บัญญัติสิบข้อของไคคาคู

เราดูเหมือนเป็นความเข้าใจผิดพื้นฐานของไคเซน การมองมันเป็นการ
ปรับปรุงเล็กค่อยเป็นค่อยไปเท่านั้น ดังนั้นถ้อยคำใหม่ได้ถูกแนะนำภาย
ในคำศัพท์ของลีน : ไคคาคู ในขณะที่ไคเซนหมายถึงการเปลี่ยนแปลง
เพื่อให้ดีขึ้น ไคคาคู หมายถึงการเปลี่ยนแปลงปฎิรูป การเปลี่ยนแปลง
ใหญ่ครั้งเดียว
ไคคาคู เป็นถ้อยคำการผลิตแบบลีน มันหมายถึงการยกเครื่องอย่างรุนแรงของการกระทำที่จะกำจัดความสูญเสียทุกอย่าง และสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้น ไคคาคูจำเป็นที่จะทำลายกรอบความคิดและยกระดับความตระหนักของบุคคลไปสู่ระดับของความเข้าใจที่สูงขึ้น เมื่อเข้าถึงสถานการณ์ของปัญหา
มันอาจจะต้องการการปรับปรุงอย่างถอนรากถอนโคนที่จะเริ่มต้นไคคาคู
เเล้วทำการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง – ไคเซน ภายในลีนแล้ว ไคคาคูและ
ไคเซน ดำเนินงานคล้ายหยินและหย่างของลัทธิเต๋า ไคเซน และไคคาคู
เป็นทั้งสองแนวคิดภายในปรัชญาการผลิตของญี่ปุ่น ด้วยต้นกำเนิดของ
มันมาจากระบบการผลิตโตโยต้า – ทีพีเอส
ประวัติของไคเซนสามารถย้อนหลังไปที่ญี่ปุ่นภายหลังสงครามโลกครั้ง
ที่สองไม่นาน หมายถึง กา่รเปลี่ยนแปลงเพื่อดีขึ้น หรือตามตัวอักษร การ ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ไคเซนเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งของลีนที่จะช่วยลด
ต้นทุนและกำจัดความสูญเสีย มันอยู่บนพื้นฐานของปรัชญาและหลักการ
ของวงจรเด็มมิ่งเรียกว่า พีดีซีเอ : วางแผน กระทำ ตรวจสอบ ปรับปรุง
ณ หัวใจของไคเซนคือ วงจรพีดีซีเอ พีดีซีเอ วงจรการปรับปรุงบนพื้นฐาน
ของวิธีการวิทยาศาตร์ของการเสนอการเปลี่ยนแปลงภายในกระบวนการ
ดำเนินการการเปลี่ยนแปลง วัดผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น และทำการแก้ไขอย่าง
เหมาะสม ชื่ออีกอย่างหนึ่งของวงจรพีดีซีเอคือ วงจรชิวฮาร์ท มันได้ถูกรู
ไคคาคู เป็นถ้อยคำญี่ปุ่นเพื่อ การเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคน
ไคคาคู เริ่มต้นด้วยไค – การเปลี่ยนแปลง แต่ไคคาคูหมายถึงการเปลี่ยน
อย่างถอนรากถอนโคนระหว่างช่วงเวลาที่จำกัด ไม่ใช่การปรับปรุงอย่าง
ต่อเนื่องประจำวัน ไคคาคูเป็นการผลักดันมุ่งครั้งเดียวเพื่อการเปลี่ยนแปลง
ความแตกต่างอย่างหนึ่งระหว่างไคเซนและไคคาคูคือ ขนาดของการกระทำ
ที่จะใช้บรรลุลีน และระยะเวลาที่ใช้กับการกระทำนั้น เพื่อที่จะมีผลกระทบ
ไคคาคูมักจะถูกใช้เป็นผู้มาก่อนต่อการดำเนินการไคเซน ไคคาคูทำลายมาตรฐานและสภาพเดิมภายในองค์การ
ในขณะที่ไคเซนเป็นคำศัพท์ภาษาอังกฤษมานานแล้ว ไคคาคูค่อนข้าง
เป็นผู้เข้ามาใหม่ ไคเซนจะโดยทั่วไปต่อบริษัืทญี่ปุนมายาวนาน แต่ไคคาคู
จะโดยทั่วไปน้อย ไคคาคูที่ได้ปฏิรูปโมเดลการดำเนินงานไปสู่ระบบการ
ผลิตโตโยต้า ได้รับความนิยมแพร่หลายเมื่อข่าวความสำเร็จของโตโยต้า
ได้นำบริษัืทมากขึ้นที่จะตรวจสอบใหม่โมเดลของโตโยต้า และดำเนินการ
ไคคาคู
ไคคาคูเป็นวิธีการของลีนอย่างหนึ่งใช้เพื่อการเปลี่ยนแปลงพื้นฐาน สำค้ญและรุนเเรงภายในสถานที่ทำงาน ไม่เหมือนกับไคเซน ใช้เพื่อการเปลี่ยนแปลงค่อยเป็นค่อยไป ต่อเนื่อง และเล็ก ไคคาคูเกี่ยวพันกับการเปลี่ยนแปลงครั้งเดียว ใหญ่ และสำคัญ ไคคาคูเป็นการปฏิรูป ไคเซนเป็นวิวัฒนาการ
ไคคาคูหมายความว่าธุรกิจทั้งหมดถูกเปลี่ยนปลงอย่างรุนแรง โดยทั่วไป
ภายในรูปแบบของโครงการ ไคคาคูบ่อยครั้งที่สุดริเริ่มโดยผู้บริหาร เนื่อง
จากการดำเนินการและผลลัพธ์จะกระทบธุรกิจอย่างมาก ไคคาคูเกี่ยวกับ
การแนะนำความรู้ใหม่ กลยุทธ์ใหม่ วิถึทางใหม่ เทคนิคการผลิตใหม่ หรือ
อุปกรณ์ใหม่ ไคคาคูสามารถกระตุ้นโดยปัจจัยภายนอก เช่น เทคโนโลยี
หรืือสภาวะตลาดใหม่ แทนการปรับปรุงกระบวนการ ไคคาคูอาจจะต้อง
การให้องค์การก้าวไปสู่กระบวนการใหม่ทั้งหมด เช่น ไคคาคู อาจจะก้่าว
จากการผลิตใช้มือไปสู่อัตโนมัติ
ไคคาคูสามารถริเริ่มเมื่อผู้บริหารตัดสินใจว่าการปรับปรุงลดลงจากความ
พยายามไคเซนอย่างต่อเนื่อง เสนอเเนะความจำเป็นเพื่อการเปลี่ยนแปลง
ที่รุนเเรงมากขึ้น โครงการไคคาคูมักจะทำให้เกิดระดับพื้นฐานใหม่ เพื่อการดำเนินการไคเซน
ตัวอย่างไคคาคูของการกระทำอาจจะเป็นโครงการนวัตกรรม เช่น การ
