โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ผู้ก่อตั้งเจ็นเนอรัล อีเลคทริคของญี่ปุ่น

โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ผู้ก่อตั้งเจ็นเนอรัล อีเลคทริคของญี่ปุ่น

สุภาษิตญี่ปุ่นเก่าแก่ กล่าวว่า “แม้แต่หินที่เย็นสามารถอบอุ่นด้วยเรานั่ง
บนมันนานสามปี ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง ความพยายามอย่างอดทนจะ
นำความสำเร็จมาสู่เรา ถ้าเราพากเพียร” : โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ
ความพากเพียรช่วยให้โคโนสุเกะ มัทสุชิตะบรรลุความสำเร็จอย่างมาก
เขาไม่เคยยอมแพ้ความพยายามที่ลำบากของเขา แม้ว่าเขาได้รับความ
ล้มเหลวหลายอย่างภายในตอนเป็นเด็กของเขา และเเม้แต่ ณ ตอนเริ่ม
ต้นบริษัทของเขา เมื่อเขาไม่ได้รับคำสั่งซื้อจากลูกค้าเลย
ผู้ประกอบการทุกคนต้องมีความอดทน โรมไม่ได้สร้างภายในวันเดียว
ทำนองเดียวกันผู้ประกอบการต้องแขวนตัวเขาเองอยู่ที่นี่ มันเป็นความ
อดทนที่นำเราอยู่บนเส้นทางแห่งความสำเร็จในระยะยาว
เมื่อยอดขายของบริษัทตกต่ำลง มัทสุชิตะพิสูจน์อย่างแท้จริงด้วย
การบริหารและความเป็นผู้นำของเขา เขาลดการผลิตลงครึ่งหนึ่งโดย
ไม่ปลดบุคคลออกจากงานเลย เขากล่าวว่า เราจะลดการผลิตลงครึ่งหนึ่ง
โดยไม่ปลดคนงาน แต่ให้พวกเขาทำงานครึ่งวันเท่านั้น เราจะจ่ายค่าจ้าง
เท่าเดิมอยู่ต่อไปที่พวกเขาได้อยู่ในขณะนี้ แต่เราจะไม่วันหยุดพักผ่อน
บุคคลทุกคนควรจะทำอย่างดีที่สุดขายสินค้าคงเหลือ
จอห์น คอตเตอร์ ได้ชี้ว่า นโยบายไม่ปลดออกจากงานได้ถูกใช้โดยธุรกิจที่สำคัญ
ภายในญี่ปุ่นหลังสงครามโลกครั้งที่สองเท่านั้น และไม่เคยเป็นบรรทัดฐาน
ท่ามกลางธุรกิจไม่สำคัญ แต่ไม่มีประเพณีของการรับมือกับการตกต่ำ ด้วย
การย้ายบุคคลจากการผลิตไปสู่การขาย
โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ – ค.ศ 1894-1989 เริ่มต้นเพียงแค่ความคิดของ
ปลั้กไฟฟ้า และได้สร้างอาณาจักรธุรกิจที่กว้างใหญ่แพร่กระจายไป
ทั่วโลก ในฐานะเจ้าของพานาโซนิีค คอรปอเรชั่น และธุรกิจอย่างอื่น
เขาได้สะสมความมั่งคั่งส่วนบุคคลมากกว่าสามพันล้านเหรียญ
จอห์น คอตเตอร์ ผู้เขียน “Matsushita Leadership” กล่าวว่า มัทสุชิตะ
เป็นโมเดลบทบาทบันดาลใจที่สุดตลอดกาล โยนลงไปสู่ความยากจน
เมื่ออายุสี่ปี เขาดิ้นรนกับการเสียชีวิตเริ่มแรกของสมาชิกครอบครัว
การเป็นช่างฝึกหัดที่ต้องการวันละสิบหกชั่วโมงเมื่ออายุเก้าปี ปัญหา
ทุกอย่างที่เกี่ยวพันกับการเริ่มต้นธุรกิจด้วยไม่มีเงินและการเชื่อมโยง
การเสียชีวิตลูกชายคนเดียวของเขา การตกต่ำทางเศรษฐกิจครั้งใหญ่
และความโหดร้ายของสงครามโลกครั้งที่สองภายในญื่ปุ่น
จอห์น คอตเตอร์ ได้สรุปปรัชญาของมัทสุชิีตะต่อไปนี้ ข้อเเรก มัทสุชิตะ
ทำให้ความมุ่งหมายของบริษัทเอกชนชัดเจน เขาไม่เคยกล่าวถึงการสร้าง
รายได้ของผู้ถือหุ้นสูงสุด บทบาทที่สำคัญของการบริหารบริษัทคือ การ
ตอบสนองความต้องการของมนุษย์ที่จะปรับปรุงคุณภาพชีวิตของพวก
เขาเอง
ข้อสองมัทสุชิตะย้ำความสำคัญด้านมนุษย์ของการบริหาร เขาได้ชี้ความ
สำคัญของมุมมองการจ้างงานระยะยาว เพราะว่าทักษะ ความมุ่งมั่น
และเเรงจูงใจของบุคคลมีบทบาทที่สำคัญอยู่เสมอภายในระยะยาว
เขายืนยันว่ามนุษย์มีอำนาจของการเลือก มัทสุชิตะ กล่าวว่า บุคคล
รับผิดชอบโชคชะตาของพวกเขาเอง พวกเขามีทางเลือก
ข้อสาม มัทสุชิตะเน้นการให้อำนาจบุคคลและการร่วมข้อมูลระหว่าง
พวกเขา เขากล่าวว่าวิถีทางที่มีประสิทธิภาพของการพัฒนามนุษย์
คือ การมอบหมายอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบอย่างเเท้จริง เพราะว่า
การออกคำสั่งแก่บุคคลไม่ยอมรับพวกเขาโอกาสที่จะเรียนรู้และเจริญ
เติบโต
จอห์น คอตเตอร์ ได้ชี้ว่ามัทสุชิตะส่งเสริมความเป็นเจ้าของของบุคคล
ของบริษัทและความเป็นเจ้าของทางจิตใจท่ามกล่างบุคคลของระบบการ
จัดจำหน่ายของเขา เขาได้พัฒนาแผ่นพับที่จะสื่อสารความคิดของเขาแก่
ผู้แทนขาย แผ่นพับกล่าวว่า ถ้าคุณคิดถึงผู้ผลิตเป็นโรงงานของผู้แทนขาย และผู้แทนขายเป็นสำนักงานสาขาของผู้ผลิต เราจะเข้าใจทำไมมันจำเป็นต่อทั้งสองต้องใช้ความพยายามที่จะช่วยเหลือระหว่างกัน เราต้องร่วมมือระหว่างกันที่จะบรรลุความเจริญรุ่งเรืองร่วมกัน
