บริษัทที่ยิ่งใหญ่และยั่งยืนจะเป็นผู้สร้างนาฬิกา ไม่ใช่ผู้บอกเวลา

บริษัทที่ยิ่งใหญ่และยั่งยืนจะเป็นผู้สร้างนาฬิกา ไม่ใช่ผู้บอกเวลา

ถ้าเราสนใจหนังสือทางธุรกิจระดับโลก โอกาสที่เราจะรู้จักจิม คอลลินส์ สูงมาก แนวคิดทางการบริหารที่สำคัญจะมาจากหนังสือหลายเล่มของเขา เช่น Build to Last , Good to Great และ Great by Choice หนังสือเหล่านี้จะเรียบง่าย อ่านง่าย ย่อยง่าย และรู้สึกคล้ายกับอ่านนิยาย ไม่ใช่หนังสือทางธุรกิจ
Built to Last จะเป็นหนังสือที่เกิดขึ้นจากโครงการวิจัยหกปี ณ คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดของจิม คอลลินส์ และเจอร์รี่ โพรร่า จิม คอลลินส์ ผู้เขียนร่วมหนังสือเล่มนี้แม้ว่าไม่ได้จบปริญญาเอก เขาได้ทำให้ Built to Last หนังสือทางธุรกิจเล่มหนึ่งของไม่กี่เล่มที่บรรลุชื่อเสียงของทั้งความฝันของสำนักพิมพ์และคลาสสิคทางการบริหาร หนังสือเล่มนี้ขายได้ 3.5 ล้านเล่ม จิมส์ คอลลินส์ ได้เขียนหนังสือไวั 6 เล่ม และขายได้มากกว่า 10 ล้านเล่ม Built to Last ได้กลายเป็นหนังสือขายดีที่สุดลำดับหนึ่ง วารสารเดอะ อีโคโนมิสท์ ได้ยกย่องพวกเขาว่า “แฮร์รี่ พอตเตอร์ ของหนังสือทางการบริหาร” Built to Last ได้เกาะติดรายชื่อหนังสือขายดีที่สุดของบิสซีเนส วีค นานกว่าห้าปี หนังสือเล่มนี้ไดัถูกแปลเป็นภาษาต่างประเทศ 35 ภาษา และ Good to Great Great by Choice และ How the Mighty Fall จะเป็นหนังสือทางธุรกิจอีกสาเล่มของจิม คอลลินส์ ที่ได้ขายดีที่สุดอยู่ตลอดเวลาHow the Mighty Fall จะเป็นหนังสือเล่มล่าสุดของจิม คอลลินส์ ค.ศ 2009แม้ว่าหนังสือเล่มนี้จะไม่ป็นที่นิยมแพร่หลายเท่ากับหนังสือก่อนหน้านี้ แต่เป็นหนังสือที่บริษัทยักษ์ใหญ่ควรจะให้ความสนใจ หนังสือที่จะตอบคำถามว่าเราจะรู้ว่าองค์กำลังจะตกต่ำได้อย่างไร การตกต่ำสามารถหลีกเลี่ยงได้ การตกตกต่ำสามารถค้นพบได้ การตกต่ำสามารถพลิกผ้นได้ ท่ามกลางลักษณะความอ้างว้างของบริษัทใหญ่ที่กำลังตกต่ำ จิม คอลลินส์ ได้เริ่มต้นประหลาดใจว่าบริษัทยักษ์ใหญ่ตกต่ำได้อย่างไร การตกต่ำสามารถถูกค้นพบแต่เริ่มแรกและหลีกเลี่ยงได้หรือไม่ทำไมครั้งหนึ่งบริษัทยิ่งใหญ่บางบริษัทได้เกิดการทำลายตัวเองอย่างไร้ความรู้สึก
ของพวกเขาเอง ทำไมครั้งหนึ่งบริษัทยิ่งใหญ่ได้ตกต่ำลง จิม คอลลินส์ ยอมรับว่ามันไม่ได้เป็นบางสิ่งบาอย่างที่บันดาลใจมากให้ศึกษาหรือแม้แต่มองมัน ผู้นำคนหนึ่งไม่ว่าจะยิ่งใหญ่แค่ไหน ไม่สามารถสร้างบริษัทให้ยิ่งใหญ่และยืนยงได้ตลอดไป ผู้นำที่ยิ่งใหญ่เข้าใจมันว่าจะไม่เป็นเพียงแต่พวกเขา แต่ผู้นำที่ไม่ดีอย่างแท้จริงคนหนึ่งสามารถทำให้บริษัทตกต่ำได้ จิม คอลลินส์ มองว่าปัญหาที่สำคัญจะเกิดขึ้นจากความเป็นผู้นำ เขาได้เตือนว่าบริษัทที่ยิ่งใหญ่ที่สุดบางบริษัทภายในประวัติศาสตร์ ได้สร้างการทำลายตัวเองที่ไร้ความรู้สึกของพวกเขาเอง และถ้ามันสามารถเกิดขึ้นกับพวกเขาได้ ไม่มีใครที่จะมีภูมิคุ้มกันได้ ภ้าเราคิดว่าเรามีภูมิคุ้มกัน เราจะอยู่บนเส้นทางไปสู่การตกต่ำแล้วโดยสรุปการวิจัยของจิม คอลลินส์ ภายในหนังสือเล่มนี้จะแสดงให้เห็นว่าเราจะมีขั้นตอนห้าขั้นของการตกต่ำของบริษัทคือ 1 การเกิดความสำเร็จอย่างหยิ่งยะโส 2 การแสวงหามากขึ้นอย่างไร้ระเบียบวินัย 3 การไม่ยอมรับความเสี่ยงภัยและอันตราย 4 การคว้าอะไรก็ตามเพื่อความอยู่รอด และ 5 การยอมแพ้หรือตาย ภายในหนังสือ Built to Last จิม คอลลินส์ ได้เลือกบริษัทที่ยิ่งใหญ่และยั่งยืนอย่างแท้จริงสิบแปดบริษัท – บริษัทเหล่านี้จะมีอายุเฉลี่ยเกือบหนึ่งร้อยปีและผลการดำเนินสูงกว่าตลาดหุ้นโดยทั่วไป 15 เท่านับตั้งแต่ ค.ศ 1926 – จิม คอลลินส์ และเจอร์รี่ โพรร่า ได้ศึกษาบริษัทแต่ละบริษัทด้วยการเปรียบโดยตรงกับคู่แข่งขันลำดับสูงสุดของพวกเขา ไม่ใช่บริษัทที่ล้มเหลว พวกเขาจะพิจารณาบริษัทตั้งแต่ตอนเริ่มต้นจนถึงปัจจุบัน ผู้เขียนจะถามว่าอะไรทำให้บริษัทที่ยั่งยืนเหล่านี้แตกต่างจากบริษัทอื่น พวกเขาจะเรียกบริษัทสิบแปดบริษัทเหล่านี้ว่า บริษัทที่มีวิสัยทัศน์ภายในหนังสือ Built to Last ของพวกเขาบริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะมีภาพรวมของความสำเร็จที่ยาวนาน และพวกเขาได้ถูกชื่นชมว่าเป็นมงกุฏเพชรของอุตสาหกรรม ยิ่งกว่านั้นความสำเร็จของพวกเขาจะยั่งยืน – พวกเขาได้เจริญรุ่งเรือง แม้ว่าผู้นำที่ยิ่งใหญ่ได้ออกไปและผลิตภัณฑ์ที่ยิ่งใหญ่ได้ล้าสมัยไปแล้วอะไรที่ทำให้พวกเขาบรรลุความสำเร็จเหลือเกิน และอะไรที่เราจะสามารถเรียนรู้จากพวกเขาได้ภายในหนังสือทางธุรกิจคลาสสิคเล่มนี้
บริษัทที่มีวิสัยท้ศนฺ์จะมีทั้งความยาวนานด้วยอายุเฉลี่ยเกือบร้อยปีและผลการดำเนินงานที่ยั่งยืน เราได้ศึกษาบริษัทที่มีวิสัยทัศน์แต่ละบริษัทเปรียบเทียบกับบริษัทที่อยู่ลำดับสองภายในอุตสาหกรรมของพวกเขา เช่น เราจะเปรียบเทียบระหว่าง 3 เอ็มและนอร์ตัน พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ลและคอลเกต-ปล์ามโอลีฟ โมโตโรล่าและซีนิธ เป็นต้น ภายในการศึกษาบริษัทที่ได้เจริญรุ่งเรืองอย่างยาวนาน เราไ้ด้ค้นพบหลักการพื้นฐานที่ไร้เวลาที่สามารถทำให้บริษัทเหล่านี้ยั่งยืนและเจริญรุ่งเรือง เราได้ศึกษาบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ ไม่เพียงแต่จะเป็นบริษัทใหญ่ แต่จะเป็นบริษัทที่เริ่มต้นและเจริญเติบ
โตด้วย และพวกเขาได้บรรลุความสำเร็จจากตอนเริ่มต้นด้วยการยึดถือหลักการรากฐานอย่างเดียวกับที่สามารถทำให้พวกเขาเจริญเติบโต ณ วันนี้ ด้วยการให้ความสนใจต่อหลักการรากฐานที่ไร้เวลา เราสามารถจะเรียนรู้ว่าอะไรที่บริษัทเหล่านี้ได้กระทำอย่างถูกต้อง
จิม คอลลินส์ ได้เรียนรู้ว่าความเชื่่อที่มีมาก่อนจะไม่ถูกต้องระหว่างกระบวนการวิจัยหกปี พวกเขาไม่ได้เรียนรู้อะไรมากจากความสำเร็จของบริษัทที่ยั่งยืน ด้วยความเชื่อก่อนหน้านี้วางเป็นรากฐานแก่บริษัทที่มีวิสัยทัศน์ ดังนั้นเราได้กำจัดความเชื่อที่ผิดก่อนหน้านี้บางอย่างออกไปคือ

บริษัทที่เริ่มต้นต้องการความคิดที่ยิ่งใหญ่