ปรับโครงสร้างใหม่ของระบบการผลิต เเม้ว่าโครงการนี้ถูกดำเนินการจาก
บนลงล่่าง ไม่ได้หมายความว่าไคคาคูและไคเซนแข่งขันกัน ค่อนข้างตรง
กันข้าม ไคคาคูมักจะถูกใช้สร้างพื้นฐานที่ไคเซนสามารถดำเนินการ ไคคาคู
มุ่งหมายที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนเเรง และไคเซนรักษาการ
เปลี่ยนแปลงให้ยั่งยืนและทำการพัฒนาต่อไป
ไคเซนและไคคาซูไม่ใช่้ไม่สามารถเกิดขึ้นพร้อมกัน มันทั้งสองมีที่ของมัน
ภายในคลังแสงของเครื่องมือลีนขององค์การ ไคคาคูเป็นเครื่องมือที่ใช้รวม
กับไคเซน ไม่ใช่ทดแทนไคเซน ภายในหลายกรณีไคคาคูถูกใช้เริ่มแรก และไคเซนให้การเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนระยะยาว ไคคาคู เป็นปรัชญาการผลิตญี่ปุ่นด้วยจุดมุ่งแกนบนการเปลี่ยนแปลงอย่างปฏิรูป
ไม่เหมือนกับไคเซนประจำวัน เหตุการณ์ไคเซนไม่ได้เกี่ยวกับการปรับปรุ่ง
อย่างต่อเนื่อง มันเกี่ยวกับการปรับปรุงกระบวนการเฉพาะพัฒนาตลอดระยะเวลาที่สั้น โดยทั่วไปเหตุการณ์ไคเซนเป็นโครงการปรับปรุงสั้นและ
มีจุดมุ่ง ตรงที่บุคคลรวมทั้งผู้บริหารมีส่วนร่วมภายในการวิเคราะห์แผนผังกระแสคุณค่าที่จะแก้ปัญหาเฉพาะ ในขณะที่ไคเซนประจำวันเล็กภายใน
ขอบเขตหรือค่อนข้่างทันที เหตุการณ์ไคเซนต้องการการวางแผนอย่่าง
รอบคอบโดยผู้นำทีม และอาจจะนานหลายวัน
ทั้งไคเซนและไคคาคุเป็นเครื่องมือที่สำคัญ ถ้าเราไม่มีวัฒนธรรมไคเซน
ไคคาคู ไม่สามารถบรรลุความสำเร็จได้ การปฏิรูประยะยาวที่บรรลุความสำเร็จต้องการลำดับของความสำเร็จระยะสั้น ทำนองเดียวกันถ้าเราไม่มี
ไคคาคู ไคเซนเป็นเพียงแค่ลำดับของการปรับปรุงค่อยเป็นค่อยไป ไม่
สอดคล้องกับทิศทางระยะยาวของธุรกิจ ไคเซนที่ไม่มีไคคาคูอาจจะขาด
จินตนาการใหม่ของอะไรเป็นไปได้ผ่านเทคโนโลยีใหม่ โมเดลการดำเนิน
งานใหม่ หรือสายธุรกิจใหม่ และอาจจะไม่เพียงพอต่อการอยู่รอดระยะยาว
ไคเซนเป็นการปรับปรุงอยู่เสมอ แต่ถ้าไม่มีไคคาคู ไคเซนจะไม่เพียงพอ
การใช้ไคคาคูคล้ายกับทำให้เกิดระเบิดภายในสถานที่ทำงาน มันเป็นการ
ปฏิรูป มันทำลายกรอบความคิดเดิม และโยนวิถีทางของการคิดเก่าออกไป
ไคคาคู มุ่งที่การบรรลุการปรับปรุงอย่างถอนรากถอนโคนตลอดช่วงเวลาสั้น
บริษัทผลิตญี่ปุ่นกระตือรือร้นทั้งภายในไคเซน – การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
และไคคาคุ – การปรับปรุงอย่างถอนรากถอนโคน แต่กระนั้นเมื่อเปรียบเทียบกับไคเซน ไคคาคูรู้จักกันน้อยและอภิปรายกันน้อยภายในบทความ
และหนังสือ คำถามบางอย่างอาจจะเกิดขึ้นเกี่ยวกับไคคาคู
เพื่อที่จะมั่นใจว่าทุกบริษัทยังคงแข่งขันได้ ความพยายามไคเซน เส้นประ
ควรจะคู่กับความพยายามไคคาคู เส้นทึบข้างบนอธิบายไคคาคูจะพาบริษัท
ไปอย่างไร ถ้าไม่มีความพยายามไคคาคูแล้ว ความพยายามของเรา ณ
การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องจะน้อยเกินไป หรือสายเกินไป
ขอบเขตของไคคาคูอาจจะเป็นการเปลี่ยนแปลงจากสภาวะปัจจุบันไปสู่
อนาคต นวัตกรรมเป็นจุดสำคัญต่อไคคาคู ภายในโรงงานตรงบุคคลเสนอ
แนะผ่านระบบข้อแนะนำ แล้วเราได้การเปลี่ยนแปลงเล็กและค่อยเป็นค่อยไปตลอดเวลา เราดีขึ้นเล็กน้อยและดีขึ้นเล็กน้อย เเต่เรามีข้อจำกัดเรา
สามารถไปไกลแค่ไหน ถ้าไม่มีการเปลี่ยนแปลงถอนรากถอนโคน การเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคนวางเราภายในตำแห่นงที่ลบล้างทั้ง
ตลาด ดังที่เคลยฺตัน คริสเตนเซน ได้พูดเกี่ยวกับนวัตกรรมลบล้างที่เปลี่ยนแปลงเกม ประวัติของการลบล้างอุตสาหกรรมของโตโยต้าเริ่มต้นด้วยการแนะนำรถยนต์คุณภาพสูง ประหยัดน้ำมัน และต้นทุนต่ำ
เคลย์ คริสเตนเซน เป็นบุคคลที่ได้ระบุนวัตกรรมลบล้าง เขาได้บอก
นักศึกษา ณ มหาวิทยาลัยออกฟอร์ดว่าการลุกขึ้นสู่ความโดดเด่นของ
โตโยต้าเมื่อปลายศตวรรษที่ยี่สิบแสดง “โมเดลการลบล้าง” เขาได้ให้
ตัวอย่างของนวัตกรรมลบล้างมีส่วนช่วยต่อความสำเร็จของโตโยต้า
นี่ได้นำไปสู่ข้อเท็จจริงว่าเราต้องการถ้อยคำที่แตกต่างกันและวิธีการที่
แตกต่างกันเรียกว่า ไคคาคู
เมื่อพิจารณาความเป็นเจ้าโลกของบิกทรีแห่งดีทรอยต์ – เจ็นเนอรัล มอเตอร์ ฟอร์ด มอเตอร์ และไครสเล่อร์ ณ เวลาหนึ่งพวกเขายึดครอง
