร็จภายในอุตสาหกรรม บริษัทจะต้องประเมินอย่างระมัดระวังทั้งกลยุทธ์ระยะสั้นและระยะยาวที่จะชนะการแข่งขัน และมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน กลยุทธ์บนพื้นฐานบริษัทคือ
1 การเลือกสรรและการเรียงลำดับ บริษัทไม่จำเป็นต้องนำภายในทุกหน้าที่ ถ้าบริษัทสามารถสร้างข้อได้เปรียบที่แตกหักภายในหน้าที่ที่สำคัญอย่างหนึ่ง
ในที่สุดมันจะสามารถปรับปรุงหน้าที่อื่นของการแข่งขันได้
2 การผลิตหรือการซื้อ เมื่อต้นทุนค่าจ้างเพิ่มสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว มันจะกลายเป็นการตัดสินใจที่สำคัญต่อบริษัทที่การรับเหมาช่วงกิจกรรมบางอย่างสามารถประหยัดต้นทุนได้ บริษัทสามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยการใช้ประโยชน์จากข้อได้เปรียบทางต้นทุนเหล่านี้ และตอบสนองอย่างรวดเร็วมากขึ้นต่ออุปสงค์ที่ขึ้นลง
3 ประสิทธิภาพทางต้นทุน สิ่งนี้สามารถถูกทำได้ภายในวิถีทางเบื้องต้นสามอย่าง วิธีการแรกคือ การลดต้นทุนพื้นฐานให้มีประสิทธิภาพมากกว่าการแข่งขัน วิธีการที่สองคือ การเลือกมากขึ้นภายในการนำเสนอผลิตภัณฑ์ เงื่อนไขของคำสั่งซื้อที่ยอมรับ หรือหน้าที่ที่ถูกปฏิบัติ วิธีการที่สามคือ การร่วมหน้าที่สำคัญและทรัพยากรกับบริษัทอื่น

ถ้าเราได้กล่าวถึงบรรดานักคิดเชิงกลยุทธ์ที่ยิ่งใหญ่ของโลก เช่น อิกอร์ แอนซอฟท์ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ คินอิชิ โอมาเอะ หรือเฮนรี่ มิงท์เบิรก ไมเคิล พอร์เตอร์ จะต้องไดัรับการกล่าวถึงอีกคนหนึ่งอย่างแน่นอน หนังสือ ค.ศ 1980 ของเขา Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance ได้ปฏิรูปการคิด การนำเราไปจากโลกก่อนพอร์เตอร์ของการคิดเชิงกลยุทธ์ที่ครอบงำโดยอิกอร์ แอนซอฟท์ ไปสู่โลกหลังพอร์เตอร์ที่เขายังคงครอบงำอยู่ หนังสือของเขาขายได้หลายล้านเล่ม และค่าบรรยายของเขาจะเป็นตำนาน
นักวิชาการทางธุรกิจที่ได้รับค่าบรรยายสามลำดับสูงสุดคือ ไมเคิล พอร์เตอร์ เคลตัน คริสเทนสัน และจอห์น คอตเตอร์ พวกเขาทุกคนจะมาจากคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด ภายในการบรรยายหนึ่งครั้ง ไมเคิล พอร์เตอร์ จะได้รับเงิน 150,000 เหรียญ เคลตัน คริสเทนสัน ผู้สร้างถ้อยคำ เทคโนโลยีลบล้าง ลดลงมาเป็น 100,000 เหรียญ ในขณะที่ผู้เชี่ยวชาญความเป็นผู้นำ จอห์น คอตเตอร ์เป็น 85,000 เหรียญ
ไมเคิล พอร์เตอร์ เกิดเมื่อ ค.ศ 1947 ภายในมิชิแกน และได้เข้ามหาวิทยาลัยพรินซ์ตันที่จะศึกษาบีเอสอี ทางวิศวกรรม เมื่อ ค.ศ 1969 ต่อมาเขาได้เปลี่ยนจุดมุ่งของเขาไปยังธุรกิจ และได้เข้าคณะบริหารธุรกิจของฮาร์วาร์ด เขาได้รับเอ็มบีเอเมื่อ ค.ศ 1971 และพีเอสดี ทางเศรษฐศาสตร์ เมื่อ ค.ศ 1973 ตั้งแต่นั้นเขาได้เป็นอาจารย์อยู่ที่คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด จนปัจจุบันนี้
เขาได้เขียนบทความฉบับแรกชื่อ How Competitive Forces Shape Strategy
ได้ถูกพิมพ์ถายในฮารวารด บิสซิเนส รีวิว ภายในบความนี้ เขาได้อธิบายโมเดลพลังห้าตัวของเขาที่ได้กลายเป็นเครื่องมือพื้นฐานแก่นักศึกษาของการบริหาร
ภายในปีต่อมา ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้พิมพ์หนังสือ Compettitive Strategy หนังสือเล่มแรกของเขา ภายในหนังสือเล่มนี้เขาได้พัฒนาการวิเคราะห์ตารางของกลยุทธ์การแข่งขันโดนทั่วไป และได้รับการยอมรับอย่างดีจากชาวญี่ปุ้่น ต่อมาเขาไมเคิล พอร์เตอร์ ได้เข้าไปสู่ลำดับของหนังสือขายดีที่สุดด้วยหนังสือของเขา Competitive Advantage ภายในหนังสือเล่มใหม่นี้ เขาได้มุ่งที่การพัฒนาลูกโซ่คุณค่า เครื่องมือนี้ได้ถูกใช้ที่จะวิเคราะห์แหล่งที่มาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท ไมเคิล พอร์เตอร์ ยืนยันว่าเราจะมีแหล่งที่มาสองอย่างของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันคือ ข้อได้ปรียบทางต้นทุนต่ำ และข้อได้เปรียยทางความแตกต่าง