บริษัทที่มีวิสัยทัศน์ต้องการผู้นำที่มีบารมี
บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะมีเป้าหมายกำไรสูงสุดอย่างเดียว
บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะมุ่งชนะคู่แข่งขัน
บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะว่าจ้างบุคคลภายนอกเป็นซีอีโอ

จุดสำคัญคือ จิม คอลลินส์ กำลังจะย้ำว่าบริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะไม่ใช่บริษัทโดยแท้จริง นำด้วยบุคคลบางคนที่มีวิสัยทัศน์ หรือศูนย์รวมผลิตภัณฑ์ที่ยิ่งใหญ่ บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะเป็นสถาบันหมายถึงองค์การ บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะไม่ใช่ผู้นำด้วยตัวของพวกเขาเอง ในที่สุดผู้นำจะย้ายออกไป ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์ที่ถูกสร้างขึ้นมาและยกเลิกไปเนื่องจากล้าสมัย ตลาดทั้งหมดจะสูญหายไป ดังนั้นเราไม่สามารถจะถือได้ว่าปัจจัยเหล่านี้เป็นบริษัทที่มีวิสัยทัศน์
โดยปรกติบริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะมีอยู่เป็นทศวรรษ และพวกเขาจะบรรลุความสำเร็จอย่างสม่ำเสมอ จิม คอลลินส์ ได้กล่าวว่าพวกเขามักจะดีที่สุดของดีที่สุดภายในอุตสาหกรรม พวกเขาจะมีลักษณะของความยั่งยืนและตอบสนองตลาดอย่างต่อเนื่อง

จิม คอลลินส์ และเจอร์รี้ โพรร่า ได้อธิบายความเชื่อที่ผิดสิบสองข้อของบุคคลเกี่ยวกับบริษัทที่บรรลุความสำเร็จ ต่อจากนั้นพวกเขาได้นำเสนอข้อเท็จจริงเกี่ยวกับบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ภายในหนังสือ Built to Last ไว้ต่อไปนี้
1 บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะต้องใช้ความคิดที่ยิ่งใหญที่จะเริ่มต้นบริษัทที่ยิ่งใหญ่
ความเป็นจริง : บริษัทที่มีวิสัยทัศน์ไม่กี่บริษัทเริ่มต้นชีวิตด้วยความคิดที่ยิ่งใหญ่ บริษัทบางบริษัทเริ่มต้นชีวิตจากไม่มีความคิดเฉพาะเลย และแม้แต่บริษัทไม่กี่บริษัทได้เริ่มต้นด้วยความล้มเหลวทันที ยิ่งกว่านั้นโดยไม่มองถึงแนวคิดของการก่อตั้ง บริษัทที่มีวิสัยทัศน์น่าจะมีความสำเร็จเริ่มแรกน้อยกว่าบริษัทเปรียบเทียบ การเปรียบเทียบได้ระหว่างเต่าและกระต่าย บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะเริ่มต้นค่อนข้างช้า เต่าจะชนะการแข่งขันในระยะยาว
2 บริษัทที่มีวิสัยทัศน์ต้องการผู้นำที่มีบารมีและวิสัยทัศน์ ความเป็นจริง : ผู้นำที่มีบารมีและวิสัยทัศน์ไม่ได้ถูกต้องการจากบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ และที่จริงแล้วสามารถเป็นอันตรายต่อโอกาสในระยะยาวของบริษัทได้ ซีอีอีที่ยิ่งใหญ่ที่สุดบางคนภายในประวัติของบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ไม่ได้สอดคล้องกับโมเดลของผู้นำที่มีบารมีและวิสัยทัศน์ พวกเขาจะจากเบือนหน้าหนีจากโมเดลนี้ ทำนองเดียวกับผู้สร้างอเมริกา ณ สภาร่างรัฐธรรมนูญ พวกเขาจะมุ่งที่การสร้างสถาบันที่ยั่งยืนมากกว่าการเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่ พวกเขาจะแสวงหาผู้สร้างนาฬิกาไม่ใช่ผู้บอกเวลา
3 บริษัทที่บรรลุความสำเร็จสูงจะดำรงอยู่อย่างแรกและสำคัญที่สุดคือการทำกำไรสูงสุด ความเป็นจริง : บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะดำเนินตามกลุ่มของเป้าหมาย การทำเงินจะเป็นเป้าหมายอย่างหนึ่งเท่านั้น ภายในหลายกรณี การทำเงินจะไม่เป็นเป้าหมายอย่างหนึ่งที่สำคัญ พวกมันจะถูกนำทางอย่างเท่าเทียมกันโดยอุดมการณ์แกน – ค่านิยมแกนและความมุ่งหมายจะเลยพ้นไปจากเพียงแต่การทำเงิน แต่ตรงกันข้ามกับหลักคำสอนของคณะบริหารธุรกิจ “การสร้างความมั่งคั่งแก่ผู้ถือหุ้นสุงสุด” หรือ “การทำกำไรสูงสุด” จะไม่เป็นพลังขับเคลื่อนที่ครอบงำหรือเป้าหมายพื้นฐานภายในประวัติของบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ ความขัดแย้งกันเองบริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะทำเงินมากกว่าบริษัทที่ขับเคลื่อนทางกำไรเท่านั้น
4 บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะร่วมค่านิยมแกนร่วมที่ “ถูกต้อง” ความเป็นจริง :
เราจะไม่มีกลุ่มของค่านิยมแกนที่ “ถูกต้อง” ของการเป็นบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ ที่จริงแล้ว บริษัทสองบริษัทสามารถมีอุดมการณ์ที่แตกต่างกันอย่างน่าทึ่ง แต่ทั้งสองจะเป็นบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ ตัวแปรที่สำคัญจะไม่ใช่เนื้อหาของอุดมการณ์ของบริษัท แต่พวกเขาได้เชื่อมั่นอุดมการณ์อย่างลึกซึ้งแค่ไหน และพวกเขาได้มีชีวิตอยู่ หายใจ และแสดงออกต่อมันภายในการกระทำทุกอย่างอย่างสม่ำเสมออย่างไรบริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะไม่ถามว่า เราควรจะให้คุณค่าอะไร พวกเขาจะถามว่าเราได้ให้คุณค่าอะไรอย่างแท้จริงลึกลงลงไปถึงปลายเทัาของเรา ค่านิยมแกนจะมีความสำคัญไม่เพียงแต่เมื่อบริษัทที่มีวิสัยทัศน์บรรลุความสำเร็จ แต่เมื่อพวกเขาได้เผชิญกับวิกฤติที่คุกคามต่อการดำรงอยู่ของพวกเขาด้วย
5 ความมั่นคงเท่านั้นคือการเปลี่ยนแปลง ความเป็นจริง : บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะรักษาอุดมการณ์แกนไว้อย่างเลื่อมใสไว้………แต่กระนั้นบริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะแสดงการขับเคลื่อนที่มีพลังของความก้าวหน้า พวกเขาสามารถเปลี่ยนแปลงและปรับตัวโดยไม่ต้องประนีประนอมกับอุดมการณ์แกนที่ยึดมั่นของพวกเขา
บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะมุ่งความก้าวหน้าที่ยอมให้พวกเขาเปลี่ยนแปลงและรับเอานวัตกรรม การรักษาอุดมการณ์แกนจะแน่นอน แม้ว่าพวกเขาจะพยายามอย่างไม่ย่อท้อกระตุ้นความก้าวหน้าและการปรับปรุง สโลแกนของวอล-มารท คือ การเลยความคาดหวังของลูกค้า จะเป็นค่านิยมแกนที่มั่นคง
