โมเดลการเปลี่ยนแปลงของจอห์น คอตเตอร์ : น้ำแข็งของเรากำลังละลาย

โมเดลการเปลี่ยนแปลงของจอห์น คอตเตอร์ : น้ำแข็งของเรากำลังละลาย

เมื่อ ค.ศ 1970  หนังสือ Future Shock ของอัลวิน ทอฟฟ์เล่อร์ นักทำนายอนาคต  ได้ให้สัญญานเตือนว่าอนาคตจะถูกคอบงำด้วยการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว ผู้เขียนได้ระบุถ้อยคำ อนาคตที่น่าตกตะลึง ว่าเป็นสภาวะทางจิตใจบางอย่าง ของบุคคลและสังคม คำนิยามสั้นที่สุดของถ้อยคำของเขาคือ การรับรู้ส่วนบุคคลของการเปลี่ยนแปลงมากเกินไปภายในช่วงเวลาที่สั้นเกินไป หนังสือเล่มนี้ได้กลายเป็นหนังสือขายดีที่สุดทั่วโลก และเกิดขึ้นจากบทความเรื่อง The Future as a Way of Life ภายในวารสารฮอไรซอน ค.ศ  1965  หนังสือขายได้มากกว่า 6 ล้านเล่ม และถูกแปลเป็นภาษาต่างประเทศหลายภาษา

Future Shock ได้กล่าวถีงการเปลี่ยนแปลง  และอะไรได้เกิดขึ้นต่อบุคคล พวกเขาปรับตัวหรือไม่ปรับตัวอย่างไร แม้ว่าหนังสือเล่มนี้ไดถูกพิมพ์ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1970  หนังสือยังคงเหมาะสมต่อการเปลี่ยนแปลงของยุคเทคโนโลยี

หนังสือได้เขียนเกี่ยวกับอนาคต และอนาคตนั้นคือปัจจุบันนี้ การเปลี่ยนแปลงที่ใหญ่มากได้ทำให้เกิดความเครียดและความสับสน โดยเฉพาะเมื่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เกิดขึ้นภายในช่วงเวลาสั้น บุคคลต้องรับมือกับการเปลี่ยนแปลงอย่างไร

การทำนายของอัลวิน ทอฟเฟอร์  ได้กลายเป็นความจริงไปแล้ว เมื่อการเปลี่ยนแปลงได้เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว องค์การและบคคลจะต้องเผชิญกับความยุ่งยากอย่างมากเพื่อที่จะรับมือกับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี่  และกลายเป็นอนาคตที่น่าตกตะลึง  ณ แกน วิสคยทัศน์ของอัลวิน ทอฟเฟอร์ คือสังคมไม่เพียงแต่เปลี่ยนแปลง แต่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วกว่าที่เคยเป็นมา เขาได้สร้างแนวคิดของ “ข้อมูลมากเกินไป”  และสงสัยว่ามนุษย์สามารถจัดการทางจิตใจจากการถูกกระหน่ำด้วยข้อมูลที่มากมายและปรับตึวเองได้หรือไม่ เขามองว่าเทคโนโลยี้จะเป็นทั้งวีรบุรุษ และผู้ร้าย

เมื่อ ค.ศ 1982  จอห์น เนสบิทท์ นักเขียนทางการศึกษาอนาคต

ได้เขียนหนังสืิอเล่มแรก Megatrends : Ten New Directions Transforming Our Lives  จากการวิจัยเกือบสิบปี หนังสือเล่มนี้ติดลำดับขายดี่สุดของนิวยอร์ค ไทม์ สองปี สวนใหญ่ลำดับหนึ่ง Megatrend ได้ถูกพิมพ์ภายใน 57 ประเทศ และขายได้มากกว่า 14 ล้านเล่ม หนึงสือเล่มนี้

ได้ระบุแนวโน้มใหญ่สิบอย่างที่กำลังปรากฎขึ้นทำนองเดียวกับอัลวิน ทอฟเฟอร์  การทำนายของจอห์น เนสบิทท์ได้กลายเป็นความจริงอย่างมาก ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนปลงจากสังคมอุตสาหกรรม ไปเป็นสังคมข้อมูล

การเปลี่ยนแปลงจากโครงสร้างแบบพีระมิด ไปเป็นโครงสร้างแบบเครือข่าย และการเปลี่ยนแปลงจากเทคโนโลยีแบบบังคับ ไปเป็นเทคโนโลยีขั้นสูงที่สัมผัสมนุษย์ เป็นต้น

เราจะมีหนังสือทางธุรกิจที่เป็นนิทานเรื่องสัตว์เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงองค์การที่นาสนใจอยู่สองเล่ม หนังสือเล่มแรกชื่อ Who  Moved My Cheese

ของสปนเซอร์ จอห์นสัน และหนังสือเล่มที่สองคือ  Our Iceberg is Melting ของ จอห์น์ คอตเตอร์  หนังสือเล่มเแรกจะเล่าเรื่องราวของตัวแสดง

ที่เป็นหนูสองตัวคือ สนิฟฟ์ และสเคอร์รี่ิ และคนแคระสองคน เฮ็ม และฮอร์

พวกเขาต้องค้นหาเนยแข็งภายในเขาวงกตเพื่อเป็นอาหารที่จะดำรงชีวิต  สนิฟฟ์ จะใช้วิธีการทดลองด้วยการลองผิดลองถูกของการค้นหาเนยแข็ง  แต่เฮ็ม และฮอร์  จะใช้ความสามารถของพวกเขาคิดและเรียนรู้จากประสบการณ์ที่ผ่านมาที่จะค้นหาเนยแข็ง  พวกเขาทุกคนชอบเนยแข็ง

สเปนเซอร์ จอห์นสัน มีภูมิหลังทางการแพทย์ เขาจบปริญญาตรีทางจิตวิทยาจากมหาวิทยาลัยเซ้าธ์เทิรน แคลิฟอร์เนีย และจบปริญญาเอกทางการแพทย์จากรอแยล คอลเลจ ออฟ เซอร์เจิน เขาเป็นผู้เขียนร่วมกับเค็นเนธ แบลนชารด หนังสือขายดีที่สุดเล่มหนึ่งชื่อ The One Minute Manger สเปนเซอร์ จอห์นสันได้เริ่มต้นเขียน Who Move My Cheese  มานานกว่ายี่สิบปีที่แล้ว และได้ถูกพิมพ์เป็นหนังสือจากการกระตุ้นของเค็นเนธ แบลนชารด

สำนักพิมพ์ยืนยันว่ายอดขายของหนังสือเล่มนี้สูงกว่า 26 ล้านเล่มทั่วโลก

และแปลเป็นภาษาต่างประเทศ 37 ภาษา และยังคงเป็นหนังสือขายดีที่สุดตลอดเวลา

ผู้เขียนเรื่องราว Who Move My Cheese ได้เปรียบเทียบว่า

เนยแข็งภายในหนังสือคืออะไรก็ตามที่เราต้องการภายในชีวิต เช่น เงิน งาน ชื่อเสียง ความสำเร็จ ความสุข หรืออะไรก็ตาม เขาวงกตจะเป็นสถานที่ที่เรามองหาสิ่งที่เราต้องการ บทเรียนยิ่งใหญที่สุดที่ได้เรียนรู้จากหนังสือเล่มนึ้คือ  เราต้องเตรียมตัวเพื่อการเปลี่ยนแปลงภายในชีวิตของเรามุ่งไปสู่การบรรลุเป้าหมายของเรา หรือ เนยแข็ง อยู่เสมอ  การเปลี่ยนแปลงจะธรรมดา นั่นคือเราได้เจริญเติบโตและวิวัฒนาการในฐานะที่เป็นมนุษย์อย่างไร ดังที่สเปนเซอร์ จอห์นสัน ได้กล่าวว่า  ถ้าเราไม่เปลี่ยนแปลง เราจะกลายเป็นสูญสิ้นไปเลย ดังนั้นเราตรวจสอบ คาดคะน ปรับตัว และสำคัญที่สุด สนุกกับการเปลี่ยนแปลง

ในที่สุดวิถีทางที่เราได้ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงจะกำหนดความสำเร็จของเรา และเราจะคล้ายกับหนูสนิฟฟ์ เละสเคอร์รี่  ที่ได้ยัายและค้นหาเนยแข็งใหม่ หรือเราจะคล้ายกับเฮ็ม ติดอยู่กับการไม่ยอมรับ ไม่สามารถยัายไป

และค้นหาเนยแข็งใหม่ภายในเขาวงกต หรือจะคล้ายกับฮอร์ ตอนเริ่มแรกจะกลัว แต่ได้สร้างความกล้าที่จะย้ายจากที่ปลอดภัยไปค้นหาเนยแข็งใหม่ภายในเขาวงกต

กาลครั้งหนึ่งนานมาแล้วจะมีหนูสองตัวคือสนิฟฟ์ และสเคอร์รี่ และคนแคระสองคนคือเฮ็มและฮอร์ ได้วิ่งเข้าไปภายในเขาวงกต เพื่อที่จะค้นหาเนยแข็ง

พวกเขาได้พบเนยแข็ง ณ สถานที่แห่งหนึ่ง  อยู่มาวันหนึ่งเมื่ออุปทานของเแข็งเริ่มค่อยหมดไป หนูได้รู้ล่วงหน้าและพวกเขา ได้ย้ายไปค้นหาเนยแข็งใหม่ คนแคระไม่ได้มองเห็นล่วงหน้า ความหยิ่งยะโสได้บดบังพวกเขาจากอุปทานเนยแข็งที่ค่อยลดลงทีละน้อย พวกเขาไม่ยอมไปจากพื้นที่ เพื่อที่จะค้นหาเนยแข็งใหม่ พวกเขาได้ร้องตะโกนว่า ใครเอาเนยแข็งของฉันไป

เฮ็ม และฮอร์  ได้ตัดสินใจจะอยู่ต่อ เนื่องจากพวกเขาหว้งว่าเนยแข็งจะปรากฏขึ้นมาอีกครั้งหนึ่ง พวกเขาได้ขมขื่นและตำหนิทุกสิ่งทุกอย่างยกเว้นตัวพวกเขาเอง  เฮ็มและฮอร์ได้บ่นว่าพวกเขาทำงานหนักที่จะค้นหาเนยแข็งและสมควรจะได้เนยแข็งมากกว่านี้ ภายหลังจากเวลาผ่านไปนาน สถานการณ์ไม่ได้เปลี่ยนแปลง พวกเขาได้ตำหนิระหว่างกันต่อปัญหาของพวกเขา พวกเขาได้เริ่มต้นใช้เครื่องมือเจาะเบื้องหลังกำแพง ด้วยความหวังว่าเนยแข็งจะอยู่ข้างหลัง

