เกมที่สิ้นสุดและเกมที่ไม่สิ้นสุด

เกมที่สิ้นสุดและเกมที่ไม่สิ้นสุด

ไซมอน ซีเนค ได้เขียน The Infinate Game ภายใน ค.ศ 2019 เป็นส่วนหนึ่งของเกมที่ไม่สิ้นสุดของเขาเอง หนังสือก่อนหน้านี้ของเขา “Start with Why”
และ “Leaders Eat Last” วางรากฐานต่อสิ่งนี้ และเเรงบันดาลใจของเขามาจากหนังสือชื่อ “Finite and Infinite Games” ผู้เขียน เจมส์ คาร์สได้อธิบายผู้นำใจที่สิ้นสุดเล่นที่จะชนะเกม ในขณะที่ผู้นำใจที่ไม่สิ้นสุดเล่นที่จะรักษาเกม เพื่อสิ่งที่ดีของการแข่งขันอย่างไร
เรามีเกมสองประเภท เกมที่สิ้นสุด และเกมที่ไม่สิ้นสุด เกมที่สิ้นสุดมีกฏของเกมชัดเจน การเริ่มต้นและการสิ้นสุดระบุแน่นอน และผู้ชนะเเละผู้แพ้ชัดเจน เกมที่ไม่สิ้นสุดมีกฏของเกมที่คลุมเครือ ไม่ระบุการชนะอย่างชัดเจน และผู้เล่นเปลี่ยนแปลงวิถีทางเล่นได้ตลอดเวลา ธุรกิจอยู่ภายในเกมที่ไม่สิ้นสุดตรงที่
ผู้เล่นมีกลยุทธ์แตกต่างกัน เเละการสิ้นสุดของเกมไม่มี บริษัทระบุการชนะ แตกต่างกัน – ส่วนแบ่งตลาด รายได้ หรือกำไร บริษัทเกิดขึ้น เจริญเติบโต และล้มละลาย ในขณะที่เกมที่ไม่สิ้นสุดดำเนินอยู่ เพื่อบรรลุความสำเร็จ
ภายในเกมที่ไม่สิ้นสุด เปลี่ยนแปลงจุดมุ่งการชนะทุกไตรมาส ไปสู่การ
สร้างองค์การที่ยืดหยุ่นอยู่ได้อย่างยาวนาน ไม่ใช่การชนะพวกเขา
วิสัยทัศน์ไม่ได้เหมือนกับ “ทำไม”ของเรา ทำไมมาจากอดีต มันเป็น
เรื่องราวต้นกำเนิด มันเป็นถ้อยแถลงของเราคือใคร – ผลรวมของค่านิยม
และความเชื่อของเรา – วิสัยทัศน์เกี่ยวกับอนาคต มันระบุเราไปที่ไหน
มันอธิบายโลกที่เราหวังที่จะมีชีวิตอยู่ และผูกพันที่จะช่วยสร้าง
ไซมอน ซีเนค อธิบายผู้นำบริษัทมากน้อยแค่ไหนพิจารณาความสำเร็จของพวกเขาบนพื้นฐานพวกเขาชนะหรือแพ้ ณ การแข่งขันของธุรกิจอย่างไร
ธุรกิจไม่ได้เป็นการแข่งขันที่สามารถชนะ เพราะว่าเราไม่มีสิ้นสุด เขายืนยัน
ว่าธุรกิจไม่สิ้นสุด ไซมอน ซีเนค ได้ทบทวนบทเรียนจากธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จหลายอย่างที่จงรักภักดีต่อ “วิสัยทัศน์” ของพวกเขา
วิสัยทัศน์ เป็นสภาวะในอนาคตที่ยังไม่มีอยู่ วิสัยทัศน์ในอนาคตที่ชัดเจนใหญ่กว่าองค์การที่มันส่งเสริมไปข้างหน้า มันให้แรงจูงใจระยะยาว ทิศทาง และความมุ่งหมาย ความต้องการที่จะเล่นภายในเกมที่ไม่สิ้นสุด
มันสร้างความจงรักภักดีของลูกค้า นำสิ่งที่ดีที่สุดของบุคคลออกมา และให้องค์การทั้งความเข้มแข็งและความยาวนาน
วิสัยทัศน์เป็นสภาวะในอนาคตที่ดึงดูด บุคคลเต็มใจที่จะเสียสละ เพื่อที่จะช่วยเดินหน้าไปสู่วิสัยทัศน์นั้น การเสียสละอาจจะเป็นการเลือกปฏิเสธงานที่มีรายได้ดีกว่า เพื่อที่จะรักษาการทำงานขององค์การไว้ ทำงานเพื่อเดินหน้าไป
สู่วิสัยทัศน์ที่เราเชื่อ
ไซมอน ซีเนค มองว่าธุรกิจไม่ได้เป็นเกมด้วยนาฬิกาสุดท้าย มันเป็นเกมไม่มี
ที่สิ้นสุด ผู้นำส่วนใหญ่กำลังแข่งขันอย่างไม่ถูกต้อง เมื่อเราเเข่งขันด้วยกรอบความคิดที่สิ้นสุดภายในเกมที่ไม่สิ้นสุด เราจะสูญเสียความไว้วางใจ ความร่วมมือ และนวัตกรรมตามเส้นทาง ตรงกันข้ามผู้นำกรอบความคิดทีไม่สิ้นสุดสร้างองค์การที่เข้มเเข็งและเเข่งขันได้มากขึ้น
พวกเขาสร้างอนาคตของเรา และปล่อยทิ้งองค์การและมรดกจนรุ่นสุดท้าย
เกมที่ไม่สิ้นสุดอธิบายเราสามารถสร้างธุรกิจที่ยืนหยัดเหนือกาลเวลา และท้าทายทุนนิยมสมัยใหม่อย่างไร
ธุรกิจเล่นเกมไม่มีที่สิ้นสุดต้องมีสามเสา 1 เดินหน้าความมุ่งหมายให้สูงขึ้น
ให้ความรู้สึกของการเป็นส่วนหนึ่งแก่บุคคล และความรู้สึกว่าชีวิตของพวกเขา
และงานของพวกเขามีคุณค่าเลยพ้นงานทางกายภาพ 2 คุ้มครองบุคคล ลูกค้า และสภาพแวดล้อม ดำเนินบริษัทของเราภายในวิถีทางที่คุ้มครองบุคคลที่ทำงานแก่เรา บุคคลที่ซื้อจากเรา และสภาพแวดล้อมที่เรามีชีวิตอยู่และทำงาน 3 สร้างกำไร เงินจุดเชื้อต่อต่อธุรกิจที่ยังคงมีชีวิตอยู่ ดังนั้นมันทำให้ลำดับความสำคัญสองอย่างเเรกก้าวหน้าไปอย่างต่อเนื่อง
ภายในบทความจุดพลิกผันจาก ค.ศ 1970 มิลตัน ฟรีดแมน นักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบล มองว่าเป็นนักทฤษฎียิ่งใหญ่คนหนึ่งของทุนนิยมของวันนี้ วางรากฐานผู้ถือหุ้นเป็นลำดับหนึ่งอยู่ ณ หัวใจของธุรกิจใจที่สิ้นสุดของวันนี้ ตามมุมมองของมิลตัน