แต่การทักทายลูกค้าเดินเข้ามาภายในร้านค้าจะเป็นการปฏิบัติที่อาจจะเปลี่ยนแปลงได้นานมาแล้ว แซม วอลตัน ได้ท้าทายบุคคลของวอลมารทให้ปฏิบัติสิ่งที่เขาเรียกว่า การต้อนรับเชิงรุก เขาได้กล่าวว่า เราต้องเป็นมิตรให้มากที่สุด การต้อนรับด้วยรอยยิ้ม การช่วยเหลือลูกค้าทุกคนที่เดินเข้ามาภายในร้านค้า
การให้บริการที่เลยพ้นไปจากความคาดหวังของลูกค้า ถ้าเราได้กระทำเลยพ้นจากความคาดหวังของลูกค้าของเรา พวกเขาจะกลับมาครั้งแล้วครั้งเล่า
6 บริษัทบลูชิพจะไม่เสี่ยงภัย ความเป็นจริง : บริษัทที่ทีวิสัยทัศน์อาจจะดูเหมือนว่าพิถีพิถันมากไปและอนุนิรักษ์นิยมต่อบุคคลภายนอก แต่พวกเขาไม่กลัวที่จะสร้างความผูกพันอย่างกล้าหาญต่อเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ กล้าหาญ เสี่ยงภัย พวกเขาจะเรียกว่าบีแฮก ทำนองเดียวกับการปีนภูเขาสูงหรือการไปดวงจันทร์ บีแฮกอาจจะน่ากลัวและเสี่ยงภัย แต่การผจญภัย ความตื่นเต้น และความท้าทาย ได้สร้างความกล้าแก่บุคคลและสร้างความยิ่งใหญไปสู่แรงเหวี่ยง บริษัทที่มีวิสัยทัศน์มีความรอบคอบที่จะใช้บีแฮกกระตุ้นความกัาวหน้า
7 บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะเป็นสถานที่ยิ่งใหญ่ของการทำงานแก่บุคคลทุกคน
ความเป็นจริง : บุคคลที่สอดคล้องอย่างดีที่สุดกับอุดมการณ์แกนของบริษัทที่มีวิสัยทัศน์เท่านั้นจะพบว่ามันเป็นสถานที่ยิ่งใหญ่ที่จะทำงาน บริษัทจะเป็นสถานที่ที่ยิ่งใหญ่แก่บุคคลที่ร่วมค่านิยมของพวกเขาทำงานด้วยกัน บริษัทได้เสริมแรงอุดมการณ์ของพวกเขาด้วยวัฒนธรรมที่เกือบจะคล้ายลัทธิ
เราได้เรียนรู้ว่าเราไม่จำเป็นต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ “อ่อน ” หรือสบาย ที่จะสร้างบริษัที่มีวิสัยทัศน์ เราได้พบว่าบริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะเรียกร้องจากบุคคลของพวกเขามากกว่าบริษัทอื่น ไม่ว่าจะเป็นการปฏิบัติงานและการยึดมั่นอุดมการณ์ ณ วอลท์ ดิสนี่ย์ บุคคลจะต้องมีชีวิตอยู่ และหายใจด้วยอุดมการณ์ของความสนุกสนาน สดชื่นแก่ครอบครัว บุคคลที่มีเคราจะไม่ถูกยอมรับให้ทำงาน ณ สวนสนุก และถ้าบุคคลบางคนแสดงความน่ารังเกียจภายในวอลท์ ดีสนีย์ เขาจะถูกไล่ออกทันที ไม่ว่าพวกเขาจะอยู่ระดับไหน บุคคลที่เข้ามาใหม่ภายในบริษัทเหล่านี้มักจะรับรู้ว่าพวกเขาจะเหมาะสมและบรรลุความสำเร็จ ถ้าไม่
พวกเขาจะกลายเป็นขาดความสุขและออกไปจากบริษ
8 บริษัทที่บรรลุความสำเร็จสูงสร้างการก้าวไปอย่างดีที่สุดด้วยการวางแผนกลยุทธ์อย่างฉลาดและซับซ้อน ความเป็นจริง : บริษัทที่มีวิสัยทัศน์สร้างการก้าวไปอย่างดีที่สุดด้วยการทดลอง การลองผิดลองถูก และแม้แต่เหตุบังเอิญ พวกเขาจะกระตุ้นความก้าวหน้าทางวิวัฒนาการ การกระตุ้นการทดลองอยู่เสมอ บริษัทที่มีวิสัยทัศน์เข้าใจความต้องการที่จะส่งเสริมวิวัฒนาการของความก้าวหน้าภายในธุรกิจของพวกเขา พวกเขาจะกระตุ้นบุคคลทดลองความคิด ผลิตภัณฑ์ และการปฏิบัติใหม่ บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะเลียนแบบวิวัฒนาการทางชีววิทยาของสายพันธุ์ เราได้ค้นพบแนวคิดต้นกำเนิดของสายพันธุ์ของชารลส ดาร์วิน จะมีประโยชน์ต่อการอธิบายความสำเร็จของบริษัทที่มีวิสัยทัศน์มากกว่าตำราของการวางแผนกลยุทธ์ของบริษัท เราจะเรียกว่าวิวัฒนาการทางธุรกิจ การปรับตัวกับสิ่งแวดล้อมของเรา การรับเอาการเปลี่ยนแปลงไปสู่ความยิ่งใหญ่ เพื่อการนำหน้าภายในอุตสาหกรรมของเรา เราจะต้องวิวัฒนาการข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของเราอย่างต่อเนื่อง มันจะไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงอย่างมากมายภายในการปฏิบัติหรืออุดมการณ์ มันจะเป็นการปรับตัวเล็กน้อย เมืออุตสาหกรรมได้ขับเคลื่อนทางเทคโนโลยี ไปสู่ยคต่อไปของธุรกิจ
9 บริษัทควรจะว่าจ้างซีอีโอภายนอกกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงรากฐาน ความเป็นจริง : กฎของการบริหารจากภายใน ณ บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะมีระดับไปไกลมากกว่าบริษัทที่เปรียบเทียบ บริษัทที่มีวิสึยทัศน์จะไม่ว่าจ้างซีอีโอจากตลาดเพื่อที่จะบริหารการเปลี่ยนแปลง พวกเขาจะสร้างกระแสอย่างต่อเนื่องของผู้นำใหม่จากภายในบ้าน แม้ว่าบริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะมีชีอีโอที่มีชื่อเสียงหลายคน สิ่งที่น่าประทับใจมากที่สุดคือความสามรถของพวกเขาสร้างผู้นำที่มีคุณภาพได้ตลอดเวลา บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะลงทุนภายในแผนการสืบทอดอยู่เสมอ เพื่อที่จะมั่นใจความต่อเนื่องของผู้นำ แม้ว่าถ้าบางสิ่งบางอย่างได้เกิดขึ้นอย่างไม่ได้คาดหมาย เจ็นเนอรัล อีเล็คทริค จะมีซีอีโอที่มีชื่อเสียงมากที่สุดคือ แจ็ค เวลซ์ ภายใต้การมุ่งอย่างแรงกล้าต่อการฝึกอบรมความเป็นผู้นำของบริษัท ภายใน
จีอีจะมีผู้นำที่มีความสามารถอย่างเช่นแจ็ค เวลซ์ ผู้นำหลายคนที่ถูกฝึกอบรมณ จีอี ได้ออกไปและกลายเป็นผู้บริหารของบริษัทใหญ่มากว่าบริษัทอื่น แจ็ค เวลซ์ ได้วางแผนการสืบทอดของเขาเจ็ดปีก่อนที่จะเกษียณตรงกันข้ามบริษัทเปรียบเทียบมักจะว่าจ้างซีอีโอภายนอกที่ไม่คุ้นเคยกับบริษัท และหลายกรณีจบลงด้ายการระบุทิศทางที่ผิด
10 บริษัทที่บรรลุความสำเร็จจะมุ่งการชนะคู่แข่งขัน ความเป็นจริง : บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะมุ่งชนะตัวพวกเขาเอง พวกเขาจะมุ่งการปรับปรุงตัวพวกเขาเองอย่างต่อเนื่องบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ไม่เคยมีจุดมุงของพวกเขาต่อการแข่งขัน และการได้ส่วนแบ่งตลาดมากกว่าคู่แข่งขันของพวกเขา