มัทสุชิตะบุกเบิกสภาวะการทำงานก้าวหน้าที่สุด ระหว่างชั่วโมงการทำ
งานเเละชีวิตการทำงานที่มั่นคง เขาได้สร้างสภาพแวดล้อมงานอย่างมี
สุขภาพแก่บุคคล เขาได้วางสวัสดิการของมนุษย์ ณ แกนของการบริหาร
บนพื้นฐานการจ้างงานระยะยาวจนกระทั่งอายุเกษียณ มัทสุชิตะ ได้ใช้
วันทำงาน 5 วัน และ 40 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ มันได้เลยพ้นไปจากความ
คาดหวังของสหภาพเเรงงาน
มัทสุชิตะ ได้ประกาศ “ภารกิจของนักอุตสาหกรรม” ณ การประชุมของ
บริษัทเมื่อ ค.ศ 1932 เขายืนยันว่าภารกิจของนักอุตสาหกรรคือ การกำจัด
ความยากจน ความมุ่งหมายของธุรกิจและการผลิตคือ การยกระดับ
สังคม ไม่ใช่ผลประโยชน์ของธุรกิจหรือโรงงาน ภายในสภาพแวดล้อมนี้
ธุรกิจและโรงงานเป็นการอนุญาติทางสังคมที่จะพัฒนาตัวมันเองตามนั้น
ความยากจนสามารถถูกกำจัดโดยการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ดี และนำเสนอ
มัน ณ ราคาต่ำที่สุดเท่าที่เป็นไปได้
ถ้อยแถลงนี้ได้สร้างรากฐานของ “ปรัชญาอุปทานน้ำ” ที่มีชื่อเสียงของ
มัทสุชิตะ ธุรกิจสามารถระงับความยากจนด้วยการผลิตสินค้าอย่าง
อุดมสมบูรณ์ และจัดจำหน่ายมัน ณ ราคาที่ถูกเหมือนกับน้ำแก่บุคคล
ยากจน มัทสุชิตะ อีเลคทริค ดำเนินการกลยุทธ์ราคาถูกกว่า 30% และ
คุณภาพดี บนพื้นฐานของปรัชญาอุปทานน้ำของมัทสุชิตะ อุปทานของ
ผลิตภัณฑ์ราคาถูกและคุณภาพประกอบด้วยจุดมุ่งที่สำคัญของกลยุทธ์
ความเป็นผู้นำทางต้นทุน และพวกเขาผลิตด้วยความประหยัดจากขนาด
มัทสุชิตะได้นำเสนอแผนการพัฒนาเพื่อ 25 ปีข้างหน้าแก่บุคคลระหว่าง
การประชุม บุคคลได้ถูกจูงใจด้วยแผน และผูกพันต่อการบรรลุวิสัยทัศน์
ของมัทสุชิตะ
มัทสุชิตะ ได้ดำเนินการกลยุทธ์ถูกกว่า 30% และคุณภาพดีกว่า บน
พื้นฐานปรัชญาอุปทานน้ำ กลยุทธ์นี้สอดคล้องกับค่านิยมแกนของ
การเคลื่อนไหวประสิทธิภาพการผลิตภายในญี่ปุ่นที่เริ่มต้นเมื่อ ค.ศ 1955
องค์การนายจ้างแห่งชาติญี่ปุ่นและสหภาพแรงงานยึดมั่นต่ค่านิยมนี้
และสนับสนุนการเคลื่อนไหว
โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ เชื่อว่าบริษัทควรจะสร้างความมั่งคั่งเพื่อสังคม และเพื่อผู้ถือหุ้น
ด้วย และควรจะทำงานอยู่เสมอที่จะกำจัดความยากจน ปรัชญาธุรกิจของ
มัทสุชิตะนำไปสู่ประเพณี “การบริหารแบบพ่อเเม่” ของญี่ปุ่น โดยที่บุคคล
ถูกมองเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัว ภายในบริษัท และรับรองการจ้้างงาน
ตลอดชีพ ไม่กลัวที่จะถูกปลดออกจากงาน
ภายนอกสำนักงานของบริษัทมัทสุชิตะ แกะสลักภายในก้อนหิน เป็นปรัชญาของผู้ก่อตั้ง แผ่นจารึกอ่านว่า การรับรู้ความรับผิดชอบของเราเป็นนักอุตสาหกรรม เราจะทุ่มเทตัวเราเองต่อความก้าวหน้าและการพัฒนาของ
สังคม และความเป็นอยู่ที่ดีของบุคคล ผ่านทางกิจกรรมธุรกิจของเรา
ด้วยการยกระดับคุณภาพชีวิตทั่วโลก
คำกล่าวทางธุรกิจของมัทสุชิตะที่ยาวนานคือ ถ้าเราไม่สามารถทำกำไร
หมายความว่าเรากำลังผูกพันอาชญากรรมบางอย่างต่่อสังคม เราใช้ทุน
ของพวกเขา เราใช้บุคคลของพวกเขา เราใช้วัตถุของพวกเขา แต่ไม่มีกำไร
ที่ดี เรากำลังใช้ทรัพยากรที่มีคุณค่าควรจะใช้ที่อื่นได้ดีกว่า บริษัทของ
เราทำกำไรอยู่เสมอ
มัทสุชิตะถูกเรียกชื่อว่านักธุรกิจที่ขายความสุข สัญลักษณ์แห่ง ” ความ
ฝันของญี่ปุ่นหลังสงคราม” ผลิตภัณฑ์ของมัทสุชิตะเป็นผลิตภัณฑ์ที่สร้าง
ความสุข พีเอสพี – สันติภาพและความสุขผ่านทางความเจริญรุ่งเรือง ไม่
เป็นเพียงแค่ถ้อยคำเท่านั้น แต่ผู้ก่อตั้งเชื่อภายในปรัชญานี้ ข้อเท็จจริงนี้
เกี่ยวพันกับการเริ่มต้นของเขา ตรงที่เขาเผขิญกับความลำบาก และนำ
ทางโดยค่านิยมของเขารับใช้สังคมด้วยผลิตภัณฑ์ราคาถูกและคุณภาพดี
การร่วมข้อมูลการผลิตกับบุคคลของเขาหรือจูงใจพวกเขา มัทสุชิตะเชื่อ
อยู่เสมอภายในพลังของการร่วม และมันเป็นเหตุผลอย่างหนึ่งที่เขาสามารถ
สร้างตัวเขาเองเป็นผู้นำแบบแท้จริง พลังของเขาไม่ได้จำกัดอยู่ที่ตัวเขา
เท่านั้น แต่มันได้แพร่กระจายไปสู่หัวใจและจิตใจของบุคคลและผู้มีส่วน
ได้เสียของเขา