ฟรีดแมน ความมุ่งหมายอย่างเดียวเท่านั้นของธุรกิจคือ การทำเงิน และเงินนั้นเป็นของผู้ถือหุ้น กรอบความคิดที่สิ้นสุดของทุนนิยม แต่กระนั้นกรอบความคิด
ที่ไม่สิ้นสุดได้บันดาลใจผู้ก่อตั้งอเมริกา โทมัส เจฟเฟอร์สันใช้ “The Wealth of Nations” ของอดัม สมิธ เป็นรากฐานเพื่อการเจริญเติบโตของชาติอเมริกัน ทุนนิยมวันนี้เป็นเพียงแค่ชื่อทุนนิยมที่อดัม สมิธได้จินตนาการไว้ 200 ปีที่แล้ว ผู้นำธุรกิจหลายคนวันนี้ใช้ทุนนิยมในทางที่ผิด
ภายในโลกธุรกิจ เกมที่สิ้นสุดไปสู่ความสำเร็จและกำไรระยะสั้นได้รับการสนับสนุนอย่างสำคัญภายใน 1970 เมื่อนักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบล มิลตัน
ฟรีดแมน ได้พิมพ์บทความ “The Social Responsibilty of Business is to
Increase Profits” เขายืนยันว่า เรามีความรับผิดชอบทางสังคมของธุรกิจอย่างเดียวเท่านั้น ใช้ทรัพยากร และยุ่งเกี่ยวภายในกิจกรรมออกแบบที่จะ
เพิ่มกำไร นานเท่านานที่มันอยู่ภายในกฏของเกม – เช่น ความมุ่งหมายอย่างเดียวของธุรกิจคือ ทำเงินเพื่อผู้ถือหุ้น
ภายใต้การยอมรับอย่างกว้างขวาง วิถีทางนี้ได้นำไปสู่กรอบความคิดธุรกิจระยะสั้น พฤติกรรมที่ขาดจริยธรรม และความไม่เสมอภาคทางรายได้ โลกธุรกิจต้องการกรอบความคิดใหม่ กรอบความคิดที่ไม่สิ้นสุด
เมื่อเรามองกรอบความคิดที่ไม่สิ้นสุดท่ามกลางความคิดของการทำกำไรสูงสุดและการอยู่สูงสุดของผู้ถือหุ้นของมิลตัน ฟรีดแมน กลายเป็นกฏที่สิ้นสุดของธุรกิจส่วนใหญ่ภายในการเเข่งขัน ไซมอน ซีเนค กล่าวว่าเรามีในขณะนี้ไม่ได้เป็นทุนนิยมที่อดัม สมิธ คิดขึ้นมา มันได้ถูกทำให้ด้อยค่าลง มิลตัน ฟรีดแมน ได้สร้างทฤษฎีว่าความรับผิดชอบของธุรกิจคือ ทำกำไรสูงสุดภายในขอบเขตของกฏหมาย แต่จริยธรรมอยู่ตรงไหน
มิลตัน ฟรีดแมน ได้เสนอแนะว่าธุรกิจมีความรับผิดชอบอย่างเดียวคือ กำไร มุมมองใจที่สิ้นสุดของธุรกิจ เราต้องทดแทนคำนิยามของมิลตัน
ฟรีดแมน ด้วยการเลยพ้นไปจากกำไร เพื่อที่จะเพิ่มคุณค่าที่ไม่สิ้นสุดต่อประเทศของเรา เศรษฐกิจของเรา และทุกบริษัทที่เล่นภายในเกม คำนิยามของความรับผิดชอบของธุรกิจต้องเดินหน้าความมุ่งหมาย นำเสนอความรู้สึกของการเป็น
ส่วนหนึ่งแก่บุคคล และความรู้สึกว่าชีวิตของพวกเขาและงานของพวกเขามีคุณค่าเลยพ้นจากงานกายภาพ คุ้มครองบุคคล ดำเนินบริษัทของเราภายใน
วิถีทางที่คุ้มครองบุคคลทำงานเพื่อเรา บุคคลที่ซื้อจากเรา และสภาพแวดล้อมที่เรามีชีวิตอยู่เเละทำงาน สร้างกำไร เงินจุดเชื้อเพื่อธุรกิจที่จะยังคงมีชีวิตอยู่
ดังนั้นมันจะเดินหน้าลำดับความสำคัญสองอย่างเเรกอย่างต่อเนื่อง
มิลตัน ฟรีดแมนไม่เคยทำธุรกิจอย่างชัดเจน เพราะว่าถ้าเราทุกคนมุ่งที่การทำเงิน ธุรกิจชองเราจะพังทลาบ แม้แต่เฮนรี่ ฟอร์ด ได้กล่าวว่าธุรกิจที่ทำเงินอย่างเดียวเท่านั้นเป็นธุรกิจที่อ่อนแอ เรามีสิ่งเดียวเท่านั้นบนโลกที่ลุ่มหลงกับการเจริญเติบโตเพื่อประโยชน์ของการเจริญเติบโตคือ มะเร็ง
ทุนนิยมไม่ได้เป็นศัตรู มันเป็นตราสินค้าสมัยใหม่ของทุนนิยมอเมริกันที่
กลายเป็นปัญหา ปัญหาที่สืบสานจากมิลตัน ฟรีดแมน และต่อเนื่องที่จะบูชาบุคคล
เหมือนเช่น แจ็ค เวลซ์ เป็นวีรบุรุษ เขาไม่ได้เป็นวีรบุรุษ เขาเป็นตรงกันข้ามวีรบุรุษ เขาใช้ชื่อหนังสือเล่มหนึ่งของเขา Winning เราไม่มีการชนะภายในธุรกิจ ทุนนิยมเป็นสิ่งที่ยิ่งใหญ่ เมื่อมันทำอย่างถูกต้อง แม้แต่อดัม สมิธ ยัง
เห็นด้วย ทุนนิยมพิจารณาความเป็นอยู่ที่ดีของมนุษย์
ภายใน “Wealth of Nations” 1776 อดัม สมิธ กล่าวว่า ผลประโยชน์ของลูกค้า
ควรจะสำคัญที่สุด แต่ภายใน 1970 มิลตัน ฟรีดแมน กล่าวว่าบริษัทควรจะใช้ทรัพยากรที่จะเพิ่มกำไรเพื่อผู้ถือหุ้น คำนิยามที่ไม่ดีต่อธุรกิจ มันทำให้ผู้นำธุรกิจหลายคนลำดับความสำคัญกำไรเหนืออย่างอื่น เมื่อผู้ถือหุ้นมองที่ราคาหุ้นระยะสั้น กรอบความคิดที่สิ้นสุดกลายเป็นหลีกเลี่ยงไม่ได้
ไซมอน ซีเนค กล่าวว่า ตรงไหนมีความไม่สมดุล ตรงนั้นมีความไม่สงบ ไม่ว่าชาวโรมันโบราณหรือชาวอาณานิคมอเมริกัน บุคคลต้องการถูกปฏิบัติอย่างยุติธรรม และร่วมภายในความมั่งคั่งที่พวกเขาช่วยสร้าง สามบรรทัดสุดท้าย
ในขณะนี้ท้าทายความคิดของมิลตัน ฟรีดแมน เราต้องการคำนิยามใหม่ของความรับผิดชอบของธุรกิจ เงินเป็นผลลัพธ์และไม่ใช่ความมุ่งหมาย