พวกเขาจะพยายามเปรียบเทียบตัวพวกเขาเองและให้ดีกว่าที่พวกเขาเป็นอยู่ในอดีต การดำเนินกระบวนการที่กระตุ้นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ความสำเร็จและการชนะคู่แข่งขันจะเกิดขึ้นจากถามคำถามอย่างไม่ย่อท้อว่า เราสามารถปรับปรุงตัวเราเองให้ทำพรุ่งนี้ดีกว่าที่เราทำวันนี้ได้อย่างไร และพวกเขาจะถามคำถามนี้วันแล้ววันเล่า เหมือนกับวิถีทางที่เป็นระเบียบวินัยแห่งชีวิต ไม่ว่าพวกเขาจะนำหน้าคู่แข่งขันของพวกเขาไปไกลแค่ไหน พวกเขาไม่เคยคิดว่าพวกเขาได้ทำ “ดีพอแล้ว”วอล-มารทจะกระตุ้นการเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่องด้ยการรณรงค์ “ชนะเมื่อวาน” บนพื้นฐานของการตรวจสอบและการช่วยเหลือบุคคลของพวกเขาให้เพิ่มยอดขายจากวันและปีก่อนหน้านี้11 เราไม่สามารถมีเค้กของเราและกินมันด้วย สำนวนนี้มาจากภาษาอังกฤษที่นิยมแพร่หลาย ความหมายว่าเราไม่สามารถจะเก็บเค้กไว้และกินเค้กด้วยในขณะเดียวกัน เมีื่่่อเค้กได้ถูกกินไปแล้ว เค้กย่อมจะหายไป การแสดงถึงความเป็นไปไม่ได้ของการมีบางสิ่งบางอย่างทั้งสองอย่างพร้อมกัน ถ้าสองอย่างมีความขัดแย้งกัน ความเป็นจริง : บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะไม่โหดร้ายตัวพวกขาเองด้วยทรราชของ “หรือ”
บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะกระทำหลายสิ่งภายในเวลาเดียวกัน และดำเนินตามเป้าหมายดูแล้วจะขัดแย้งกัน บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะไม่เชื่อต่อมุมมองทีมีเหตุผลอย่างแท้จริงที่กล่าวว่าเราจะมีเอหรือบี….แต่ไม่ทั้งสองอยาง พวกเขาจะปฏิเสธการเลือกระหว่างเสถียรภาพ หรือ ความก้าวหน้า วัฒนธรรมคล้ายลัทธิ หรือ ความเป็นอิสระของบุคคล การทำกำไร หรือ การมีชีวิตอยู่กับค่านิยมแกน แต่พวกเขาจะรับอัฉริยะของ “และ” ไว้ มุมมองที่เหมือนกับขัดแย้งกันที่ทำให้พวกเขาดำเนินตามทั้งเอและบีในขณะเดียวกันความสามารถยืดหยุ่นนี้จะแสดงว่าบริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะไม่ยอมยึดมั่นกับทรราชของ “หรือ” หมายความว่า บริษัทจะยังคงซื่อสัตย์ต่อ
ค่านิยมแกนอยู่ หรือจะกระตุ้นความก้าวหน้า

12 บริษัทสามารถกลายเป็นวิสัยทัศน์ด้วยถ้อยแถลงวิสัยทัศน์ ความเป็นจริง :
บริษัทที่มีวิสัยทัศน์ไม่ได้บรรลุชื่อเสียงของพวกเขาได้มากเนื่องจากที่พวกเขาไ้ด้ทำการแถลงวิสัยทัศน์ – แม้ว่าบ่อยครั้งพวกเขาจะมีการแถลงวิสัยทัศน์
หรือพวกเขาขึ้นสู่ความยิ่งใหญ่ เพราะว่าพวกเขาได้เขียนถ้อยแถลงวิสัยทัศน์ ค่านิยม ความมุ่งหมาย ที่ได้กลายเป็นนิยมแพร่หลายของการบริหารปัจจุบันนี้
บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะนำวิสัยทัศน์ลงสู่การปฏิบัติทุกวัน การสร้างถ้อยแถลงสามารถเป็นขั้นตอนหนึ่งที่เป็นประโยชน์ภายในการสร้างบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ แต่มันจะเป็นขั้นตอนหนึ่งของพันขั้นตอนภายในกระบวนการที่ไม่เคยจบสิ้นของการแสดงคุณลักษณะทางพื้นฐานของบริษัทที่มีวิสัยทัศน์
ภายในหนังสือ Built to Last จิม คอลลินส์ ได้กล่าว่า การเป็นผู้นำที่มีบารมีและวิสัยทัศน์คือการบอกเวลา การสร้างบริษัทที่เจริญรุ่งเรืองเลยพ้นไปจากการปรากฏอยู่ของผู้นำคนไหนก็ตามคือการบอกเวลาผู้ประกอบการที่ยิ่งใหญ่อย่างแท้จริงจะกล่าวว่า ผมไม่ต้องการจะเป็นผู้บอกเวลาที่ยิ่งใหญ่ที่บุคคลทุกคนต้องขึันอยู่กับการบอกเวลา และการกำหนดทิศทางและวิสัยทัศน์ ผมต้องการสร้างนาฬิกาที่สามารถบอกเวลาได้ แม้ว่าผมจะไม่อยู่ที่นี่ ผมต้องการสร้างวัฒนธรรม ผมต้องการสร้างวัฒนธรรมของ “เรา” ของบุคคลที่สามารถกระทำสิ่งที่น่าทึ่ง ผมต้องการวัฒนธรรมที่บดบังรัศมีผม ผมต้องการเป็นบุคคลที่ไม่ฉลาดกว่าภายในห้องพูดคุย ถ้าเรากลายเป็นผู้สร้างนาฬิกาไม่ใช่ผู้บอกเวลา บริษัทสามารถก้าวเลยพ้นไปจากเราได้ บริษัทจะกลายเป็นใหญ่กว่าเรา บริษัทสามารถทำให้เราดีขึ้น แต่ถ้าเรายังคงเป็นผู้บอกเวลา และเรามุ่งที่จะเป็นอัจฉริยะบุคคล แทนที่จะสร้างวัฒนธรรมที่เป็นอัจฉริยะ ถ้าเรามุ่งที่จะเป็นอัจฉริยะบุคคแทนที่จะได้บุคคลที่เหมาะสม บริษัทจะกลายเป็นไม่เจริญเติบโตอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้การสร้างองค์การที่ยิ่งใหญ่ตามที่ได้เรียนรู้จากหนังสือ Build to Last ต้องการการเปลี่ยนแปลงจากการบอกเวลาไปเป็นการสร้างนาฬิกา การสร้างนาฬิกาที่ไม่ขึ้นอยู่กัยความคิดหรือผู้นำที่ยิ่งใหญ่ใดเลย นาฬิกาสามารถส่งเสียงดังติ้กได้ตลอดเวลา จิม คอลลินส์ จะมีคำเปรียบเปรยว่า ถ้าเราได้พบบุคคลที่ไม่น่าเชื่อคนหนึ่งสามารถมองดูดวงอาทิตย์หรือดวงดาว ณ ทุกเวลาระหว่างวัน และได้บอกเวลาและวันที่อย่างถูกต้องแก่เรา บุคคลนี้จะเป็นผู้บอกเวลาที่น่าประหลาดใจ และเราได้ชื่นชมเขาอย่างมาก ถ้าบุคคลเดียวกันนี้สามารถสร้างนาฬิกาที่สามารถบอกเวลาได้ตลอดไป แม้ว่าภายหลังจากเขาตายไปแล้ว ยิ่งน่าปะหลาดใจมากขึ้นอีกโลกจะเต็มไปด้วยผู้บอกเวลา ผู้บอกเวลามักจะปลอมเป็นผู้นำที่มีบารมีและวิสัยทัศน์ที่มีความคิดยิ่งใหญ่ ปัญหาคือผู้บอกเวลาสามารถบอกเวลาแก่บุคคลอื่นเท่านั้น เวลาเท่าไร ต้องทำอะไร ใครจะต้องทำ ผู้นำที่เป็นผู้สร้างนาฬิกาจะมองภาพใหญ่ พวกเขาจะมีมุมมองยี่สิบห้าปี และมุ่งที่ความสำเร็จระยะยาว ผู้สร้างนาฬิกาจะเป็นผู้สร้างมรดก มรดกของเขาคือการสร้างบริษัทที่สามารถเจริญรุ่งเรืองเลยพ้นไปจากผู้นำทุกคน ผลผลิตที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของผู้นำคือ องค์การตัวมันเองการสร้างนาฬิกาจะคล้ายกับอะไร จิม คอลลินส์ ได้กล่าวว่าเราจะมีขั้นตอนสามขั้นที่จะทิ้งมรดกที่ยั่งยืนไว้ได้
1 การสร้างระบบที่สามารถยิ่งใหญ่เลยพ้นไปจากผู้นำทุกคน ผู้นำของเราจะเป็นผู้สร้างนาฬิกา ไม่ใช่เป็นเพียงผู้บอกเวลา เขาจะสร้างระบบที่สามารถเจริญรุ่งเรืองเลยพ้นไปจากการปรากฏอยู่ของเขา
2 การสร้างกลไกตัวกระตุ้น เราจะมีกลไกธงแดงที่นำข้อเท็จจริงที่โหดร้ายมาสู่ความสนใจของเรา และการบังคับให้เราต้องเผชิญกับข้อเท็จจริงเหล่านี้
ไม่ว่าจะไมสบายใจแค่ไหน เราจะอยู่ภายในยุคข้อมูล ด้วยข้อมูลที่มากว่าและดีกว่าจะเป็นข้อได้เปรียบแก่เรา