มัทสุชิตะเป็นโมเดลบทบาทผู้นำธุรกิจต่อผู้บริหารญี่ปุ่น เขาได้ถูกอ้างอิง
เป็นพระเจ้าแห่งการบริหาร ความเป็นผู้นำทางสัญลักษณ์ของเขามีอิทธิพล
ต่อผู้นำภายในมัทสุชิตะ อีเลคทริค และอุตสาหกรรมญี่ปุ่นอื่น ชื่อของมัทสุ
ชิตะ อีเลคทริดได้ถูกเปลี่ยนแปงเป็นพานาโซนิคเมื่อ ค.ศ 2008 แม้ว่พานาโซนิคได้ปรับปรุงโครงสร้างธุรกิจของพวกเขา พวกเขาไม่ได้เปลี่ยนแปลงค่านิยมแกนของการบริหารมนุษย์นิยมของมัทสุชิตะเลย
มัทสุชิตะเชื่อภายในศักยภาพที่ไม่จำกัดของมนุษย์ เขาได้พยายามรับรู้ศักยภาพของมนุษย์ผ่านทางแรงจูงใจภายใน เเละเขาไว้วางใจคุณลักษณะที่สร้างสรรค์และนวัตกรรมเกิดขึ้นจากแรงจูงใจนี้ เขาเคารพศักดิ์ศรีของมนุษย์ไม่เพียงแต่ทำตามกฏหมายสิทธิของมนุษย์เท่านั้น แต้ได้ส่งเสริมความเป็นอิสระผ่านทางสภาพการทำงานที่ดีด้วย
ภายในการเริ่มต้น เพราะว่าผมกังวลมจอยู่เสมอเกี่ยวกับการตอบสนองความต้องการเบื้องต้นของผม การกินเป็นความสำคัญลำดับแรกของผม
ดังนั้นเราต้องทำเงิน มันเป็นกระบวนการธรรมดามาก เมื่อผมสามารถตอบ
สนองความต้องการเบื้องต้นของผมแล้ว ผมรู้สึกคล้ายกับว่างเปล่าภายใน
หัวใจของผม ความต้องการของผมใหญ่ขึ้นทีละน้อย เช่น ผมต้องการสร้าง
บ้านของผมเอง เริ่มต้นธุรกิจของผมเอง เมื่อผมได้เริ่มต้นธุรกิจของผมเอง
ผมต้องขายผลิตภัณฑ์ และเมื่อบุคคลซื้อผลิตภัณฑ์ของผม ผมภูมิใจมาก
ดังนั้นผมได้คำนับพวกเขาด้วยความขอบคุณ
มันเป็นอะไรที่ธรรมดามาก ตลอดมา ผมทำอะไรที่ธรรมดาภายในวิถีทางที่ธรรมดาเท่านั้น ปัจจุบันนี้บุคคลบางคนกล่าวว่าผมมีชื่อเสียงและเกียรติยศ ดังนั้นผมควรจะพอใจแล้ว แต่ต่อตัวผมเองเเล้ว ผมไม่สามารถยืนขึ้นและเลิกเดี๋ยวนี้ อะไรที่ผมพยายามจะกล่าวคือ วันหนึ่งภายในอนาคตอันใกล้นี้ ญี่ปุ่นจะมาถึงทางตัน นั่นเป็นทำไมผมรู้สึกว่าเราต้องทำบางสิ่งบางอย่างเกี่ยวกับประเทศ
วิสัยทัศน์ของมัทสุชิตะ ไม่เพียงยกระดับบริษัทของเขาเท่านั้น แต่
เศรษฐกิจของญี่ปุ่นด้วย เราสามารถมองเห็นโดยบริษัทของเขาจัดหา
อุปกรณ์ไฟฟ้าที่จำเป็น ณ ราคาที่เหมาะสม ดังนั้นผลิตภัณฑ์ควรจะ
รับภาระได้ และเเข่งขันได้มากขึ้นภายในตลาดระหว่างประเทศ ผม
บริหารมัทสุชิตะ อีเลคทริค บนความเชื่อว่ามันมีหน้าที่ต้องทำภายในอุตสาหกรรม มันต้องมีส่วนช่วยต่อโลกที่ดีขึ้น
เมื่อ ค.ศ 1989 โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ เสียชีวิต ณ อายุ 94 ปี เขาได้มองเห็น
บริษัทของเขาลุกขึ้นจากผู้ผลิตรายเล็กของปลั้กไฟฟ้า ไปสู่ผู้ผลิตผลิต
ภัณฑ์บริโภคยิ่งใหญ่ที่สุดรายหนึ่งของโลก โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ได้เกษียณจากการบริหารบริษัทเมื่อ ค.ศ 1973 และต่อมาเขาใช้เวลาเขียนหนังสือเกี่ยวกับปรัชญาธุรกิจของเขา – ปรัชญาพื้นฐานของเขา “สันติภาพและความสุขผ่านทางความเจริญรุ่งเรือง” เป็นจุดมุ่งของหนังสือ 50 เล่มของเขา
การเเข่งขันอย่างรุนเเรงบังคับให้มัทสุชิตะต้องดำเนินการ
กลยุทธ์ของการซื้อบริษัทภายในต้น ค.ศ 1990 เมื่อคลื่นของการรวมบริษัท
กระทบต่อทั้งอุตสาหกรรมอิเล็คโทรนิคและความบันเทิง คู่แข่งขัน โซนี่ได้ซื้อโคลัมเบียร์ พิคเจอร์ และไทม์ อิงค์ และวอรเนอร์ คอมมูนิเคชันได้ร่วมพลังกัน มัทสุชิตะ ได้มองหาเพื่อการซื้อบริษัทของเขาเอง และเมื่อ ค.ศ 1990 ภายหลังการเจรจาต่อรองลับเกือบสี่เดือนกับเอ็มซีเอ อิงค์ เจ้าของโรงถ่ายภาพยนต์ยูนิเวอรเเซล พิคเจอร์ และหอภาพยนตร์และรายการโทรทัศน์ใหญ่ที่สุดของฮอลลีวูด เช่น ภาพยนตร์ “The String” และ “Out
of Africa”
ในที่สุดมัทสุชิตะได้ตกลงซื้อเอ็มซีเอ 6.13 พันล้านเหรียญเป็นเงินสด
และหลักทรัพย์ ข้อตกลงเป็นการซื้อบริษัทอเมริกันใหญ่ที่สุดของบริษัทญี่ปุ่น อกิโอะ ทานิอิ ได้ถูกถามโดยนักข่าวอเมริกันว่าเขาจะควรจะทำอะไรถ้า
ยูนิเวอร์แซลต้องการสร้างภาพยนตร์ “Japan Bashing” การตีกระหน่ำญี่ปุ่น” อกิโกะ ทานิอิ ตอบว่า

บางสิ่งบางอย่างทำนองนี้ไม่ควรจะเกิดขึ้น ผู้สร้างภาพยนตร์ต้องสร้าง
ภาพยนตร์ที่บันดาลใจ……ผมเชื่อว่าการซื้อบริษัทนี้จะปรับปรุงความ
สัมพันธ์อเมริกา – ญี่ปุ่น ดังนั้นผมไม่คิดว่าภาพยนตร์กระหน่ำตีญี่ปุ่น
จะออกมาจากเอ็มซีเอ การตีกระหน่ำญี่ปุน หมายถึงการวิจารณ์อย่าง