ในที่สุดฮอร์เริ่มฉลาดขึ้นและได้ตัดสินใจสำรวจเขาวงกตที่จะค้นหาเนยแข็งใหม่ ด้วยการทิ้งเฮ็มไว้ตามลำพัง  เขาได้เนยแข็งชนิดใหม่ภายในเขาวงกต และเขาไ้ด้นำกลับมาให้เฮ็ม

แต่เฮ็มไม่ยอมกิน เพราะว่าเขาต้องการเนยแข็งชนิดเก่าเท่านั้น เขาได้กลายเป็นความคุ้นเคยไปแล้ว ฮอร์ได้รักษาการสำรวจเนยแข็งไว้ นับตั้งแต่เนยแข็งไม่เพียงพอจะ

ยั่งยืนต่อเขา ภายหลังจากการเดินทางไปสถานที่ใหม่ภายในเขาวงกต

เขาได้กำจัดความกลัวและเรียนรู้บทเรียนชีวิตหลายอย่าง เขาได้เขียนบทเรียนไม่กี่อย่างบนกำแพงเป็นครั้งคราว เพื่อที่กระตุ้นตัวเขาเองให้ก้าวไปข้างหน้า และเพื่อเฮ็มถ้าได้ตัดสินใจที่จะตามเขาไป

ฮอร์ได้ค้นพบสถานที่ใหม่ลึกเข้าไปภายในเขาวงกตที่มีเนยแข็งจำนวนมาก เขาได้พบสนิฟฟ์  และสเคอร์รี่อีกครั้งหนึ่ง พวกเขาได้มาที่นี่ก่อนที่เขาจะมา

ในขณะนี้เขาจะสำรวจพื้นที่ใหม่ของเขาวงกตเป็นประจำ และตรวจสอบอุปทานของเนยแข็งอยู่เสมอ เพื่อที่จะไม่ให้สิ่งเดิมเกิดขึ้นอีกครั้งหนึ่ง เขาได้ตัดสินใจว่าสิ่งที่ดีที่สุดคือการปล่อยให้เฮ็มค้นหาวิถีทางของเขาเอง เขารับรู้ว่าเฮ็มต้องเปลี่ยนแปลงด้วยตัวเขาเอง

สนิฟฟ และสเคอรรี่ ได้เริ่มต้นค้นหาแนยแข็งใหม่ เนื่องจากพวกเขาไม่เคยละทิ้งสัญชาตญานสัตว์ของพวกเขา เฮ็ม และฮอร์ ได้รอ ณ อยู่สถานที่เดิม ต่อว่าเกี่ยวกับโชคที่ไม่ดีของพวกเขา สนิฟฟ์ และสเคอร์รี่ ได้พบเนยแข็งใหม แต่เฮ็มและฮอร์ จะยังคงอยู่สถานที่เดิม

ด้วยความหวังว่าบางสิ่งบางอย่างจะเปลี่ยนแปลง ในที่สุด ฮอร์ ได้รับรู้ว่าพฤติกรรมของเขาไร้สาระอย่างไร  และได้ทิ้งเฮ็มไว้ตามลำพัง เพื่อที่จะไปค้นหานยแข็งใหม่ บางครั้งเขาไม่แน่ใจว่าเขาจะพบเนยแข็งหรือไม่  แต่มาวันหนึ่ง ัเมื่อเขาได้เข้าไปไกลยังสถานที่ที่ไม่คุ้นเคยของเขาวงกต เขาได้พบเนยแข็งใหม่อีกครั้งหนึ่ง การเขียนบทเรียนของฮอร์บนกำแพงทำให้เราเข้าใจได้ง่ายว่าการเปลี่ยนแปลงกระทบต่อชีวิตของบุคคลอย่างไร

การมีเนยแข็งทำให้เรามีความสุข

ถ้าเราไม่เปลี่ยนแปลง เราจะกลายเป็นสูญสิ้น

การดมเนยแข็งบ่อยครั้ง เราจะรู้ได้ว่าเมื่อไรเนยแข็งเริ่มเก่า

การย้ายไปสู่ทิศทางใหม่จะช่วยให้เราพบเนยแข็งใหม่ได้

ั   เรายิ่งออกไปค้นหาเนยแข็งใหม่รวดเร็วเท่าไรในไม่ช้าเราจะพบเนยแข็งใหม่

การค้นหาภายในเขาวงกตจะปลอดภัยกว่าการอยู่ที่เดิม

การสังเกตุการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยแต่เริ่มแรกจะช่วยให้เราปรับเข้าการ

เปลี่ยนแปลงใหญ่ขึ้นที่จะเกิดขึ้น

การกระต้นด้วยเนยแข็ง และสนุกสนานกับเนยแข็ง

จอห์น คอตเตอร์  นักวิชาการทางความเป็นผู้นำ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ได้เขียนหนังสือที่ขายดีที่สุดเล่มหนึ่งคือ Our Iceberg is Melting เมื่อ ค.ศ 2005  จอห์น คอตเตอร์ เป็นกูรูทางความเป็นผู้นำที่มีชื่อเสียงมากที่สุดของโลก เขาได้เขียนหนังสือ 15 เล่ม ภายใน 35 ปี ณ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด

และแปลเป็นภาษาต่างประเทศหลายภาษา หนังสือเล่มนี้เป็นเรื่องทางวิชาการที่ง่ายและมีชีวิตชีวาเกี่ยวกับการบริหารการเปลี่ยนแปลงให้บรรลุความสำเร็จได้อย่างไร  ด้วยการเล่าเป็นนิทานของนกเพน

กินฝูงหนึ่งอาศัยอยู่ทางขั้วโลกใต้ล้อมรอบด้วยทะเลที่อุดมสมบูรณ์ด้วยอาหาร

นี่คือบ้านของเราและจะเป็นบ้านของเราตลอดไป ฝูงนกเพนกวินมีอยู่ 260 ตัว และนกเพนกวินตัวหนึ่งคือเฟรด  เฟรดอยากรู้อยากเห็นและช่างสังเกตุ  อยู่มาวันหนึ่งเฟรด ได้ค้นพบร้อยร้าวภายใต้ภูเขาน้ำแข็ง

ภูเขาน้ำแข็งกำลังละลาย เขารับรู้ว่าภูเขาน้ำแข็ง บ้านของพวกเขา กำลังเผชิญกับอันตราย และเขาจำเป็นต้องทำบางสิ่งบางอย่าง เฟรดได้บอกความลับแก่อลิซ  หัวหน้าคนหนึ่งจากหัวหน้าสิบคนของสภาความเป็นผู้นำ

อลิซตกลงไปกับเฟรดดูภูเขาน้ำแข็งที่กำลังละลาย ขณะนี้อลิซ ได้มองเห็น

อันตรายและรู้สึกเร่งด่วนที่จะทำบางสิ่งบางอย่างต่อปัญหา สองเดือนเท่านั้นจะเข้าสู่ฤดูหนาว อลิซได้เตือนเฟรดว่านกเพนกวินบางตัวจะไม่ยอมรับปัญหา

สภาความเป็นผู้นำได้กล่าวว่าพวกเขากำลังยุ่งกับเรื่องหลายเรื่องเกินไปที่ไม่อาจจะตรวจสอบรอยร้าวของภูเขาน้ำแข็งได้ อลิซได้ขอให้หลุยซ์ หััวหน้าฝูงนกเพนกวิน เชิญเฟรดมาเล่าให้ฟัง ณ สภาผู้นำครั้งหน้า ภายใต้การตระเตรียมการนำเสนอของเขา เฟรดได้สร้างโมเดลภูเขาน้ำแข็ง เพื่อการอธิบายของเขา โมเดล 4 ฟุต x 5 ฟุต จะประทับใจ สร้างจากน้ำแข็งและหิมะจริง  โนโน สมาชิกคนหนึ่งของสภาผู้นำ  ได้กล่าวว่า เขาไม่เห็นด้วย

กับน้ำที่แข็งตัวภายในรอยร้าวจะแตกเป็นชิ้นเล็กที่อันตรายได้ เขาต้องการการรับประกันว่าข้อมูลและการสรุปถูกต้อง 100% หรือไม่  เฟรดตอบอย่างซี่อสัตย์ เขาไม่สามารถรับประกันได้ว่าแน่นอน 100%  แต่ที่เขารู้ถ้าภูเขาน้ำแข็งแตกเป็นชิ้นจำนวนมากภายในฤดูหนาวมืดทั้งกลางวันและกลางคืน คลื่นและลมแรงอย่างน่ากลัวแล้ว นกเพนกวินจำนวนมากจะเสียชีวิต

สภาผู้นำส่วนใหญ่ยังคงสงสัย แต่อลิซ ได้เปลี่ยนแปลงอารมณ์ของสภาผู้นำด้วยการวาดภาพอารมณ์ความเจ็บปวดของพ่อแม่ที่ต้องสูญเสียลูก เพราะว่าสภาผู้นำไม่คิดว่ามันเหมาะสมจะกระทำจนกว่ามั่นใจ 100%  สมาชิกคนหนึ่งของสภาผู้นำเสนอแนะพวกเขาให้แต่งตั้งคณะกรรมการวิเคราะห์สถานการณ์

และสมาชิกอีกคนหนึ่งกระตุ้นให้พวกเขารักษาเป็นความลับจนกว่าพวกเขาจะได้ค้นหาข้อแก้ปัญหา อลิซเสนอแนะการชุมชุมโดยทั่วไป ในขณะที่สภาผู้นำกำลังยุ่งอยู่กับถกเถียงว่าพวกเขาจะทำอย่างไร

เนื่องจากเฟรดไม่มีใครรู้จัก  และโนโนมีประสบการณ์ ดังนั้นสมาชิกสภาความเป็นผู้นำ ได้พยักหน้าเห็นด้วยกับโนโน ณ จุดนี้ อลิซ ได้ถามว่า มันอาจจะไม่ถูกต้อง 100% ถ้าพระผู้เป็นเจ้าห้ามความเลวร้ายไม่ได้ นกเพนกวินเสียชีวิต เราจะตอบลูกหลานที่กำพร้าได้อย่างไร เราจะตอบว่าเรารู้แต่ไม่ได้กระทำหรือ เราควรจะให้นกเพนกวินทุกตัวรู้เรื่องนี้ และได้ข้อแก้ปัญหาที่นกเพนกวินทุกตัวเห็นด้วย โนโน ได้กล่าวว่ามันจะสร้างความตื่นตระหนกที่ไม่จำเป็น และเราควรจะยึดกับการสร้างคณะกรรมการเหมือนกับที่เราได้ทำกับปัญหาปรกติ  เฟรด ได้เกิดความคิดด้วยการทดลองขวดแก้ว และกล่าวว่า พ่อผมได้พบขวดแก้วอยู่ใกล้ชายหาด เราจะใส่น้ำและปิดด้วยกระดูกปลา วางไว้ท่ามกลางลมหนาว พรุ่งนี้ขวดแก้วอาจจะแตกจากแรงน้ำที่ขยายตัวเมื่อแช่แข็ง และถ้าขวดน้ำไม่แตก เราไม่จำเป็นต้องเรียกการชุมนุมอาณาจักร