อุตสาหกรรมรถยนต์ ผลิตรถยนต์ที่ใหญ่ รวดเร็ว ปลอดภัย และสบาย
ด้วยคุณลักษณะมากขึ้นและมากขึ้น แต่ผลิตภัณฑ์ที่ปรับปรุงเหล่านี้
สร้างสูญญากาศข้างล่างมัน เคลย์ตัน คริสเตนเซน กล่าวว่า นักนวัตกรรมลบล้าง
ได้ดูดลูกค้าด้วยคุณลักษณะน้อยลงและราคาถูก โตโยต้า ฮอนด้า
และนิสสัน ได้ลบล้างตลาดของบิกทรีด้วยการแนะนำรถยนต์ที่เล็กกว่า
เบากว่า ประหยัดน้ำมัน ไว้วางใจได้ และซ่อมแซมน้อย ที่สำคัญคือราคา
ต่ำกว่า ภายในไม่กี่ปี พวกเขาได้ยึดครองตลาด
ผู้ขับรถยนต์หลายคนที่ซื้อโตโยต้า โคโรลล่าราคาถูกไว้วาวใจได้ไม่ได้
ซื้อรถยนต์มาก่อน การลบล้างได้ตลาดใหม่ นวัตกรรมลบล้างสร้างการ
เจริญเติบโต นวัตกรรมยั่งยืนทำให้ผลิตภัณฑ์ดีดีขึ้น ดังนั้นเราไม่ได้ซื้อ
ผลิตภัณฑ์เก่า มันได้ถูกทดแทน มันไม่ได้สร้างการเจริญเติบโต
ฮิโรยูกิ ฮิราโน เป็นโตโยต้ากูริที่สร้างกรอบข่าย 5 เอส และผู้บุกเบิกการ
ผลิตทันเวลา เขาได้พัฒนาบัญญัติสิบประการของไคคาคุ
1 โยนทิ้งแนวคิดสมัยเดิมของวิธีการผลิต
2 คิดถึงวิธีการใหม่จะทำงานอย่างไร ไม่ใช่มันไม่ทำงานอย่างไร
3 อย่ายอมรับคำแก้ตัว และอย่ายอมรับข้อจำกัด
4 ปฏิเสธสภาพเดิมโดยสิ้นเชิง พร้อมที่จะเริ่มต้นใหม่
5 อย่าแสวงหาความสมบูรณ์ อัตราดำเนินการ 50% ดีเเล้ว ตราบเท่าที่มันทำบนตำแหน่ง
6 แก้ไขข้อผิดพลาดช่วงเวลาที่ค้นพบ
7 อย่าใช้เงินบนไคคาคู
8 ปัญหาให้โอกาสเราที่จะใช้สมอง
9 ถาม ทำไม ห้าครั้ง
10 ความคิดจากบุคคลสิบคนดีกว่าความรู้ของบุคคลเดียว
นอร์แมน โบเดกซ์ มองว่าลีนเป็นการเดินทางที่ไม่สิ้นสุดไปสู่องค์การที่สร้างสรรค์
และประสิทธิภาพมากที่สุด อำนาจและความอัศจรรย์ของลีนค้นพบอย่าง
ต่อเนื่องโอกาสที่ซ่อนเร้นที่มีอยู่รายรอบเรา
เรามีความสูญเสียอยู่เสมอที่จะกำจัด มันดูเหมือนเจริญเติบโตเพียงแค่คล้ายฝุ่นบนเครื่องตกแต่งของเรา และจดจำอยู่เสมอว่าบุคคลมีความคิดสร้างสรรค์ที่ไม่จำกัด เเต่พวกเขาต้องถูกท้าทาย กระตุ้น เคารพ และคาดหวังที่จะเปลี่ยนแปลง การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องต้องกลายเป็นวิถีชีวิตของเรา
ฮิโรชิ โอคูดะ ซีอีโอและประธาน โตโยต้า มอเตอร์ กล่าวว่า ผมต้องการให้
บุคคลทุกคน ณ โตโยต้า เปลี่ยนแปลง หรืออย่างน้อยที่สุดไม่ขัดขวางต่อบุคคลอื่นที่ต้องการเปลี่ยนแปลง ผมต้องการให้บุคคลทุกคนเขียนแผน
การเปลี่ยนแปลงของพวกเขาประจำปี
แก่นของระบบการผลิตโตโยต้าคือ การกำจัดความสูญเสียทุกย่าง สินค้าคงเหลือ การเคลื่อนไหว การขนส่ง ข้อบกพร่อง
นอร์แมน โบเดกซ์ กล่าวว่า ไคคาคู เป็นถ้อนญี่ปุน หมายถึง การเปลี่ยน
แปลงอย่่างรุนเเรงคล้ายกับไคเซน บลิทซ์ หรือเหตุการณ์ไคเซน – ด้วย
บลิทซ์ แปลว่าสานฟ้าแลบ เสนอแนะบางสิ่งบางอย่างที่รวดเร็วและเข้มข้นระยะเวลาสั้นและดำเนินการอย่างรวดเร็ว ไคเซน บลิทซ์ เดินตามแนวคิดของของวงจรการปรับปรุง ดีเอ็มเอไอซี : ระบุ วัด วิเคราะห์ ปรับปรุง และ
ควบคุม การปรับปรุงกระบวนการธุรกิจใช้เทคนิคขับเคลื่อนด้วยขัอมูล
ดีเอ็มเอไอซี เป็นวงจรการปรับปรุงขับเคลื่อนด้วยขัอมูลออกแบบประยุกต์
ใช้กับกระบวนการธุรกิจค้นหาข้อบกพร่องหรือการขาดประสิทธิภาพ
ทำให้เกิดข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์ การพัฒนาดีของวิธีการเอ็มเอไอซี
ได้ถูกยกย่องแก่โมโตโรลา แต่ได้พัฒนาต่อไปอย่างมากโดยโตโยต้า
บลิทซ์ เป็นถ้อยคำต้นกำเนิดจากถ้อยคำเยอรมัน บลิทซ์ครีด หมายถึง
สงครามสายฟ้าแลป การโจมตีทางทหารทันที เยอรมันได้พัฒนาวิถีทาง
ของการรบเรียกว่า บลิทซ์ครีด ใช้กองกำลังอย่างรวดเร็วและท่วมท้น
ทำลายล้างและชนะข้าศึก
ภายในมุมมองทางธุรกิจไคเซน บลิทซ์ สามารถระบุเป็นความพยายามเข้มข้นทันทีที่จะรื้อกระบวนการ วิเคราะห์จุดอ่อนของมัน และสร้างมันใหม่กลับไปสร้างบางสิ่งบางอย่างที่ดีขึ้น
ณ เวลาหนึ่ง เราต้องการเขย่าอะไรอย่างแท้จริงที่จะกำจัดความใจเย็นของเราให้แข่งขันมากขึ้น แน่นอนทุกครั้งเราเขย่าอะไร เรามักจะทำความผิดพลาดบางอย่าง แต่ขอให้จำไว้ว่าการทำผิดพลาดเป็นโอกาสเดียวเท่านั้นที่เราเรียนรู้อย่่างเเท้จริง

ดังนั้นไคคาคูสามารถคุ้ยฝุ่นขึ้นมา ให้เราทำอะไรเข้มแข็งขึ้น ผ่านการมี
ส่วนร่วมของบุคคลทุกคน ยอมให้พวกเขาเกี่ยวพันอย่างสร้างสรรค์ที่จะ