รุนแสง เปล่งเสียงอย่างกว้างขวางเกี่ยวกับญี่ปุ่นและนโยบายเศรษฐกิจ
ของพวกเขา ถูกรับรู้เป็นเหตุผลต่อปัญหาของชาวอเมริกันแตกต่างกัน
และเป็นการคุกคามที่เจริญเติบโตต่อจุดยืนของโลก ระหว่าง ค.ศ 1980
และ 1990 ความตึงเครียดที่มองเห็นเกิดขึ้นระหว่างสองพันธมิตร อเมริกาและญี่ปุ่น ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจอยู่ ณ แกนของความขัดเเย้ง

แน่นอน มัทสุชิตะ ผลิตเครื่องเล่นวิดีโอ เครื่องเสียง พานาโซนิค ควาซาร์
และเทคนิค ต้องการที่จะมั่นใจอุปทานของซอฟท์เเวร์อย่างต่อเนื่อง –
ภาพยนตร์ ซีดี วิดีโอเทป และเลเซอร์ดิสท์ – เล่นบนฮาร์ดแวร์ของ
บริษัท อะไรที่ดึงดูดนักลงทุนต่่างประเทศเหล่านี้ต่อโรงถ่ายภาพยนตร์
ฮอลลีวูด เป็นสิ่งเดียวกับที่ดึงดูดบุคคลที่ชอบภาพยนตร์ไปสู่ภาพยนตร์
ฮอลลีวูด ชาวอเมริกันรู้ที่จะสร้่างภาพยนตร์ไม่มีใครเหมือนภายในโลก
อย่าง
เอ็มซีเอก่อตั้งภายใน ค.ศ 1924 โดยจูลส์ สไตน์ และวิลเเลียม กูดฮาร์ท
เป็นมิวสิค คอรปอเรชั่น ออฟ อเมริกา นายหน้าการจองตั๋วของวงดนตรี
แจ้ส ภายในชิคาโก เอ็มซีเอเป็นตัวเเทนมากกว่าครึ่งหนึ่งของวงดนตรี
ที่สำคัญภายในประเทศ เช่น ซาเวียร์ คูกัท ทอมมี ดอร์เซย์ และคีย์ คีเซอร์ การเริ่มต้นเริ่มแรกของพวกเขาอยู่ภายในธุรกิจดนตรี ต่อมาบริษัทได้กลายเป็นพลังที่สำคัญภายในธุรกิจภาพยนตร์ และต่อไปได้ขยายตัวไปสู่ธุรกิจโทรทัศน์
เอ็มซีเอพิมพ์ดนตรีและหนังสือจอง ดำเนินบริษัทแผ่นเสียง ตัวแทนดาราภาพยนตร์ โทรทัศน์ และวิทยุและในที่สุดได้ผลิตและขายรายการโทรทัศน์แก่สามเครือข่ายโทรทัศน์ที่สำคัญ แต่มีความสัมพันธ์ที่ดีโดยเฉพาะกับเอ็นบีซี การรอซื้อยูนิเวอร์แซล พิคเจอร์ ที่ยาวนานโดยเอ็มซีเอ เกิดขึ้นเมื่อ ค.ศ 1962 เป็นส่วนหนึ่งของการรวมบริษัทเอ็มซีเอและเดคคา เรคคอร์ด
มัทสุชิตะ ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1918 โดยโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ เป็นบริษัทอิเล็ค
โทรนิคใหญ่ที่สุดของญี่ปุ่น เเละคุ้นเคยต่อลูกค้าอเมริกันด้วยตราสินค้า
พานาโซนิค เทคนิค และควาซาร์
มัทสุชิตะ ดูเหมือนพยายามตามให้ทันโซนีที่ซื้อโคลัมเบียร์ พิคเจอร์ 5 พันล้านเหรียญเมื่อปีที่แล้ว ถามว่าการซื้อเอ็มซีเอกระทบต่อความสัมพันธ์อเมริกาและญี่ปุ่นอย่างไร ซีอีโอของมัทสุชิตะกล่าวอย่างตลกว่า “เอ็มซีเอ จะสร้างภาพยนต์เรื่อง “Japan Bashing ” การตีกระหน่ำญี่ปุ่น
การซื้อบริษัทได้วางมัทสึชิตะเคียงข้างโซนี บริษัทสองบริษัทแข่งขันที่จะ
แต่งงานทักษะการผลิตของวีซีอาร์ เครื่องเล่นเลเซอร์ดิสค์ และฮารดแวร์
อีเล็คโทรนิคอื่นกับซอฟท์แวร์ ดนตรีและวีดีโอที่บริษัทอเมริกันบรรลุ
ความสำเร็จมากที่สุด ภายในการแถลงข่าว ณ สำนักงานใหญ่โอซากา
ของมัทสุชิตะ ซีอีโอของบริษัท อกิโอะ ทานิอิ กล่าวว่า มัทสุชิตะจะยอม
ให้ผู้บริหารเอ็มซีเอบริหารธุรกิจความบันเทิงตามที่มันถูกมองว่าเหมาะสม
แต่เขาได้ยกเลิกทันทีของการให้การประกันหุ้มเกาะของความเป็นอิสระอย่างสร้างสรรค์ของโรงถ่ายภาพยนตร์
มัทสุชิตะจ่าย 6 พันล้านเหรียญเพื่อโรงถ่ายภาพยนตร์เอ็มซีเอ ณ เวลา
เมื่อบริษัทอิเลคโทรนิคญี่ปุนอยู่บนความสนุกสนานของการซื้อภายใน
ฮอลลีวูด โซนีได้ซื้อโคลัมเบีย พิคเจอร์ มาก่อนหน้านี้ ณ เวลานั้น บริษัท
ได้ประกาศการเสริมแรงของทั้งอีเลคโทรนิค ฮารดเเวร์ และเนื้อหาของ
พวกเขาเอง แต่การรวทกันได้พิสูจน์ไร้ผล เพียงแค่ห้าปีต่อมา มัทสุชิตะ
ได้ขาย 80% ภายในเอ็มซีเอแก่ซีแกรมส์ คอมพานี ซีแกรมส์ได้ตกลงจ่าย
7 พันล้านเหรียญ ซื้อ 80% ของบริษัทภาพยนตร์และความบันเทิง เอ็มซีเอ
จากมัทสุชิตะ มัทสุชิตะซื้อเอ็มซีเอภายใน ค.ศ 1990 ระหว่างวันที่น่าตื่นเต้น
ของการลงทุนของญี่ปุ่นภายในอเมริกา แต่ได้ตกลงสละการควบคุม
ภายหลังล้มเหลวที่จะควบคุมความแตกต่างของฮอลลีวูด และทีมการ
บริหารอเมริกันที่ไม่พอใจ
เอ็ดการ์ บรอนฟ์แมน จูเนียร์ ได้ไปเยี่ยมบริษัทที่นิยามใหม่บริษัทของเขา
เอ็มซีไอ อิงค์ กลุ่มธุรกิจความบันเทิงที่ยิ่งใหญ่ ซีอีโออายุ 39 ปีของซีแกรม
เพิ่งจะเสร็จเรียบร้อยข้อตกลง 8 พันล้านเหรียญซื้อ 80% ของหุ้นของเอ็ม