นกเพนกวินทุกตัวเห็นด้วย และมอบหมายให้บัดดี้ดูแล วันรุ่งขึ้นขวดแก้วได้แตกจากน้ำแข็งที่ใหญ่ขึ้นจนเกินไปจะอยู่ภายในได้

หลุยส์  ได้เรียกการชุมนุมทันที  ณ การชุมนุม  อลิซได้เล่าถึงการว่ายน้ำของเธอไปยังถ้ำกับเฟรด  การมองเห็นสัญญานหลายอย่างของภูเขาน้ำแข็งที่ละลาย เฟรด ได้แสดงโมเดลของภูเขาน้ำแข็ง และอธิบายว่าทำไมเขาคิดว่าพวกเราอยู่ภายในอันตราย พวกเขาได้เล่าเรื่องราวของขวดแก้ว  และหลุยส์ ได้เลิกการชุมนุมด้วยการกล่าวว่า ตามความคิดเห็นของเขา  เราต้องค้นหาวิธีการแก้ปัญหาด้วยกัน แต่เขาไม่แน่ใจว่าจะแก้ปัญหาอย่างไร  เขาเชื่อมั่นว่าพวกเราจะค้นพบข้อแก้ปัญหา

นกเพนกวินต่างตกตะลึง แต่ได้ตระหนักและร่วมกันคิด เมื่อหัวหน้าหลุยส์และอลิซ ได้ใช้ขั้นตอนแรกด้วยการลดความใจเย็นและเพิ่มความเร่งด่วน เพื่อที่จะรักษาอาณาจักรไว้

ภายหลังการชุมนุม นกเพนกวินหลายตัวได้ให้คำแนะนำแก่หลุยส์ว่าใครควรจะถูกมอบหมายให้แก้ปัญหา หลุยส์ควรจะแก้ปัญหาด้วยตัวเขาเอง หรือมอบหมายให้นกเพนกวินหนุ่มสาวที่เชี่ยวชาญน้ำแข็ง หลุยส์จะใจเย็นและได้เรียกอลิซ เฟรด บัดดี้  และนกเพนกวินอี่นสามตัว

โปรเฟสเซอร์ บัดดี้ และจอร์แดนร่วมกับเขาสร้างทีมชี้นำหกตัวขึ้นมา  เพื่อที่จะค้นหาข้อแก้ปัญหา หลุยส์มีประสบการณ์และได้รับความเคารพ อลิซมีความห้าวหาญและปฏิบัติต่อบุคคลทุกคนอย่างเสมอภาค บัดดี้ มีความไว้วางใจได้และน่ารัก  เฟรดจะอยากรู้อยากเห็นและคิดสร้างสรรค์ และโปรเฟสเซอร์ มีความรู้มากและชื่นชอบคำถามที่ท้าทาย ทีมชี้นำดูแล้วสมบูรณ์ดี แต่เริ่มแรกจะ

แย่งชิงกัน

อลิซ ได้เริ่มต้นพูดกับนกเพนกวินตัวอื่นภายในข้อแก้ปัญหาของอาณานิคม นกเพนกวินตัวหนึ่งเสนอแนะว่าเราควรจะเจาะรูปล่อยน้ำและแรงดันออกมา แต่ต้องใช่้นกเพนกวิน 268 ตัว 24 ชั่วโมงต่อวัน  5.2 ปี นานเกินไป นกเพนกวินตัวหนึ่งเสนอแนะว่า เราควรจะโยกย้ายอาณาจักรไปยังจุดศูนย์กลางของขั้วโลกใต้  ก้อนน้ำแข็งจะใหญ่กว่าและแข็งแรงกว่า แต่จะอยูห่างไกลจากแหล่งจับปลามากเกินไป  และนกเพนกวินตัวหนึ่งได้เสนอแนะว่า เราควรจะแต่งตั้งคณะกรรมการค้นหาภูเขาน้ำแข็งที่สมบูรณ์ เพื่อที่เราจะไม่ต้องโยกย้ายอีก หลุยส์ ได้ใช้ขั้นตอนที่สองของการรวมเข้าด้วยกันเป็นทีมชี้นำการเปลี่ยนแปลง

อลิซได้แนะนำว่าทีมชี้นำ ควรจะรับข้อแนะนำจากนกเพนกวินที่เหลืออยู่ นกเพนกวินแก่ตัวหนึ่งได้เสนอแนะว่าพวกเราควรจะพยายามบางสิ่งบางอย่างที่ใหม่ โปรเฟสเซอร์พยักหน้าและพาทีมชี้นำไปทางทิศตะว้นตก  เฟรดได้มอง

เห็นนกนางนวลบินอยู่บนท้องฟ้า นกเพนกวินทุกตัวประหลาดใจ เพราะว่านกนางนวลไม่เคยพบเลยภายในขั้วโลกใต้ เฟรดได้กล่าวว่านกนางนวลจะไม่มีถิ่นฐานประจำ นกนางนวลแมวมองจะบินนำหน้าฝูงค้นหาว่าพวกมันจะไปอยู่ที่ไหนต่อไป นกนางนวลจะดำรงชีวิตอย่างเร่ร่อน การสร้างความคิดแก่นกเพนกวิน พวกมันไม่ได้พยายามซ่อมแซมภูเขาน้ำแข็ง พวกมันไม่ได้มีถิ่นฐานอยู่แห่งเดียวตลอดชีวิต พวกมันได้เรียนรู้ที่จะบินไปรอบ พวกมันได้สร้างวิสัยทัศน์แก่อนาคตใหม่

เมื่อทีมชี้นำได้พบกับนางนวลอีกครั้งหนึ่ง บัดดี้ได้ถามเกี่ยวกับนกนางนวล นกนางนวลได้ตอบว่า เราเป็นแมวมอง และบินนำหน้าฝูงของเราที่จะค้นหาว่าเราจะไปที่ไหนต่อไป เราจะบินเร่ร่อนเดินทางไป เมื่อได้ยินนกนางนวลพูดดังนี้ นกเพนกวินทุกตัวได้คิดถึงและมองเห็นเป็นเหมือนกับวิถีชีวิตเพื่อตัวเองด้วยการปรับเปลี่ยนบางอย่าง แม้ว่าโปรเฟสเซอร์จะมีคำถามหลายข้อภายในใจ เขารู้ว่าทีมชี้นำได้บรรลุความสำเร็จภายในการสร้างวิสัยทัศน์แล้ว

เ ช้าวันต่อมาหลุยส์ได้เรียกการชุมนุมของทั้งอาณาจักรอีกครั่งหนึ่ง

เขาต้องการพูดเกี่ยวกับทีมชี้นำได้มองเห็นอะไรเมื่อวาน และสร้างความเรียบง่าย

เพื่อนกเพนกวินที่ลังเลหลายตัวภายในอาณาจักร เขาได้ถามว่า เราเคารพระหว่างกันหรือไม่่  เรามีระเบียบวินัยหรือไม่ เรามีความรู้สึกทางความรับผิดชอบหรือไม่ เรามีความเป็นพี่น้องกันหรือไม่ คำถามแต่ละข้อจะตามมาด้วยคำว่า “ใช่”  เขาได้สร้างประเด็นด้วยการถามว่า เราเป็นภูเขาน้ำแข็งหรือไม่  นกเพนกวินหลายตัวเข้าใจประเด็นของเขา และนกเพนกวินบางตัวสับสน

และภายหลังจากการสงบนิ่ง คำว่า “ไม่ใช่” ได้ดังขึ้น หลุยส์ ได้เรียกบัดดี้ให้เล่าเรื่องราวนกนางนวล และนกเพนกวินได้ตกตะลึงกับการเล่าเรื่องราวที่ยอดเยี่ยม ภายหลังการชุมนุมได้สิ้นสุดลง อลิซไดเสนอแนะโปสเตอร์น้ำแข็ง

ควรจะวางไปทั่วทั้งอาณาจักร และแม้แต่ใต้ทะเล เพื่อที่จะเตือนใจนกเพนกวินถึงวิสัยทัศน์ที่ได้ถูกสื่อสารภายในการชุมนุม

ฝูงนกเพนกวินสามสิบถึงสี่สิบตัวได้เริ่มต้นการคัดเลือกแมวมอง การทำแผนที่เดินทางและการขนส่งของการย้ายอาณาจักร หลุยส์มีความสุข นกเพนกวินวัยหนุ่มสาวจำนวนมากต้องการจะเป็นแมวมอง โนโนและเพื่อนของเขากำลังพยายามจะล้างสมองอาณาจักร นกเพนกวินต้องการกินปลามากขึ้นที่จะสร้างความอ้วนต่อสู้กับฤดูหนาว และแมวมองไม่มีเวลาพอจะจับปลา ยิ่งกว่านั้นไม่ใช่ประเพณีของนกเพนกวินจะจับปลาให้กัน เพื่อการบรรลุวิสัยทัศน์นกเพนกวิน

จำนวนมากต้องหยุดงานที่ทำอยู่ เนื่องจากเหตุการณ์เหล่านี้ ทีมชี้นำจำเป็นต้องแก้ปํญหา เริ่มต้นจากหลุยส่งโปรเฟสเซอร์ไปขัดขวางการล้างสมองของโนโน และบัดดี้ ได้้ไปพบครูโรงเรียนอนุบาลและกำจัดความกลัวของเธอ เธอยังคงถูกต้องการให้สอนถึงการเปลี่ยนแปลงโลก ภายใต้แรงบันดาลใจ ครูได้เล่าเรื่องราวที่กระตุ้นแก่เด็ก และบันดาลใจให้พวกเขาเป็นวืรษุรุษ นกเพนกวิน

ทุกตัวรู้สึกว่าได้อำนาจ

เมื่อมองไปข้างหน้า หลุยส์ได้บอกเฟรดว่าพวกเขาต้องการหลักฐานบางอย่างเพื่อการก้าวไปไปสู่ทิศทางที่ถูกต้อง เฟรดได้ส่งเพนกวินแมวมองออกไป และแน่ใจว่าพวกเขาต้องกลับมาอย่างปลอดภัย ในที่สุดแมวมองได้กลับมาด้วยข้อมูลจำนวนมากและแมวมองบางตัวได้รับบาดเจ็บ แมวมองรู้สึกภูมิใจ ยินดีและสนุกสนานกับความสำเร็จ พวกเขาได้รับการเลี้ยงปลา และเหรียญยกย่อง