เพื่อที่จะเเสดงความแตกต่างเกมที่สิ้นสุดและเกมที่สิ้นสุด ไซมอน ซีเนค ได้อธิบายทำไมอเมริกาแพ้สงครามเวียตนาม ทั้งที่ชนะเกือบทุกการสู้รบ และทำลายล้างศัตรูอยู่เสมอ นายพลอเมริกันได้สู้รบและชนะเกมที่สิ้นสุด ในขณะที่ชาวเวียตนามเหนือมองสงครามเป็นการต่อสู้ เพื่ออิสรภาพและความอยู่รอดของพวกเขา เกมที่ไม่สิ้นสุดที่พวกเขาต่อสู้จนลมหายใจสุดท้ายของพวกเขา
มันว้นที่ 30 มกราคม 1968 วันส่งท้ายปีเก่า ภายในเวียตาม วันหยุดนี้รู้จักกันว่าเทศกาลเต็ต และประเพณีต่อเต็ตได้เรียกร้องการหยุดยิงระหว่างสงคราม แต่กระนั้นประเพณีได้ถูกใช้เป็นการโจมตีอย่างน่าประหลาดใจ เรียกกันว่า
การรุกตรุษญวน ตลอดยี่สิบสี่ชั่วโมงต่อมา กองกำลังเวียตนามเหนือมากกว่า 85000 คน โจมตีมตลอด 125 เป้าหมายทั่วประเทศ กองกำลังอเมริกันไม่ทัน
ตั้งตัว นายทหารบังคับบัญชาหลายคนไม่ได้อยู่ ณ ที่มั่นของพวกเขาเมื่อการโจมตีได้เริ่มต้น พวกเขาไปฉลองเต็ดภายในเมืองที่อยู่ใกล้
การรุกตรุษญวนได้เริ่มต้น เต็ดเป็นวันขึ้นปีใหม่ และมันสำคัญต่อชาว
เวียตนามเหมือนวันคริสต์มาสต่อชาวตะวันตก และเหมือนกับการพักรบของสงครามโลก เรามีประเพณีเก่าแก่ภายในเวียตนามว่าการสู้รบใดก็ตามจะไม่เคยมีบนเต็ด แต่กระนั้นการมองเห็นโอกาสที่จะชนะกองกำลังอเมริกัน และ
หวังนำไปสู่การยุติสงครามอย่างรวดเร็ว ผู้นำเวียตนามเหนือได้ตัดสินใจทำลายประเพณี เมื่อพวกเขาเปิดตัวการโจมตีอย่างน่าประหลาดใจ
มันเป็นความน่าประหลาดใจ อเมริกาโต้กลับการโจมตีทุกครั้ง และกองกำลังอเมริกันไม่เพียงแค่โต้กลับการโจมตี พวกเขาได้ทำลายล้างกองกำลังโจมตี
ภายหลังการโจมตีที่สำคัญส่วนใหญ่สิ้นสุดลง ประมาณหนึ่งสัปดาห์ภายหลัง
การโจมตีเริ่มแรก อเมริกาสูญเสียกำลังไม่ถึงพันคน ในขณะที่เวียตนามเหนือ
สูญเสียกองกำลังมากกว่า 35000 คนภายในเมืองเว้ ตรงที่การต่อสู้ยาวนานเกือบเดือน
การพิจารณาอย่างใกล้ชิดของสงครามเวียตนามได้แสดงภาพที่ไม่สิ้นสุด
ที่จริงแล้วอเมริกาชนะการสู้รบส่วนใหญ่ ตลอดเส้นทางของสิบปีที่กองกำลังอเมริกันรุกรานในสงครามเวียตนาม อมริกาสูญเสียชีวิต 58000 คน เวียตนามเหนือสูญเสียชีวิตมากกว่า 3 ล้านคน สิ่งเหล่านี้ทำให้เกิดคำถาม ทำไมเราชนะเกือบทุกการสู้รบ ทำลายล้างศัตรูของเรา และยังคงแพ้สงคราม ต่อไซมอน ซีเนคแล้ว
มันได้สรุปเป็นข้อเท็จจริงว่าชาวอเมริกันเล่นเกมที่สิ้นสุด มุ่งหมายชัยชนะ
ระยะสั้น ในขณะที่ชาวเวียตนามเหนือเล่นเกมที่ไม่สิ้นสุด ด้วยเป้าหมายของ
อยู่ได้นานกว่าศัตรู ในที่สุดชาวอเมริกันเพียงแค่หมดทรัพยากรและกำลังใจ
ที่จะอยู่ภายในเกม

ไซมอน ซีเนค ได้แสดงคำถามที่น่าสนใจว่า แม้ว่ากองกำลังอเมริกันได้โจมตีกลับแต่ละครั้ง ทหารอเมริกันบาดเจ็บและตายไม่กี่พันคน เปรียบเทียบกับการสูญเสียกองกำลัง 35,000 คนของเวียตนามเหนือ
การรุกตรุษญวนได้ถูกมองอย่างกว้างขวางเป็นจุดพลิกผัน นำไปสู่ความพ่ายแพ้ของอเมริกาภายในสงครามเวียตนาม ไซมอน ซีเนค ถามว่า เราชนะการสู้รบทุกครั้ง แต่ยังคงแพ้สงครามอย่างไร ถ้าเราดูที่สงครามเวียตนามโดยส่วนรวม เราจะมองเห็นว่าอเมริกาชนะการสู้รบที่สำคัญเกือบทุกครั้ง มันเกิดคำถามว่าเราไม่เข้าใจการชนะและการแพ้อย่างเต็มที่ ดังนั้นเรามีความหมายอย่างอื่นของการชนะที่มีอยู่ ความหมายอื่นของการชนะคือ การเเข่งขันที่ไม่สิ้นสุด หรือการนำด้วยกรอบความคิดที่ไม่สิ้นสุด
อะไรเกิดขึ้นจากการสิ้นสุดลง ผู้เล่นที่สิ้นสุดจะพบตัวพวกเขาเองอยู่เสมออยู่ภายในหล่ม การแข่งขันผ่านความมุ่งหมายและทรัพยากรที่พวกเขาต้องการยังคงอยู่ภายในเกม นี่คืออะไรที่เกิดขึ้นต่ออเมริกาภายในเวียตนาม มันไม่ได้เป็นที่อเมริกาแพ้สงคราม มันเป็นที่อเมริกา
ต่อสู้ที่จะชนะ และเวียตนามเหนือต่อสู้เพื่อชีวิตของพวกเขา อเมริกาไม่ได้แพ้
พวกเขาหมดความมุ่งหมายหรือทรัพยากรที่จะยังคงภายในเกม และออกจากเกมไปเท่านั้น
โรเบิรต แมคนามารา รัฐมนตรีกระทรวงกลาโหมอเมริการะหว่างสงคราม มีโอกาสได้พบกับเหงียน โก ทัค รัฐมนตรีกระทรวง
ต่างประเทศเวียตนามเหนือ โรเบิรต แมคนามารา ได้ตกตะลึงเมื่ออเมริกาเข้าใจผิดศัตรูของพวกเขาอย่างไร คุณไม่เคยอ่านหนังสือประวัติศาสตร์ของผมเลย
โรเบิรต แมคนามารา ได้เล่าเหงียน โก
ทัคตำหนิเขา คุณจะรู้ว่าเราไม่ได้เป็นม้ารับใช้จีนหรือรัสเซีย….คุณไม่เข้าใจว่าเราได้ต่อสู้จีนเป็นพันปี เราต่อสู้เพื่อเสรีภาพของเรา และเราต่อสู้จนบุคคลสุดท้าย เเละเรามุ่งมั่นทำอย่างนี้ การทิ้งระเบิดและ