3 การบริหารเพื่อยี่สิบห้าปี ไม่ว่าเราจะเผชิญกับแรงกดดันระยะสั้นอะไร – วอลล์ สตรีท เราจะต้องสร้างความยิ่งใหญ่ระยะยาว เราไม่ได้บริหารเพื่อสามเดือน แต่เพื่อยี่สิบห้าปี ผู้นำของเราจะวัดความสำเร็จของพวกเขาเองด้วยองค์การของพวกเขาได้ถูกบริหารอย่างไรภายใต้ผู้สืบทอด เราจะพิจารณาถึงการเปลี่ยนแปลงการคิดเปรียบเทียบภายในการสร้างอเมริกาเมื่อ ค.ศ 1700 ก่อนหน้าที่จะมีการปฏิรูปอย่างน่าทึ่งภายในความคิดทางการเมืองของศตวรรษที่สิบเจ็ดและสิบแปด ความเจริญรุ่งเรืองของอาณาจักรหรือประเทศยุโรปจะขึ้นอยู่กับคุณภาพของกษัตรย์ – กรณีของอังกฤษ บางทีจะเป็นราชินี – ถ้ากษัตรย์เป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่และฉลาด จากนั้นอาณาจักรย่อมจะเจริญรุ่งเรือง เมื่อเราได้เปรียบเทียบกรอบการอ้างกษัตรย์ที่ดีกับแนวทางของการสร้างอเมริกา คำถามที่สำคัญภายในสภาร่างรัฐธรรมนูญเมื่อ ค.ศ 1787 จะไม่ใช่ ใครควรจะเป็นประธานาธิบดี ใครควรจะนำพวกเรา ใครฉลาดที่สุดท่ามกลางพวกเรา ไม่ใช่ ผู้สร้างประเทศจะมุ่งที่คำถามเหมือนเช่น เราสามารถสร้างกระบวนการอะไรที่จะให้ประธานาธิบดีที่ดีแก่เราภายหลังจากที่พวกเราได้ตายไปนานแล้ว เราต้องการสร้างประเทศที่ยั่งยืนบนหลักการอะไร ประเทศควรจะถูกบริหารอย่างไร เราควรจะสร้างกลไกอะไรที่จะได้ประเทศตามวิสัยทัศน์ของเรา โทมัส เจฟเฟอร์สัน เจมส์ เมดิสัน และจอห์น อดามส์ ไม่ได้เป็นผู้นำที่มีบารมีและวิสัยทัศน์ ตามโมเดลของ “ทุกอย่างต้องขึ้นอยู่กับผม” ไม่ใช่ พวกเขาจะมีวิสัยทัศน์ทางองค์การ พวกเขาได้สร้างรัฐธรมมนูญที่พวกเขาและผู้นำในอนาคตจะต้องรับใช้ พวกเขาจะมุ่งที่การสร้างประเทศ พวกเขาจะใช้วิธีการทางสถาปัตยกรรม พวกเขาจะเป็นผู้สร้างนาฬิกา
ผู้นำระดับ 5 จะสร้างทีมที่แข้มแข็งรายรอบพวกเขาที่ทำให้องค์การบรรลุความสำเร็จแม้ว่าพวกเขาจะออกไปแล้วแตกต่างจากผู้นำระดับ 4 ที่ใช้วิธีการของ “ผู้นำอัจฉริยะด้วยผู้ช่วยเป็นพันคน” ที่ทำให้องค์การล่มสลายเมื่อพวกเขาได้ออกไปจิม คอลลินส์ ได้ค้นพบว่าผู้นำระดับ 5 จะมุ่งที่การนำบุคคลที่เหมาะสมขึ้นรถโดยสาร และบุคคลที่ไม่เหมาะสมออกไปจากรถโดยสาร หลังจากนั้นพวกเขาจะคิดว่าจะขับรถโดยสารไปที่ไหน พวกเขาจะไม่คิดก่อนว่าจะขับรถโดยสารไปที่ไหน จากนั้นนำบุคคลขึ้นรถโดยสารไปที่นั่น ถ้าเรามีบุคคลที่เหมาะสมแล้วปัญหาของเราที่จะจูงใจและจัดการบุคคลอย่างไรจะไม่มี ถ้าเรามีบุคคลที่ไม่เหมาะสมแล้ว ไม่ว่าเราจะค้นพบทิศทางที่ถูกต้องหรือไม่ เราจะยังคงไม่เป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ บริษัทที่เปรียบเทียบหลายบริษัทจะใช้โมเดลของ “อัจฉริยะบุคคลด้วยผู้ช่วยเหลือเป็นพันคน” บริษัทจะเป็นแพลทฟอร์ความสามารถของอัจฉริยะบุคคล ภายในหนังสือ Good to Great จิม คอลลินส์ ได้อธิบายโมเดลของความเป็นผู้นำนี้ ผู้นำที่มีความสามารถอย่างแท้จริงต่อสิ่งที่เขาได้กระทำอยู่ ดังนั้นเขาจะทำการตัดสินใจทุกอย่าง เขาจะไม่เต็มใจสอนบุคคลอื่น และรักษาความรู้ทุกอย่างของการตัดสินใจขององค์การไว้เมื่อปัญหาได้เกิดขึ้นแล้ว บุคคลจะต้องขึ้นอยู่กับทิศทางของผู้นำ เมื่อผู้นำได้ออกไป องค์การจะเผชิญกับความยุ่งยาก
เมื่อสตีฟ จ้อป กลับมาแอปเปิ้ลเพื่อที่จะช่วยชีวิตจากการล่มสลายที่ใกล้จะมาถึง เขาได้ถูกมองอย่างกว้างขวางว่าเป็นอัศวินม้าขาวที่จะช่วยชีวิตบริษัท นั่นคือความเป็นผู้นำที่ได้ถูกมองอย่างไรภายในธุรกิจมานานหลายปี ผู้นำจะเป็น
วีรบุรุษ ผู้นำอัจฉริยะด้วยผู้ช่วยหลายพันคน ตรงกันข้ามจิม คอลลินส์ ยืนยันว่าบริษัทที่ยิ่งใหญ่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับผู้นำอัจฉริยะ ผู้นำที่ดีที่สุดจะต้องถ่อมตัว
มุ่งมั่น และไม่ย่อท้อเราได้กำหนดกลไกลที่กระตุ้นความก้าหน้า กลไกลที่บังคับเราให้ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
การบริหารเพื่อยี่สิบห้าปั ไม่ว่าเราจะต้องเผชิญแรงกดดันระยะสั้นแค่ไหนเราจะต้องสร้างความยิ่งใหญ่ระยะยาว เราไม่ได้บริหารสามเดือน แต่จะเป็นยี่สิบห้าปี ผู้นำจะว้ดความสำเร็จของพวกเขาด้วยการดูองค์การของพวกเขาถูกบริหารอย่างไรภายใต้ผู้สืบทอดด้วยการมีความคิดที่ยิ่งใหญ่อย่างเดียว หรือการเป็นผู้นำที่มีวิสัยทัศน์และบารมีจะเป็นการบอกเวลา การสร้างบริษัทที่สามารถเจริญรุ่งเรืองเลยพ้นไปไกลจากการปรากฏอยู่ของผู้นำคนเดิยว และวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันคือ การสร้างนาฬิกาบุคคลที่สร้างบริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะเป็นผู้สร้างนาฬิกา ความสำเร็จของพวกเขาไม่ใช่จากการดำเนินการความคิดที่ยิ่งใหญ่ กแสดงออกของของบุคลิกภาพที่มีบารมี หรือการสะสมความมั่งคั่ง มันจะเป็นบริษัทตัวของมันเองและอะไรที่บริษัทยึดมั่นอยู่
เมื่อเดวิด แพคการ์ดได้ถูกขอให้ระบุชื่อของผลิตภัณฑ์ที่สำคัญที่สุดต่อการเจริญเติบโตที่ยิ่งใหญ่ของฮิวเลตต์ แพคการ์ด คำตอบจะอัางถึงองค์การฮิวเลตต์-แพคการ์ด ความสำคัญของการให้ความเป็นอิสระอย่างมากภายใต้เป้าหมายที่ระบุไว้อย่างชัดเจน การจ่ายเงินสดที่เสริมแรงวินัยทางการเป็นผู้ประกอบการ และการให้บุคคลทุกคนร่วมความสำเร็จทางการเงินของบริษัท เดวิด แพคการ์ดจะเป็นผู้นำแบบการสร้างนาฬิกาอย่างชัดเจน
การบรรลุความสำเร็จทางการปฏิรูปจะต้องหมุนโลกกลับหัวและกลับด้าน การมองโอกาสทางผลิตภัณฑ์และตลาดว่าเป็นแรงขับเคลื่อนต่อการสร้างบริษัทที่ยิ่งใหญ่ไม่ใช่ตรงกันข้าม ที่จริงแล้ว 3 บริษัท จาก 18 บริษัทที่มีวิสัยทัศน์ของเราได้เริ่มต้นชีวิตด้วยความคิดที่ยิ่งใหญ่ เมื่อเราก้าวไปสูศตวรรษที่ 21 และผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี และตลาดได้ถูกทำลายผ่านทางวงจรชีวิตของพวกมัน ผู้นำแบบการสร้างนาฬิกา จะกลายเป็นความสำคัญยิ่งขึ้น
สตีฟ จ้อป จะเป็นผู้บอกเวลาที่ยิ่งใหญ่ เมื่อเขาเป็นผู้นำอยู่ที่แอปเปิ้ลคอมพิวเตอร์ เขาจะยุ่งเกี่ยวกับการตัดสินใจที่สำคัญทุกอย่าง และกำหนดวิสัยทัศน์ของบริษัทแอปเปิ้ล ได้เจริญเติบโตจนกลายเป็นไอคอนของโลกภายใต้ความเป็นผู้นำของเขา แต่กระนั้นภายหลังการเสียชีวิตของเขา แอปเปิ้ลได้สูญเสียพื้นที่ แก่คู่แข่งขัน และไม่สามารถแสดงระดับเดิมของความคิดสร้างสรรค์ และการปฏิรูปวิถีทางที่เราทำงานและเล่นเหมือนในอดีตได้ ตรงกันข้ามแอนดี้ โกรฟ ณ อินเทล จะเป็นผู้สร้างนาฬิกาที่ยิ่งใหญ่ บุคคลน้อยคนที่จะจินตนาการว่าโทรศัพท์มือถือใหม่เรียกว่าไอโพนสามารถทำให้ยักษ์ใหญ่ของอุตส่หกรรม – โนเกียและแบลคเบอร์รี่ – ต้องสิ้นสุดลงภายในไม่กี่ปี เมื่อ ค.ศ 2001 สตีฟ จ้อป ได้บอกกับผู้เข้าร่วมประชุมแมคเวิรล์ดว่า แมคสามารถกลายเป็นศูนย์ดิจิตอลของวิถีชีวิต ดิจิตอลที่ปรากฏขึ้นมาใหม่ของเรา ด้วยความสามารถที่จะเพิ่มคุณค่าอย่างมากมายแก่เครื่องมือดิจิตอลอื่นเราสามารถเพียงแต่ถามลูกค้าว่าพวกเขาต้องการอะไร และเราจะให้สิ่งนั้นแก่พวกเขา ด้วยเวลาที่เราต้องสร้างมันขึ้นมา พวกเขาจะต้องการบางสิ่งบางอย่างที่ใหม่แล้ว

