บลิทซ์สเกลลิ่ง : แอร์บีเอ็นบี

บลิทซ์สเกลลิ่ง : แอร์บีเอ็นบี

รีด ฮอฟฟ์แมน ได้เล่าเรื่องราวของบลิทซ์ สเกลลิ่งแอร์บีเอ็นบี อย่างไร ตัวอย่างหนึ่งของการแข่งขันโลกภายในหนังสือของเราคือ เเอร์เอเอ็นบี จบลงต้องขยายตัวอย่างสายฟ้าแลบ เพราะว่าพี่น้องแซมเวอร์ ภายในเยอรมัน ได้สร้างแอร์บีเอ็นบี โคลน และได้พยายามยึดมันไว้ เรามีการเล่าเรื่องราวที่ยิ่งใหญ่ภายในหนังสือ เเน่นอนเรามีการจบลงด้วยความสุขเพราะว่าแอร์บีเอ็นบีเป็นเรื่องราวที่น่าทึ่ง มันเป็นเรื่องหนึ่งของการลงทุนตำนานของคุณวินดู เป็นแอร์บีแอนด์บี โคลน และต้องการให้แอร์บีแอนด์บีซี้อพวกเขาเมื่อพวกเขามาสู่ยุโรป เมื่อแอร์บีเอ็นบี มาสู่ยุโรป มันเป็นเพียงแค่ทีมบุคคล 40 คน เปรีบบเทียบกับวิมดู ได้ว่าจ้างบุคคลหลายร้อยคน และระดมเงินทุนได้มากกว่า 100 ล้านเหรียญ แอร์บีเอ็นบี มีทางเลือกสองทาง ซื้อบริษัทนั้น หรือบลิทซ์สเกลที่จะแข่งขัน และเเอร์บีเอ็นบี ได้ตัดสินใจที่จะแข่งขัน ในฐานะของบริษัทท่องเที่ยว คุณต้องรักษาตำแหน่งความเป็นผู้นำ เพราะว่านักท่องเที่ยวต้องการอยู่บนแพลตฟอร์มเดียวทั่วโลกเมื่อแอร์บีเอ็นบีได้เริ่มต้นกลายเป็นบรรลุความสำเร็จ เราได้ถูกตักเตือนเกี่ยวกับพี่น้องเเซมเวอร์ เมื่อ ค.ศ 2011 แอร์บีเอ็นบี ได้เเสวงหาการขยายตัวไปสู่ยุโรป เราได้เผชิญกับพี่น้องเเซมเวอร์สามคนของเยอรมันสร้างโชคลาภด้วยการสร้างโคลนแพลตฟอร์มอเมริกา ก่อนที่พวกเขามีจุดมุ่งหรือระดมเงินทุนเพื่อการชยายตัวภายในยุโรป พี่น้องเเซมเวอร์ได้ก่อตั้งวิมดูเป็นเเอร์บีเอ็นบี โคลน ไบรอัน เชสกี้ ผู้ก่อตั้ง ได้ห่วงใย ณ เวลาที่พวกเขามีบุคคล 40 คน และต้องการเข้าไปยุโรป รายได้ส่วนใหญ่ของเเอร์บีเอ็นบี ในขณะนี้มาจากภายนอกอเมริกา วิมดูได้เข้าหาแอร์บีเอ็นบีด้วยข้อเสนอที่จะขาย ณ ราคาสูงมาก แอร์บีเอ็นบี ดูเหมือนกลัวมากของผู้เข้ามารายใหม่ พวกเขาได้ส่งอีเมลไปยังฐานผู้ใช้ เตือนพวกเขาถึงวิมดู เเอร์บีเอ็นบี โคลนกล่าวว่ามันเป็นการหลอกลวง จำนวนของการระดมเงินทุนและบุคคลทำให้เกิดความคิดทำไมพี่น้องเเซมเวอร์จะชนะ พวกเขาโหดเหี้ยมและไม่ลดละมันเป็นบางสิ่งบางอย่างที่เราไม่ต้องการต่อสู้ และภายหลังเราได้ระดมเงินทุน 7 ล้านเหรียญจากเกรย์ลอค พารตเนอร์ มังกรใหญ่ตัวใหญ่นี้ได้ปรากฏขึ้นเมื่อ ค.ศ 2011 พี่น้องแซมเวอร์ นักโคลนยูเอส สตาร์ทอัพชาวเยอรมันได้ก่อตั้งวินดู แอร์บีเอ็นบี โคลน ยุโรป ระดมเงินทุนได้ 90 ล้านเหรียญและว่าจ้่างบุคคล 400 คน แอร์บีเอ็นบี มีบุคคล 40 คนในขณะนั้น แอร์บีเอ็นบีไม่สามารถให้ได้ที่จะสูญเสียยุโรป เพราะว่าทำเลท่องเที่ยวต้องมีอยู่ภายในทุกที่ และมันได้กลายเป็นช่วงเวลาเดิมพันต่อแอร์บีเอ็นบีพี่น้องแซมเวอร์ได้สร้างข้อเสนอต่อเเอร์บีเอ็นบีที่จะซื้อบริษัทของพวกเขา -โดยปรกติสิ่งที่พวกเขาชอบทำอยู่แล้ว แต่มันเป็นต้นทุนที่สูงมากทางการเงินและวัฒนธรรมผมออกไปและขอคำแนะนำจากบุคคลฉลาดที่สุดบางคนที่ผมรู้จักมีทั้งมาร์ค ซัคเกอร์เบิรก แอนดรูว์ เมสัน พอล กราแฮม และรีด ฮอฟฟ์แมนแอนดรูว์ ได้เตือนเราพี่น้องแซมเวอร์โหดเหี้ยม และทำทุกสิ่งทุกอย่างที่พวกเขาสามารถฆ่าเรา มาร์ค ซัคเกอร์เบิรกบอกว่าอย่าซื้อบริษัทเพราะว่าใครก็ตามมีผลิตภัณฑ์ดีที่สุดจะชนะ พอล กราเเฮม กล่าวว่า พวกเขาเป็นทหารรับจ้าง และเราเป็นผู้เผยเเพร่ศาสนาและผู้เผยแพร่ศาสนามักจะชนะกลยุทธ์ของเรา แม้ว่าพี่น้องแซมเวอร์ได้สร้างเเอร์บีเอ็นบีโคลนนี้ พวกเขาไม่ต้องการดำเนินงานบริษัทระยะยาว เรารับรู้ว่าพวกเขาอาจจะสามารถก้าวหน้าเร็วกว่าพวกเราหนึ่งปี เเต่พวกเขาจะมีเวลาที่ยุ่งยาก รักษาบริษัทเพื่อ 10 ปี แอร์บีเอ็นบีต้องการสร้างบางสิ่งบางอย่างเพื่อระยะยาว และมันจะกดดันพี่น้องแซมเวอร์ทำอย่างเดียวกันในที่สุดแอร์บีเอ็นบีชนะ เพราะว่าชุมชนที่ดีกว่าและผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่าแต่นี่เป็นช่วงเวลาของเดิมพันบริษัท เนื่องจากสิ่งนี้ แอร์บีเอ็นบี ได้สร้างทีมยุโรปอย่างรวดเร็ว เปิดสำนักงาน 10 แห่งภายในสามเดือนและว่าจ้างบุคคล 100 คน และความรวดเร็วของบริษัทดีขึ้นอย่างน่าทึ่งหนึ่งปีต่อมาแอร์บีเอ็นบีกลายเป็นผู้ชนะที่ชัดเจนเหตุผลที่สำคัญอย่างหนึ่งทำไมบริษัทต้องขยายตัวอย่างสายฟ้าแลบเพราะว่าการเเข่งขัน ของขวัญที่พี่น้องเเซมเวอร์ให้เเอร์บีเอ็นบีคือเหตุผลที่จะขยายตัวอย่างรวดเร็ว เราไปจากเพียงแค่บริษัทอเมริกัน ไปสู่บริษัทระหว่างประเทศภายในหนึวิมดู เริ่มต้นเป็นแอร์บีแอนด์บี โคลน ด้วยการระดมเงินทุนจำนวนมากผู้ก่อตั้งมีประสบการณ์ทางผู้ประกอบการ และการหนุนหลังจากรอคเก็ตอินเตอร์เนต แต่ไม่สามารถรักษาความเข้มแข็งของมันได้ และบริษัทได้พยายามลดต้นทุนและมุ่งที่ยุโรป แต่ไม่สามารถรักษาการเจริญเติบโต และเผชิญกับแรงกดดันของกฏและระเบียบภายในเยอรมัน บริษัทได้ถูกขายหลายครั้ง ก่อนในที่สุดมันได้ถูกปิดลงสิ่งที่สำคัญต่อสตาร์ทอัพคือ การสร้างเครือข่ายของบุคคล มาร์ค ซัคเกอร์เบิรก ปฏิเสธข้อเสนอการซื้อบริษัทหลายครั้ง เพราะว่าเขาถูกล้อมรอบโดยบุคคลที่ดี เช่น เชอริล เเซนด์เบิรก และปีเตอร์ ธีลนำทางเขา ไบรอัน เชสสกี ผู้ก่อตั้งแอร์บีเเอนด์บี มีรีด ฮอฟฟ์แมน และพอล กราเเฮม ล้อมรอบเขา เมื่อเขาได้ขยายขนาดธุรกิจ เหตุผลที่ผู้ก่อตั้งตัดสินใจดี เพราะว่าเขาได้เรียนรู้จากบุคคลอื่น มันเป็นความสามารถของพวกเขาที่จะเรียนรู้ ทำให้พวกเขาตัดสินใจสร้างบริษัททื่ยิ่งใหญ่ไบรอัน เชสกี้ ผู้ก่อตั้งได้กล่าวว่า บุคคลจำนวนหนึ่งได้บอกผมว่าแอร์บีเอ็นบีเป็นความคิดเเย่ที่สุด ผมแตกต่างจากผู้ก่อตั้งเทคส่วนใหญ่เพราะว่าผมไปคณะศิลปะ และศึกษาการออกแบบอุตสาหกรรม เมื่อเจริญเติบโต ผมไม่เคยคิดเกี่ยวกับการเป็นผู้ประกอบการ ต่อมาผมได้งานทำ และเพื่อนผมคนหนึ่ง โจ เก็บเบีย พยายามชักจูงผมออกจากงาน และเราได้เดินทางไปซาน ฟรานซิสโก ทำสตาร์ทอัพ เราไม่มีความคิดเราต้องการทำอะไร แต่เรารู้เราต้องการทำบางสิ่งบางอย่าง