ซีไอ – บริษัทที่ได้ให้โลกด้วย “Jurassic Park” และ “Schindler’s List”
จากมัทสุชิตะ ยักษ์ใหญ่อีเลคโทรนิคญี่ปุ่น มันเป็นก้าวไปอย่างหนึ่งของ
การขยายพันธุ์โชคของวิสกี้ของครอบครัวบรอนฟ์แมน สร้างไปสู่ข้างหน้า
เพื่อหลายปี การรุกคืบครั้งแรกของเขา ไปสู่อุตสาหกรรมความบันเทิง
เกิดขึ้นเมื่อปีที่เเล้ว ภายหลังซีแกรมได้สะสมส่วนได้เสีย 15% ภายใน
อาณาจักรการพิมพ์และเคเบิลทีวี ไทม์ วอร์เนอร์ อิงค์
บรอนฟ์แมนได้อธิบายว่าเขาต้องการทรัพย์สินของไทม์วอร์เนอร์มากเท่ากับเขาต้องการผู้สร้่างเนื้อหา เคเบิลเป็นทรัพย์สินที่มีคุณค่ามาก เขาไม่ต้องการซื้อบริษัทที่เป็นความบันเทิงเท่านั้น เรามีระดับความเสี่ยงภัยที่สูงภายในทรัพย์สินเท่านั้น เขาย้ำเนื้อหาเป็นส่วนสำคัญที่สุดของธุรกิจความบันเทิงเนื้้อหาเป็นผลิตภัณฑ์แท้จริงที่ลูกค้าจ่าย ไม่มองถึงกลไกการกระจายเนื้อหา
มันเป็นการเชื่อมโยงสำคัญที่สุดภายในลูกโซ่ของการสื่อสารของ
อุตสาหกรรมความบันเทิง ด้วยเอ็มซีเอ อิงค์ ซีแกรมซื้อเพียงแต่เนื้อหา
ทรัพย์สินของบริษัทคือ ยูนิเวอร์แซล พิคเจอร์ สร้างภาพยนตร์ที่ยิ่งใหญ่
หลายเรื่อง และพวกเขามีหอภาพยนตร์ใหญ่ที่สุดภายในโลก
ถ้าเราไปงานเลี้ยงใดก็ตาม โอกาสที่ซีแกรมจะอยู่ที่นี่สูงมาก จากเหล้า
ไปสู่ภาพยนตร์ ไปสู่ดนตรี ยักษ์ใหญ่ความบันเทิงเป็นพลังที่น่ากลัวภายใน
อุตสาหกรรมงานเลี้ยง เมื่อบุคคลได้ยินชื่อซีแกรม พวกเขาน่าจะคิดถึง
สองสิ่ง : เหล้ายิน และซามูเอล บรอนฟ์แมน
ซีแกรม คอมพานี ลิมิเต็ด รู้จักกันโดยทั่วไปเป็นซีแกรม หรือซีแกรม’ส
เป็นผู้ผลิตและผู้จัดจำหน่ายของเหล้ากลั่นใหญ่ที่สุดของโลก สำนักงานใหญ่
ของพวกเขาอยู่ภายในมอนทรีออล ในขณะที่ซีแกรมย้อนรอยต้นกำเนิด
ของมันกลับไปยังโรงกลั่นเหล้าก่อตั้งภายใน ค.ศ 1857 มันได้ก่อตั้งเป็น
บริษัทมหาชนเมื่ิอ ค.ศ 1928 ภายใต้ชื่อ ดิสทิลเลอร์ – ซีแกรม เเอลทีดี
บริษัทผู้ถือหุ้นที่ซื้อหุ้นของดิสเทลเลอร์ คอรปอเรชั่น และโจเซฟ อี ซีแกรม
แอนด์ ซัน
บริษัทรากฐานมอนทรีออล เริ่มต้นเป็นผู้กลั่นเหล้า เมื่อซามูเอล บรอนฟ์แมน
ได้ซื้อโบนาเวนทรูย์ ลิเควอ ซอเทร์ คอมพานี เมื่อ ค.ศ 1916 เขาได้เริ่มต้น
ขายเหล้าโดยคำสั่งซื้อทางไปรษณีย์ วิถีทางกฏหมายเดียวเท่านั้นระหว่าง
การห้ามดื่มสุราของคานาดา ต่อมาซามูเอล บรอนฟ์แมน ได้ซื้อโจเซฟ อี
ซีแกรม
แอนด์ ซันส์ เมื่อ ค.ศ 1982 และได้เปลี่ยนชื่อของบริษัทเป็นดิสทิลเลอร์
คอรปอเรชั่น ซีแกรมส์ แอลทีดี
เอ็ดการ์ บรอนฟ์แมน ได้สืบทอดพ่อของเขาเมื่อ ค.ศ 1975 บริษัทเรียกชื่อ
อย่างเป็นทางการซีแกรม คอมพานี แอลทีดี เมื่อ ค.ศ 1975
ซีแกรม คอมพานี 32% เป็นเจ้าของโดยครอบครัวบรอนฟ์แมนเป็นผู้ผลิตและผู้จัดจำหน่ายเหล้ากลั่นใหญ่ที่สุดของโลก พวกเขาเป็นยักษ์ใหญ่เหล้าระหว่างประเทศขายตราสินค้า เช่น ซีแกรม’ส ชีวาส รีกาล คราวน์ รอแยล มาร์้เทลล์ ภายในมากกว่า 150 ประเทศ บริษัทได้มีการถือครองที่สำคัญภายในโลกของความบันเทิงเมื่อ ค.ศ 1990 ด้วยการซื้อ 84% ภายในเอ็มซีเอ อิงค์ ถูกเปลี่ยนชื่อเป็น ยูนิเวอร์แซล สตูดิโอ อิงค์
ชื่อวอเตอร์ลูไม่สามารถแยกออกจากซีแกรม คอมพานีได้ เมื่อ ค.ศ 1857 โรงกลั่นเหล้าวอเตอร์ลู ได้ถูกก่อตั้งภายในวอเตอร์ลู คานาดา
โจเซฟ ซีแกรม กลายเป็นหุ้นส่วนคนหนึ่งกับจอร์จ เเรนเเดลล์ วิลเลียม รูส
และวิลเลียม เฮสพีเลอร์ ภายใน ค.ศ 1869 เมื่อ ค.ศ 1883 เขาได้ยึดครองบริษัททั้งหมด และกลายเป็นเจ้าของคนเดียว และเปลี่ยนชื่อมันเป็นโจเซฟ ซีแกรม แอนด์ ซันส์ หลายทศวรรษต่อมา เมื่อ ค.ศ 1924 ซามูเอล บรองฟ์
แมน ได้ก่อตั้งดิสเทลเลอร์ คอรปอเรชั่น ลิมิเต็ด ภายในมอนทรีออล
เจริญเติบโตอย่างมากเมื่อ ค.ศ 1920 ส่วนหนึ่งเกิดขึ้นจากการห้ามผลิต
เหล้าภายในอเมริกา
เมื่อ ค.ศ 1928 ไม่กี่ปีภายหลังการเสียชีวิตของโจเซฟ อี ซีแกรม ดิสเทลเลอร์ คอรปอเรซั่น ได้ซื้อโจเซฟ อี ซีแกรม แอนด์ ซัน จากทายาทของ
พวกเขา บริษัทที่รวมเข้าด้วยกันยังคงรักษาชื่อซีแกรมไว้ ภายหลังการ
เสียชีวิตของซามูเอล บรอนฟ์แมนเมื่อ ค.ศ 1971 เอ็ดการ์ บรอนฟ์แมน
ได้ถูกแต่งตั้งเป็นซีอีโอจนถึง ค.ศ 1994 เมื่อลูกชายของเขา เอ็ดการ์