ภายใต้การซ่อมแซมวิทยุแก่ลูกค้าของโซนี่ พวกเขาจะได้รับรางวัลเพิ่มจากลูกค้าด้วย พวกเขามักจะได้ข้าวจากบ้านที่ไปเยี่ยมจากโทรศัพท์บริการ นอกเหนือจากค่าบริการตามปรกติ นี่จะเป็นสิ่งมีค่าระหว่างช่วงเวลาของการขาดแคลนอาหารอย่างรุนแรงระหว่างช่วงเวลาหลังสงครามโลกครั้งที่สอง ชาวญี่ปุ่นจะขาดแคลนเงินสด ดังนั้นการชำระด้วยข้าวจะถูกยอมรับ และการปิดโรงงานสงครามจำนวนมากทำให้ญี่ปุ่นมีไฟฟ้าที่ไม่ได้ใช้ประโยชน์เหลืออยู่จำนวนมาก ในไม่ช้าปัจจัยสองอย่างเหล่านี้ได้นำไปสู่วิวัฒนาการของหม้อหุงข้าวของโซนี่ ณ เวลานั้น โซนี่จะมุ่งที่การปรับปรุงและการซ่อมแซมวิทยุที่ผลิตตามข้อกำหนดยามสงครามที่เข้มงวดเหมืนเช่นสถานีที่จำกัด แต่พวกเขาได้มองหาการขยายตัว พวกเขาจะใช้ประโยชน์จากไฟฟ้าที่เหลืออยู่อย่างมากมายของประเทศที่กินข้าวเหมือนเช่นญี่ปุ่นได้อย่างไรเราไม่ต้องการความคิดที่ยิ่งใหญ่อย่างเดียวเริ่มต้นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ ที่จริงแล้วเราไม่ต้องการความคิดอะไรก็ตามเลย อกิโอะ โมริตะ และมาซารุ อิบุกะ ผู้ก่อตั้งโซนี่ ได้กระทำอะไรอย่างถูกต้อง พวกเขาได้มีการประชุมระดมความคิดทางธุรกิจ พวกเขาได้อภิปรายถึงซุปถั่วบดหวานและอุปกรณ์กอล์ฟเมื่อ ค.ศ 1945 ภายหลังจากญี่ปุ่นได้ยอมรับความพ่ายแพ้ภายในสงครามโลกครั้งที่สอง โรงงานสงครามจำนวนมากภายในญี่ป่นได้ถูกปิดลง ไฟ้ฟ้าจะเหลืออยู่จำนวนมากและราคาถูกด้วย มาซารุ อิบุกะ ได้มีความต้องการจะสร้างผลิตภัณฑ์ไฟฟ้าที่สามารถจะใช้กับชีวิตประจำวัน เนื่องจากความมากมายของไฟฟ้าราคาถูกดังนั้นเขาได้ตอบสนองบ้านของชาวญี่ปุนหลายล้านหลังที่มีไฟฟ้าใช้แต่ขาดเครื่องใช้ที่จะใช้มัน ด้วยการเข้าไปสู่หม้อหุงข้าวไฟฟ้า หม้อหุงข้าวของเขาจะเป็นถังไม้ที่มีขั้วไฟฟ้าอลูมิเนียมอยู่ข้างล่าง ผลิตภัณฑ์อย่างแรกของโซนี่ หม้อหุงข้าวได้จบลงด้วยความล้มเหลวขายได้ไม่ถึงหนึ่งร้อยใบ เนื่องจากหม้อหุงข้าวของพวกเขาจะน่าเกลียดและเชื่อถือไม่ได้ หม้อหุงข้าวจะเป็นเพียงแต่ถังไม้เรียบง่ายกับขั้วไฟฟ้าอลูมิเนียมติดอยู่ข้างล่าง หม้อหุงข้าวจะขึ้นอยู่กับกระแสไฟฟ้าที่ขาดการควบคุมเวลา ชนิดของข้าวที่หุง หรือน้ำที่ใช้มากน้อยแค่ไหน โดยทั่วไปข้าวจะกลายเป็นหุงนานไปหรือหุงเร็วไป

อุดมการณ์แกนและการขับเคลื่อนความก้าวหน้าจะอยู่ด้วยกันภายในบริษัทที่มีวิสัยทัศน์คล้ายกับยินและหยางของปรัชญาการอยู่คู่กันของจีน องค์ประกอบแต่ละอย่างจะทำให้สามารถและเสริมแรงระหว่างกัน การรักษาอุดมการณ์แกนจะทำให้สามารถก้าวหน้า การสร้างฐานของความต่อเนื่องรายรอบ บริษัทที่มีวิสัยทัศน์สามารถจะวิวัฒนาการ ทดลอง และเปลี่ยนแปลงวิถีทางอย่างหนึ่งของการกระตุ้นแรงขับเคลื่อนของความก้าวหน้าคือ การสร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนบุคคลทดลองและเรียนรู้
บริษัทที่มีวิสึยทัศน์จะมีระดับของการกระทำและการทดลองสูง – มักจะไม่ได้วางแผนไว้ และสร้างเส้นทางใหม่และไม่ได้คาดหมายไว้ของความก้าวหน้า
3 เอ็ม ได้เริ่มต้นชีวิตการทำเหมืองแร่ที่ล้มเหลว และไม่สามารถจ่ายเงินเดือนแก่ประธานบริษัทคนแรกสิบเอ็ดปี แต่บริษัทสามารถเจริญเติบโตจนกลายเป็นบริษัทนวัตกรรมยิ่งใหญ่ที่สุดบริษัทหนึ่งของโลก การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่มากกว่า 60,000 อย่าง 3 เอ็ม ได้เริ่มต้นการผลิตผลิตภัณฑ์อย่างเดียวคือ กระดาษทราย เมื่อ ค.ศ ิ 1905 ณ โรงงานภายในดูลูธ กระดาษทรายจะยังคงเป็นผลิตภัณฑ์อย่างเดียวอยู่เมื่อบริษัทได้ย้ายไปอยู่ที่ เซนต์ พอล เมื่อ ค.ศ 1910 ตลาดที่สำคัญเริ่มแรกของกระดาษทรายของ 3 เอ็ม คือ โรงงานเฟอร์นิเจอร์ไม้ และจากนั้นจะเป็นโรงงานรถยนต์ วิลเลี่ยม แมคไนท์ ผู้จัดการขายคนแรก และพนักงานขายได้ไปเยี่ยมคนงานภายในโรงงาน เพื่อที่จะดูว่ากระดาษทรายจะถูกปรับปรุงให้ดีขึ้นอย่างไร ปัญหาคุณภาพของกระดาษทรายได้นำ 3 เอ็มไปสูการสร้างห้องทดลองวิจัยเป็นครั้งแรกกระดาษทรายจะเป็นผลิตภัณฑ์อย่างแรกของบริษัท และเป็นต้นตอของการเพิ่มขึ้นของธุรกิจการขัดถูที่หลากหลาย ความสำเร็จของ 3 เอ็มจะอยู่บนรากฐานของการวิจัย การสร้างนวัตกรรม และการเรียนรู้จากความลัมเหลว เมื่อการผลิตกระดาษทรายเริ่มแรกได้ล้มเหลว บริษัทได้ค้นพบแหล่งที่มาของปัญหาและสร้างห้องทดลองวิจัย เพื่อการทดสอบและการเรียนรู้ การมุ่งที่การวิจัยตลอดทั่วทั้งบริษัทจะเป็นรากฐานการเจริญเติบโตของบริษัทอยู่เสมอ
3 เอ็ม ได้สร้างสภาพแวดล้อมที่บุคคลได้ถูกกระตุ้นให้ทดลองอะไรก็ตาม และใช้ 15% ของเวลาของพวกเขาทำการทดลอง
เพื่อที่จะสร้างองค์การที่ยั่งยืนและเจริญเติบโต เราจะต้องเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่องโดยไม่สูญเสียเอกลักษณ์ของเรา แทนที่จะเป็นอย่างใดอย่างหนึ่ง เราต้องการทั้งสองอย่าง เราไม่สามารถมุ่งที่ค่านิยมแกนหรือการเจริญเติบโต เราต้องการจะเป็นทั้งสองอย่างด้วยการมุ่งอย่างไม่ลดละของการขยายตัว และการคุ้มครองค่านิยมแกนอย่างไม่ลดละ จิม คอลลินส์ ได้ใช้สัญลักษณ์ยิน/หยาง จากปรัชญาจีนแสดงส่วนประกอบพื้นฐานของบริษัท