แมวมองได้บรรลุความสำเร็จภายในการสร้างชัยชนะระยะสั้น

ภายใต้แรงบันดาลใจจากคลื่นลูกแรกของแมวมอง นกเพนกวินจำนวนมากได้อาสาสมัครเพื่อคลื่นลูกต่อไป หลุยส์รู้ว่ามันจะสำคัญต่อคลื่นลูกต่อไป ดังนั้นหลุยส์ได้คัดเลือกแมวมองด้วยตัวเขาเอง แมวมองจากคลื่นลูกนี้ ได้กลับมาอย่างปลอดภัยอีกครั้งหนึ่ง พวกเขาได้อภิปรายกับโปรเฟสเซอร์ เพื่อที่จะ

กรองความคิดเห็นจากข้อเท็จจริง พวกเขาได้ค้นพบก้อนน้ำแข็งใหม่ที่ดูแล้วเหมาะสม ไม่มีหลักฐานของการละลาย และอยู่ใกล้แหล่งจับปลา

ก่อนที่ฤดูหนาวจะมาถึง ภายใต้ความเป็นผู้นำที่มีความสามารถของหลุยส์ การอพยพไปสู่บ้านใหม่ของพวกเขาได้เริ่มต้นขึ้น ปัญหาได้เกิดขึ้น แต่ไม่ได้รุนแรงเหมือนที่นกเพนกวินกระวนกระวายกลัว

แต่ทีมชี้นำสามารถแก้ปัญหาได้สำเร็จ เมื่อฤดูต่อไปมาถีง แมวมองได้ค้นพบก้อนน้ำแข็งที่ใหญ่กว่าและดีกว่า อุดมสมบูรณ์ด้วยแหล่งจับปลาดีกว่า

อาณาจักรมีความสุข และอลิซได้ชักจูงหลุยส์ปรับปรุงสภาผู้นำ เฟรดได้ถูกแต่งตั้งเป็นห้วหน้าแมวมอง โปรเฟสเซอร์ได้ถูกแต่งตั้งเป็นหัวหน้านักพยากรณ์อากาศ และตามมาอลิซได้ได้กลายหัวหน้านกเพนกวินต่อจากหลุยส์ การเป็นแมวมอง ได้ถูกสร้างเป็นหลักสูตรบังคับภายในโรงเรียน การกระทำทุกอย่างต้องการที่จะมั่นใจได้ว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างยากลำบากจะต้องไม่ถูกได้ชัยชนะจากประเพณีที่ดื้อดึงและตายยา

ปัจจุบันจอห์น คอตเตอร์ ได้ถูกเรียกว่า ” นายเพนกวิน ” ไปแล้ว  เขาได้เขียนหนังสือ ค.ศ 1966 ของเขาเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงองค์การ ชื่อ Leading Change เพื่อผู้อ่านหนังสือธุรกิจรุ่นใหม่  แต่เวลานี้เขาได้แต่งใหม่

เป็นนิทานเกี่ยวกับนกเพนกวินคือ Our Iceberg is Melting

 

โมเดลการเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอนของจอห์น คอตเตอร์ ได้ถูกยอมรับอย่างกว้างขวางทั่วทั้งอุตสาหกรรม เพื่อที่จะดำเนินการเปลียนแปลงองค์การ เขาได้พิสูจน์ว่าการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญไม่ได้มีผลลัพธ์ที่ต้องการเสมอไป เขาพบว่า โอกาส  30%  เท่านั้นของการเปลี่ยนแปลงองค์การที่บรรลุความสำเร็จ

ผลงานของจอห์น คอตเตอร์ได้ทำให้ชื่อของเขากลายเป็นคำพ้องกับการเปลี่ยนแปลง โมเดลการเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอนของเขา ได้ถูกใช้สอนภายในคณะบริหารธุรกิจแนวหน้าทั่วโลก

ภายในการวิจัยโมเดลการเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอน จอห์น คอตเตอร์ ได้ศึกษาบริษัทมากกว่า 100 บริษัทที่ได้ดำเนินการเปลี่ยนแปลงอย่างสำคัญ และได้พบข้อผิดพลาดร่วมกัน

ที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงของบริษัทเหล่านี้  จอห์น คอตเตอร์ ได้เสนอแนะโมเดลการเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอน เพื่อที่จะลดข้อผิดพลาดร่วมกันเหล่านี้

1 การสร้างความเร่งด่วน การจุดความรู้สึกทางความเร่งด่วน การช่วยให้บุคคลอื่นมองเห็นความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง เราต้องมีการอภิปรายอย่างเปิดเผย และซื่อสัตย์ และการชักจูงบุคคลถึงความสำคัญของการกระทำ การชี้ให้เห็นถึงการคุกคามที่อาจจะเกิดขึ้น และการอภิปรายข้อแก้ปัญหาที่เป็นไปได้แก่พวกเขา บุคคลจะยอมรับถ้าพวกเขาเข้าใจเหตุผลเบื้องหลังการเปลี่ยนแปลงที่เสนอแนะ  เมื่อนกเพนกวินเฟรด มองเห็นรอยร้าวของภูเขาน้ำแข็ง  เขาได้ตามหาและอธิบายแก่นกเพนกวินอลิซ  รองหัวหน้าฝูงนกเพนกวินที่มีเหตุผล เข้าใจเหตุผลความจำเป็นเร่งด่วนของการแก้ปัญหา

2 การสร้างการร่วมมือกัน  การรวมเข้าด้วยกันเป็นทีมผู้อาสาสมัครของบุคคล

ที่มีประสิทธิภาพภายในองค์การ บุคคลที่สามารถชี้นำ ประสาน และสื่อสารการเปลี่ยนแปลงได้ดี เราไม่สามารถนำการเปลี่ยนแปลงด้วยตัวของเราเอง

ดังนั้นการสร้างทีมที่จะช่วยเราชี้นำการเปลี่ยนแปลงจะสำคัญ สมาชิกควรจะมีทักษะที่หลากหลายมาจากหน้าที่ที่แตกต่างกันภายในองค์การ เพนกวินอลิซ ได้ชักจูงเพนกวินหลุยส์  หัวหน้าฝูงเพนกวินยอมคล้อยตาม และใช้อำนาจสร้างทีม เพื่อการแก้ปัญหา  และเฟรดได้ถูกเชิญเป็นสมาชิกของด้วย

3 การสร้างวิสัยทัศน์  การกำหนดวิสัยทัศน์เพื่อการเปลี่ยนแปลงสามารถช่วยให้บุตคลทุกคนเข้าใจว่าองค์การกำลังพยายามบรรลุอะไร มันทำให้การเปลี่ยนแปลงเป็นรูปธรรมมากขึ้น และสร้างการสนับสนุนที่จะกระทำการเปลี่ยนแปลง การรวมความคิดของบุคคลเข้ากับวิสัยทัศน์ทำให้พวกเขายอมรับวิสัยทัศน์รวดเร็วขึ้น

ทีมชี้นำได้อธิบายด้วยการสร้างวิสัยทัศน์ว่าเพนกวินไม่ควรจะยึดอยู่กับภูเขาน้ำแข็งก้อนเดียว พวกเขาสามารถยายถิ่นฐานไปยังภูเขาน้ำแข็งก้อนใหม่ที่มีความมั่นคงและความปลอดภัยจากธรรมชาติ และอยู่ใกล้แหล่งอาหารที่อุดมสมบูรณ์ตลอดเวลา

4 การสื่อสารวิสัยทัศน์  การสร้างวิสัยทัศน์จะไม่เพียงพอต่อการสร้างการสนับสนุนและการยอมรับท่ามกลางบุคคล วิสัยทัศน์ต้องถูกสื่อสารไปทั่วทั้งองค์การ โอกาสที่ดีของการใช้ปรโะยชน์จากทีมที่สร้างขึ้น

วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนสามารถช่วยให้บุคคลทุกคนเข้าใจทำไมเราได้ขอให้พวกเขาทำบางสิ่งบางอย่าง เมื่อบุคคลมองเห็นด้วยตัวพวกเขาเองว่าเรากำลังจะบรรลุอะไร การเปลี่ยนแปลงไปสู่ทิศทางที่ต้องการย่อมจะมีเหตุผล ทีมชี้นำ

ได้สนับสนุนให้บัดดี้  เพนกวินวัยเยาว์ ที่มีทักษะทางการพูดจูงใจ นำความคิดการย้ายถิ่นฐานไปเผยแพร่แก่เพนกวินต่างวัย เพื่อที่จะสร้างการยอมรับ

5 การให้อำนาจการกระทำ  เราต้องให้อำนาจที่จะกำจัดอุปสรรค  เราต้องกำจัดอุปสรรคของการกระทำ ถ้าผู้บริหารไม่ผูกพันต่อการเปลี่ยนแปลง ทีมจะยุ่งยากต่อการเดินไปข้างหน้าเพื่อการเปลี่ยนแปลง ความผูกพันที่ซื่อสัตย์ต่อการเปลี่ยนแปลงจะสำคัญต่อความสำเร็จของเรา ทำไมบุคคลต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เหตุผลที่สำคัญอย่างหนึ่งคือ พวกเขามองไม่เห็นความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง การพูดไม่สามารถชักจูงพวกเขาได้

6 การสร้างชัยชนะระยะสั้น  เราจะไม่มีอะไรเลยที่จะจูงใจได้มากกว่าความสำเร็จ การให้ทีมของเราลิ้มรสชัยชนะแต่เริมแรกภายในการเปลี่ยนแปลง ภายในช่วงเวลาที่สั้นอาจะเป็นหนึ่งเดือนหรือหนึ่งปี ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลง เราต้องมีชัยชนะที่รวดเร็วบางอย่างที่ทีมของเราสามาถมองเห็นได้ ถ้าปราศจากชัยชนะระยะสั้น ความสงสัยอาจจะขัดขวางความก้าวหน้าได้ เมื่อเพนกวินได้พบภูเขาน้ำแข็งก้อนใหม่ที่เหมาะสม ทีมชี้นำได้สั่งการให้ฝูงเพนกวินย้ายถิ่นฐานทันที