ถ้าคุณอยู่ภายในฐานะของไม่สามารถรับภาระจ่ายค่าเช่าของคุณได้คุณจะทำอย่างไร ขอให้ค้นหาแอร์บีเอ็นบีเริ่มต้นอย่างไร ผู้ก่อตั้งของพวกเขาถูกบันดาลใจอย่างไร และความสำเร็จของบริษัทเกิดขึ้นได้อย่างไรแอร์บีเอ็นบี ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 2008 โดยไบรอัน เชสกี ผู้ก่อตั้งร่วมวิสัยทัศน์ของพวกเขาเป็นประสบการณ์การเดินทางที่แตกต่างกัน ณ เวลานั้น มันไม่เคยได้ยินผู้แปลกหน้าอยู่กับผู้แปลกหน้า ไบรอัน เชสกี้ กล่าวว่า เรามีความคิดที่พิลึกนี้ เริ่มแรก บุคคลคิดมันไม่น่าเชื่อ ผู้แปลกหน้าไม่เคยอยู่กับผู้แปลกหน้าคนอื่น แต่เรามันทำได้สำเร็จไบรอัน เชสกี้ ได้กล่าวว่า “นี่คือสงคราม ภายในสงครามระหว่างทหารรับจ้างและผู้เผยแพร่ศาสนา ผู้เผยแพร่ศาสนาชนะอยู่เสมอ” ไบรอันเชสกี้ ได้ใช้ประโยคนี้อธิบายการตัดสินใจทุกวันของบริษัท มันอยู่บนภารกิจต่อเป็นส่วนหนึ่งที่ไหนก็ตาม หรือการทำเงิน เขาเชื่ออย่างลึกซึ้งต่อภารกิจของการเป็นส่วนหนึ่งที่ไหนก็ตามที่คุณไม่สามารถย้ายเขาจากภารกิจนี้ได้ ถ้อยแถลงภารกิจของแอร์บีเอ็นบีคือ การสร้างโลกตรงที่ใครก็ตามสามารถเป็นส่วนหนึ่งที่ไหนก็ตามว้นนี้ แอร์บีเอ็นบี เป็นหนึ่งบริษัทเทคที่บรรลุความสำเร็จมากที่สุดภายในโลก การลงรายชื่อที่พักของพวกเขาครอบคลุมไปทั่วโลก มูลค่าตลาดของบริษัทสูงกว่า 90 พันล้านเหรียญ แต่้เมื่อย้อนหลังไปเมื่อ ค.ศ 2011 แอร์บีเอ็นบีเกือบจะตาย ผู้โจมตี : พีน้องแซมเวอร์จากเยอรมันด้วยประวัติของการเลียนแบบสตาร์ทอัพบรรลุความสำเร็จมากที่สุด ไบรอัน เชสกี้ ได้เล่าเรื่องราวของประสบการณ์ใกล้ตายนี้ วิมดูเป็นโคลนของแอร์บีเอ็มบีที่สมบูรณ์ ได้ถูกสร้างโดยพี่น้องเเซมเวอร์ภายในเบอร์ลิน พวกเขาฉาวโฉ่ท่ามกลางผู้ก่อตั้งเเละวีซียูเอส พวกเขาได้เลียนแบบเเอร์บีเอ็นบีต่อมา ทันใดนั้น ผมรู้สึกเหมือนผมมีปืนจ่อที่หัวของเรา ไบรอัน เชสกี้ กล่าว บริษัทนี้ข้ามคืนระดมเงินได้ร้อยล้านเหรียญ และว่าจ้างบุคคล 400 คนภายใน 30 วัน พวกเขาจัดตั้งสำนักงานระหว่างประเทศ และได้กล่าวว่าเราจะเป็นเเอร์บีเอ็นบีระหว่างประเทศมันเป็นปัญหาที่ยิ่งใหญ่ต่อเรา ถ้าคุณเป็นเเอร์บีเอ็นบี คุณไม่ได้อยู่ภายในยุโรป และคุณเป็นบริษัทท่องเที่ยว แต่คุณไม่สามารถเดินทางไปยุโรปได้เเละปัญหากับเเอร์บีเอ็นบีคือ ถ้าเราไม่ได้อยู่ทุกที่ภายในโลกกับโทรศัพท์ของคุณไม่มีอีเมล ณ เวลานั้นบุคคลจำนวนมากได้บอกไบรอัน เชสกี้ ให้ซื้อแอร์บีเอ็นบี