เเรงกดดันของอเมริกาไม่เคยหยุดเราได้เลย ชาวเวียตนามเหนือเล่นเกมที่
ไม่สิ้นสุดด้วยกรอบความคิดที่ไม่สิ้นสุด
อเมริกามองว่าสงครามเวียตนามสิ้นสุด เพราะว่าสงครามส่วนใหญ่สิ้นสุด
ภายในสงครามส่วนใหญ่ เรามีการครอบครองที่ดิน ถ้าผู้ทำการรบเข้าสู่สงครามด้วยเป้าหมายทางการเมืองที่ชัดเจน ใครก็ตามบรรลุเป้าหมายที่
สิ้นสุดของพวกเขาก่อนจะประกาศเป็นผู้ชนะ สนธิสัญญาจะถูกลงนาม
และสงครามสิ้นสุดลง ผู้นำของอเมริกาได้ให้ความสนใจอย่างใกล้ชิดหรือ
ไม่ บางทีพวกเขาอาจจะรับรู้ลักษณะที่แท้จริงของสงครามเวียตนามเร็วขึ้น
เรามีร่องรอยทั่วไปหมด
เจมส์ คาร์ส ได้เขียนหนังสือภายใน ค.ศ 1968 ชื่อ “Finite and Infinite Games”
การเเข่งขันที่สิ้นสุดระบุการรู้ผู้เล่น กฎที่ตายตัว เเละวัตถุประสงค์ที่ตกลงกัน การเเข่งขันที่ไม่สิ้นสุดระบุการไม่รู้ผู้เล่น กฏสามารเปลี่ยนแปลงได้ วัตถุประสงค์คือการรักษาการเเข่งขัน การทำให้การเเข่งขันอยู่ต่อไป มันเป็นหนังสือของเจมส์ คาร์ส ทำให้ผมคิดครั้งแรกเลยพ้นจากการชนะและการแพ้ ผมยิ่งมองโลกของเรามากเท่าไรผ่านเลนซ์ของเจมส์
คารส์ของเกมที่สิ้นสุดและไม่สิ้นสุด ผมยิ่งเริ่มต้นมองเห็นเกมที่ไม่สิ้นสุดรายรอบเรามากขึ้นเท่านั้น เกมที่ไม่มีเส้นชัยและไม่มีผู้ชนะ
เเต่กระนั้นถ้าเราฟังภาษาของของผู้นำหลายคนของเราวันนี้ มันราวกับว่าพวกเขาไม่รู้เกมที่พวกเขาเล่น พวกเขาพูดอย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับ “การชนะ” พวกเขาลุ่มหลงเกี่ยวกับ “การชนะการแข่งขัน” พวกเขาประกาศแก่โลกว่าพวกเขา “ดีที่สุด” พวกเขาระบุว่าวิสัยทัศน์ของพวกเขาเป็น “หมายเลขหนึ่ง”
ภายในเกมที่ไม่มีเส้นชัย สิ่งเหล่านี้ทุกอย่างเป็นไปไม่ได้ เมื่อเรานำด้วยกรอบความคิดที่สิ้นสุดภายในเกมที่ไม่สิ้นสุด มันนำไปสู่ปัญหาหลายอย่าง เช่น การลดลงของความไว้วางใจ ความร่วมมือ และนวัตกรรม

แจ็ค เวลซ์ เชื่อว่าการชนะและทำกำไรเป็นความรับผิดชอบทางสังคมหมายเลขหนึ่งของบริษัท เขาเชื่อว่าบริษัทที่ชนะสามารถให้คืนกลับมากที่สุดแก่สังคม
และบุคคลของพวกเขามีความสุขที่สุด ดังนั้นด้วยความลุ่มหลงของเขาต่อการชนะ มันไม่น่าประหลาดใจที่หนังสือเล่มหนึ่งของเเจ็ค เวลซ์ชื่อ “Winning”
แจ็ค เวลซ์ เป็นนักลดต้นทุนที่โหดร้าย ณ ตอนเริ่มต้นของการเป็นซีอีโอของเขา แจ็ค เวลซ์ ได้ปลดบุคคลหลายพันคน จนเขาได้รับชื่อเล่นว่า “นิวตรอน แจ็ค”ถ้าเรามีอะไรก็ตามที่จะรู้จักเกี่ยวกับแจ็ค เวลซ์ มันเป็นสิ่งนี้ เขาเกี่ยวกับการชนะทุกอย่าง ถ้าบริษัทหรือหน่วยธุรกิจ ณ จีอี ไม่เป็นหมายเลขหนึ่งหรือสองภายในอุตสาหกรรม มันต้องถูกขายหรือปิด ความสามารถแข่งขันสุดยอดที่แจ็ค เวลซ์ ต้องการจะชนะ
แจ็ค เวลซ์ ชอบพูดว่า เผชิญความเป็นจริงตามที่มันเป็น วิถีทางนี้รับมือกับความเป็นจริงของบริษัทของเขา หมายความว่าเขาดูอย่างใกล้ชิด ณ การดำเนินงานทุกอย่าง และทำการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เขาไม่ได้มองความเป็นจริงตามที่เขาอยากให้มันเป็น
การเดินทางความเป็นผู้นำของเขาเริ่มต้นระหว่าง ค.ศ 1970 และเขาได้ประยุกต์ใช้แนวคิดของ “สนีบสนุนและเอาออก” เขาเริ่มต้นสนับสนุนผู้ปฏิบัติงานดี และเอาออกผู้ปฏิบัติงานไม่ดี กฏของ 80/20 ของพาเรโตยังคงมีอยู่ภายในบริษัทส่วนใหญ่ บุคลลเชื่อว่าแนวคิดของเเจ็ค เวลซ์ จะทำให้บริษัทมีผลลัพธ์ดีขึ้น และบุคคลปฏิบัติงานได้ดีที่สุดภายในตลาดที่แข่งขัน

ไซมอน ซีเนค ได้ระยุวิถีทางห้าอย่างที่บริษัทสามารถนำด้วยกรอบความคิดที่ไม่สิ้นสุด
1 เดินหน้าวิสัยทัศน์
การเล่นภายในเกมที่ไม่สิ้นสุด หมายความที่จะบันดาลใจบุคคลอื่น เรา
ควรจะเขียนและเเสดง “วิสัยทัศน์” ของเรา วันนี้เราอาจจะเรียกว่า “ความมุ่งหมาย” ของเรา แม้ว่า ณ หลายบริษัทถ้อยแถลงภารกิจเหล่านี้ยากที่จะไปไกลเพียงพอ วิสัยทัศน์ที่แท้จริงต้องเป็นส่วนบุคคลและอยู่ตลอดไปต่อบุคคลที่ผูกพันมัน มากกว่า ทำไม ของเรา วิสัยทัศน์เป็นอะไรที่จูงใจเราลุกขึ้นจากที่นอนตอนเช้า มันเป็นความลุ่มหลงหรือความหิวที่เผาไหม้ข้างใน บังคับเราทำอะไรที่เราทำ วิสัยทัศน์ของเราเป็นอะไรที่ให้พลังเรา