7 การสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง การเปลี่ยนแปลงที่ล้มเหลวจะเกิดขึ้นจากการประกาศชัยชนะตั้งแต่เนิ่นจนเกินไป การเปลี่ยนแปลงจะเป็นกระบวนการที่ค่อยเป็นค่อยไป ชัยชนะระยะสั้นจะเป็นการเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงระยะยาวเท่านั้น ดังนั้นเราต้องค้นหาการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เราต้องรักษาการเปลี่ยนแปลงให้มั่นคงด้ายการเปลี่ยนแปลงอย่าต่อเนื่อง การปรับปรุงระบบ

โครงสร้าง และนโยบาย ให้สอดคล้องกับแนวทางการเปลี่ยนแปลง การสนับสนุนบุคคลที่สำคัญต่อการเปลี่ยนแปลง

8  การทำให้การเปลี่ยนแปลงเป็นวัฒนธรรม เราต้องทำให้การเปลี่ยนแปลงกลายเป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรมองค์การ และมองเห็นภายในทุกด้านขององค์การ การเปลี่ยนแปลงจะต้องกลายเป็นวิถีทางทีเรากระทำ ณ ที่นี่ เราต้องสร้างและสื่อสารการเชื่อมโยงระหว่างพฤติกรรมที่มีคุณค่าต่อการเปลี่ยนแปลงและความสำเร็จขององค์การ

 

กรอบข่าย 7S ของแมคคินซี่ย์ จะเป็นโมเดลของการเปลี่ยนแปลงองค์การ

ที่ยังคงรักษาความนิยมแพร่หลายไว้ได้จนทุกวันนี้ ณ เวลานั้น โทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน ทำงานเป็นที่ปรึกษาอยู่ที่แมคคินซี่ย์ บริษัทที่ปรึกษาแนวหน้าของโลก ได้พัฒนาโมเดล 7S ขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1980  เพี่อที่จะใช้นำทางการเปลี่ยนแปลงองค์การ โมเดล 7S  ได้เสนอแนะว่าการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพจะเข้าใจได้ดีที่สุดด้วยการพิจารณาความสัมพันธ์ที่ซับซ้อน

ระหว่างองค์ประกอบที่สำคัญเจ็ดตัวเรียกกันว่า 7S โมเดล

ต้นกำเนิดของโมเดล 7S มาจากการค้นพบของแมคคินซี่ย์ ว่าลูกค้าหลายรายของบริษัทได้ดำเนินกลยุทธ์ที่เสนอแนะโดยบริษัทเกิดความล้มเหลว และสร้างผลกระทบต่อภาพพจน์ของบริษัทอย่างมาก ที่ปรึกษาของแมคคินซี่ย์ ได้ค้นพบว่าสาเหตุการดำเนินกลยุทธ์ใหม่ของลูกค้าล้มเหลว เนื่องจากกลยุทธ์ใหม่ ได้ถูกกระทำภายใต้โครงสร้างเดิม ระบบเดิม  ทักษะเดิม หรือวัฒนธรรมเดิม ไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ใหม่ ดังนั้นกรอบข่าย 7S เดิมจะไม่สอดคล้องและขัดแย้งกับกลยุทธ์ใหม่

โมเดล 7S  ของแมคคินซี่ย์ได้ถูกกล่าวถึงครั้งแรกภายในหนังสือ The Art of Japanese Management ของริชาร์ด พาสคาล ค.ศ 1981  และหนังสือ In Search of Excellence ของโทมัส ปีเตอร์ ค.ศ  1982

และภายในบทความเรื่อง Structure is Not Organization ค.ศ 1980 ของโทมัส  ปีเตอร์ และจูเลียน ฟิลิปส์ภายในวารสารบิสซิเนส ฮอไรซอน  ณ เวลานั้น พวกเขาทำงานอยู่ที่สำนักงานแมคคินซี่ย์ ซานฟรานซิสโก โมเดล 7S  ได้เริ่มต้นจากสมมุติฐานที่ว่าองค์การไม่ใช่เป็นเพียงแต่โครงสร้าง แต่องค์การจะประกอยด้วยองค์ประกอบ  7 เจ็ดตัว  7 เจ็ดตัวได้ถูกแบ่งเป็นสองกลุ่มเรียกว่า  Hard’ S  ได้แก่ กลยุทธ์ โครงสร้าง ระบบ  และ Soft ‘S  ได้แก่ บุคคล สไตล์ ทักษะ ค่านิยมร่วม  Hard’ S หมายถึงบางสิ่งบางอย่างที่มองเห็นได้ วัดได้

และระบุได้ง่าย  Soft’ S  หมายถึงบางสิ่งบางอย่างที่วัดได้ยาก

แลรระบุได้ยาก  ภายในบทความของเขา โทมัส ปีเตอร์ ได้ยึดติดพลังของ  7S ด้วยถ้อยคำหกคำ

Hard is soft , Soft is hard

Tom Peter : Brief History of the 7-S

 

โมเดล  7S ได้กำเนิดขึ้นมา ณ  การประชุมของผู้เขียนสี่คนเหล่านี้

แมคคินซี่ย์ บริษัทที่ปรึกษาทางการบริหารระดับโลก ได้ใช้

เป็นเครื่องมือพื้นฐานอย่างหนึ่ง และกลายเป็นรู้จักกันว่า กรอบข่าย 7S ของแมคคินซี่ย์

ภายในบทความ Structure is not Organization  ได้กล่าวว่า ภาพของสิ่งของ จะไม่ใชสิ่งของ ทำนองเดียวกันโครงสร้างจะไม่ใช่องค์การ โครงสร้างจะมีความหมายมากกว่าแผนภูมิช่องสี่เหลี่ยม เส้นไข่ปลา และคำบรรยายลักษณะงาน  แต่บ่อยครั้งเราจะไม่ยอมรับรู้สิ่งเหล่านี้เลย การเปลี่ยนแปลงองค์การที่บรรลุความสำเร็จ ไม่ได้เป็นการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเท่านั้น แม้ว่าโครงสร้างจะมีความสำคัญ กลยุทธ์จะมีความสำคัญด้วย ตามโมเดลการเปลี่ยนแปลง 7S แล้ว เราต้องเปลี่ยนแปลงปัจจัยเจ็ดตัวให้สอดคล้องและสัมพันธ์กัน เพื่อการเปลี่ยนแปลงองค์การอย่างมีประสิทธิภาพ  โมเดล 7S จะแสดงให้เห็นปัจจัยเจ็ดตัวที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงองค์การ ทำไมเราได้ให้ความสนใจปัจจัยเพียงตัวเดียวหรือสองตัวโดยละเลยปัจจัยตัวอื่น นอกเหนือจากกลยุทธ์และโครงสร้างแล้ว  เราจะมีปัจจัยอีกห้าตัวที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงองค์การ

โมเดล 7S จะแสดงให้เห็นความเกี่ยวพันระหว่างกันของปัจจัยเจ็ดตัว การเปลี่ยนปลงปัจจัยตัวหนึ่งโดยไม่เปลี่ยนแปลงปัจจัยตัวอื่นจะไม่ได้ การละเลยความเกี่ยวพันระหว่างกันของปัจจัยเจ็ตัวจะเป็นอันตรายอย่างมาก โมเดล 7S จะไม่แสดงจุดเริ่มต้นหรือลำดับความสำคัญของปัจจัยเจ็ดตัว ปัจจัยตัวไหนสามารถเป็นแรงกดดันการเปลี่ยนแปลงองค์การได้ ภายในสถานการณ์บาง

อย่่าง ปัจจัยที่สำคัญอาจจะเป็นกลยุทธ์ โครงสร้าง หรือค่านิยมร่วมได้

บทความเรื่องกลยุทธ์ของวารสารฟอร์จูนได้วิจารณ์ว่า ประมาณ์ 90% ของกลยุทธ์ที่วางแผนอย่างระมัดระวังได้เกิดความล้มเหลว ความล้มเหลวจะอยู่ที่การดำเนินกลยุทธ์ การดำเนินกลยุทธ์ที่ละเลย S ตัวอื่น การส่งกำลังบำรุงที่ติดขัด

สามารถทำให้กลยุทธ์ทางทหารสิ้นพลังได้ ระบบหรือทหารที่ไม่เพียงพอสามารถทำให้แผนการเอาชนะข้าศึกกลายเป็นเสือกระดาษได้

กรอบข่าย 7S ของแมคคินซี่ย์  โมเดลการเปลี่ยนแปลงอย่างหนึ่ง มักจะถูกใช้เป็นเครื่องมือของการประเมินและการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ภายในขององค์การ โมเดล 7S จะอยู่บนรากฐานทางทฤษฎีว่าองค์การจะบริหารได้ดี  ปัจจัย S  เจ็ดตัวเหล่านี้จะต้องสอดคล้องและเสริมแรงกัน

พวกเขามองว่าโมเดลของการเปลี่ยนแปลงองค์การดั้งเดิมจะมุ่งที่กลยุทธ์และโครงสร้างมากเกินไป ผลตามมาคือองค์ประกอบที่สำคัญอย่างอื่นขององค์การได้ถูกละเลยไป ดังนันพวกเขาได้เสนอแนะแนวทางที่กว้างขึ้นคือโมเดล 7S เพื่อที่จะลดโอกาสของความล้มเหลวให้น้อยที่สุด

กลยุทธ์  แผนการกระทำของบริษัท เพื่อที่จะคาดคะเนและตอบสนองต่อการเปลั่ยนแปลงภายในสภาพแวดล้อมภายนอก  แผนของการจัดสรรทรัพยากรที่จำกัดของบริษัท

ระบบ  กระบวนการ ระเบียบวิธีการปฏิบัติงาน และงานประจำวันที่สนับสนุนกลยุทธ์และโครงสร้าง  การระบุว่างานและการตัดสินใจควรจะถูกทำอย่างไร

ทักษะ  ความส่ามารถดีเด่นขององค์การ อะไรที่บริษัททำได้ดีที่สุด ปัจจุบันเราจะเรัยกกันว่าความสามารถแกน ความสามารถดีเด่นจะถูกใช้สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่บริษัท

บุคคล  บุคคลจะเป็นทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญของบริษัท ดังนั้นบุคคลคือ ผู้บริหาร พนักงาน คนงาน หรือนักวิชาชีพ บริษัทสรรหา คัดเลือก ฝึกอบรม เลื่อนตำแหน่งแก่บุคคลอย่างไร

สไตล์  สไตล์คือพฤติกรรมของผู้บริหาร พวกเขาใช้ความเป็นผู้ภายในการตัดสินใจ การจูงใจ การสื่อสาร และการใช้อำนาจหน้าที่อย่างไร

โครงสร้าง โครงสร้างองค์การคือ แผนภูมิองค์การของบริษัท การแสดงให้เห็นถึงการบ่งงานกันทำ การจัดแผนกงาน  และความสัมพันธ์ทางอำนาจหน้าที่