ที่มีวิสัยทัศน์ เขาได้อธิบายว่าไม่เหมือนกับบริษัทอื่น พวกเขาจะไม่จมอยู่กับแนวคิดของ ทรราชของ “หรือ” แนวคิดนี้จะแสดงมุมมองว่าเมื่อสองสิ่งขัดแย้งกัน มันไม่สามารถจะมีอยู่ในขณะเดียวกัน เราสามารถจะมี เอ หรือ บี เท่านั้น ไม่มีทั้งสองอย่าง จิม คอลลินส์ ได้ใช้สมมุติฐานว่า เราสามารถมีการเปลี่ยนแปลงหรือเสถียรภาพเท่านั้น ไม่ใช่ทั้งสองอย่างแต่กระนั้นเราจะมีมุมมองทางเลือกว่า อัจฉริยะของ “และ” จิม คอลลินส์ เชื่อว่านี่คือมุมมองที่ดีที่สุด บริษัทที่มีวิสัยทัศน์ ได้ใช้มุมมองนี้ ความเชื่อที่ทำให้พวกเขามีทั้งการเปลี่ยนแปลงและเสถียรภาพการทดลองจะเป็นรากฐานของบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ ภายใต้การค้นหาและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ มันง่ายที่จะเชื่อว่าผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุดจะมาจากการวางแผนกลยุทธ์ แต่บ่อยครั้งจะไม่ใช่ ผลิตภัณฑ์ใหม่จะกำเนิดขึ้นมาจากการทดลอง การเปลี่ยนแปลงหลายครั้ง และบางครั้งแม้แต่โดยบังเอิญ เป้าหมายคือการใช้ความพยายามจนกว่าบางสิ่งบางอย่างได้บรรลุความสำเร็จ
จิม คอลลินส์ ได้อธิบายกระบวนการวิวัฒนาการเหมือนกับการแตกกิ่งก้านและการตัดแต่งต้นไม้ เขาได้ชี้ให้เห็นว่าการเพิ่มกิ่งก้านแก่ต้นไม้ – การเปลี่ยนแปลง และการตัดแต่งด้วยกำจัดกิ่งก้านที่ตายออกไป – การค้ดเลือก ผลลัพธ์สุดท้ายควรจะเป็นต้นไม้ที่เจริญเติบโตและแข็งแรง นี่สามารถประยุกต์ใช้ได้กับบริษัทที่มีวิสัยทัศน์และกระบวนการของพวกเขาบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ได้รับรู้ว่าการทดลอง การลองผิดลองถูก ความบังเอิญ และโอกาสจะนำหน้าการวางแผนกลยุทธ์ ตัวอย่างการค้นพบโดยบังเอิญของจอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน ของการใช้แป้งโรยตัว ป้องกันผิว ภายหลังจากที่ลูกค้าได้ร้องเรียนถึงการคันของผิวหนัง จากพลาสติกยา พวกเขาได้ขายแป้งเด็ก จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน เริ่มแรกจะเป็นผู้ผลิตผ้าพันแผลฆ่าเชื้อโรคและพลาสเตอร์เท่านั้น พวกเขาจะไม่มีธุรกิจผลิตภัณฑ์เพี่อการบริโภคเลย เพื่อที่จะตอบสนองต่อข้อเรียกร้องจากความคันของพลาสเตอร์ปิดแผล เจ แอนด์ เจ ได้ห่อแป้งไว้กับพลาสเตอร์ ในไม่ช้าลูกค้าได้ร้องขอที่จะซื้อแป้ง และบริษัทได้แนะนำแป้งเด็กออกสู่ตลาด ต้นกำเนิดของเบบี้ พาวเดอร์ของจอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน แบรนด์ เอด ได้ถูกคิดค้นขึ้นมาโดย เอิรล ดิคสัน ผู้จัดซื้อฝ้ายของจอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน เขาได้คิดค้นผ้าพันแผลที่ใช้ได้ทันทีกับโจเซฟิน ดิคสัน ภรรยาของเขา เนื่องจากเธอมักจะถูกมีดบาดมือและน้ำร้อนลวกภายในครัวเขาต้องทำแผลเล็กน้อยให้กับภรรยาอยูบ่อยครั้ง เขาได้นำขุมทรัพย์ของผ้าพันแผลฝ้ายฆ่าเชื้อและเทปกาวของการผ่าตัดที่ผลิตโดยจอห์นสัน แอนด์์ จอห์นสัน เป็นส่วนหนึ่งของผลิตภัณฑ์การผ่าตัดปลอดเชื้อ เขาได้วางผ้าพันแผลบนเทปกาว เพื่อที่จะทำแผลให้กับภรรยาของเขา เมื่อผู้จัดการตลาดของเจ แอนด์ เจ ได้รู้ถึงการคิดค้นนี้ พวกเขาได้นำผ้าพันแผลออกสู่ตลาดเรียกว่าแบรนด์เอด คำว่าแบรนด์ เป็นภาษาเยอรมันหมายถึงเทป
แบรนด์เอด ต้นกำเนิด จะทำด้วยมือและไม่เป็นที่นิยมแพร่หลาย เมื่อ ค.ศ 1924 จอห์สัน แอนด์ จอห์นสัน ได้แนะนำแบรนด์เอดที่ผลิตด้ยเครื่องจักร และได้เริ่มต้นการขายแบรนด์เอดฆ่าเชื้อ เมื่อ ค.ศ 1939แบรนด์เอดได้สร้างรายได้มากที่สุดแก่บริษัท กลยุทธ์ที่มุ่งมั่นของเจ แอนด์ เจ คือ การแข่งขันภายในตลาดผลิตภัณฑ์ทางการแพทย์ แต่กลยุทธ์ทีปรากฏขึ้นคือ ธุรกิจผลิตภัณฑ์เพื่อการบริโภค ได้สร้างรายได้มากกว่า 40% ของรายได้รวม
เมื่อเรามองสัญลักษณ์หยิน-หยาง วงกลมที่แบ่งด้วยตัว “S” ตรงกลางเป็นสีดำและสีขาว สัญลักษณ์ที่ยึดเอาความคิดที่สำคัญ การรวมสุดขั้วที่ขัดแย้งกันภายในเวลาเดียวกัน ทางด้านซ้ายของสัญลักษณ์หยิน-หยาง จะเป็นอุมการณ์แกนของบริษัทที่ต้องรักษาไว้ตลอดเวลา ทางด้านขวาของสัญลักษณ์หยิน-หยาง จะเป็นการกระตุ้นความก้าวหน้า บริษัทที่มีวิสัยทัศน์ จะรักษาอุดมการณ์แกนไว้และกระตุ้นความก้าวหน้าในขณะเดียวกัน พวกเขาจะเปลี่ยนแปลงอะไรก็ตาม – มอโตโรล่า ได้ออกไปจากธุรกิจวิทยุรถยนตร์ 3 เอ็ม ได้แตกแขนงจากสารขัดถูไปสู่กาว – แต่จะต้องรักษาอุดมการณ์แกนของบริษัทไว้

บริษัทที่มีวิสัยทัศน์ไม่จำเป็นจะต้องเป็นบริษัทด้วยผลิตภัณฑ์ที่มีวิสัยทัศน์ แมคอินทอชหรือโมเดลที ผู้นำที่มีบารมีและวิสัยทัศน์ สตีฟ จ้อป หรือเฮนรี่
ฟอร์ด นานเกือบทศวรรษของหม้อหุงข้าวที่ไม่บรรลุความสำเร็จ โซนี่ได้เริ่มต้นค้นพบผลิตภัณฑ์ที่ได้สร้างชื่อเสียงของพวกเขา บริษัทหลายบริษัทที่ถูกศึกษาได้ถูกก่อตั้งและสร้างโดยบุคคลที่ชื่อไม่เคยถูกรู้จักต่อสาธารณะ และบริษัทเปรียบเทียบหลายบริัษัทจะถูกขับเคลื่อนด้วยผู้นำที่มีบารมี
บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะมีการกระทำที่มีวิสัยทัศน์อย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าใครจะปรากฏขึ้นมาเป็นซีอีโอ แต่บริษัทหลายบริษัทที่เราคุ้นเคยจะถูกเชื่อมโยงกับวอลท์ ดิสนี่ย์ แซม วอลตัน หรือเฮนรี่ ฟอร์ด เมื่อเราได้เริ่มต้นปลอกเปือกบริษัทเหล่านี้ เราได้ค้นพบว่าบริษัทเหมือนเช่น 3 เอ็ม ยิ่งใหญ่ได้เนื่องจากผู้นำที่ยิ่งใหญ่ที่ผงาดขึ้นมา ณ เวลาหนึ่งของประวัติของพวกเขา นั่นคือ 3 เอ็ม ยังถูกคงขับเคลื่อนโดยการเคลื่อนไหวของบุคคลหนึ่งอยู่ ณ บริษัทเหล่านี้หลายบริษัท เราไม่ได้ค้นพบวีรบุรุษ แต่เราได้ค้นพบวิลเลียม แมคไนท์ ณ 3 เอ็ม พอล กาลวิน ณ โมโตโรล่า ชารลส์ คอฟฟิน ณ เจ็นเนอรัล อีเล็คทริค เราจะไม่รู้อะไรเลยเกี่ยวกับบุคคลเหล่านี้ถ้าเราไม่ทำการวิจัยนี้สิ่งที่ต้องการบริษัทที่ยิ่งใหญ่จะไม่ใช่บุคคลบางคนที่สามารถบอกเวลาแก่เราอยู่เสมอ บริษัทที่ยิ่งใหญ่ต้องการบุคคลบางคนที่สามารถสร้างนาฬิกาแก่เรา นาฬิกาที่จะบอกเวลาอย่างต่อเนื่องภายหลังจากพวกเขาได้จากไปแล้ว ผลผลิตที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของผู้นำคือตัวขององค์การ วอลท์ ดีสนี่ย์ จะเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่ โชคดีที่เขาได้สร้างนาฬิกาด้วยบริษัทที่สามารถดำเนินต่อไปภายหลังจากที่เขาได้เสียชีวิตไปหลายปี บริษัทเหล่านี้ได้กลายเป็นบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ทั้งที่ข้อเท็จจริงว่าพวกเขาจะมีผู้นำที่มีบารมีและวิสัยทัศน์ แต่ผู้นำของพวกเขาจะมุ่งการสร้างองค์การที่ยิ่งใหญ่ เราได้เปรียบเทียบระหว่างวิลเลี่ยม แมคไนท์ กระทำ ณ 3 เอ็ม และชารลส์ นอร์ตัน กระทำ ณ นอร์ตัน เริ่มแรกทั้งสองบริษัทจะอยู่ภายในธุรกิจสารขัดถู วิลเลียม ได้ใช้เวลาอย่างมากกับการสร้างกระบวนการและคุณลักษณะของ 3 เอ็ม แต่นอร์ตันได้ใช้เวลาอย่างมากกับการกระตุ้นบริษัทด้ายสไตล์ส่วนบุคคลของเขา และการค้นหาความคิดที่ยิ่งใหญ่และทิศทาง นอร์ตัน จะเป็นผู้บอกเวลาด้วยการคิดค้นล้อเจียระไนใหม่ แต่วิลเลียม แมคไนท์จะเป็นผู้สร้างนาฬิกา ด้วยการค้นพบกฏ 15% ของ 3 เอ็ม