อยู้ได้นานกว่าคู่แข่งขันของเรา มันขับเคลื่อนเราไปข้างหน้าต่อการเผชิญกับความลำบาก และให้พลังเราที่จะรักษา เมื่อรู้สึกคล้ายกับยอมแพ้
บริษัทต้องนำเสนอวิสัยทัศน์ต่อบุคคลของพวกเขา
ที่พวกเขาจะเต็มใจสละผลประโยชน์ของพวกเขาเองเดินหน้ามัน
บริษัทที่เล่นภายในเกมที่ไม่สิ้นสุด เดินหน้าวิสัยทัศน์ที่บุคคลจะเสียสละตัวพวกเขาเองที่จะบรรลุ ไซมอน ซีเนค เชื่อมั่นต่อความสำคัญการเริ่มต้นด้วยทำไม ความแตกต่างระหว่างทำไมของเราและวิสัยทัศน์ของเราคือ
วิสัยทัศน์เป็นสภาวะอุดมคติของอนาคตที่เราผูกพันผลิตภัณฑ์ บริษัท และอนาคตของเรา วิสัยทัศน์เป็นแรงบันดาลใจ เหตุผลเพื่อเรา ทีม หรือธุรกิจที่จะดำรงอยู่
ด้วยการใช้อเมริกาเป็นตัวอย่าง ไซมอน ซีเนค อธิบายว่าการชนะสงครามการปฏิวัตยังไม่เพียงพอ ผู้ก่อตั้งประเทศผูกพันต่อวิสัยทัศน์อุดมคติของอนาคต ภายในเกมที่ไม่สิ้นสุด บริษัทก้าวไปสู่วิสัยทัศน์ที่สูงขึ้นของพวกเขาอยู่เสมอ อเมริการยังคงพยายามสร้างอุดมคติที่บุคคลทุกคนเกิดมาเท่าเทียมกัน
2 สนับสนุนทีมที่ไว้วางใจ
99% ของเวลาที่บุคคลไม่บรรลุมาตรฐานการปฏิบัติงาน เพราะว่าผู้นำไม่ได้สร้างสภาพแวดล้อมที่ไว้วางใจ เมื่อพวกเขาทำงานกับทีมที่ไว้วางใจ
บุคคลรู้สึกคล้ายกับผู้นำของพวกเขามีการหนุนหลังพวกเขา ผู้นำต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ความไว้วางใจสามารถเจริญเติบโต บุคคลสามารถมาทำงานและรู้สึกปลอดภัย ยกมือของพวกเขาและพูดว่าผมได้ทำผิด หรือผมต้องการการฝึกอบรม โดยไม่มีความกล้วของการถูกปลดออกจากงาน ถ้าเราไม่มีทีมที่ไว้วางใจ เรามีกลุ่มของบุคคล….ไม่ขอความช่วยเหลือ กลัวว่ามันจะทำร้ายการเลื่อนตำแหน่งของพวกเขา ภายในทีมที่ไว้วางใจ เราไม่ธรรมดา เราสามารถแก้ปัญหาอย่างไม่น่าเชื่อ และยกน้ำหนักได้มากเมื่อเราทำงานด้วยกัน ถ้าไม่มีทีมที่ไว้วางใจ เรามาทำงานอย่างโกหก ซ่อนเร้น และหลอกลวง เรามีความเเตกต่่างทีมที่ทำวานด้วยกัน และทีมที่ไว้วางใจระหว่างกัน ความไว้วางใจเป็นความรู้สึก มันเป็นไปไม่ได้ที่เราต้องการให้บุคคลมีความสุขหรือบันดาลใจ มันเป็นไปไม่ได้ที่ต้องการให้บุคคลไว้วาง
ใจเรา
เราไม่ยอมรับเราไม่รู้บางสิ่งบางอย่างทำงานอย่างไร ในที่สุดรอยแตก
เหล่านี้ทับถมและทำลายองค์การ ด้วยทีมที่ไว้วางใจ เราสามารถเดินหน้าวิสัยทัศน์ด้วยกัน และเกษียณด้วยการรู้ว่ารุ่นต่อไปที่เราดูแลจะยึดครองเพื่อเรา
ความไว้วางใจเป็นหัวใจของการปฏิบัติงาน เมื่อเราขาดความไว้วางใจ
บุคคลรู้สึกถูกบังคับให้โกหก ซ่อนข้อมูล และไม่ขอความช่วยเหลือ นี่ได้
ขัดขวางปัญหาที่เเท้จริงปรากฏขึ้น วงกลมของความปลอดภัยเป็นสภาพ
เเวดล้อมตรงที่บุคคลรู้สึกปลอดภัยที่จะเสี่ยง ยอมรับความผิดพลาด
และขอความช่วยเหลือ ด้วยความมั่นใจว่าทีมจะสนับสนุนพวกเขา ผู้นำ
ต้องปลูกฝังวงกลมของความปลอดภัยอย่างต่อเนื่อง
อลัน มูรัลลี่ ยึดครองเป็นซีอีโอของฟอร์ดเมื่อ ค.ศ 2006 เขาเดินเข้าไปสู่บรรยากาศของความกลัวและความไม่ไว้วางใจ
บริษัทกำลังตกต่ำเลื่อนลงไปสู่ขอบของการล้มละลาย เขามองเห็นบริษัทขับเคลื่อนด้วยความกลัว ความกลัวเป็นตัวจูงใจมีพลัง มันสามารถบังคับเรา
ให้ทำตามวิถีทางที่ตรงกันข้ามต่อผลประโยชน์ที่ดีที่สุดขององค์การ
ความกลัวสามารถผลักดันเรา เลือกทางเลือกที่สิ้นสุดด้วยความเสี่ยงภัยของความเสียหายที่ไม่สิ้นสุด อลัน มูรัลลี่ พบว่าบริษัทมีการดำเนินงานที่
ไม่ดีจากการขับเคลื่อนด้วยความกลัวและความไม่ไว้วางใจ ณ การทบทวนการปฏิบัติงานประจำสัปดาห์ ผู้บริหารนำเสนออะไรที่เขาเชื่อผู้นำต้องการฟัง นั่นคือทุกสิ่งทุกอย่างดี เพราะว่าพวกเขากลัวการไล่ออกหรือคุกคาม
ผู้บริหารเหล่านี้ซ่อนปัญหาป้องกันตัวพวกเขาเองจากซีอีโอ วัฒนธรรมค่อยเปลี่ยนแปลงเมื่ออลัน มูมัลลี่ ได้แสดงความชื่นชมอย่างสม่ำเสมอต่อความโปร่งใส คุณมีปัญหา คุณไม่ได้เป็นปัญหา เขาได้สร้างวงกลมของความ
ปลอดภัยช่วยสร้างทีมที่ไว้วางใจ ไซมอน ซีเนค บอกเราว่าผู้นำต้องซื่อสัตย์
และเป็นโมเดลพฤติกรรมที่เหมาะสม อลัน มูรัลลี่ ข่วยชีวิตฟอร์ด ด้วยการได้ความจริงจากบุคคลของเขา เมื่อไรที่บุคคลมีปัญหา เขาจะพูดว่า คุณไม่ได้เป็นปัญหา คุณมีปัญหา และถ้าคุณสามารถบอกปัญหาแก่ผม เราสามารถรวมเข้าด้วยกันและช่วยคุณแก้ปัญหาได้
3 ชื่นชมคู่เเข่งขันที่คู่ควร
คู่เเข่งขันที่คู่ควรเป็นผู้เล่นอื่นภายในเกมที่คู่ควรต่อการเปรียบเทียบ