ค่านิยมร่วม  ค่านิยมร่วมจะอยู่ ณ ศูนย์กลางของการเชื่อมโยงระหว่างกันของโมเดล 7S  ความเชื่อร่วมกันของบุคคลต่อสิ่งที่มีความสำคัญต่อบริษัท ค่านิยมร่วมจะกลายเป็นรากฐานของวัฒนธรรมบริษัท ดังนั้นเรามักจะเรียกค่านิยมว่า วัฒนธรรมบริษัท

โมเดล 7S ของแมคคินซี่ย์ ได้เอาชนะมุมมองที่จำกัดของอัลเฟรด ชานด์

เลอร์ นักวิชาการทางประวัติศาสตร์ธุรกิจ มหาวทยาลัยฮาร์วาร์ด  เขาชี้ให้เห็นว่า ” โครงสร้างตามกลยุทธ์ ” ภายในวิทยานิพนธ์ของเขา

แต่โทมัส ปีเตอร์ จะไม่เห็นด้วยกับอัลเฟรด ชานด์เลอร์  เนื่องจากวิทยานิพนธ์ของเขาชื่อ Strategy follow Structure   เขา

ยืนยันว่า โครงสร้างจะตามกลยุทธ์  กลยุทธ์ต้องมาก่อน ดังนั้นกลยุทธ์จะกำหนดโครงสร้าง แต่โทมัส ปีเตอร์ มองว่าโครงสร้างจะกำหนดว่าบริษัทจะเลือกลยุทธ์อะไร และริชาร์ด พาสคาล ยืนยันว่าอัลเฟรด ชานด์เลอร์ เชื่อว่าองค์การจะกระทำอย่างมีเหตุผล แต่พวกเขาไ่มได้กระทำตามนั้น เขามองว่าโครงสร้างจะมีบทบาทที่สำคัญต่อการกำหนดกลยุทธ์

การพัฒนาองค์การ จะเป็นโมเดลของการเปลี่ยนแปลงอย่างหนึ่ง แม้ว่า OD อาจจะมุ่งที่การเปลี่ยนแปลงงาน เทคโนโลยี หรือโครงสร้าง แต่จุดมุ่งพื้นฐานของ OD จะอยู่ที่การเปลี่ยนแปลงบุคคล เคิรท เลวิน ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางว่าเป็นบิดาก่อตั้งของ OD แม้ว่าเขาได้เสียชีวิตก่อนที่แนวคิด OD จะได้กลายเป็นที่นิยมแพร่หลายเมื่อ ค.ศ 1956  เขาได้ศึกษาการวิจัยกระบวนการกลุ่ม และการวิจัยเชิงปฏิบัติ สนับสนุนกระบวนการพื้นฐานของ OD

เราจะมีคำนิยามเก่าแก่ที่สุดของการพัฒนาองค์การ มาจากหนังสือ Organizational Development Strategies and Models ค.ศ 1969 ของริชาร์ด แบคฮาร์ด  เขาได้ให้ความหมายของ OD ว่า  ความพยายามที่วางแผนไว้ ทั่วทั้งองค์การ บริหารจากระดับสูง เพื่อที่จะเพิ่มประสิทธิผลและสุขภาพขององค์การ โดยการสอดแทรกที่วางแผนไว้ภายในกระบวนการขององค์การด้วยการใช้ความรู้ทางพฤติกรรมศาสตร์

เว็นเดลล์ เฟรนซ์ และซีซิล เบลล์ ได้ให้ความหมายของ OD ว่า ความพยายามระยะยาว เพื่อที่จะปรับปรุงกระบวนการแก้ปัญหาและการฟื้นฟูองค์การ ด้วยการบริหารวัฒนธรรมองค์การแบบร่วมมือร่วมใจ การให้ความสำคัญต่อวัฒนธรรมของทีมงานที่เป็นทางการ โดยความช่วยเหลือจากผู้นำการเปลี่ยนแปลง และการใช้ทฤษฎีและเทคโนโลยีทางพฤติกรรมศาสตร์ประยุกต์ และการวิจัยเชิงปฏิบัติ

ผู้เชี่ยวชาญ OD  จะมององค์การคล้ายกับภูเขาน้ำแข็ง ภายในการวิเคราะห์ปัญหาขององค์การ ภูเขาน้ำแข็งส่วนใหญ่จะอยู่ใต้ระดับน้ำทะเล ข้อมูลส่วนใหญ่ขององค์การจะถูกซ่อนเร้นจากการมองเห็นด้วยสายตา การวิเคราะห์จะยุ่งยาก เนื่องจากข้อมูลที่ซ่อนเร้นเหล่านี้จะต้องถูกนำขึ้นมาบนผิวน้ำทะเลเป็นข้อมูลที่มองเห็นได้

เราอาจจะผู้เชี่ยวชาญ OD ในฐานะของผู้นำการเปลี่ยนแปลงเหมือนกับ หมอทางองค์การ หมอที่ดีจะกระทำอะไรเมื่อเขามองเห็นผู้ป่วย เริ่มแรกหมอจะคุยกับผู้ป่วย เพื่อที่จะระบุสุขภาพ ต่อมาหมอจะใช้เครื่องมือแพทย์ตรวจและประเมินสภาพทางร่างกายของผู้ป่วย หมอจะใช้ข้อมูลเหล่านี้วินิจฉัยโรค และกำหนดแผนการรักษาผู้ป่วย หมอจะคุยอีกครั้งหนึ่งด้วยการอธิบายแก่ผู้ป่วยถึงทางเลือกของการรักษา หมอจะประเมินสุขภาพของผู้ป่วยเป็นระยะ และการรักษาจะถูกปรับตามความจำเป็น ถ้าการรักษาเป็นไปตามแผนที่วางไว้ สุขภาพของผู้ป่วยย่อมจะดีขึ้น ผู้เชี่ยวชาญ OD จะกระทำอย่างเดียวกับหมอ

เคิรท เลวิน ได้นำเสนอโมเดลการเปลี่ยนแปลงครั้งแรกภายในรายงาน ค.ศ  1947

เรื่อง  Frontier in Group Dynamics  ที่จริงแล้วโมเดลการเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอนของจอห์น คอตเตอร์ นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด  โมเดลการเปลี่ยนแปลงที่มีชื่อเสียงมากที่สุดโมเดลหนึ่ง จะอยู่บนรากฐานโมเดลการเปลี่ยนแปลงที่เรียบง่ายของเคิรท เลวิน

เคิรท นักจิตวิทยาชาวเยอรมัน-อ้มริกัน ได้พัฒนาโมเดลการเปลี่ยนแปลงขึ้นมา เมื่อ ค.ศ 1950 โมเดลการเปลี่ยนแปลงของเขาได้อธิบายการเปลี่ยนแปลงเป็นสามขั้นตอนคือ การละลายสภาวะเดิม การเปลี่ยนแปลงไปสู่สภาวะใหม่ และการทำให้สภาวะใหม่แข็งตัว ถ้าเรารับรู้ว่าพฤติกรรมเดิมของบุคคลจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง เราต้องพยายามละลายพฤติกรรมเดิมของบุคคล การทำให้บุคคลยอมละทิ้งพฤติกรรมเดิมของเขา  และเปลี่ยนแปลงไปสูพฤติกรรมใหม่ที่ต้องการ เมื่อบุคคลได้รับเอาพฤติกรรมใหม่ไว้แล้ว ขั้นสุดท้ายคือเราต้องทำให้พฤติกรรมใหม่แข็งตัว การสร้างความมั่นคงด้วยการเสริมแก่พฤติกรรมใหม่ของบุคคล

โมเดลการเปลี่ยนแปลงของเคิรท เลวินจะเรียบง่ายและปฏิบัติได้ เพื่อการทำความเข้าใจกระบวนการเปลี่ยนแปลงขององค์การ

โมเดลการเปลี่ยนแปลงนี้ยังคงถูกใช้อย่างแพร่หลายและได้กลายเป็นรากฐานของโมเดลการเปลี่ยนแปลงสมัยใหม่ โมเดลการเปลี่ยนแปลง 3 ขั้นตอนของเคิรท เลวิน ได้ถูกเปรียบเทียบคล้ายกับการเปลี่ยนแปลงรูปร่างของก้อนน้ำแข็ง  ถ้าเราต้องการจะเปลี่ยนแปลงก้อนน้ำแข็งจากน้ำแข็งรูปสี่เหลี่ยมให้เป็นน้ำแข็งรูปกวยแล้ว  เราจะทำอย่างไร เริ่มแรกเราจะต้องละลายน้ำแข็ง ทำให้น้ำแข็งยอมที่จะเปลี่ยนแปลง (ละลาย) ต่อมาเราต้องปั้นน้ำแข็งที่ละลายเป็นน้ำให้เป็นรูปร่างที่เราต้องการคือน้ำแข็งรูปกรวย (เปลี่ยนแปลง)  ในที่สุด เราต้องทำให้รูปรางใหม่ของน้ำแข็งเป็นของแข็ง (แข็งตัว)

ภายใต้การเปลี่ยนแปลงอะไรก็ตาม การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจากบุคคล

ย่อมจะต้องเกิดขัน ดังนั้นผู้บริหารจะต้องเข้าใจว่าทำไมบุคคลได้ต่อต้าน และประเมินการต่อต้าน เคริท เลวิน ได้พัฒนาโมเดลของสนามพลังขึ้นมา เพื่อที่จะวิเคราะพลังที่สนับสนุนและต่อต้านการเปลี่ยนแปลง แรงดันคือพลังที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง แรงดึงคือพลังที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

เราอาจจมองสภาวะเดิมว่าเป็นสภาวะดุลยภาพ เพื่อที่จะเปลี่ยนแปลงจากจุดดุลยภาพ  เราต้องเอาชนะการต่อต้านของบุคคล ได้ด้วยวิถีทางสามย่างคือ การเพิ่มแรงดัน เพื่อที่จะผลักดันการเปลี่ยนแปลจากฐานะเดิม การลดแรงดึงที่ขัดขวางการเปลี่ยนแปลงไปจากฐานะเดิม  และการรวมวิถีทางสองอย่างแรกเข้าด้วยกัน

“ผมคือมือสมัครเล่นภายในอุตสาหกรรมสายการบินเลยทีเดียว” นั่นคือไม่ใช่สายงานที่เราจะคาดหวังได้จากผู้นำที่ถูกแต่งตั้งใหม่ของแจแปน แอร์ไลน์ โดยเฉพาะบุคคลที่อยู่ ณ หัวใจของความล้มเหลวของบริษัทยิ่งใหญ่ที่สุดภายในประวัติศาสตร์สายการบิน ถ้อยคำจะมาจากคาซูโอะ อินาโมริ บุคคลที่ได้ถูกยกย่องกับการชุบชีวิตแจแปน แอร์ไลน์ อย่างน่าทึ่ง การแต่งตั้งคาซูโอะ จะผิดธรรมดาภายในหลายด้าน บีบีีซี ได้กล่าวถึงอายุของเขา  77 ปีเมื่อถูกแต่งตั้ง