โคลน เพราะว่า พวกเขาไม่อยากจะเสี่ยงภัยสูญเสียการเดินทางระหว่างประเทศ แต่เเอร์บีเอ็นบี ไม่ได้ซื้อมัน ไบรอัน เชสกี้ ได้อธิบายเหตุผลของเขาต่อไปนี้เหตุผลเราจบลงไม่ซื้อมันเป็นเพียงแค่ผมไม่ชอบวัฒนธรรม ผมไม่ต้องการนำบุคคล 400 คนเหล่านี้เข้ามา ผมรู้สึกคล้ายกับเราเป็นผู้เผยแพร่ศาสนา และพวกเขาเป็นทหารรับจ้าง ผมไม่คิดพวกเขาทำมันเพี่อความเชื่อมั่น ผมคิดพวกเขาทำมันเพื่อทำเงินจำนวนมากอย่างรวดเร็ว และผมเชื่อภายในสงครามผู้เผยแพร่ศานาจะอยู่ได้นานกว่าทหารรับจ้างที่ไม่อดทน ผมรู้สึกชอบการแก้แค้นที่ดีที่สุดต่อโคลนอินเตอร์เนตเพียงแค่ทำให้มันดำเนินงานบริษัทในระยะยาว มันคล้ายกับคุณมีลูก ในขณะนี้คุณจะต้องเลี้ยงลูก ในที่สุด มันได้พิสูจน์เป็นการตัดสินใจที่ถูกต้อง วันนี้แอร์บีเอ็นบีมีมูลค่ามากกว่า100 พันล้านเหรียญ และบุคคลส่วนใหญ่ไม่เคยได้ยินวิมดูเลยพี่น้องเเซมเวอร์คุกคามที่จะยึดครองยุโรป ปิดกั้นแอร์บีเอ็นบี เนื่องจากยุโรปเป็นตรงที่ฐานผู้ใช้อเมริกันของเเอร์บีเอ็นบี ต้องการไป มันสามารถฆ่าบริษัทได้ โอลิเวอร์ แซมเวอร์ได้เชิญไบรอัน และผู้ก่อตั้งร่วมไปเยอรมันเพื่อการประชุม ไบรอัน เชสกี้ กล่าวว่า อย่าทำผิดพลาด มันคือทำหรือตาย ไบรอัน เชสกี้ และผู้ก่อตั้งร่วมของเขาได้มาถึงโรงงานแปรรูปเป็นสำนักงานเทคภายในเบอร์ลินเป็นบ้านของวิมดู แต่มันยังคงดูเหมือนโรงงาน ไม่มีเครื่องทำความเย็น โอลิเวอร์ เเซมเวอร์ กล่าว คุณเป็นชาวอเมริกัน คุณเป็นนักนวัตกรรม แต่เราเป็นนักดำเนินการ เราจะเลียนแแบบคุณ เขาได้ให้ข้อเสนอเเก่แอร์บีเอ็นบี ซื้อเราหรืออย่างอื่นมันเป็นช่วงเวลาทดสอบที่หนักหน่วง ตรงที่ไบรอ้น เชสกี้และทีมของเขาต้องตัดสินใจ ภายในการเผชิญกับบริษัทไร้ยางอายเลียนแบยผลิตภัณฑ์ของคุณ คุณจะซื้อมัน หรือคุณจะต่อสู้กลับไบรอัน เชสกี้คิดว่าไม่มีทางที่เราจะซื้อมันและเราจะชนะ เพราะว่าแม้เราจะซื้อมัน มันจะไม่กลายเป็นเป็นแอร์บีเอ็นบี มันเป็นวัฒนธรรมแตกต่างกัน มันจะไม่มีจิตวิญญานอย่างเดียวกับเราผมได้เรียกประชุมร่วมกัน และผมกล่าวว่า นี่เป็นสงคราม ภายในสงครามระหว่างผู้เผยเเพร่ศาสนาและทหารรับจ้าง ผู้เผยแพร่ศาสนาชนะอยู่เสมอเราจะชนะ เราจะอยู่ได้นานกว่าพวกเขา แต่ไม่ทำผิดพลาด นี่คือทำหรือตาย มันเป็นสถานการณ์ทำหรือตายจากมุมมองธุรกิจไบรอัน เชสกี้และทีมของเขาต่างตกตะลึงอะไรที่พวกเขาได้มองเห็นวิมดูบุคคลหลายร้อยคนกำลังโคลนแอร์บีเอ็นบีทางจอคอมพิเตอร์ข้างซ้ายเป็นเว็บไซต์ของเเอร์บีเอ็นบีและจอคอมพิวเตอร์ข้างขวาเป็นวิมดู พวกเขามีนักออกแบบเเละวิศวกรโคลนเว็บไซต์ เหมือนสายพานประกอบโคลนผลิตภัณฑ์ ข้างหน้าเราพี่น้องเเซมเวอร์ได้เสนอไบรอันทางเลือก ซื้อเรา หรืออย่างอื่น มันง่ายต่อไบรอัน เชสกี้ที่จะซื้อวิมดู แต่มันจะเจือจางบริษัท