แก้ปัญหา ผลลัพธ์สุดท้ายกลายเป็นบริษัทที่เข้มแข็งขึ้น ไคคาคูรวมบุคคล
เป็นทีมค้นหาวิถึทางปรับปรุงกระบวนการ
บัญญัติสิบข้อของไคคาคูด้วยข้อคิดเห็นจากนอร์แมน โบเด็กซ์
1 โยนทิ้งแนวคิดของการผลิตสมัยเดิม
เราไม่มีการปฏิเสธว่าความก้าวหน้าที่ยิ่งใหญ่ภายในวิธีการธุรกิจมีอยู่ตลอดหลายปี ด้วยการโยนทิ้งแนวคิดสมัยเดิมของการทำอะไรอย่างไรควรจะทำ และรับเอาวิธีการของงานที่สร้างสรรค์และคล่องตัว ธุรกิจสามารถเพิ่มการทำกำไร ด้วยการกำจัดทรัพยากรที่สูญเสีย และได้การควบคุมคุณภาพสูงขึ้น มันเป็นเวลาที่จะมองเลยพ้นไปจากวิธีการที่เชื่อถือได้ และคิดภายนอกกล่องเกี่ยวกับวิธีการดำเนินงาน
เมื่อเราเปิดโรงงานใหม่ การวางผังสอดคล้องต่อผลิตภัณฑ์ที่ผลิต และการ
ปฏิบัติการผลิตในขณะนี้ของเรา เราทำการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยเมื่อเวลา
ผ่านไป แต่ยากที่จะทำการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนเเรง ถ้าไม่ถูกบังคับโดยการแข่งขัน หรือการเปลี่ยนแปลงอย่างสำคัญภายในเทคโนโลยี หรือบาง
สิ่งบางอย่างเช่นไคเซน บลิทซ์ เข้ามา ฮิโรยูกิ ฮิราโน เป็นกูรูของโตโยต้า สร้างกรอยข่าย 5 เอส และบุกเบิกการผลิตทันเวลา เขาได้ท้าทายเราคิดเกี่ยวกับวิถีทางทำการเปลี่ยนแปลงอย่่างรุนแรง ก่อนที่คู่แข่งขันของเราทำ คิดว่าเราเริ่มต้นใหม่อีกครั้งหนึ่งภายในธุรกิจ ฝันว่าอนาคตอะไรที่คุณอยากจะมี แล้วทำใหม่ทุกสิ่งทุกอย่างรายรอบเราที่จะสอดคล้องกับภาพใหม่นี้ การใช้ไคคาคูคล้ายกับการทำให้เกิดระเบิดภายในบริษัท มันเป็นการปฏิรูป มันทำลาย กรอบความคิดเดิม และโยนทิ้งวิถีทางเก่าของการคิด มันมุ่งที่การบรรลุการปรับปรุงอย่างรุนเเรงภายในช่วงเวลาสั้น ไคคาคูไม่เกี่ยวกับ
การซื้อเครื่องจักรไฮเทคใหม่ ไคคาคูเป็นวิถีทางใหม่ของการคิด มันควรจะ
ถูกริเริ่มต่อเมื่อเรามีความต้องการที่มองเห็นเพื่อการคิดใหม่พื้นฐานของ
วิถีทางการทำงานในขณะนี้ หรือเมื่อการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นยากที่จะ
บรรลุได้ผ่านไคเซน เนื่องจากความเสี่ยงภัยของไคคาคูมากกว่าไคเซน
ภายในสภาพเเวดล้อมที่บริษัทไม่อยู่ภายใต้การเเข่งขันที่รุนแรง บริษัท
ควรจะหลีกเลี่ยงการใช้วิถีทางที่รุนแเรงต่อการปรับปรุง
2 คิดถึงวิธีการใหม่จะทำงานอย่างไร ไม่ใช่มันไม่ทำงานอย่างไร
เมื่อเราแนะนำวิธีการใหม่ต่อกระบวนการเดิม มันสามารถล่อใจให้มุ่งข้อบกพร่องที่เป็นไปได้ หรือด้านที่ไม่ถูกต้อง แน่นอนมันอาจจะสะดุดเชื่อมโยงกับการดำเนินการของมัน แต่ควรจะพิจารณาประโยชน์ มันสามารถปรับปรุงการดำเนินงานของเรา หรือเพิ่มความพอใจของลูกค้า การพิจารณาผลลัพธ์ทางบวกทุกอย่างที่อาจจะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงไปสู่วิธีการใหม่ ช่วยรับรองความยั่งยืนตามเส้นทาง ด้วยการปรับแต่งเลนซ์
ของเราเกี่ยวกับเราเข้าถึงปัญหาอย่างไร และมุ่งที่โอกาสชนะไม่ใช่โอกาส
แพ้ เราเปิดตัวเราเองต่อโอกาสเพื่อการเจริญเติบโต บ่อยครั้งเกินไปชอบที่จะแสดงเป็นผู้ปั่นป่วนให้วุ่นวาย ใช่เราสามารถพบความผิดพลาดด้วยความคิดใหม่ ไม่มีอะไรที่สมบูรณ์ และอะไรเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ความท้าทายคือ ลุกขึ้นต่อโอกาสและหาวิถีทางที่ดีที่สุดทำอะไรวันนี้ และทำมัน ดังที่
ชิจีโอะ ชินโก กล่าวอยู่เสมอว่า “ทำมัน” นอร์แมน โบเด็กซ์ มองว่าเขาเหมือน
เสือ ไม่เคยยอมรับความคิดที่บางสิ่งบางอย่างไม่สามารถทำได้ เขาให้เรา
แนวคิด และบอกเราให้ทำมัน เพื่อการบรรลุเป้าหมายของการปรับปรุงอย่าง
ต่อเนื่อง ชินโกไม่ลดละภายในการกระตุ้นบุคคลเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ดีขึ้น
“ไม่สามารถทำได้” และ “เป็นไปไม่ได้” ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของคำศัพท์ของ
เขารู้ว่าเราวิถีทางของการแก้ปัญหามีหลายอย่าง เหมือนเรามีหลายเส้นทางไปสู่ภูเขาฟูจิ ชินโก ทุ่มเทมากที่สุดช่วยเหลือให้อุตสาหกรรมกลายเป็นมีประสิทธิภาพมากขึ้น เขาทำงานจนอายุแปดสิบปีไม่เคยเกษียณ เขารู้ความ
มั่งคั่งที่เพิ่มขึ้นมาสู่โลกมาจากระบบการผลิตโตโยต้า วันหนึ่งเขากำลังอธิบายบากะ โยเกะ เครื่องมือป้องกันความโง่ สร้างและดำเนินการโดย
คนงานบนพื้นที่โรงงาน ผู้หญิงสาวคนหนึ่งเริ่มต้นร้องให้ เขาถาม ทำไม