พวกเขาเปิดเผยจุดอ่อนของเราที่เป็นโอกาสปรับปรุงตัวเราเอง ถ้าเราเล่นภายในเกมที่ไม่สิ้นสุด เราต้องหยุดการคิดผู้เล่นอื่นเป็นคู่แข่งขันที่จะชนะ เริ่มต้นการคิดพวกเขาเป็นคู่เเข่งขันที่คู่ควร สามารถช่วยเรากลายเป็นผู้เล่นที่ดีขึ้น บริษัทไม่มีอะไรจูงใจมากกว่าคู่เเข่งขันที่คู่ควร
เราใช้แรงบันดาลใจของพวกเขา จุดเชื้อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของเราเอง ถามตัวเราเองใครเป็นคู่แข่งขันอื่นที่ทำงานได้ดีกว่าที่เราทำ สะท้อนตรงที่เราสามารถปรับปรุง บริษทที่สร้างการแข่งขันภายในเป็นอันตรายได้ มันสามารถนำไปสู่สมาชิกของทีมทำลายระหว่างกันได้ และ
กักข้อมูลแทนที่จะร่วมกัน คู่เเข่งขันที่คู่ควรเปิดเผยจุดอ่อนของเรา
ต่อเรา นั่นคืออะไรทำให้เราไม่สบายใจต่อการปรากฏอยู่ของพวกเขา หรือเมื่อชื่อของพวกเขาเกิดขึ้นภายในใจ แทนที่จะโกรธเกี่ยวกับพวกเขา พยายามเรียนรู้อะไรเกี่ยวกับพวกเขาที่บุคคลชื่นชมและรักพวกเขา
ไซมอน ซีเนค รับรู้ว่าจุดเเข็งของคู่แข่งขันของเขาเปิดเผยจุดอ่อนของเขาเอง ภายในการแข่งขันที่ไม่สิ้นสุด
พยายามชนะคู่เเข่งขันเป็นการสิ้นเปลืองทรัพยากร บริษัทต้องชื่นชมคู่แข่งขันของพวกเขา และปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอที่จะอยู่ภายในเกม
แอปเปิ้ลและไอบีเอ็มเป็นคู่เเข่งขันที่คู่ควรภายในการเดินหน้าคอมพิวเตอร์
ส่ส่วนบุคคล แอปเปิ้ลในขณะนี้เป็นคู่เเข่งขันที่คู่ควรของกูเกิ้ลที่จะช่วยรักษาพวกเขามุ่งที่วิสัยทัศน์
การยึดวิถีทางของการคิดนี้เป็นวิธีการที่ดีแสดงตัวภายในโลก มันเกี่ยวกับทัศนคติของการปรับปรุงตัวเอง ไม่ใช่พยายามที่จะชนะบุคคลทุกคน ทำอะไรที่เราทำภายในเกมที่ไม่มีเส้นชัย ไม่มีตัวชี้วัดมาตรฐาน ไม่มีกรอบเวลามาตรฐาน
4. ตระเตรียมเพื่อความยืดหยุ่นของการดำรงอยู่
ความยืดหยุ่นของการดำรงอยู่เกี่ยวกับความสามารถที่จะยืดหยุ่น เพื่อ
ที่จะยึดมั่นต่อวิสัยทัศน์ของเรา – ความมุ่งหมาย ไม่ใช่การป้องกันโมเดลธุรกิจในขณะนี้ของบริษัท ไซมอน ซีเนค แนะนำผู้นำต้องมีความยืดหยุ่นของการดำรงอยู่ วอลท์ ดีสนีย์ และสตีฟ จ้อป เป็นจุดอ้างอิงที่มีชื่อเสียง ถ้าเราไม่เต็มใจที่จะระเบิดบริษัทของเราเอง ตลาดจะทำมันแก่เรา เราต้องมีความสามารถทำการเปลี่ยนแปลงทางกลยุทธ์ เพื่อที่จะเดินหน้าวิสัยทัศน์ของเรา การปฏิบัตินี้ไม่ได้เป็นการตัดสินใจที่ง่าย มันเกี่ยวกับการทำสิ่งที่ถูก
ต้อง และถ้าเราต้องทำ เดินออกไปจากกลยุทธ์ที่เราใช้ เพื่อที่จะเดินหน้า
วิสัยทัศน์ของเรา เเม้ว่าเราต้องทำการลงทุนจำนวนมากในแง่ของเวลา
หรือเงิน ความยืดหยุ่นของการดำรงอยู่เป็นความสามารถของผู้นำใจที่ไม่สิ้นสุด สร้างการลบล้างอย่างรุนเเรงภายในกลยุทธ์หรือผลิตภัณฑ์ เดินหน้าวืสัยทัศน์ให้ดีขึ้น
ตัวอย่างเช่น สตีฟ จ้อปและทีมของเขา ได้มองเห็นจียูไอของซีรอกซ์ และสตีฟ จ้อป รับรู้เทคโนโลยีเป็นการกระโดดไปข้างหน้าที่
พวกเขาต้องลงทุน ทีมของเขาบอกเขา พวกเขาไม่สามารถเดินออกไปจากกลยุทธ์ที่พวกเขาใช้อยู่ แต่สตีฟ จ้อป ต้องการทำ และการตัดสินใจนั้นนำไปสู่แมคอินทอช ไซมอน ซีเนค
เชื่อว่าหลายบริษัทสูญเสียการมองเห็นวิสัยทัศน์ของพวกเขา และไม่ได้ปรับตัว เมื่อพวกเขาควรจะทำ วอลท์ ดีสนีย์เสี่ยงภัยทุกสิ่งทุกอย่าง เมื่อเขาออกจากวอลท์ ดีสนี่ย์ โปรดักชั่น ต้องการพบวิถีทางอื่นที่จะไกลวิสัยทัศน์ของเขาออกไป วอลท์ ดีสนีย์ คุ้นเคยที่จะเสี่ยงภัยและทำสิ่งใหม่ เขาสร้างนวัตกรรมอย่างสม่ำเสมอ เขาเป็นบุคคลที่สร้างภาพยนตร์สั้นที่นักแสดงจริง
เกี่ยวพันกับนักแสดงการ์ตูน วอลท์ ดิสนี่ย์ มองว่าบริษัทของเขามุ่งสิ่งที่ไม่เป็นวิสัยทัศน์ของเขา ดังนั้นเขาได้ออกไปเมื่อ ค.ศ 1952 สิบห้าปีภายหลัง
ความสำเร็จของสโนไวท์ เขาต้องการทำสิ่งอื่นที่ใกล้ขึ้นต่ออุดมการณ์ของเขา การทำให้บุคคลหลีกหนีชีวิตประจำวัน บุคคลคิดว่าเขากำลังบ้า
เขาขายทรัพย์สินของเขา เขาใช้เงินทั้งหมดสร้างบริษัทใหม่ ที่นี่เป็นสถานที่
่ของการเดินหน้าของวิสัยทัศน์ของเขาต่อไป ไม่ใช่การช่วยบุคคลหลบหนีชีวิตประจำวันของพวกเขา ไปสู่โลกของการสร้างบนจอด้วยการชมภาพยนตร์ของเขา เขาสร้างโลกที่เป็นจริงตรงที่บุคคลสามารถหลบหนีชีวิตประจำวันของพวกเขา…… เขาสร้างสถานที่มีความสุขที่สุดบนโลก….