และจะกระตุ้นการเลียนแบบมากขึ้น ไบรอัน เชสกี้ได้ตัดสินใจยืนหยัดไม่ซื้อวิมดู คุณมีลูก คุณเลี้ยงลูก ผมไม่รับเลี้ยงลูกของคุณ คุณเลี้ยงลูก ผมคิดว่า ไม่มีทางที่พวกเขาจะเลี้ยงลูกคนนี้ 18 ปี ไบรอัน เชสกี้ คิดถูกต้อง พี่น้องเเซมเวอร์ ไม่สนใจเกี่ยวกับการเชื่อมโยงที่พักกับนักท่องเที่ยวเลย พวกเขาเพียงแค่ต้องการวันชำระเงินที่รวดเร็ว และพี่น้องแซมเวอร์ได้ยกเลิกเจ็ดปี
ต่อมา

วัฒนธรรมบริษัทที่ยิ่งใหญ่เป็นความลับเบื้องหลังการเจริญเติบโตและความสำเร็จของบริษัทบรรลุความสำเร็จมากที่สุดภายในโลก ว้ฒนธรรมบริษัทเป็นส่วนที่ผสมที่สำคัญอย่างเหลือเชื่อของตำรับธุรกิจที่บรรลุความสำเร็จปีเตอร์ ดรัคเกอร์ กูรูทางการบริหาร ได้เคยกล่าวถึงความสำคัญของวัฒนธรรมต่อกลยุทธ์ไว้ว่า “วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า”หมายความว่าไม่ว่ากลยุทธ์ของบริษัทดีแค่ไหนกลยุทธ์ไม่สามารถบรรลุความสำเร็จได้เลย ถ้าวัฒนธรรมไม่สอดคล้องและสนับสนุนกลยุทธ์ วัฒนธรรมบริษัทของเราจะกำหนดความสำเร็จอยู่เสมอไม่ว่ากลยุทธ์ของเราจะมีประสิทธิภาพอย่างไร ความสำเร็จของกลยุทธ์จะถูกสกัดยับยั้งโดยบุคคลที่ดำเนินการกลยุทธ์ ถ้าวัฒนธรรมไม่สนับสนุนกลยุทธ์ไบรอัน เชสกี กล่าวว่า สิ่งที่จะยั่งยืนนาน 100 ปี วิถีทางที่มันมีต่อบริษัท 100 ปีส่วนใหญ่คือ วัฒนธรรม วัฒนธรรมสร้างรากฐานเพื่อนวัตกรรมในอนาคตทุกอย่าง ถ้าคุณทำลายวัฒนธรรม คุณทำลายเครื่องจักรที่สร้างผลิตภัณฑ์ของคุณครั้งหนึ่งผมได้เชิญปีเตอร์ ธีล มาบริษัทของเรา และเราอยู่ภายในห้องเบอร์ลิน แสดงเครื่องวัดแตกต่างกันต่อเขา ระหว่างการสนทนาผมได้ถามเขา อะไรเป็นคำเเนะนำสำคัญที่สุดอย่างเดียวที่เขามีต่อเรา เขาตอบว่า
“อย่าทำให้วัฒนธรรมพังทลาย”มันไม่ได้เป็นสิ่งที่เราคาดหวังจากบุคคลบางคนเพิ่งจะให้เรา 150 ล้านเหรียญ ผมถามเขาให้ช่วยขยายความ เขากล่าวเหตุผลอย่างหนึ่งที่เขาลงทุนกับเราคือวัฒนธรรมของเรา แต่เขามีมุมมองค่อนข้างถากถางที่มันหลีกเลี่ยงไม่ได้ทางปฏิบัติเมื่อบริษัทมาสู่ขนาดหนึ่งทำให้มันพังทลายอึม…… ผมคิดอย่างหดหู่ใจในที่สุดเราถูกโชคชะตาให้ทำลายวัฒนธรรมของเราหรือ เราได้พูดคุยเกี่ยวกับมันมากขึ้นเล็กน้อย และกลายเป็นชัดเจนว่าเป็นไปได้ที่จะป้องกัน และที่จริงแล้วคือสร้างวัฒนธรรม แต่มันเป็นสิ่งหนึ่งที่เราต้องมุ่งมากที่สุด ผมคิดถึงตัวผมเอง ซีอีโอกี่คนมุ่งวัฒนธรรมเหนือสิ่งอื่นใดมันเป็นเครื่องวัดที่พวกเขาวัดอย่างใกล้ชิดหรือ มันเป็นสิ่งที่พวกเขาใช้ชั่งโมงของพวกเขามากที่สุดแต่ละสัปดาห์หรือไม่วัฒนธรรมเป็นเพียงแค่วิถีทางร่วมกันของการทำบางสิ่งบางอย่างด้วยความหลงใหล วัฒนธรรมของเราเป็นรากฐานเพื่อบริษัทของเรา ไบรอัน เชสกี ได้เขียนโพสท์ “Don’t Fuck Up the