บรอนฟ์แมน จูเนียร์ ถูกแต่งตั้งเป็นซีอีโอ ตั้งแต่ ค.ศ 1950 ส่วนใหญ่
ของดิสเทลเลอร์-ซีแกรม เป็นเจ้าของโดยลูกสี่คนของซามูเอล บรอนฟ์
แมน
ภายใต้ความเป็นผู้นำของลูกชายของผู้ก่่อตั้ง เอ็ดการ์ บรอนฟ์แมน
กลายเป็นซีอีโอของบริษัท
ภายใน ค.ศ 1971 ได้ขยายตัวจากฐานต้นกำเนิดของวิสกี้ผสม ไปสู่การผลิตและการตลาดของสก็อต เบอร์บอง รัม วอดก้า ยิน และไวน์ ซีแกรม คอมพานี ขายเหล้ามูลค่ามากกว่า 2 พันล้านเหรียญต่อปี และ 600
ตราสินค้าภายในมากกว่า 175 ประเทศ เกือบหนึ่งล้านครึ่งขวดของเหล้า
ซีแกรมถูกขายทุกวัน
ระหว่าง ค.ศ 1950 ถึง ค.ศ 1970 มัทสุชิตะ ได้ขยายตัวหน่วยธุรกิจผลิตภัณฑ์บริโภค และเริ่มต้นการผลิตวิทยุทรานซิสเตอร์ โทรทัศน์ สเตอริโอเครื่องบันทึกเทป เตาไมโครเวฟ และเครื่องเล่นวีดีโอเทป เมื่อ ค.ศ 1952พวกเขาผลิตโทรทัศน์ขาวดำเครื่องเเรก ภายใน ค.ศ 1960 พวกเขาผลิตโทรทัศน์สีเครื่องแรกภายในญี่ปุ่น ภายใน ค.ศ 1974 มัทสุชิตะ ได้ซื้อหน่วยธุรกิจโทรทัศน์ของโมโตโรลาภายในอเมริกา
มัทสุชิตะ เป็นหนี้การลุกขึ้นมาของพวกเขาต่อความเต็มใจที่จะยอมรับความสำเร็จที่ไม่ได้คาดหวัง มัทสุชิตะเป็นบริษัทเล็กและธรรมดา เมื่อต้น ค.ศ 1950 พวกเขารู้เหมือนกับผู้ผลิตอื่นทุกรายของญี่ปุ่น ณ เวลานั้น โทรทัศน์จะไม่เจริญเติบโตอย่างรวดเร็วภายในญี่ปุ่น ญี่ปุ่นยากจนกินไปที่จะสามารถซื้อของฟุ่มเฟือยเช่นนั้นได้ ประธานบริษัทโตชิบ้า ได้กล่าว ณ การประชุมที่นิวยอร์คเมื่อ ค.ศ 1954
แต่กระนั้นมัทสุชิตะฉลาดเพียงพอที่จะยอมรับว่าชาวนาญี่ปุ่นไม่ได้รู้ว่าพวกเขาจนเกินไปต่อโทรทัศน์ สิ่งที่พวกเขารู้คือโทรทัศน์ที่นำเสนอต่อพวกเขาเป็นครั้งแรกจะเข้าหาโลกที่ใหญ่โตได้ พวกเขาไม่สามารถรับภาระโทรทัศน์ได้ แต่พวกเขาได้ตระเตรียมที่จะซื้อโทรทัศน์ในทุกกรณี และจ่ายเงินซื้อมัน
โตชิบาและฮิตาชีได้ผลิตโทรทัศน์ที่ดีกว่า ณ เวลานั้น พวกเชาได้แสดงโทรทัศน์ภายในย่านกินซ่า โตเกียว และร้านสรรพสินค้าภายในเมืองใหญ่เท่านั้น การแสดงอย่างชัดเจนว่าชาวนาจะไม่ถูกต้อนรับภายในสภาพแวดล้อมที่โอ่อ่านี้ื มัทสุชิตะไปหาชาวนาและขายโทรทัศน์ของพวกเขาประตูถึงประตูบางสิ่งบางอย่างไม่มีใครภายในญี่ป่นได้เคยกระทำมาก่อนต่ออะไรก็ตามที่ราคาแพงกว่ากางเกงผ้าฝ้ายหรือผ้ากันเปื้อน
มัทสุชิตะได้สร้างนวัตกรรมที่ยิ่งใหญ่กับการตลาดโทรทัศน์แก่ชาวนา
พวกเขาได้ถูกกระตุ้นจากการรับรู้ที่ผิดของโตชิบาและอเมริกันที่โทรทัศน์จะเป็นของชุมชนที่ร่ำรวยเท่านั้น การเกิดขึ้นอย่างไม่คาดหวังสามารถเป็นแหล่งที่มาของนวัตกรรม
จอห์น คอตเตอร์ มองว่าความสำเร็จของโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ในฐานะของผู้นำ ผู้เขียน ผู้ให้การศึกษา ผู้ช่วยเหลิอเพื่อนมนุษย์ และผู้สร้างนวัตกรรมการบริหาร น่าสนใจมาก และเด่นกว่าเเม้แต่โซอิชิโร ฮอนดา – ฮอนดา มอเตอร์ เจมส์ ซี เพนนี – เจ ซี เพนนี แซม วอลตัน – วอลมาร์ท อกิโอะ โมริตะ
– โซนี่ และเฮนรี ฟอร์ด – ฟอร์ด มอเตอร์ มัทสุชิตะสร้างธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ คิดค้นการปฏิบัติการบริหารที่ใช้อยู่กันวันนี้ และช่วยนำความอัศจรรย์ทางเศรษฐกิิจของประเทศของเขาหลังสงครามโลกครั้งที่สองอย่างไร

เมื่อ ค.ศ 1933 มัทสุชิตะ ได้ใช้โครงสร้างแบบดิวิชั่น กลุ่มผลิตภัณฑ์ที่สำคัญเป็นดิวิชั่นแยกจากกันภายในบริษัท พวกเขามีสามดิวิชั่น ณ
เวลานั้น : ดิวิชั่นวิทยุ ดิวิชั่นตะเกียงและเเบตเตอรรี และดิวิชั่นเครื่อง
ใช้ไฟฟ้าเสียบปลัก แต่ละดิวิชันบริหารโรงงานและสำนักงานขายของ
พวกเขา การให้ความรับผิดชอบกำไรที่ระบุอย่างชัดเจนแต่ละดิวิชั่น
เพื่อผลิตภัณฑ์ของพวกเขา
มัทสุชิตะได้กลายเป็นบริษัทญี่ปุ่นรายแรกที่ใช้โครงสร้างแบบดิวิชั่น
เป้าหมายคือ การมอบหมายอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบมากขึ้น
แก่ดิวืชั่น แม้ว่าเจ็นเนอรัล มอเตอร์ ได้ใช้โครงสร้างแบบดิวิชั่นเมื่อต้น
ค.ศ 1921 มัสสุชิตะไม่ปรากฏได้รับอิทธิพลจากเจ็นเนอรัล มอเตอร์
โครงสร้างแบบดิวิชั่นสร้างความรับผิดชอบกำไรที่ชัดเจน ด้วยดิวิชั่น
ดำเนินงานเกือบคล้ายบริษัทอิสระ
โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ คิดค้นโครงสร้่างแบบดิวิชันด้วยตัวเขาเอง ไม่
ขึ้นอยู่กับตัวอย่างของบริษัทอเมริกัน
เช่น ดูปองท์ และจีเอ็ม แรงผลักดันของมันคือ การเชื่อมโยงค่าตอบ
แทนของผู้บริหารดิวิชั่นกับกำไรของดิวิชั่นที่จะเพิ่มแรงจูงใจ
ของพวกเขา
แต่โครงสร้่างแบบดิวิชั่นของมัทสุชิตะได้สร้่างความแตกต่าง
จากบริษัทอเมริกัน ไม่เชื่อมโยงกำไรของดิวิชั่นกับค่าตอบแทนของ
ผู้บริหารดิวิชั่น บนเหตุผลว่าภายในระยะเวลาเศรษฐกิจตกต่ำ มันจะ
มีผลกระทบลดแรงจูงใจของผู้บริหารดิวิชั่น
ทัศนคติที่ถ่อมตัวของมัทสุชิตะส่งเสริมดิวิชั่นของบริษัทใหญ่ที่ขึ้นให้เป็นหน่วยที่เล็กลง เขากล่าวแก่บุคคลว่า ไม่ว่ามัทสุชิตะอิเลคทริคกลายเป็นใหญ่
แค่ไหนในอนาคต อย่าลืมที่จะรักษาทัศนคติที่ถ่อมตัวของพ่อค้า จงคิดตัวเราเองเหมือนถูกว่าจ้างภายในร้านค้าเล็ก และทำงานของเราอย่างเรียบง่าย ถ่อมตัว และประหยัด
จอห์น คอตเตอร์ ได้ชี้ว่าบทเรียนสำคัญที่สุดอย่างหนึ่งต่อมัทสุชิตะจาก
สงครามโลกครั้งที่สองเป็นความโอหังคลั่งอำนาจ เขาได้ถูกชักจูงว่าพ่อค้า
ที่ดีควรจะเปิดกว้างต่อความคิดใหม่และมีทัศนคติที่ถ่อมตัว ในขณะที่ผู้นำทหารและ
รัฐบาลมักจะตายตัวและดื้อรั้น มัทสุชิตะมองการพัฒนาและการร่วมกันของ
ปัญญา เป็นกลไกที่สำคัญที่จะบรรลุภารกิจของบริษัท
การรับรู้ของดูปองท์เมื่อ ค.ศ 1921 ว่าโครงสร้างบริษัท ยู-ฟอร์ม ของพวกเขาไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์การกระจายธุรกิจใหม่ของบริษัท มันได้นำ
พวกเขาไปสู่การบุกเบิกองค์การประเภทใหม่ – เอ็ม-ฟอร์ม นวัตกรรมทาง
องค์การสำคัญที่สุดของทุนนิยมภายในประวัติศาสตร์ของบริษัทสมัยใหม่
ศตวรรษที่ยี่สิบ ตามมาจากผลงานบุกเบิกของอัลเฟรด ชานด์เลอร์ ณ
หัวใจประสิทธิภาพของเอ็ม-ฟอร์มอยู่ที่การแยกระหว่างการวางแผน
กลยุทธ์และยุทธวิธี

อัลเฟรด แชนด์เล่อร์ ได้พิมพ์หนังสือธุรกิจคลาสสิคของเขา “Strategy and Structure”
เขาได้สรุปว่าการเปลี่ยนแปลงภายในโครงสร้างจะถูกขับเคลื่อนโดยการเปลี่ยนแปลงภายในกลยุทธที่เชื่อมโยงกับการเปลี่ยนแปลงภายในสภาพแวดล้อมที่เผชิญอยู่ โดยสรุป วิทยานิพนธ์ของอัลเฟรดคือ โครงสร้างตามกลยุทธ์
เขาได้ยืนยันว่าบริษัทที่บรรลุความสำเร็จทุกบริษัทจะต้องมีโครงสร้างสอดคล้องกับกลยุทธ์ของพวก เขาได้สร้างรากฐานทฤษฎีของเขาบนการศึกษาบริษัทใหญ่ของอเมริกาอย่างกว้างขวาง ระหว่าง ค.ศ 1850 และ 1920 – บริษัทเหมือนเช่น เจ็นเนอรัล มอเตอร์ ดูปองท์ และเซียร์ โรบัคส์ มันจะเป็นเวลาที่ธุรกิจกำลังพัฒนาจากการบริหารรวมศูยย์กลางหน่วยเดียว ไปเป็นรูปแบบหน่วยธุรกิจหลายหน่วย รูปแบบหน่วยธุรกิจหลายหน่วย : เรียกกันว่าเอ็ม-ฟอร์ม จะอ้างถึงโครงสร้างองค์การของบริษัทที่ถูกแยกเป็นหน่วยธุรกิจกึ่งอิสระที่ถูกนำทางและควบคุมด้วยเป้าหมายทางการเงินจากศูนย์กลาง
แนวคิดของรูปแบบหน่วยธุรกิจหลายหน่วยขององค์การ ได้ถูกแนะนำด้วยผลงานของอัลเฟรด แชนด์เล่อร์ เกี่ยวกับโครงสร้างแบบหน่วยธุรกิจของบริษัท ตามมุมมอง
ของอัลเฟรด แชนด์เลอร์ เอ็ม-ฟอร์ม สนับสนุนการเจริญเติบโตโดยการกระจายธุรกิจ
ข้ามผลิตภัณฑ์ อุตสาหกรรม และตลาด และการรวมทั้งแนวคิดของการมอบหมายอำนาจหน้าที่ไปยังผู้บริหารหน่วยธุรกิจ
เมื่อ ค.ศ 1990 อัลเฟรด แชนด์เล่อร์ ได้พิมพ์เล่มสุดท้ายของหนังสือที่สำคัญสามเล่มของเขา “Scale and Scpe” ภายในหนังสือเล่มนี้ เขาได้แสดงมันไม่ใช่เพียงแต่ขนาดของการผลิตที่สร้างความประหยัดและข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน มันจะเป็นขอบเขตด้วย การยึดครองการกระจายตลาดที่หลากหลาย
อัลเฟรด แชนด์เล่อร์ นักประวัตศาสตรธุรกิจที่ชนะรางวัลพูลิตเซอร์ ได้นำกลยุทธ์มาสู่ยุคสมัยใหม่ และได้สนับสนุนรูปแบบขององค์การหลายหน่วยธุรกิจ : เอ็ม-ฟอร์ม

อัลเฟรด แชนด์เล่อร์ ได้กล่าวถึงยู-ฟอร์ม ที่อ้างถึงโดยฟอร์ด มอเตอร์ และในขณะที่เอ็ม-ฟอร์ม จะอ้างถึงเจ็นเนอรัล มอเตอร์
เอ็ม-ฟอรม ได้ถูกยอมรับอย่างกว้างขวางเป็นนวัตกรรมทางองค์การที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งภายในประวัติของบริษัทสมัยใหม่ ตามมาจากผลงานบุกเบิก