ดีสนี่ย์แลนด์
วอลท์ ดีสนี่ย์ กล่าวว่า ผมคิดสิ่งที่ผมต้องการให้ดีสนีย์แลนด์เป็นสถานที่มีความสุขที่สุด สถานที่ตรงที่ผู้ใหญ่และเด็กสามารถมีประสบการณ์ด้วยกัน
ชีวิตที่ประหลาดใจและผจญภัย และรู้สึกดีขึ้น ดิสนี่ย์แลนด์เป็นสถานที่
ตรงที่เราทิ้งวันนี้ และเข้าไปสู่โลกของเมื่อวานและวันพรุ่งนี้ นี่เป็นการยืนยัน
ของผู้นำใจที่ไม่สิ้นสุด เมื่อเขารับรู้ว่าบริษัทอยู่บนเส้นทางที่ไม่สามารถเดินหน้าวิสัยทีศน์ของเขาต่อไปอีกแล้ว เขาเต็มใจที่จะเสี่ยงภัยทุกสิ่งทุกอย่างเริ่มต้นอีกครั้งหนึ่ง เขาไม่ได้ออกไป เพราะว่าเขามองเห็นโอกาสทำเงินมากขึ้น เขาไม่ได้ออกไปเพราะว่าธุรกิจล้มเหลว….. เขาพบวิถีทางดีกว่าที่จะเดินหน้าวิสัยทัศน์ของเขา และเขากระโดดไปที่มัน
5. แสดงความกล้าหาญที่จะนำ
การเก้าไปสู่ความกล้าหาญทำให้ผู้นำสามารถทำการตัดสินใจที่ยากอย่างถูกต้อง และรับรองว่ามันได้ถูกดำเนินการอย่างเหมาะสม การขาดความกล้าหาญข้ดขวางผู้นำที่สามารถจากการสร้างทีมที่ไว้วางใจ และเดินหน้าวิสัยทัศน์ ได้ ผู้นำที่กล้าหาญเสี่ยงภัย และตัดสินใจบนพื้นฐานค่านิยมของพวกเขา ไม่ใช่ผลประโยชน์ของพวกเขา บ่อยครั้งก้าวไปสู่อนาคตที่ไม่รู้
วิสัยทัศน์ของเรา ผลลัพธ์คืิอ เพิ่มความจงรักภักดีจากบุคคล ลูกค้า และชุมชน
เเต่ความกล้าหาญมาจากไหน ไซมอน ซีเนค กล่าวว่า ความกล้าหาญไม่ได้กำเนิดภายใน ความกล้าหาญเป็นภายนอกอย่างแท้จริง
ศิลปินห้อยโหนไม่เคยพยายามห้อยโหนท้าทายครั้งเเรกโดยไม่มีตาข่ายปลอดภัย มันเป็นตาข่ายปลอดภัยภายนอกที่ให้ความกล้าหาญแก่พวกเขา
ร่มชูชีพบนหลังของเราให้ความกล้าหาญแก่เราที่จะกระโดด อะไรให้ความกล้าหาญแก่เราคือ บุคคลภายในชีวิตของเราที่เชื่อมั่นเรา และบอกเราอย่ายอมแพ้ ครอบครัวของเรา เพื่อนร่วมงานของเรา เพื่อนฝูงของเรา
เราไม่กี่คนมีความกล้าหาญที่จะเปลี่ยนแปลงจากกรอบความคิดที่สิ้นสุดไปสู่กรอบความคิดที่ไม่สิ้นสุด ผู้นำที่กล้าหาญรู้ว่าพวกเขาไม่มีคำตอบทุกอย่าง และไม่เคยควบคุมได้ทั้งหมด พวกเขาเต็มใจทำอะไรที่ถูกต้อง แม้ว่ามันจะยากขึ้น การปล่อยให้พลังของความมุ่งหมายนำผู้นำที่กล้าหาญไปสู่การตัดสินใจที่ถูกต้อง อย่ามุ่งที่รายได้เพื่อไตรมาสหรือปีปัจจุบัน รายงานการทำกำไร
หรือรายงานส่วนแบ่งตลาด สิ่งเหล่านี้เป็นผลลัพธ์ที่สิ้นสุดภายในเกมที่สิ้นสุด เราต้องมีความกล้าหาญที่จะนำ นั่นหมายถึงความกล้าหาญที่จะพูดว่า
นั่นเป็นสิ่งที่ไม่ดีต่อธุรกิจ และผมกำลังทำมันแตกต่างกัน บุคคลอาจจะเรียกเราไร้เดียงส่า และกล่าวว่าเราไม่เข้าใจธุรกิจ เราอาจจะกล่าวว่าพวกเขาไม่เข้าใจเกมที่พวกเขาเล่น เราต้องใช้ความกล้าหาญอย่างมาก

ไซมอน ซีเนค ได้อธิบาย ความยืดหยุ่นของการดำรงอยู่เป็นความสามารถ
ที่จะริเริ่มการลบล้างอย่างรุนเเรงต่อโมเดลธุรกิจหรือเส้นทางกลยุทธ์ เพื่อ
ที่จะเดินหน้าวิสียทัศน์อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น การมีความยืดหยุ่นของการดำรงอยู่่มาสู่เงื่อนไขด้วยข้อเท็จจริงว่าเกมจะดำเนินต่อไป ด้วยเราหรือไม่มีเรา ดังที่ไซมอน ซีเนค
ได้เตือนเรา ถ้าเราไม่เต็มใจระเบิดบริษัทของเรา ตลาดจะทำมันเพื่อเรา
ดังนั้นการเป็นผู้นำด้วยกรอบความคิดที่ไม่สิ้นสุด เราต้องเปิดต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วภายในการคิดและกลยุทธ์
เพื่อที่จะนำภายในเกมทีืไม่สิ้นสุด เราต้องมีความยืดหยุ่นของการดำรงอยู่ เมื่อโมเดลธุรกิจของเราถูกท้าทาย เราเต็มใจที่จะระเบิดธุรกิจของเรา
เดินหน้าวิสัยทัศน์ของเราหรือไม่
ภายใน ค.ศ 1970 โกดัก ได้คิดค้นกล้องดิจิตอล แต่ได้ระงับเทคโนโลยีไว้
เพราะว่ามันจะกินเนื้อกันเองของยอดขาบฟิล์ม อุตสาหกรรมได้ระเบิด
พวกเขา เพราะว่าพวกเขาไม่ยอมระเบิดตัวพวกเขาเอง
ย้อนหลังไปภายใน ค.ศ 1979 แอปเปิ้ล เป็นเรื่องราวความสำเร็จอยู่แล้ว พวกเขาได้สร้างคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล เเอปเปิ้ลทู เมื่อปลาย ค.ศ 1979 สตีฟ จ้อป และผู้บริหารแอปเปิ้ลไม่กี่คนไปเยี่ยมซีรอกซ์เเละมองเห็นเทคโนโลยีใหม่