Culture” มันเป็นบันทึกที่เขาส่งไปยังบุคคลของเเอร์บีเอ็นบีทุกคน ด้วยการยืนหยัดค่านิยมแกนของเราภายในทุกสิ่งทุกอย่างที่เราทำ วัฒนธรรมเป็นพันสิ่ง พันครั้ง มันเป็นการดำรงชีวิตของค่านิยมแกนเมื่อคุณว่าจ้าง เมื่อคุณเขียนอีเมล เมื่อคุณทำโครงการ เมื่อคุณเดินภายในห้อง คุณมีอำนาจ โดยมีชีวิตอยู่กับค่านิยม สร้างวัฒนธรรม เรามีอำนาจ โดยการทำลายค่านิยมทำให้วัฒนธรรมพังทลายเราแต่ละคนมีโอกาสนี้ ภาระนี้ ปัญหาจะเข้ามาและออกไป เเต่วัฒนธรรมอยู่ตลอดไป
ทำไมวัฒนธรรมสำคัญต่อธุรกิจ วัฒนธรรมยิ่งเข้มแข็งเท่าไร บริษัทยิ่งต้องการกระบวนการบริษัทน้อยลงเท่านั้น บุคคลสามารถเป็นอิสระและไม่ต้องอาศัยใคร พวกเขาสามารถเป็นผู้ประกอบการ และถ้าเรามีบริษัทมีจิตวิญญานการเป็นผู้ประกอบการ เราจะสามารถนำผู้หญิงคนต่อไปของเราไปสู่การกระโดดลงบนดวงจันทร์ เคยมองเห็นครอบครัวหรือเผ่าไม่ต้องการกระบวนการมากหรือไม่ นั่นเป็นเพราะว่าเรามีความไว้วางใจและวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง แทนที่กระบวนการใดก็ตาม ภายในองค์การหรือเเม้แต่สังคม ตรงที่วัฒนธรรมอ่อนแอ คุณต้องกฏและกระบวนการ
มากมาย

เมื่อคุณบรรลุความสำเร็จ คุณดึงดูดการเเข่งขัน และบางครั้งการแข่งขันนั้นแสดงการคุกคามแห่งความตาย ภายในกรณีของแอร์บีเอ็นบีแล้ว การคุกคามเป็นพี่น้องสามคนจากโคโลญ เยอรมัน โอลิเวอร์ มาร์ค และอเล็กซานเดอร์ เเซมเวอร์ พวกเขากลายเป็นมหาเศรษฐีโดยการวิเคราะห์บริษัทอเมริกันที่บรรลุความสำเร็จ การสร้างเลียนแบบอย่างรวดเร็วภายในยุโรป และภายในหลายกรณีขายบริษัทโคลนเหล่านี้ต่อบริษัทอเมริกันต้นกำเนิด หรือภายในกรณีอื่นแซมเวอร์ยึดและสร้างบริษัทโคลนของพวกเขา เช่น ซาลานโด เเซปโป้ส์แห่งยุโรป บริษัทมีบุคคลมากกว่าหมื่นคน และมูลค่ามากกว่า 10 พันล้านเหรียญเมื่อ ค.ศ 2017 พอล กราเเฮม ได้ให้คำแนะนำแก่ไบรอัน เชสกี้ พวกเขาเป็นทหารรับจ้าง คุณเป็นผู้เผยแพร่ศาสนา พวกเขาเหมือนกับบุคคลเลี้ยงลูก พวกเขาไม่ต้องการอย่างแท้จริง เมื่อไบรอันติดต่อผม เพื่อคำแนะนำต่อสถานการณ์ ผมแนะนำเขาอย่าซื้อวิมดู ปัญหาที่สำคัญไม่ใช่ราคาและการเจือจาง แต่วิถีทาง การรวมบริษัทสามารถสร้างการหน่วงเหนี่ยวความรวดเร็ว เเละความสำเร็จของแอร์บีเอ็นบีการซื้อวิมดูเพิ่มความเสี่ยงภัยของการรวมกันอย่างสำคัญต่อวัฒนธรรมบริษัทที่รวมกัน และการบริษัทสร้างความเสี่ยงภัยร้ายเเรง เมื่อมันทำให้เราช้าลง เรามีธุรกิจที่ได้ประโยชน์จากผลกระทบเครือข่ายอยู่แล้ว เราสามารถชนะ ผมได้ยืนอยู่ข้างคำแนะนำนั้นจนถึงวันนี้ ไบรอัน กล่าวในที่สุด ผู้ก่อตั้งแอร์บีเอ็นบี รับรู้ว่าพวกเขาต้องต่อสู้เเซมเวอร์ และพวกเขาต้องการชนะ แต่อย่างไร จุดสำคัญคือ การเจริญเติบโตอย่างเข้มแข็งและเต็มกำลังที่เราเรัยกว่า “บลิตซ์สเกลลื่ง” บลิตซ์สเกลลิง