เมื่อเราพูดถึงนวัตกรรม 3 เอ็ม มักจะเป็นบริษัทหนึ่งที่เกิดขึ้นภายในจิตใจของเรา บริษัทหนึ่งที่ได้ถูกชื่นชอบและยกย่องมากมากที่สุดภายในโลกจากหนังสือทางธุรกิจหลายเล่ม โดยเฉพาะหนังสือทางธุรกิจคลาสสิคสองเล่มที่มีอิทธิพลมากที่สุดต่อผู้บริหารและผู้ประกอบการทั่วโลก หนังสือเล่มแรกคือ
In Search of Excellence ของโทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน ได้ระบุว่า 3 เอ็ม เป็นบริษัทดีเด่นบริษัทหนึ่งของบริษัทดีเด่น 43 บริษัทจากการวิจัยของพวกเขา หนังสือเล่มที่สองคือ Built to Last ของจิม คอลลินส์ และเจอร์รี่ โพรล่าร์ ได้ยกย่อง 3 เอ็มว่าเป็นบริษัทหนึ่งที่มีวิสัยทัศน์ของบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ 18 บริษัทจากการวิจัยของพวกเขา บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะหมายถึงบริษัทที่ยิ่งใหญ่อย่างยั่งยืน และดำรงอยู่อย่างยาวนานอายุเฉลี่ยหนึ่งร้อยปีขึ้นไป
วิลเลียม แมคไนท์ ผู้นำที่ยิ่งใหญ่และนักปรัชญาทางธุรกิจ เขาทำงานอยู่ ณ 3 เอ็ม ยาวนานถึง 59 ปี และเป็นซีอีโอที่ยาวนานของ 3 เอ็ม เขาได้เข้ามาทำงานที่ 3 เอ็ม เมื่อ ค.ศ 1907 เป็นพนักงานบัญชี และได้ก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว จนกลายเป็นซีอีโอ เมื่อ ค.ศ 1929 เขาได้สร้างวัฒนธรรมการบริหารที่มุ่งนวัตกรรมของ 3 เอ็ม ขึ้นมา วิลเลียม แมคไนท์ ได้เรียนรู้บทเรียนที่สำคัญเกี่ยวกับการยอมให้วิศวกรทำตามสัญชาติญานของพวกเขา ในไม่ช้าเขาได้ประมวลเป็นนโยบายเรียกว่ากฎ 15% การกระตุ้นให้วิศวกรของ 3 เอ็ม ใช้ 15% ของเวลางานทำโครงการวิจัยอะไรก็ได้ที่พวกเขาชอบ เขาได้บอกแก่ผู้บริหารว่า “ถ้าเรากั้นรั้วรายรอบบุคคลของเรา เราย่อมจะได้แกะ เราควรจะให้บุคคลมีโอกาสที่พวกเขาต้องการ” ปัจจุบันกฎ 15% ยังคงมีอยู่ ณ 3 เอ็ม เรื่องราวคลาสสิคของกฎ 15% คือ การค้นพบนวัตกรรมที่โด่งดังของ 3 เอ็ม โพสท์อิท โน้ต โดยนักวิทยาศาสตร์ชื่อ อาร์เธอร์ ฟรายอาร์เธอร์ ฟราย นักวิทยาศาสตร์คนหนึ่งของ 3 เอ็ม ต้องไปโบสถ์ทุกวันอาทิตย์ กระดาษคั่นหน้าหนังสือเพลงสวดมักจะหล่นอยู่เสมอ ทำให้หาหน้าไม่เจอ ดังนั้นเขาได้เกิดความคิดอยากจะได้กระดาษคั่นที่มีกาวอ่อนติดและดึงออกโดยไม่มีร่องรอย และติดกับไปใหม่กับหน้าหนังสือเพลงสวดได้ เขาทราบว่า สเป็นเซอร์ ซิลเวอร์ นักวิทยาศาสตร์อีกคนหนึ่งของ 3 เอ็ม ได้ค้นพบกาวอ่อนนี้ แต่ได้ทิ้งไป เนื่องจาก 3 เอ็ม ต้องการกาวเหนียว ดังนั้นพวกเขาได้ร่วมมือกันโดยใช้กฏ 15% พัฒนาโพสท์อิสท์โน้ตขึ้นมาได้จนสำเร็จ และกลายเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ได้สร้างกำไรแก่ 3 เอ็ม สูงมาก3 เอ็ม แต่เดิมจะเป็นบริษัทเหมืองแร่ ชื่อของบริษัทคือ Minesota Mining and Manufacturing นวัตกรรมได้เป็นแรงขับเคลื่อนนับตั้งแต่บริษัทก่อตั้งขึ้นมา จากการเป็นผู้ผลิตกระดาษทรายรายเล็ก ปัจจุบันสก็อตช์เทปของบริษัทเป็นที่รู้จักอย่างแพร่หลายท่ามกลางลูกค้าทั่วโลก สก็อต เทป จะเป็นชื่อตราสินค้าเทปของ 3 เอ็ม และเป็นส่วนหนึ่งของตราสินค้าสก็อตซ์ เรื่องราวการสร้างนวัตกรรมที่เป็นตำนานของ 3 เอ็ม คือ การคิดค้นเทปกาวของริชาร์ด ดริว วิศวกรหนุ่ม นักเล่นแบนโจวงท้องที่ ริชาร์ด ดริว ได้ใช้เวลาไปเยี่ยมอู่รถยนต์ท้องที่ เพื่อที่จะทดสอบกระดาษทรายหลากหลายชนิด เขาได้มองเห็นการทาสีรถยนต์สองสีที่นิยมแพร่หลาย ณ เวลานั้น ช่างทาสีรถยนต์กำลังพ่นสีตัวรถและหลังคา แต่ทั้งสองส่วนใช้สีต่างกัน ดังนั้นช่างทาสีรถยนต์ต้องปิดทับส่วนที่ไม่ต้องการพ่นสีด้วยกระดาษหนังสือพิมพ์เคลือบกาวที่ทำจากบ้าน แต่เนื่องจากกาวเหนียวมากได้ลอกสีรถยนต์ติดออกมาด้วย ทุกครั้งที่ดึงกระดาษหนังสือพิมพ์ออกมาเนื่องจาก 3 เอ็ม รู้วิธีการหลายอย่างของการทำกาว เพื่อการผลิตกระดาษทราย ริชาร์ด ดริว ได้ใช้เวลาภายในห้องทดลองของ 3 เอ็ม คิดค้นสูตรกาวของเขาอยู่ แต่เมื่อวิลเลี่ยม แมคไนท์ ซีอีโอของ 3 เอ็ม ในขณะนั้นได้มองเห็นริชาร์ด ดริว กำลังทำโครงการที่ไม่ใช่ทางการของบริษัทอยู่ เขาได้ขอให้ริชาร์ด ดริวกลับไปทำงานปรับปรุงกระดาษทราย แต่ริชาร์ด ดริว ไม่ยอมและมุ่งการคิดค้นของเขาต่อไปอีก ในที่สุดเมื่อสองปีผ่านไปเขาสามารถคิดค้นเทปกาวแรกของโลกขึ้นมาได้สำเร็จ เป็นเทปกระดาษสีน้ำตาลกว้างสองนิ้วด้านหลังเป็นกาวอ่อน ลอกออกได้ง่าย และไม่ทำลายสี เรียกว่าสก็อตเทปกาว จุดเริ่มต้นของการสร้างวัฒนธรรมนวัตกรรมของ 3 เอ็ม และวิลเลียม แมคไนท์ ได้เรียนรู้บทเรียนของเขาจากริชาร์ด ดริว
ริชาร์ด ดริวได้ให้ช่างทาสีรถยนต์ทดลองใช้ แต่ปิดแล้วหลุดอยู่หลายครั้ง จนช่างทาสีรถยนต์หงุดหงิดและพูดประชดว่า “เอาเทปไปคืนเจ้านายสก็อตซ์ของคุณไปเลย และบอกพวกเขาด้วยว่าใส่กาวให้มากกว่านี้” คำว่าสก็อตช์ หมายความว่าขี้เหนียว ณ เวลานั้น ชาวสก็อตช์ ถูกมองว่าขี้เหนียว หมายความว่า เป็นเทปกาวที่ผู้ผลิตขี้เหนียว ไม่ย่อมทากาวทั้งแถบ เอาเทปกาวของคุณไปทากาวทั้งแถบ อย่าทากาวเพียงแค่ริมขอบ
เมื่อ ค.ศ 1930 ริชาร์ด ดริว ได้คิดค้นสก็อตเทปขึ้นมา เป็นเทปใสแรกของโลก นอกเหนือจากการคิดค้นเทปกาวแรกของโลกขึ้นมาแล้วเมื่อ ค.ศ 1925 และจดทะเบียนภายใต้ชื่อว่า “Scotch Brand”

Cr: รศ.สมยศ นาวีการ