คุณร้องให้ เพราะว่าฉันไม่ได้โง่ เธอตอบ และ ณ เวลานั้นเขาได้เปลี่ยนชื่อ
จากบากะ โยเกะ เป็นโพกะ โยเกะ เครื่องมือป้องกันความผิดพลาด
3 อย่ายอมรับคำแก้ตัว ปฏิเสธสภาพเดิมโดยสิ้นเชิง
เราทุกคนรู้มันง่ายอย่างไรที่จะทำการแก้ตัว ต่อตัวเราเองและบุคคลอื่น เมื่อเผชิญกับอุปสรรค ไม่ใช่การยอมรับมันและยอมแพ้ ทำไมไม่พยายามผลักดันต่อสู้กับมัน แทนการยกธงขาวต่อสภาพเดิม ทำไมไม่พยายามมากขึ้น สัญชาติญานของเราสามารถที่จะยอมรับข้อแก้ตัว และให้เหตุผลทำไมต่อสิ่งที่มันเป็นอยู่อย่างไร แต่นั่นไม่เป็นสิ่งที่ดี เราได้เกิดการกีดขวางทางความคิดและอ้างว่ามันเป็นไปไม่ได้ หรือบางสิ่งบางอย่างที่เราไม่สามารถทำได้ บุคคลอาจจะพยายามขัดขวางเรา แต่มันเป็นเพียงแค่ข้อแก้ตัวมากขึ้นต่อการดึงเรากลับมา บ่อยครั้งเรายอมให้ตัวเราเองยึดกลับด้วยเหตุผลที่เราสร้าง ทำไมบางสิ่งบางอย่างไม่สามารถทำได้ มันเป็นเวลาที่จะนำกลับมาควบคุม
ณ โตโยต้า บุคคลของพวกเขาเชื่อต่อกรอบความคิดไคเซน เพียงแค่หมายความว่าเรามวิถีทางเดียวเท่านั้นที่จะก้าว ไปข้างหน้า ต่อพวกเขา
แล้ว มันเป็นวิกฤติถ้าพวกเขาไม่สร้างการปรับปรุงแต่ละวัน ฮิโรชิ โอคูดะ
ครั้งหนึ่งกล่าวว่า ความล้มเหลวที่จะเปลี่ยนแปลงเป็นความชั่วร้าย ไคเซน
เป็นอะไรที่บุคคลที่ยิ่งใหญ่ทำ บุคคลที่ดีที่สุดภายในโลกเปลี่ยนแปลง
เจริญเติบโต ปรับปรุง และสร้างสรรค์ อย่างสม่ำเสมอ ประธานโตโยต้า
โอคูดะ กล่าวว่า ความล้มเหลวที่จะเปลี่ยนแปลงเป็นความชั่วร้่าย ผมต้องการให้บุคคลทุกคน ณ โตโยต้าเปลี่ยนแปลง และ
ไม่เป็นอุปสรรคต่อบุคคลบางคนที่ต้องการเปลี่ยนแปลง เขาได้ขอให้ผู้บริหารคิดแผนการเปลี่ยนแปลงประจำปีด้วย ขอให้นึกคิดข้อความข้างบน
มาจากประธานของผู้ให้กำเนิดลีน บริษัทที่ดีที่สุดภายในโลกวันนี้ มันเป็น
ราวกับว่าโตโยต้าด้วยเงินสด 50 พันล้านเหรียญยังคงดำเนินงานอย่างหนัก
ด้วยความกลัวว่าคู่แข่งขันกำลังไล่ตามพวกเขา การเปลี่ยนแปลงเป็นงานของเราอย่างเเท้จริง แตเราดูเหมือนว่าที่จะต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
4 อย่าเเสวงหาความสมบูรณ์ อัตราดำเนินการ 50% ดีเเล้วตราบเท่าที่มันทำ บนตำแหน่ง
โดยทั่วไป เรากลายเป็นตามให้ทันกับการบรรลุอุดมคติหรือผลลัพธ์ที่สมบูรณฺ์ มันเป็นตรงที่การมีอัตราดำเนินการ 50% เข้ามา มันเป็นวิถีทางยิ่งใหญ่ที่จะบรรเทาความกดดันของการควดหวังความสมบูรณ์ตอนเริ่มแรก แต่มันยอมให้เราเริ่มต้นในขณะนี้จัดการปัญหาเมื่อมันเข้ามา และในที่สุดแก้ไขอะไรที่ต้องการ ความมุ่งหมายต่อความสมบูรณ์
สามารถบ่อยครั้งกลายเป็นอุปสรรคขัดขวางเราจากการก้าวไปข้างหน้า
ดังที่มันสามารถกลายเป็นอัมพาติ พยายามเพื่อความก้าวหน้าอย่างสม่ำเสมอแทน มันไม่เป็นไรถ้าเราสามารถดำเนิการครึ่งหนึ่งของอะไรที่เราได้วางแผนทำเท่านั้น ใช้แต่ละชัยชนะเล็กน้อยเป็นประสบการณ์เรียนรู้ และปรับเป้าหมายของเราบนพื้นฐานความรู้ใหม่ได้มาครั้งต่อไป การมุ่งการได้ดีขึ้นทุกความพยายาม ความสมบูรณ์จะเข้ามา การเปลี่ยนแปลงต่อบุคคลส่วนใหญ่ยุ่งยากอย่างมาก โดยวัฒนธรรมเราถูกสอนให้ระมัดระวัง และไม่ทำความผิดพลาด
แต่เราเรียนรู้จากความผิดพลาดของเราเท่านั้น เคล็ดลับคือ ยอมให้กับ
ความผิดพลาด ปล่อยให้บุคคลเรียนรู้จากความผิดพลาดของพวกเขา การได้มาทันทีสาเหตุต้นตอของความผิดพลาด ดังนั้นมันจะไม่เกิดขึ้นอีกครั้งหนึ่ง และสร้่างระบบป้องกันความผิดพลาดจากการเกิดขึ้น การดำเนินการ
จิโดกะได้รับรู้ว่าความผิดพลาดจะถูกทำ แต่ให้อำนาจแก่บุคคลหยุดทำงาน
หยุดบุคคลโจมตีสาเหตุของความผิดพลาด เมื่อผมไปเยี่ยมญี่ปุ่นหลายครั้ง
ผมเห็นสายการผลิตหยุดบ่อยครั้ง หนึ่งหรือสองนาทีเท่านั้น แต่อำนาจและความเคารพอะไรให้แก่คนงาน อำนาจที่จะหยุดเพื่อนร่วมงานของพวกเขา
หยุดทำงาน มันบอกบุคคลว่าเราจริงจังเกี่ยวกับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
และไม่ยอมให้ข้อบกพร่องผ่านไปสู่ลูกค้า

5. แก้ไขความผิดพลาดในขณะที่มันถูกพย