ขับเคลื่อนการเจริญเติบโตอย่างสายฟ้าแลบ ด้วยการให้ความสำคัญความรวดเร็วเหนือประสิทธิภาพภายใต้ความไม่แน่นอนบิตซ์สเกลลิ่ง ไม่ใช่พียงแค่เรื่องของการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว ทุก บริษัทหมกมุ่นกับการเจริญเติบโต คุณมีชีวตอยู่หรือตายด้วยตัวเลข แต่การเจริญเติบโตเท่านั้นไม่ใช่บลิตซ์สเกลลิง แต่บลิตซ์สเกลลิ่งให้ความสำคัญความรวดเร็วเหนือประสิทธิภาพภายในการเผชิญความไม่แน่นอน เราสามารถเข้าใจบลิตซ์สเกลลิ่งได้ดีขึ้นด้วยการเปรียบเทียบมันกับรูปแบบอย่างอื่นของการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว

*การเจริญเติบโตสตาร์ทอัพคลาสสิคให้ความสำคัญต่อประสิทธิภาพภายในการเผชิญความไม่แน่นแน การเริ่มต้นบริษัทเหมือนการกระโดดจากหน้าผา และประกอบเครื่องบินระหว่างลง การใช้ทรัพยากรอย่างมี
ประสิทธิภาพทำให้คุณร่อนลง ณ อัตราที่เหมาะสมการให้เวลาคุณเรียนรู้อะไรเกี่ยวกับตลาดเทคโนโลยี และทีม ก่อนที่คุณกระเเทกพื้น การเจริญ
เติบโตที่มีประสิทธิภาพอย่างควบคุมลดความไม่แน่นอน และเป็นกลยุทธ์ที่ดีเดินตาม ในขณะที่คุณพยายามสร้างความแน่นอนรอบสิ่งที่อิริค รีส์และสตีฟ แบลงค์ เรียกว่าความสอดคล้องผลิตภัณฑ์-ตลาด ผลิตภัณฑ์ของคุณตอบสนองอุปสงค์ตลาดอย่างเข้มแข็งต่อข้อแก้ปัญหาหรือความต้องการเฉพาะ
*การเจริญเติบโตสเกลอัพมุ่งที่การเจริญเติบโตที่มีประสืทธิภาพเมื่อบริษัทได้บรรลุความแน่นอนเกี่ยวกับสภาพแวดล้อม วิถีทางนี้สะท้อนเทคนิคการบริหารคลาสสิค เช่น การใช้อัตราผลตอบเเทนขั้นต่ำ เพื่อที่
ผลตอบแทนจากการลงทุน – อาร์โอไอ ของโครงการบริษัทสูงกว่าต้นทุนของเงินทุนอยู่เสมอ มันเป็นกลยุทธ์ที่ดี เดินตามเมื่อคุณพยายามบรรลุผลตอบแทนสูงสุดภายในตลาดที่มั่นคง
*การขยายตัวอย่างรวดเร็ว หมายความว่าคุณเต็มใจสละประสิทธิภาพเพื่อที่จะเพิ่มอัตราการเจริญเติบโตของคุณ แต่กระนั้นการขยายตัวอย่างรวดเร็วเกิดขึ้นภายในสภาพแวดล้อมของควาแน่นอนต้นทุนได้ถูกเข้าใจอย่างดีและคาดคะนได้ การเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วเป็นกลยุทธ์ที่ดีเพื่อการได้ส่วนแบ่งตลาด หรือพยายามบรรลุหลักไมล์รายได้ การใช้กลยุทธ์ที่พิสูจน์แล้ว
*บิทซ์สเกลลิ่ง หมายความว่าคุณเต็มใจสละประสิทธิภาพ เพื่อความรวดเร็ว แต่ไม่รอที่จะบรรลุความแน่นอน หรือการสละคุ้มค่าหรือไม่ มันพยายามที่จะบรรลุการยึดครองมวลชนหรือตลาดที่สำคัญ บริษทที่บลิตซ์สเกลลิ่งเป็นเหมือนกับบริษัทกระโดดจากหน้าผา และคุณต้องการทำงานและขยายขนาดให้รวดเร็วเท่าที่เป็นไปได้สร้างเครื่องบินจากไม่มีอะไรมาก่อนคุณกระเเทกพื้นถ้าการเจริญเติบโตสตาร์อัพคลาสสิคเกี่ยวกับการช้าลงระดับที่เหมาะสมของคุณ เมื่อคุณได้พยายามประกอบเครื่องบิน บลิตซ์สเกลลิ่งเกี่ยวกับการประกอบเครื่องบินนั้นให้รวดเร็วขึ้น