โดยสรุปไมเคิล พอร์เตอร์ ได้เสนอแนะโมเดลที่ระบุกิจกรรมที่บริษัทจะบรรลุการสร้างคุณค่าเพิ่มสูงสุดแก่ลูกค้าด้วยต้นทุนที่ต่ำสุด ลูกโซ่คุณค่าจะเป็นชื่อ
ที่ไมเคิล พอร์เตอร์ พิจารณาว่ากิจกรรมแต่ละอย่างจะเหมือนกับข้อลูกโซ่ ขั้นตอนแต่ละขั้นจะเพิ่มคุณค่าแก่ผลิตภัณฑ์
ไมเคิล พอร์เตอร์จะมีความชอบและรสนิยมของการเขียน หนังสือเล่มต่อไปคือ The Competitive Advantage of Nations 1990 เขาได้สร้างการเปรียบเทียบและการวิเราะห์รายละเอียดของตัวแปรทางการแข่งขันของประเทศที่แตกต่างกัน เขาได้แสดงว่าความสามารถแข่งขันจะ แต่หนังสือเหล่านี้จะเป็นบรรดาหนังสือที่บรรลุความสำเร็จอื่น 15 เล่มของเขา
เมื่อ ค.ศ 1965 อิกอร์ แอนซอฟท์ ได้เสนอแนะตารางกลยุทธ์สี่อย่างที่ได้กลายเป็นนิยมแพร่หลายอย่างรวดเร็ว – การเจาะตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ ์การพัฒนาตลาด และการกระจายธุรกิจ
สิบห้าปีต่อมา ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้แนะนำสิ่งที่ได้กลายเป็นตารางกลยุทธ์การแข่งขันสามอย่างที่รู้จักกันมากที่สุด
ก่อนไมเคิล พอร์เตอร์ อิกอร์ แอนซอฟท์จะครอบงำการคิดกลยุทธ์ของบริษัท
วิถีทางของเขาจะมุ่งที่การเลือกตลาดของเราให้สอดคล้องกับทรัพยากรของเราที่จะตอบสนองอุปสงค์ และจากนั้นปรับปรุงความสาารถแข่งขันที่จะเพิ่มส่วนแบ่งตลาดของเรา ไมเคิล พอร์เตอร์ ไม่ได้ปฏิเสธความคิดเหล่านี้ เขาได้ปรับปรุงมัน การกำหนดกลยุทธ์จากมุมมองของอุตสาหกรรมทั้งหมด
หนังสือ Competitive Advantages ของเขา ได้กลายเป็นคัมภีร์ไบเบิ้ลของผู้บริหารบริษัทเมื่อ ค.ศ 1985 การสะท้อนความคิดของข้อได้เปรียบการเปรียบเทียบของเดวิด ริคาร์โด นักเศรษฐศาสตร์ศตวรรษที่ 19 หนังสือเล่มนี้ตามมากับหนังสือคลาสสิคชื่อ Competitive Strategy ของไมเคิล พอร์เตอร์ พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1980 เป็นสหายคู่เคียงที่ขาดไม่ได้เลยของหนังสือ Competitive Strategy หนังสือ Competitive Advantage พิมพ์เมื่อ ค.ศ 1985 พิมพ์ 30 ครั้ง และแปลเป็นภาษาต่างประเทศ 13 ภาษา
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ชี้ให้เห็นว่าบริษัทมีการทำกำไรที่สูงกว่าคู่แข่งขัน เนื่่องจากบริษัทมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน บริษัทสามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยวิถีทางอย่างใดอย่างหนึ่งจากสองวิถีทางต่อไปนื้คือ
บริษัทสามารถผลิตและขายผลิตภัณฑ์ที่เหมือนกัน ณ ต้นทุนและราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งขัน หรือ บริษัทสามารถผลิตและขายผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน ณ ราคาที่สูงกว่าคู่แข่งขัน ตามวิถีทางแรกบริษัทมีข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ ตามวิถีทางที่สองบริษัทมีข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ประยุกต์ใช้เศรษฐศาสตร์สม้ยเดิมกับกลยุทธ์การแข่งขัน ตามโมเดลกลยุทธ์การแข่งขันของไมเคิล พอร์เตอร์แล้ว บริษัทมีกลยุทธ์การแข่งขันอยู่สามทางเลือก เพื่อที่จะใช้สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เหนือกว่าคู่แข่งขันภายในอุตสาหกรรมคือ 1 กลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุน 2 กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง 3 กลยุทธ์การจำกัดขอบเขต
กลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุนมีข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ เพื่อที่จะกำหนดราคาได้ต่ำกว่าคู่แข่งขัน