การพบและการแก้ไขเป็นส่วนที่สำคัญอย่างหนึ่งของไคคาคู และการแก้ไขข้อผิดพลาดทันทีสามารถประหยัดเวลา เงินทอง และพลังความคิดในระยะยาว การมองเห็นการคาดคะเนผิด ก่อนการยื่นผลลัพธ์ของโครงการจะสำคัญ เราระบุความผิดพลาดได้เร็วเท่าไร เราสามารถแก้ไขมันได้รวดเร็วเท่านั้น พบข้อผิดพลาด ? แก้ไขมัน นั่นเป็นสุภาษิตต่อการดำเนินการที่บรรลุความสำเร็จใดก็ตาม บุคคลทุกคนทำความผิด แต่มันไม่สำคัญที่จะต้องรับรู้มัน และแกัไขมันอย่างรวดเร็วเท่าที่เป็นไปได้ ความคิดของการทำผิดอาจจะน่ากลัว แต่การพัฒนาทัศนคติของการรับมือความผิดซึ่งหน้า และไม่ปล่อยให้มันกลายเป็นพิษจะจำเป็น การใช้เวลาแก้ไขปัญหาเล็กสามารถป้องกันปัญหาใหญ่ในอนาคตได้ อย่างไรก็ตามถ้าเรารู้ไม่มีความผิดพลาด มันทำให้เรามีจิตใจสงบมากขึ้น และสร้างความเเข็งแรงของงานของเรา การคว้าและการแก้ไขความผิดพลาดได้อย่างรวดเร็วสร้างความก้าวหน้าไปสู่ระดับต่อไป ภายในอดีตบ่อยครั้งความผิดพลาดถูกซ่อนเร้น อะไรได้เกิดขึ้นต่อกองทัพโรมันรายงานซีซาร์ว่าพวกเขาแพ้สงคราม ผู้ส่งข่าวสารถูกฆ่า บ่อยครั้งแค่ไหนเราได้รายงานความผิดพลาดถูกถาม ทำไมเราทำ
อย่างนั้น แทนที่ควรจะพูดว่า ยิ่งใหญ่ ความผิดพลาดเป็นโอกาสของเรา
ที่จะเรียนรู้
6 อย่าใช้เงินบนไคคาคู
นอร์แมน โบเดกซ์ กล่าวว่า ผมไปโตโยต้าหลายครั้งนำกลุ่มศึกษาไปญี่ปุ่น
บนการเดินทางครั้งหนึ่ง ผมได้พบไทอิชิ โอโนะและถามว่่า ผมชื่นชมโอกาส
ที่ได้มาเยี่ยมโตโนต้า แต่ทุกครั้งที่เรามา เรามองเห็นโรงงานเก่าด้วยอุปกรณ์เก่าอยู่เสมอ มันเป็นไปได้ที่จะไปเยี่ยมโรงงานใหม่ของคุณหรือไม่ ไทอิชิ โอโนดูคล้ายจะตำหนิ มองผมอย่างประหลาดและกล่าวว่า โบเดกซ์ คุณไม่เข้าใจระบบการผลิตโตโยต้า
โตโยต้าอยู่ภายในนาโกยามีชื่อเสียงต่อการเป็นสก็อตแลนด์ของญี่ปุ่น พวกเขาไม่ใช้เงินอย่างโง่เขลา ไม่ฉลาด ที่จริงแล้วโตโยต้าน่าจะสร้าง 90% ของอุปกรณ์ของพวกเขาเอง ถ้าจำเป็น พวกเเขาจะซื้อยางรัดผมและแม้แต่เครื่องเป่าผมจากซุปเปอร์มาร์เก็ตใส่กับสายการผลิตเมื่อผมเดินผ่านโรงงานโตโยต้า ผมประหลาดใจอยู่เสมอด้วยการขาดอุปกรณ์ที่ซับซ้อน ในขณะที่ไปเยี่ยมโรงงานอเมริกัน ผมจะมองเห็นตรงกันข้าม ไทอิชิ โอโนะ ต้องการ
เห็นวิศวกรบนพื้นที่โรงงานช่วยเหลือคนงานทำการปรับปรุง ไม่ใช่นั่งอยู่
ภายในสำนักงานมองดูแคตตาล็อกเพื่ออุปกรณ์ใหม่ที่จะซื้อ
เราอาจจะฟังดูแล้วขัดความรู้สึก เป้าหมายคือแต่ละเพ็นนีที่ใช้คุ้มค่าอย่าง
น้อยที่สุดคุ้มค่าต่อการปรับปรุงของสิบเพ็นนี การใช้วิถีทางลีน และทำให้
การลงทุนทางการเงินน้อยที่สุดภายในไคคาคูจะมั่นใจเราสามารถได้คุณค่าสูงสุดที่เราได้จากมัน ต่อใครก็ตามที่ไม่คุ้นเคยกับแนวคิด ประหยัดเงิน และทำวิจัยของเราอย่างรอบคอบ ก่อนทำการซื้อที่สำคัญอะไรก็ตาม มันไม่เกี่ยวกับการโยนเงินหลายล้านเหรียญบนเครื่องจักรหรือดำเนินการเทคโนโลยีทำการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงภายในองค์การของเรา มันเป็นบางสิ่งบางอย่างมากกว่านี้ ด้วยการหลีกเลี่ยงการใช้จ่ายที่เหลาะแหละ ธุรกิจสามารถอยู่บนลู่โดยไม่มีความสูญเสีย และผ่านการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง มันไม่เกี่ยวกับการละเว้นจากการลงทุน แต่การลงทุนทำภายหลังจากการพิจารณาอย่างรอบคอบ ตามมาโดยการดำเนินการที่เห็นแสงสว่าง
นั่นสามารถเป็นพลังเมื่อเปลี่ยนแปลงภายในกรอบความคิดของบุคคลทุกคนภายในองค์การ การใช้วิถีทางที่ประหยัดไปสู่การปฏิรูปอย่างรุนแรง
และการจัดสรรเงินทุนอย่างฉลาดสามารถเป็นประโยชน์ต่อบุคคลที่มอง
ศักยภาพของไคคาคูที่ยังไม่เกิดขึ้น

ทันทีที่บุคคลบางคนกล่าวว่าเรากำลังโยนทิ้งสิ่งที่มีอยู่ และทำใหม่ทุกสิ่งทุกอย่างจากไม่มีอะไรเลย เงินดอลล่าห์เริ่มต้นปั่นผ่านหัวของผู้บริหาร การเริ่มต้นใหม่ มันต้องแพงอย่างแน่นอน นั่นคือทำไมบัญญัติข้อเจ็ดของไคคาคูสำคัญ เพราะว่ามันกล่าวว่า อย่าใช้เงินบนไคคาคู ไคคาคูไม่เกี่ยวกับ
การซื้อเทคโนโลยีหรืออุปกรณ์ใหม่ ไคคาคูเกี่ยวกับการคิดและการทำอะไรภายในวิถีทางใหม่ ตัวอย่างเช่น ด้วยการออกแบบใหม่ผลิตภัณฑ์ ขั้นตอน
ภายในกระบวนการผลิตอาจจะถูกจำกัด
จุดสำคัญคือ ความคิดที่ดีให้คุณค่ามากกว่าการใช้เงินจำนวนมาก นั่นคือ
ทำไมมากกว่าครึ่งหนึ่งของบัญญัติสิบข้อของไคคาคูมุ่งที่บุคคล มันเกี่ยวกับ
การปล่อยบุคคลที่จะให้ใช้ประสบการณ์ ความรู้ และความคิดสร้างสรรค์