การคิดค้นของซีรอกซ์ : จียูไอ มันทำให้บุคคลเกี่ยวพันกับคอมพิวเเตอร์
ผ่านทางภาพและไอคอน โดยไม่ต้องรู้ดอสหรือภาษาคอมพิวเตอร์อื่น
ณ เวลาของการไปเยี่ยม แอปเปิ้ลทำงานหนักกับการพัฒนาลิซ่า มันเป็นความคิดที่ยิ่งใหญ่ต่อไปของพวกเขาภายหลังแอปเปิ้ลทู พวกเขาได้เท
หลายล้านเหรียญกับการพัฒนาลิซ่า แต่จียูไอนี้เป็นความคิดปฏิรูป
…..และสตึฟ จ้อป รู้อย่างดี เขามองเห็นวิถีทางที่จะส่งเสริมวิสัยทัศน์ของ
แอปเปิ้ล ณ เวลานั้น เเอปเปื้ลได้ลงทุนหลายล้านเหรียญอยู่เเล้วกับทิศทางกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน เราต้องการระเบิดบริษัทของเราเองหรือไม่ ผู้บริหารแอปเปิ้ลถาม สตีฟ จ้อป ตอบว่า เราระเบิดมันดีกว่า
สตีฟ จ้อปได้ดึงผู้บริหารของเขา และบอกพวกเขาว่าเขาต้องการที่จะยกเลิกลิซ่า และพัฒนาจียูไอแทน ผู้บริหารคนหนึ่งของเขาตกตะลึงอุทานว่า
สตีฟ ถ้าเราทำอย่างนี้ เราระเบิดธุรกิจของเราเอง สตีฟ จ้อป ได้ตอบว่่า เราควรจะระเบิดมันดีกว่าให้บุคคลอื่นทำมัน แอปเปิ้ล ได้ยกเลิกลิซ่า ไม่กี่ปีต่อมา ภายใน ค.ศ 1984 แอปเปิ้ล ได้แนะนำแมคอินทอช การก้าวไปที่เป็นการ
ปฏิรูปทั้งอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์
สตีฟ จ้อปไม่ได้เป็นบุคคลเดียวภายในความสามารถของเขามองเห็น ความคิดที่ยิ่งใหญ่ ทั้งโกดักและซีรอกซ์มองเห็นพลังของเทคโนโลยีของพวกเขา ที่จริงเเล้วพวกเขาควรจะรักษาเทคโนโลยีเป็นความลับ อะไรทำให้
สตีฟ จ้อปเป็นผู้นำที่ดีเด่นไม่ใช่ความสามารถของเขาเป็นเพียงแค่มองเห็นความคิดที่ยิ่งใหญ่ แต่ได้ยึดมันแม้ว่ามันหมายถึงยกเลิกงานที่ทำอยู่แล้ว และเงินที่ใช้ไปแล้ว เขามักจะอ้างคำพูดของเวยน์ เกรทซ์กี้ กล่าวว่า นักกีฬาฮอกกี้ที่ดีเล่นตรงที่ลูกเคยอยู่ นักกีฬาฮอกกี้ที่ยิ่งใหญ่เล่นตรงที่ลูกจะไป นั่นเป็นอะไรที่สตีฟ จ้อปเชื่อ การเทเงินอย่างต่อเนื่องไปสู่ความคิดที่ความตายกำลังมาหรือตัดความสูญเสียของเรา และระเบิดธุรกิจของเราเอง ก่อนที่บุคคลอื่นทำ อย่าเล่นตลาดอยู่ตรงไหน เล่นที่ตลาดไปที่ไหน
ไซมอน ซีเนค ได้กล่าวว่า มันเป็นอะไรดีที่สุดต่อเรา ภายในการคิดที่ไม่
สิ้นสุด เปรียบเทียบ อะไรดีที่สุดต่อผม ภายในการคิดที่สิ้นสุด เขาได้ให้ตัวอย่างวิสัยทัศน์ที่ไม่สิ้นสุดของจอร์จ อิสท์แมน ผู้ก่อตั้งโกดัก ทำให้การถ่ายภาพง่าย และสามารถเข้าสู่บุคคลทุกคน เขาเข้าใจอย่างชัดเจนว่าการเดินหน้าวิสัยทัศน์ของเขาผูกอยู่กับความเป็นอยู่ที่ดีของบุคคลและชุมชนที่พวกเขามีชีวิตอยู่
จอร์จ อีสท์แมน มีวิสัยทัศน์เมื่อเขาก่อตั้งโกดักภายใน ค.ศ 1888 ทำให้การถ่ายภาพเป็นประชาธิปไตย ก่อนหน้าโกดัก เพื่อที่จะถ่ายภาพ เราต้องจ้างช่างภาพมืออาชีพ โกดักทำให้การถ่ายภาพถูกลงและง่ายขึ้น
โกดักเป็นบริษัทที่มุ่งผู้ใช้ย่างชัดเจน คุณกดปุ่ม เราทำสิ่งที่เหลืออยู่
เป็นหลักการออกแบบยูไอที่บุคคลอื่นหลายคนได้เรียนรู้ที่จะเดินตาม
เมื่อ ค.ศ 1973 สตีเฟน เเซสสัน ได้เข้าร่วมอาร์ แอนด์ ดี ของโกดักที่จะศึกษาซีซีดี สองปีต่อมาสตีเวน แซสสัน ได้คิดค้นกล้องถ่ายรูปดิจิตอล
นายของเขาไม่ประทับใน แต่พวกเขายังคงยอมให้เขาดำเนินต่อไป
โกดัก ได้ถูกลบล้างโดยกล้องดิจิตอล เยาะเย้ยการคิดค้นครั้งแรกโดย
ทีมอาร์ แอนด์ ดีของพวกเขาเอง ความลุ่มหลงกับเกมที่สิ้นสุดของรายได้ระยะสั้น ความเป็นผู้นำของโกดักไม่ได้มีความยืดหยุ่นของดำรงอยู่ที่จะลบล้างธุรกิจทำกำไรของพวกเขา
ที่จะบุกเบิกกล้องดิจิตอล ในที่สุดคู่แข่งขันของพวกเขาได้ตามทัน สิทธิบัตรหมดอายุ และโกดักกลายเป็นล้มละลาย
โกดักได้ลดราคาอย่างต่อเนื่องของฟิล์มของถ่ายรูปผ่านทางนวัตกรรมของโกดักและทำกำไรสูง พวกเขาแม้แต่คิดค้นกล้องดิจิตอล แต่ล้มเหลวที่จะนำมันออกสู่ตลาด เนื่องจากความกลัวการเสียยอดขายของฟิล์ม แต่พวกเขาปล่อยให้คู่แข่งขันของพวกเขาฟูจิและนิคอนเข้าสู่ตลาด ในขณะที่โกดักพอใจกับค่าลิขสิทธ์ของสิทธิบัตรของพวกเขา แต่ในที่สุดสิ่งเหล่านี้ได้แห้งลงเมื่อหมดอายุ โกดักได้พลาดวิสัยทัศน์ของพวกเขา