การเป็นผู้นำทางต้นทุนภายในอุตสาหกรรม บริษัทได้
มุ่งการลดต้นทุนโดยการเพิ่มประสิทธิภาพของแรงงาน การสร้างความประหยัดจากขนาด และการควบคุมต้นทุนอย่างเข้มงวด ตัวอย่างของบริษัทที่ใช้กลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางต้นทุนได้บรรลุความสำเร็จคือ ลินคอล์น อีเล็คทริค วอลมาร์ท สโตร์ และเซ้าธ์เวสท์ แอร์ไลน์
กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างมีข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง เพื่อการกำหนดราคาที่สูงกว่าคู่แข่งขัน การเป็นผู้สร้างความแตกต่างภายในอุตสาหกรรม บริษัทมุ่งการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ไม่ว่าจะเป็นคุณภาพ นวัตกรรม และการตอบสนองลูกค้าที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน ตัวอย่างของบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างได้บรรลุคว่มสำเร็จคือ โซนี่ ครอปอเรชั่น สตาร์บัคส์ คอฟฟี่ และเด็มเล่อร์ เบนซ์
กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตมุ่งตลาดที่แคบ หรือส่วนของตลาดเดียวเท่านั้น ไม่เข้าไปแข่งขันกับผู้นำต้นทุนหรือผู้สร้างความแตกต่างภายในตลาดที่กว้างหรือส่วนของตลาดหลายส่วน แต่ผู้จำกัดขอบเขตต้องเลือกระหว่างการใช้กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตที่มุ่งต้นทุนต่ำ หรือกลยุทธ์การจำกัดขอบเขตที่มุ่งความแตกต่าง ตัวอย่างของบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตที่มุ่งความแตกต่างได้บรรลุความสำเร็จคิอ ปอร์เช่ ผู้ผลิตรถสปอร์ตราคาแพง
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้ใช้ถ้อยคำว่า “การติดอยู่ตรงกลาง” เรียกบริษัทที่ไม่สามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันด้วยกลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่งก่อนหน้านี้ได้เลย
ไมเคิล พอร์เตอร์ยืนยันว่า การใช้กลยุทธ์การแข่งขันหลายอย่างรวมกันทำให้ให้บริษัทตกอยูตรงกลางของตลาดการแข่งขันได้ บริษัทจะไม่มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเลย – ข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำ หรือข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง บริษัทที่พยายามจะบรรลุทั้งต้นทุนต่ำและความแตกต่าง เหมือนกับรักพี่เสียดายน้อง ได้เผชิญกับความล้มเหลวในที่สุด
ไมเคิล พอร์เตอร์ ยืนยันว่าบริษัทที่ได้พยายามใช้กลยุทธ์ของความเป็นผู้นำทางต้นทุนและการสร้างความแตกต่างรวมกันจะเผชิญกับความล้มเหลว เหตุผลได้ถูกแสดงไว้ภายในรูป เรามีวิถีทางสองอย่างของการทำกำไรสูงภายในอุตสาหกรรม 1 การขายผลิตภัณฑ์ราคาสูง และได้ส่วนแบ่งตลาดน้อย(การสร้างความแตกต่าง) หรือ 2 การขายผลิตภัณฑ์ราคาต่ำ และได้ส่วนแบ่งตลาดมาก(ความเป็นผู้นำทางต้นทุน) บริษัทที่ไม่ได้เลือกสองกลยุทธ์นี้ หรือพยายามใช้ทั้งสองกลยุทธ์นี้ (ราคาปานกลาง และส่วนแบ่งตลาดปานกลาง)
ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้เสนอแนะโมเดลกลยุทธ์การแข่งขันของเขาเมื่อ ค.ศ 1980 แต่เมื่อสภาพแวดล้อมการแข่งขันได้เปลี่ยนแปลงไป เขาต้องกลับมาทบทวนความคิดเริ่มแรกของเขาเมื่อ ค.ศ 1991 เนื่องจากการวิจัยต่อมาเสนอแนะว่าบริษัทที่ได้ยกระดับความสามารถดีเด่นสูงขึ้นไปอีก สามารถใช้กลยุท์การแข่งขันทางความเป็นผู้นำทางต้นทุนและกลยุทธ์การสร้างความแตกแตกต่างรวมกันได้สำเร็จ การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันควบคู่ – ช้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำรวมกับข้อได้เปรียบทางความแตกต่่าง ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เข้มแข็งที่สุด ตัวอย่างของบริษัทเหล่านี้คือ โตโยต้า มอเตอร์ แมคโดนัลด์ หรือไนกี้