รัดเข็มขัดและจุดเครื่องยนต์ ในขณะที่คุณกำลังประกอบปีก มันคือทำหรือไม่ตาย ด้วยความสำเร็จหรือตายเกิดขึ้นภายในระยะเวลาสั้นมากเมื่อคุณบลิตซ์สเกลลิ่ง คุณตัดสินใจอย่างมุ่งมั่นและผูกพันต่อมัน แม้ว่าระดับความเชื่อมั่นของคุณต่ำกว่า 100% มาก คุณยอมรับความเสี่ยงภัยของการตัดสินใจผิด และเต็มใจจ่ายต้นทุนของการดำเนินงานที่ขาดประสิทธิภาพ แลกเปลี่ยนกับความสามารถก้าวไปอย่างรวดเร็ว ความเสี่ยงภัยและต้นทุนเหล่านี้ถูกยอมรับได้ เพราะว่าความเสี่ยงภัยและต้นทุนของการช้าเกินไปจะสูงกว่า แต่บลิตซ์สเกลลิ่งเป็นมากกว่าพรวดพราดไปข้างหน้าอย่างตาบอด ภายในความพยายามที่จะใหญ่ขึ้นอย่างรวดเร็วชนะตลาดบริษัทอาจจะใช้รูปแบบแตกต่างกันของการขยายขนาด ณ จุดแตกต่างกันภายในวงจรชีวิตของมัน ลำดับที่ยอมรับของบริษัทเหมือนเช่นกูเกิ้ลและเฟชบุค ได้ผ่านเริ่มต้นด้วยการเจริญเติบโตสตาร์ทอัพคลาสสิค ในขณะที่สร้างความสอดคล้องผลิตภัณฑ์-ตลาด และเปลี่ยนแปลงไปสู่บลิตซ์สเกลลิ่งบรรลุการยึดครองตลาดมวลชนนำหน้าการแข่งขัน และผ่อนคลายต่อการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วเมื่อธุรกิจเจริญเติบโตเต็มที่ และในที่สุดลดความเร็วลงต่อการเจริญเติบโตสเกลอัพคลาสสิคเมื่อบริษัทเป็นผู้นำอุตสาหกรรมที่มั่นคงลำดับของการขยายขนาดนี้รวมกันสร้างเส้นโค้งตัวเอสคลาสสิคของการเจริญเติบโต ด้วยการเจริญเติบโตเริ่มแรกที่ช้า และตามมาด้วยการเร่งความรวดเร็ว ในที่สุดผ่อนคลายเส้นทางของมันไปสู่ระดับสูงคงที่เฟชบุคเริ่มต้นเป็นเรื่องราวบลิตส์สเกลลิ่งคลาสสิค การเจริญเติบโตของรายได้ปีต่อปี ระหว่างไม่กี่ปีแรกของการมีอยู่ของพวกเขาเป็น 2150% 433% และ 219% จากศูนย์ไปสู่ 153 ล้านภายในรายได้เมื่อ ค.ศ 2007 และบริษัทได้ผ่านการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ และการเจริญเติบโตได้ลดลงไปสู่ช่วงตัวเลขสองหลัก เมื่อเฟชบุคได้ต่อสู้กับทั้งการสร้างรายได้ และเปลี่ยนแปลงจากคอมพิวเตอร์ตั้งโต๊ะไปสู่โทรศัพท์มือถือผู้ก่อตั้งเฟชบุค มาร์ค ซัตเกอร์เบิรก ได้ทำการก้าวไปที่สำคัญสองอย่างเขาโดยส่วนบุคคล นำการเปลี่ยนแปลงจากคอมพิวเตอร์ตั้งโต๊ะไปสูโทรศัพท์มือถือ และเขาได้ว่าจ้างเชอริล แซนด์เบิรก เป็นซีโอโอของบริษัท สร้างเฟชบุคจนกลายเป็นจักเกอร์นอตการขายโฆษณา การเจริญเติบโตได้กลับมาสูงขึ้นไปสู่ช่วงตัวเลขสามหลักและเมื่อ ค.ศ 2010 การก้าวไปเหล่านี้ได้ผลักดันรายได้ของเฟชบุคเป็นมากกว่า 2 พันล้านเหรียญเส้นการขยายตัวประยุกต์ใช้ได้กับนักบลิตซ์สเกลลิงทุกคน ไม่มองถึงอุตสาหกรมหรือภูมิศาสตร์ เพียงเเค่เมื่อคุณได้บลิตซ์สเกลลิงเส้นธุรกิจอย่างหนึ่งสำเร็จแล้ว คุณต้องบลิตซ์สเกลเส้นธุรกิจต่อไปที่จะรักษาเส้นโคจรขึ้นไปของบริษัทของคุณ