และผิดธรรมดาที่เทียมกันคือ การขาดความรู้อย่างสิ้นเชิงของเขาภายอุตสาหกรรมสายการบิน  แจแปน แอร์ไลน์ ได้ยื่นขอความความคุ้มครองจากการล้มละลายต่อศาล ด้วยหนี้สินมากกว่า  25 พันล้านเหรียญ เขาได้บอกบีบีซีว่า ผมได้ปฏิเสฐข้อเสนอหลายครั้ง เพราะว่าผมไม่รู้เรื่องอะไรเลยเกี่ยวกัยสายการบิน

ภายใต้ความเป็นผู้นำของคาซูโอะ เขาจะเหมือนกับชาวญี่ปุนรุ่นเก่าแก่หลายคนของประเทศ ผู้ประกอบการที่มีประสบการณ์ที่รู้เรื่องบริษัทดีเพียงพอจากภายนอก  เขาได้บอกผู้บริหารอาวุโส ณ แจแปน ว่าบริษัทที่ล้มละลายต้องมีบางสิ่งอย่างผิดลาดที่แกน เราจะมองเห็นได้จากการดูที่ตัวเลขเท่านั้น แต่ตัวเลขที่เขาได้รับเก่าไปแล้ว 3 หรือ 4 เดือน  เขาได้ถูกบอกว่าเมื่อบริษัทมี่สำนักงานทั่วโลก และบิน 1,000 เที่ยวต่อวัน มันต้องใช้เวลาที่จะรวบรวมตัวเลข พวกเขามองคาซูโอะเหมือนกับชายแก่ที่ขาดความรู้จากมหาวิทยาลัยบ้านนอก

เป็นเพียงนักเทคโนโลยีที่ไม่รู้อะไรเลย ดังนั้นคาซูโอะ ได้บอกแก่พวกเขาว่านี่ไม่ใช่การบริหาร แม้แต่นักบินยังต้องการเครื่องว้ดที่จะบิน พวกเขาคือชนชั้นนำแบบราชการเลยทีเดียว

คาซูโอะ เล่าว่า ที่ปรึกษาชาวต่างประเทศสี่หรือห้าคน ได้มาพบเขาทันทีเมื่อเขาได้กลายเป็นซีอีโอ และได้กล่าวว่า พวกเขาเคยปรับปรุงโครงสร้างของสายการบินอเมริกัน และสามารถช่วยเขาฟื้นฟูแจแปน ได้  วิธีการของพวกเขาน่าประทับใจมาก แต่ผมดูแล้วไม่น่าเป็นความจริง ดังนั้นผมได้ปฏิเสธพวกเขาไป

ถ้ามหาเศรษฐีชายชราคนนี้ถูกต้องภายในการฟื้นฟูเจเอแอล บทเรียนอย่างหนึ่งของหลายบทเรียนที่สำคัญที่สุดของคณะบริหารธุรกิจอาจจะผิด  ถ้อยคำเกี่ยวกับการมุ่งผู้ถือหุ้น ลืมไปได้เลย คาซูโอะ พูด เราต้องใช้เวลากับการทำให้บุคคลของเรามีความสุข เขาได้ใช้ปรัชญานี้สร้างยักษ์ใหญ่อีเล็คโทรนิคเคียวเซอร่า

นานกว่าห้าทษวรรษที่แล้ว

เมื่อมองข้ามจากสำนักงานใหญ่ของเคียวเซอร่าไปยังภูเขาและวัดของเมืองหลวงโบราณเกียวโต  คาซูโอะ ได้รู้สึกสงสัยต่อวิถีทางของนายทุนทางตะวันตก มุมมองของเขาจะเป็นเครื่องเตือนความจำว่าป้อมปราการหลายแห่งของธุรกิจญี่ปุ่น ไม่ได้รับแผนของชินโซะ อเบะ นายกรัฐมนตรี ทำให้บริษัทต้องทุ่มเทแก่ผู้ถือหุ้นมากขึ้น  คาซูโอะ ได้กล่าวภายในการสัมภาษณ์ว่า ถ้าเราต้องการไข่ ต้องดูแลไก่ ถ้าเราข่มเหงหรือฆ่าไก่ ไก่จะไม่ไปทำงาน

มุมมองที่มีน้ำหนัก เพราะว่าความสำเร็จของคาซูโอะ เคดีดีไอและเคียวเซอร่ามีมูลค่าตลาดรวมกันประมาณ 82 พันล้านเหรียญ เขาสามารถชุบชีวิตแจแปน แอร์ไลน์ จนทำกำไร และหลุดพ้นจากการล้มละลาย

คาซูโอะ อินาโมริ ได้บอกความลับว่าเราต้องเปลี่ยนแปลงความคิดของบุคคล ภายหลังจากการกลายเป็นซีอีโอโดยไม่มีรายได้ เขาได้พิมพ์หนังสือเล่มเล็กเกี่ยวกับปรัชญาของเขาแก่บุคคลทุกคน การประกาศว่าบริษัทจะทุ่มเทแก่การเจริญเติบโตของพวกเขา เขาได้อธิบายถึงความสำคัญทางสังคมต่องานของพวกเขา

และได้สรุปหลักการทางพุทธศาสนาว่าบุคคลควรจะมีชีวิตอยู่อย่างไร เช่น การอยู่อย่างเรียบง่ายและทำสิ่งที่ถูกต้อง การทำให้พวกเขาภูมิใจต่อสายการบิน และพร้อมที่จะทำงานหนักขึ้นเพื่อความสำเร็จ

หลักคำสอนได้รับแรงดึง เพราะว่าเส้นแบ่งระหว่างชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนบุคคลภายในญี่ปุ่นจะไม่ชัดเจนเหมือนอเมริกา ยุทธวิธีของคาซูโอะจะมุ่งจิต

วิญญาน ภายใต้การบริหารแบบอะมีบาของเขา ระบบจะถูกแบ่งบุคคลเป็นหน่วยเล็ก วางแผนและควบคุมงานของพวกเขาด้วยระบบการบัญชี เขาต้องการให้ทุกหน่วยงานให้รายละเอียดค่าใช้จ่ายและรายได้ของพวกเขา

คาซูโอะได้นำระบบของเคียวเซอร่ามาใช้ด้วย  เขาได้กล่าวว่าก่อนหน้านี้รายงานทางการเงินจะล้าสมัยและไม่ถูกต้อง ปัจจุบันบุคคลทุกคนภายในเจเอแอล

จะรูุุ้ว่าพวกเขาได้มีส่วนช่วยต่อการทำกำไรของบริษัทมากน้อยแค่ไหน และรับไว้เป็นความรับผิดชอบของหน่วยงานของพวกเขา

ผู้นำบริษัทจะต้องถยายามทำให้บุุุคคลทุกคนของพวกเขามีความสุขทั้งทางวัตถุและจิตใจ

นั่นคือความมุ่งหมายของพวกเขา มันไม่ควรจะเป็นการทำงานเพื่อผู้ถือหุ้น

แม้ว่านักลงทุนอาจจะไม่ประทับใจ  แต่อาจจะมองไม่เห็นความขัดแย้ง

ถ้าเราสร้างความสุขแก่บุคคล  พวกเขาจะทำงานดีขึ้น กำไรจะเพิ่มสูงขึ้น

บริษัทไม่ควรจะรู้สึกผิดต่อการทำกำไร ถ้าบริษัทดำเนินตามวิถีทางที่เป็นประโยชร์ต่อสังคม คาซูโอะ เป็นลูกชายคนที่สองของครอบครัวลูกเจ็ดคน และเติบโตณ คาโกชิมา สถานที่เกิดของการก่อกบฏซามูไรครั้งสุดท้ายของญี่ปุ่น

คาซูโอะได้กล่าวว่าความท้าทายยิ่งใหญ่ที่สุดคือการเปลียนแปลงวัฒนธรรมแบบราชการที่ไมยืดหยุ่นของแจแปน แอร์ไลน์ จนกระทั่งการแปรรูปเป็นรัฐวิสาหกิจของเจเอแอลเมื่อ ค.ศ 1987  แจแปน แอร์ไลน์ จะเป็นเจ้าของโดยรัฐบาลนานกว่าสามทศวรรษ  ผมรู้สึกอึดอัดใจมาก เพราะว่าบริษัทไม่ได้รู้สึกเหมือนกับเป็นบริษัทเอกชนเลย

ข้าราชการก่อนหน้านี้หลายคนที่คุ้นเคยกับระบบราชการ ได้ถูกนำเข้ามาภายในบริษัท

ดังนั้นผมไม่ไ้ด่พูดว่าเป็นความผิดของเจเอแอลทุกอย่าง ผมประหลาดใจว่าเจเอแอลไม่ได้มีผู้นำที่แท้จริงที่สามารถรวมบุคคลทุกคนเข้าด้วยกันให้เป็นหนึ่งระหว่างวิกฤต เราจะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมบริษัทที่ฝังรากลึกได้อย่างไร

ภายในการสัมภาษน์บนชั้นที่ 24 ณ สำนักงานใหญ่ของบริษัทมองข้ามไปยังอ่าวโตเกียว และสนามบินฮาเนดะไกลออกไป คาซูโอ ชายชราอายุ 80 ปี  ผมสีเทา ได้กล่าวว่า เขาได้ส่งข่าวสารตรงไปตรงมาเมื่อเขามาถึงบริษัทอย่างไร ทำไมเขาเชื่อว่าการบริหารแบบการรวมกันให้เป็นหนึ่งจะดีต่อทุกบริษัท และทำไมการบริหารแบบตะว้นตกจะคล้ายกับการบริหารแบบเผด็จการมาก

คาซูโอะ ได้ย้ำถึงความสำคัญของจิตใจของบุคคลภายในบริษัทและวัฒนธรรมบริษัท  ทุกสิ่งทุกอย่างขึ้นอยู่กับจิตใจของบุคคล  พวกเขามีความภูมิใจภายในบริษัท ความต้องการที่เข้มแข็งต่อการพัฒนาความภูมิใจ และความเต็มใจที่จะใช้ความพยายามอย่างจริงใจบรรลุความสำเร็จหรือไม่