ของพวกเขาค้นพบความคิดใหม่ และวืถีทางที่ดีขึ้นของการทำให้สำเร็จ
7 ปัญหาให้โอกาสเราที่จะใช้สมอง
ปัญหาเข้ามาภายในทุกรูปร่างและขนาด และสิ่งหนึ่งที่แน่นอน มันให้โอกาสแก่เราที่จะใช้สมองของเรา ไม่ใช่การหลบหน้าจากมัน ปัญหาทำให้เราทดสอบตัวเราเอง และเปิดประตูต่อการคิดสร้างสรรค์ เมื่อเราวิเคราะห์และแก้ปัญหาสถานการณ์ที่ยุ่งยาก สมองของเราได้ฝึกฝนและพัฒนาที่จะ
แก้ปัญหาอย่างเดียวกันได้ง่ายขึ้นในอนาคต
ด้วยการใช้ทักษะความคิดสร้างสรรค์และการให้เหตุผล เราสามารถพบข้อแก้ปัญหาต่อสถานการณ์ยุ่งยาก การรับเอากรอบความคิดที่มุ่งข้อแก้ปัญหาสามารถนำไปสู่การเจริญเติบโตที่ยิ่งใหญ่ได้ ด้วยวิถีทางที่ถูกต้อง ปัญหามักจะมาด้วยโอกาสที่จะเรียนรู้และพัฒนากลยุทธ์ใหม่ ตลอด 100 ปีที่แล้ว
เฟดเดอริค เทเลอร์ ได้ส่งเสริมการบริหารแบบวิืทยาศาสตร์ การมองหา
วิถึทางที่ดี่สุดของการทำงาน และให้บุคคลทุกคนทำตามวิถีทางที่ดีที่สุด
คนงานต้องทำซ้ำครั้งแล้วครั้งเล่างานเดียวกันวันแล้ววันเล่า งานกลายเป็น
น่าเบื่อและทำซ้ำ บุคคลไม่ถูกไว้วางใจที่จะใช้สมองของพวกเขาแก้ปัญหา
แน่นอนการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ทำให้อุตสาหกรรมมีประสิทธิภาพ
มากขึ้น และนำความมั่งคั่งที่ยิ่งใหญ่มาสู่เฮนรี ฟอร์ด และบุคคลอื่น มันเพิ่มคุณค่าชีวิตของเราที่บ้าน แต่มันให้เราชีวิตที่ตายแล้ว ณ งาน โตโยต้า ได้
ศึกษาอุตสาหกรรมอเมริกันเริ่มแรกอีกครั้งหนึ่ง การเปลี่ยนแปลงทุกอย่าง
เหล่านี้ และขอให้คนงานของพวกเขานำสมองของพวกเขามาทำงาน พวกเขาได้ศึกษาระบบข้อเเนะนำต้นกำเนิดของโกดัก ระบบการมีส่วนร่วมของ
บุคคล ปรับปรุงมัน และได้รับความคิดการปรับปรุงจำนวนมากจากคนงาน
ของพวกเขา

8 ถาม ทำไม ห้าครั้ง
การถาม ทำไม ห้าครั้งสามารถทำให้ความเข้าใจของเเนวคิดใดก็ตาม
ของเราลึกลงไป มันเป็นเครื่องมือการคิดที่ยิ่งใหญ่ช่วยให้เราเลยพ้นคำตอบระดับผิว และพิิสูจน์ลึกลงไปสู่ต้นตอของสถานการณ์ใดก็ตาม การถามทำไม มองที่ไม่แกะออกสาเหตุของปัญหาที่จะได้ความเข้าใจลึกลงไปบนพื้นฐานความจริง มันไม่เพียงแต่มีพลังเท่านั้น แต่เรียบง่ายด้วย การถามทำไมหลายครั้งหมายความถึงการปลดปล่อยตัวเราเองจากข้อจำกัดที่กำหนดด้วยตัวเองและรับเอาโลกของความเป็นไปได้ไว้ เมื่อเราเผชิญอุปสรรค ด้วยการเจาะลงไป ประโยชน์ที่สำคัญของห้า ทำไม เป็นวิธีการ
ประเมินที่มีพลังมากที่สุดของการวิเคราะห์ที่ไม่เป็นสถิติ มันสามารถเปิดเผยและย้อนรอยกลับไปที่ปัญหาที่ยังไม่ชัดเจนหรือเห็นได้ชัด และรับเอาโลกของความเป็นไปได้ไว้ เมื่อเราเผชิญอุปสรรค ด้วยการเจาะลงไป
ซากิชิ โตโยดะ ผู้ก่อตั้งโตโยต้า ได้พัฒนาวิธีการ ห้าทำไม เมื่อ ค.ศ 1930 มันกลายเป็นที่นิยมแพร่หลายเมื่อ ค.ศ 1970 และโตโยต้ายังคงใช้มันแก้ปัญหาอยู่วันนี้ โตโยต้ามีปรัชญา “ไปและเห็น” หมายความว่าการตัดสินใจของพวกเขาอยู่บนพื้นฐานความเข้าใจที่ลึกของอะไรเกิดขึ้นจริงบนพื้นที่โรงงาน ไม่ใช่อะไรที่บุคคลบางคนภายในห้องประชุมคณะกรรมการบริษัทคิดจะเกิดขึ้น วิธีการ ห้าทำไมเป็นความจริงต่อประเพณีนี้ และมันมีประสิทธิภาพมากที่สุด เมื่อคำตอบมาจากบุคคลสัมผัสประสบการณ์ของกระบวนการหรือปัญหาของคำถาม
ผมได้พา ดร ชินโก ไปแกรนวิลล์ ฟิลลิปส์ ผู้ผลิตอุปกรณ์ทดสอบสูญญากาศ ภายในบูลเดอร์ โคโลราโด แกรนวิลล์ ฟิลลิปส์ มีวิศวกรที่ฉลาด แต่
พวกเขาใช้สี่เดือนนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด และผลลัพธ์ข้อบกพร่อง
97% ภายในการตรวจสอบครั้งสุดท้าย ดร บิลลส์ ซีอีโอของแกรนวิลล์
ฟิลลิปส์ ขอให้ ดร ชินโก ดูกระบวนการผลิต ถ้าเขาสามารถช่วยเหลือ
พวกเขาให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น เริ่มแรก ชินโก ได้ตรงไปที่กระบวนการ
เริ่มต้นขึ้น เราได้ไปดูวิศวกรออกแบบ และเราได้เดินตามการก้าวไปผ่าน
ทั้งกระบวนการผลืต ณ แต่ละระยะวิศวกรได้เสนอปัญหาแก่ ดร ชินโก
และเขาได้คิดอย่างรอบคอบ และแทนที่จะให้คำตอบ เขาได้ถามวิศวกร
ด้วยคำถามพื้นฐาน เขาชอบที่จะใช้ ห้า ทำไม ถาม ทำไม ห้าครั้ง
ห้า ทำไมเป็นวิธีการที่เรียบง่ายแต่ยิ่งใหญ่ที่จะใช้แก้ปัญหา มันเป็นวิธีการ
ถามคำถามถูกใช้สำรวจความสัมพันธ์สาเหตุ – ผลกระทบบนพื้นฐานของปัญหา ในที่สุดเป้าหมายของการประยุกต์ใข้วิธีการ ห้าทำไม คือการระบุ