ของอัลเฟรด แชนด์เล่อร์ เรื่องราวส่วนใหญ่ของเอ็ม-ฟอรม จะยืนยันว่าโครงสร้างใหม่ได้ลุกขึ้นมาและบรรลุความสำเร็จ เพราะว่ามันจะมีประสิทธิภาพมากกว่าโครงสร้างก่อน ณ หัวใจของประสิทธิภาพนี้จะอยู่ที่การแยกระหว่างการวางแผนกลยุทธ์และการวางแผนยุทธวิธี
การย้ายผู้บริหารที่รับผิดชอบโชคชะตาทั้งหมดของธุรกิจออกจากงานประจำวัน
ก่อนการตกต่ำทางเศรษฐิจครั้งใหญ่ เรามีโครงสร้างองค์การของบริษัทสองอย่างได้ปรากฏขึ้นภายในธุรกิจขนาดใหญ่ของอเมริกา อย่างแรกจะเป็น ยู-ฟอร์ม โครงสร้างองค์การอธิบายบริษัทบริหารเป็น
หน่วยเดียวตามหน้าที่ เช่น การผลิต การตลาด และการเงิน อย่างที่สอง
เอ็ม-ฟอร์ม โครงสร้างแบบหลายดิวิชั่นอธิบายบริษัทแยกเป็นหน่วยกึ่ง
อิสระหลายหน่วย ยู-ฟอร์ม ใช้วิถีทางของหน้่าที่การแบ่งเป็นแผนกงาน
และมักจะถูกใช้ดำเนินการกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์อย่างเดียว
ตัวอย่างคลาสสิคของของยู-ฟอร์มจะเป็นฟอร์ด มอเตอร์ ก่อนสงครามโลกครั้งที่สอง ฟอร์ด มอเตอร์ ได้จัดองค์การเป็นแผนกงานเชี่ยวชาญเฉพาะด้านตามหน้าที่ : การผลิต การขาย การจัดซื้อ เป็นต้น ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่งแผนกงานจะทำงานที่สนับสนุนกัน ไม่มีแผนกงานใดเลยไม่ขึ้นอยู่กับแผนกงานอื่น
แต่กระนั้นจุดอ่อนพื้นฐานภายในองค์การแบบการรวมกันคือ การลงทุนสูงของ
ฟอรดภายในสต็อคเหมือนเช่นเหมืองถ่านหินและแร่เหล็กหรือโรงงานเหล็กทำให้บริษัทอยู่บนขอบของการล้มละลาย รองประธานการผลิต การขาย การจัดซื้อ และการวิจัยและพัฒนาจะรายงานโดยตรงต่อซีอีโอ เฮนรี่ ฟอร์ด ผู้ก่อตั้งฟอร์ด มอเตอร์ จะเป็นตัวอย่างที่มีชื่อเสียงของยู-ฟอร์ม เฮนรี่ ฟอร์ดไม่เพียงแต่จะเป็นบุกเบิกการผลิตแบบสายพานประกอบ แต่เขาได้พยายามหลีกเลี่ยงการพึ่งพาชิ้นส่วนของซัพพลายเออร์และผู้ผลิตวัตถุดิบ ด้วยการซื้อโรงงานและเหมืองแร่ การสร้างบริษัทรวมธุรกิจตามแนวดิ่งภายใต้การควบคุมที่รวมอำนาจของเขา
โครงสร้างองค์การอย่างที่สองจะถูกบุกเบิกโดยดูปองท์และเจ็นเนอรัล มอเตอร์ ผู้บริหารภายในบริษัทเหล่านี้ได้รับรู้ว่าองการแบบยู ฟอร์ม จะไม่มีประสิทธิภาพภายในการควบคุมต้นทุนของการผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายภายในการเจริญเติบโตของเศรษฐกิจเมื่อ ค.ศ 1920 ณ การเริ่มต้นของทศวรรษนั้น ดูปองท์ได้ซื้อหุ้นภายในจีเอ็ม การมอบหมายอำนาจหน้าที่การบริหารแก่อัลเฟรด สโลน ประสบการณ์ของอัลเฟรด สโลนได้ทำให้เขาเข้าใจการปรับปรุงโครงสร้างองค์การสามารถทำให้จีเอ็มชนะฟอร์ดได้อย่างไร จีเอ็มและดูปองท์ได้พัฒนาองคการแบบหน่วยธุรกิจหลายหน่วย : เรียกกันว่าเอ็ม ฟอร์ม ขึ้นมา
โครงสร้างแบบเอ็ม-ฟอร์มของดูปองท์และเจ็นเนอรัล มอเตอร์ จะเกี่ยวพันกับการสร้างหน่วยธุรกิจดำเนินงานกึ่งอิสระ : ศูนยกำไร จัดตามผลิตภัณฑ์ ตราสินค้า หรือพื้นที่ หน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยจะบริหารแยกจากกัน แต่กระนั้นภายใต้การใช้เอ็ม-ฟอรมอย่างมีประสิทธิภาพ ดูปองท์และเจ็นเนอรัล มอเตอร์ ได้สร้างสำนักงานทั่วไปประกอบด้วยผู้บริหารทั่วไปจำนวนหนึ่งและสายงานที่ปรึกษาและการเงิน เพื่อที่จะตรวจสอบการดำเนินงานของหน่วยธุรกิจ จัดสรรทรัพยากรท่ามกลางหน่วยธุรกิจ และยุ่งเกี่ยวกับการวางแผนกลยุทธ์
บุคคลแนวหน้าภายในการสร้างโครงสร้างแบบหน่วยธุรกิจหลายหน่วย – เอ็ม-ฟอร์ม คือ อัลเฟรด สโลน และปีแอร์ ดูปองท์ ช่วงเวลาจะเป็นต้น ค.ศ 1920
ความตึงเครียดของความพยายามจะรับมือกับความทุกข์ยากทางเศรษฐกิจภายใต้โครงสร้างเก่าจะเป็นโอกาสสร้างนวัตกรรมแก่ทั้งสองบริษัท แต่กระนั้นโครงสร้างของสองบริษัทจะแตกต่างกัน ดูปองท์จะดำเนินงานภายใต้โครงสร้างแบบยู ฟอร์ม ด้วยแผนกงานตามหน้าที่รวมอำนาจ ในขณะที่เจ็นเนอรัล มอเตอร์ จะดำเนินงานคล้ายกับบริษัทผู้ถือหุ้นโดยวิลเลียม ดูแรนท์ ไม่ได้ขยายออกไปตามองค์การ ดังที่อัลเฟรด แชนด์เล่อร์ ได้สรุปข้อบกพร่องของบริษัทใหญ่แบบยู ฟอรม์ภายในวิถีทางต่อไปนี้
จุดอ่อนตามธรรมชาติภายในบริษัทที่ดำเนินงานด้วยการจัดแผนกงานตามหน้าที่รวมอำนาจ……ได้กลายเป็นสำคัญ

Cr : รศ สมยศ นาวีการ