ขวัญกำลังใจ อยู่ระดับต่ำสุดแล้ว  แต่เรามีห้าสิ่งที่สามรถฟื้นฟูได้ ผมคิดถึง

ข้อเท็จจริงว่าผมเป็นซีอีโอที่ไม่มีรายได้จะกระทบต่อบุคคลของเจเอแอลด้วยวิถีทางที่มองเห็นและมองไม่เห็น การเน้นเหตุผลข้อแรกของความสำเร็จของเขา เราจะมีเหตุผลสามข้อที่จูงใจบุคคลให้ทำงานหนักขึ้น เหตุผลเหล่านี้คือ  ผลกระทบต่อเศรษฐกิจของประเทศถ้าเจเอแอลล้มเหลว ความต้องการที่จะ

คุ้มครองงานของบุคคลที่ยังคงอยู่ และการจัดหาการเดินทางทางอากาศ

ที่แน่นอนแก่ประชาชน

ภายใต้ความเป็นผู้นำของคาซูโอะ บุคคลทุกคนได้เริ่มต้นมีการรับรู้ทางภารกิจว่า “นี่คือบริษัทของเรา” เราต้องสร้างบริษัทขึ้นมาใหม่ด้วยพวกเราเอง ในขณะเดียวกันความรูสึกของความเป็นหนึ่งเดียวได้ถูกสร้างขึ้นมาเมื่อบุคคลทุกคนมองว่าพวกเขาอยู่บนเรือลำเดียวกันแล้ว คาซูโอะ ได้กล่าววา บริษัททุกบริษัทจะสามารถเอาชนะความยุ่งยากที่รุนแรง และเจริญเติบโตทางธุรกิจอย่างสำคัญได้อย่างสำคัญ ต่อเมื่อบุคคลทุกคน ได้ถูกรวมกันให้เป็นหนึ่งเดียวภายใต้ผู้นำของพวกเขา และได้ใช้ความพยายามอย่างจริงใจด้วยจิตวิญญานที่ไม่ยอมแพ้

แจแปน แอร์ไลน์ สายการบินแห่งชาติของญี่ปุ่น และสายการบินใหญ่ที่สุดของเอเซีย ก่อตั้งขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1951 สัญลักษณ์โดดเด่นบนปลายหางเครื่องบินคือนกกระเรียนสีแดงกางปีกทำตัวเป็นวงกลม ความหมายดังธงชาติญี่ปุ่นที่ไปยังทุกจุดหมายปลายทาง

เมื่อวันที่ 12  สิงหาคม  ค.ศ  1985  ได้เกิดโศกนาฏกรรมทางอากาศร้ายแรงที่สุดเท่าที่เคยมีมา เครื่องบินโบอิ้ง 747 ของแจแปน แอร์ไลน์ เที่ยวบินที่ 123 บินขึ้นจากสนามบินทาเนดะโตเกียว ไปยังสนามบินโอซากา  เพียง 12 นาที ได้เกิดระเบิดที่หางท้ายเครื่องบิน ทำให้เครื่องสูญเสียการควบคุม  32 นาทีต่อมาเครื่องบินได้เกิดอุบัติเหตุตกที่บริเวณหุบเขา  ผู้โดยสารเสียชีวิต 505 คน  ยาซูโมะโตะ ทากากิ ซีอีโอของแจแปน แอร์ไลน์ ได้กล่าวแสดงความเสียใจต่อญาติพี่น้องของผู้เสียชีวิต และแสดงความรับผิดชอบด้วยการลาออก ฮิโรโอะ โทมินากะ ผู้จัดการช่างซ่อมบำรุงเครื่องบินลำนี้ได้ชดใช้ชีวิตด้วยการฆ่าตัวตาย   ผู้เสียชึวิตได้รับเงินชดเชยคนละประมาณ 6,300 เหรียญ  บทเรียนอย่างหนึ่งที่ได้เรียนรู้จากวิกฤตเครื่องบินตกครั้งนี้คือ  ความเป็นผู้นำของผู้บริหารญี่ปุ่น หมายถึงความรับผิดชอบ และการลาออก

เมื่อ ค.ศ 2010 แจแปน แอร์ไลน์ได้เผชิญกับวิกฤตจากการล้มละลาย บริษัทได้ยื่นคำร้องต่อศาลเพื่อการคุ้มครอง

แจแปน แอร์ไลน์ สายการบินใหญ่ที่สุดของเอเชียในแง่ของรายได้ และเป็นฑูตของญี่ปุ่นไปทั่วโลก  ยังคงอยู่บนทองฟ้าได้ต้องขอบคุณต่อการสนับสนุนทางการเงินจากรัฐบาลญีปุ่น  แจแปน แอร์ไลน์เป็นหนี้อยู่มากกว่า 25 พันล้านเหรียญ  การล้มละลายจะเป็นการเริ่มต้นเท่านั้นของแจแปน แอร์ไลน์ ที่ครั้งหนึ่งคือสัญลักษณ์ของ “Japan Inc.”

การฟื้นฟูแจแปน แอร์ไลน์ให้อยู่รอดได้และทำกำไรจนทุกวันนี้  เราควรจะยกย่องนายคาซูโอะ อินาโมริ ผู้ก่อตั้งบริษัทเคียวเซร่า   ยักษ์ใหญ่ไฮเทคของญี่ปุ่น รัฐบาลญี่ปุ่นได้เชิญเขาเข้ามาเป็นซีอีโอ เพื่อที่จะดำเนินการฟื้นฟูแจแปน แอร์ไลน์ ตอนที่เขามีอายุ 78  ปี และคาซูโอะ อินาโมริ ไม่เคยมีประสบการณ์ทางธุรกิจสายการบินเลย เขาได้ปฏิเสธหลายครั้ง แม้แต่ครอบครัวและเพื่อนของเขาได้แนะนำให้ปฏิเสธ เขาได้เคยกล่าวว่า ผมไม่เคยรู้เลยว่าแจแปน แอร์ไลน์มี

หนี้มหาศาล จนกลายเป็นลัมละลาย แต่ในที่สุดเขาได้ตอบรับและไม่ขอรับเงินเดือน คล้ายกับลี ไอเอคอคคา ซีอีโอของไครส์เลอร์ ผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ของอเมริกา ได้เคยแสดงความเสียสละส่วนตัวขอรับเงินเดือน 1 เหรียญต่อปีมาแล้ว ภายในการฟื้นฟูและชุบชีวิตไครส์เล่อร์ เมื่อหลายปีมาแล้ว  คาซูโอะ อินาโมริได้อ้างเหตุผลว่า ถ้าเราไม่สามารถชุบชีวิตแจแปน แอร์ได้ มันจะกลายเป็นระเบิดลูกใหญ่ต่อระบบเศรษฐกิจของญี่ปุ่นที่ตกต่ำอยู่แล้ว เขาได้พูดว่าเมื่อก่อน ผมจะไม่บินกับแจแปน แอร์เลย   เนื่องจากเขามองว่าการบริการไม่ดี ผมไม่ชอบเพราะว่าแจแปน แอร์ไลน์ หยิ่งยะโส   และไม่สนใจลูกค้า

ภายใต้ความเป็นผู้นำของคาซูโอะ อินาโมริ เขาได้ลดกำลังงานลงหนึ่งในสาม ลดสวัสดิการของบุคคลลง   และได้ปิดเส้นทางบินที่ไม่มีกำไร

ความท้าทายยิ่งใหญ่ที่สุดของคาซูโอะ อินาโมริคือ การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมแบบราชการและเข้มงวดของแจแปน  แอร์ไลน์ที่ฝังรากลึกมายาวนานได้อย่างไร ผมรู้สึกอึดอัดมาก เนื่องจากผมรู้สึกไม่เหมือนกับบริษัทเอกชน รัฐบาลเป็นเจ้าของแจแปน แอร์ไลน์นานกว่าสามทศวรรษ เราไม่มีผู้นำแท้จริงที่จะรวมบุคคลทุกคนเป็นหนึ่งเดียวระหว่างช่วงวิกฤตเลย  ปรัชญาที่เรียบง่ายของผมคือ การทำให้บุคคลทุกคนมีความสุข  นี่คือกฏทองของผมตั้งแต่ผมได้ก่อตั้งบริษัทเคียวเซร่าขึ้นมาเมื่อผมอายุ 27 ปี ขณะนี้เคียวเซร่ามีรายได้ประมาณ 1.2 ล้านล้านเยน กำไรมากกว่า 100 พันล้านเยน บริษัทไม่เคยขาดทุนภายในประวัติ 53 ปีเลย   เราไม่ใช่ทำให้ผู้ถือหุ้นมีความสุข   เราเพียงแต่สร้างบริษัที่บุคคลทุกคนภูมิใจทำงานด้วย

ผมต้องการมีบริษัทที่ร่วมปรัชญาเดียวกับผม  ตั้งแต่ผู้บริหารสูงสุดลงมาจนถึงพนักงานล่างสุด แล้วเราจะบริหารบริษัทตามปร้ซญานี้ เมื่อผมมาถึงแจแปน แอร์ไลน์ ครั้งแรก ผมได้บอกผู้บริหารว่าเราต้องแถลงปรัชญาการบริหารแก่บุคคลทุกคน สิ่งเดียวที่ผมต้องการพูดคือ การสร้างความสุขแก่บุคคลทุกคนทั้งทางร่างกายและจิตใจ

คาซูโอะ อินาโมริ ได้ใช้สไตล์การบริหารแบบสัมผัส โทมัส ปีเตอร์ ผู้เขียนหนังสือขายดีที่สุดของโลกชื่อ In Search of Excellence  เรียกว่าการบริหารแบบเดินดูโดยรอบ  :  MBWA คาซูโอะ อินาโมริมักจะนำแพคเบียร์หกกระป๋อง มาดื่มกับพนักงาน เพื่อการพูดคุยอย่างไม่เป็นทางการอยู่เสมอ  ภายหลังจาการดื่มเบียร์หนึ่งหรือสองกระป๋องแล้ว พนักงานจะพูดอย่่างเปิดเผย และแสดความคิดเห็นที่จริงใจแก่ผม  คล้ายกับจิม เทรย์บิก ผู้ก่อตั้งแทนเด็ม คอมพิวเตอร์ เมื่อ ค.ศ 1974  ปัจจุเป็นหน่วยธุรกิจเซอรเวอร์ ของฮิวเลตต์ แพคการ์ด  เขาจะมีงานเลี้ยงเบียร์ทุกตอนเย็นวันศุกร์   เมื่อพนักงานดื่มเบียร์และกินข้าวโพดคั่ว พนักงานจะพูดอย่างจริงใจมากขึ้น ด้วยเหตุผลอย่างเดียวกับคาซูโอะ อินาโมริ

 

Cr :  สมยศ นาวีการ