สาเหตุต้นตอของปัญหา ภายในสถานการณ์ส่วนใหญ่ ปัญหาแท้จริงและ
สาเหตุต้นตอถูกบดบังด้วยปัญหาที่ปรากฏ ความมุ่งหมายของวิธีการ ห้า
ทำไม มั่นใจที่สาเหตุต้นตอไม่ใช่เพียงแค่อาการผิวเผินได้ถูกแก้ไข กระบวนการ ห้าทำไม ได้ถูกแนะนำ ณ โตโยต้า การค้นหาข้อแก้ปัญหา
การผลิต

9 ความคิดของบุคคลสิบคนดีกว่าความรู้ของบุคคลเดียว
เราได้ความคิดที่สองความคิดดีกว่าหนึ่งความคิด และสี่ความคิดดีกว่าสองความคิด เมื่อมันมาสู่ความร่วมมือร่วมใจและการสร้างความคิดใหม่ สิบหัวดีกว่าหัวเดียว การทำงานด้วยกันภายในทีมสามารถให้มุมมองแตกต่างกัน และนำไปสู่การค้นพบใหม่ ความมากมายของความคิดยอมให้บุคคลทุกคนมีส่วนร่วมเสนอแนะข้อเสนอการปฏิรูป มิฉะนั้นแล้วจะไม่เคยมองเห็นแสงสว่างของวัน ด้วยความคิดหลายอย่างที่จะแก้ปัญหาอย่างเดียวกัน เรามีข้อมูลลึกลงไปเฉพาะ และข้อแก้ปัญหาที่สร้างสรรค์เกิดขึ้น บัญญัติข้อนี้เป็นจุดสำคัญต่อความสำเร็จของลีน บุคคลทำงานเป็นทีมมุ่งที่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ภายในอดีต มันขึ้นอยู่กับผู้นำที่จะตัดสินใจ สั่งการ บันดาลใจบุคคลอื่นทำงาน มันเดินตามปรัชญานำทางที่ผิดบางอย่าง ผมเป็นผู้นำ นาย
ผมบรรลุความสำเร็จในอดีต และผมทำเงินมากกว่าคุณ ดังนั้นคุณควรจะรับ
คำแนะนำและเเนวทางของผมอยู่เสมอ มันอาจจะเป็นความจริงอยู่บ้างในอดีต แต่มันจะไม่ยั่งยืนภายในโลกที่แข่งขันสูง มันเป็นยุคเมื่อเราต้องใช้
ประโยชน์ความสามารถสร้างสรรค์ของบุคคลทุกคน ผมได้ดูวีดีโอของ
กระบวนการด้วยคนงานจำนวนหนึ่งกำลังทำงานบนสายการผลิต แต่ละวัน
ผู้บริหารและวิศวกรเดินออกไปสู่พื้นที่โรงงานราวกับคนตาบอด ไม่สามารถ
มองเห็นกระบวนการดังที่มันเป็นอย่างแท้จริง มันคล้ายตามธรรมชาติปลา
มองไม่เห็นเมื่อมันอยู่ภายในน้ำ ถ้าเราต้องการพลังการปรับปรุงที่แท้จริง
คุณนำวีดีโอนี้ไปสู่ห้องประชุม และขอให้ทีมของบุคคลดู ระบความสูญเสีย
และคิดค้นข้อเเนะนำกำจัดความสูญเสีย
10 ไคคาคูรู้ว่าไม่มีขอบเขต
มันท้าทายภูมิปัญญาแบบแผนด้วยการนำเสนอบริษัทสามารถดำเนินงานอย่างไร ไม่มองนโยบาย ระเบียบวิธีปฏิบัติงาน และกระบวนการสมัยเดิม ไคคาคูผลักดันพรมแดน และกระตุ้นทีมพิจารณนความคิดใหม่ บ่อยครั้งมันยุ่งยาก ต่อธุรกิจทำลายวิธีการที่เชื่อถือได้ แต่ไคคาคูให้พวกเขาเส้นทางเพื่อการเปลี่ยนแปลงพรมแดน การเพียงแค่ให้บุคคลของเรารวมกัน และจินตนาการอะไรที่เราทุกคนต้องการ ไคคาคูเป็นการเปลี่ยนแปลงบนขนาดใหญ่ที่จะสร้างผลกระทบที่แพงและยาวนาน มันสนับสนุนความเสี่ยงภัยและกล้ากระโดดไปสู่ความก้าวหน้า และผลักดันพรมแดนของข้อจำกัดแบบแผน ด้วยการกระตุ้นนวัตกรรมและความก้าวหน้า ในขณะที่เคารพบุคคลอื่น ไคคาคูสร้างบรรยากาศของความหวังตรงที่อะไรก็ตามสามารถบรรลุได้ ถ้าบุคคลกล้าที่จะเสี่ยงภัยกระโดดไปสูความไม่รู้ จักรวาลเป็นวิวัฒนาการที่
สร้างสรรค์อย่างไม่สิ้นสุด จินตนาการย้อนหลังไปพันปี เราสามารถคาดคิด
คอมพิวเตอร์ รถยนต์ โทรทัศน์ โทรศัพท์ และดาวเทียมหรือไม่ เพียงแค่ให้
บุคคลของเรารวมกัน และจินตนาการเราทุกคนต้องการอะไรที่จะมั่นคงขึ้น
ความสุขขึ้น สุขภาพดีขึ้น นั่งอยู่ที่นี่และถามและฟังและฝันและท้าทาย และ
สร้างสรรค์และสร้่าง และเฝ้ามองอนาคตที่อัศจรรย์มาถึงเรา ไคคาคู เป็น
ปรัชญาญี่ปุ่นมุ่งเน้นความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงใหญ่ไม่ใช่เล็กที่จะ
บรรลุผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่ ด้วยการกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงอย่างปฏิรูป ไม่
ใช่การปรับปรุงค่อยเป็นค่อยไป ไคคาคูต้องการให้ธุรกิจสร้่างนวัตกรรม
ด้วยการคิดภายนอกกล่อง
บัญญัติสิบข้อเหล่านี้ของฮิราโน มาจากหนังสือเล่มใหม่ของนอร์แมน โบเด็กซ์ “Kaikaku : The Power and Magic of Lean” ลีนเป็นสงครามสุดกำลังต่อสู้ความสูญเสียของทั้งความไม่มีประสิทธภาพของการผลิต และ
การใช้ประโยชน์บุคคลน้อยเกินไป
พลังและความอัศจรรย์ของลีนคือ ค้นหาทรัพย์สมบัติที่ซ่อนเร้นภายใน
บริษัืทของเรา : ค้นหาและกำจัดความสูญเสียที่ไม่เพิ่มคุณค่ำทุกอย่าง
และนำความสามารถคิดสร้างสรรค์ของบุคคลทุกคนออกมา