วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า ของ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์
สำนวนที่ว่า Culture Eats Strategy For Breakfast ก: วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า ของ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ กูรูทางการบริหารที่เป็นตำนานของโลก มาร์ค ฟิลด์ อดีตซีอีโอ ของฟอร์ด มอเตอร์ คอมพานี ได้ทำให้สำนวนนี้กลายเป็นที่แพร่หลายท่ามกลางผู้บริหารไปทั่วโลก และมักจะถูกกล่าวถึงภายในสิ่งตีพิมพ์ การฝึกอบรม หรือการสัมนาเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์การอยู่เสมอ Culture Eats Strategy for Breakfast หมายความว่า ไม่ว่ากลยุทธ์ของบริษัทแหลมคมแค่ไหนไม่สามารถบรรลุความสำเร็จได้เลย ถ้าวัฒนธรรมของบริษัทไม่สอดคล้องหรือสนับสนุนกลยุทธ์ แต่ไม่ได้หมายความว่าวัฒนธรรมมีความสำคัญกว่ากลยุทธ์ กลยุทธ์อยู่บนกระดาษ กลยุทธ์ที่กระทำไม่ได้ หรือกระทำแล้วล้มเหลว เนื่องจากไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรมย่อมจะกลายเป็นเสือกระดาษในที่สุด
แจ็ค หม่า ได้รวมเอาสิ่งที่ดีที่สุดของวัฒนธรรมจีนเข้ากับจิตวิญญาณของซิลิคอน แวลลี่ย์ เพื่อที่จะสร้างวัฒนธรรมองค์การของอลีบาบาที่มีลักษณะเฉพาะอย่าง เมื่อยัม แบรนด์ ซื้อ เคเอฟซี พิซซ่า ฮัท และทาโก้ เบลล์ จากบริษัทเป้ปซี่ ซีอีโอของ ยัม แบรนด์ ได้รับรู้ความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมเดิมของบริษัทเป้ปซี่ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของยัม แบรนด์
คาซูโอะ อินาโมริ ผู้ก่อตั้งบริษัทเคียวเซร่า สามารถฟื้นฟูแจแปน แอร์ไลน์ให้รอดชีวิตจากการล้มละลายและทำกำไรภายในสามปี ได้กล่าวว่า ความท้าทายยิ่งใหญ่ที่สุดของเขาคือการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมแบบราชการที่ฝังรากลึกมายาวนานของแจแปน แอร์ไลน์ได้อย่างไร เพื่อที่จะให้สอดคล้องกับกลยุทธ์การฟื้นฟูของแจแปน แอร์ไลน์ เนื่องจากรัฐบาลญี่ปุ่นเป็นเจ้าของแจแปน แอร์ไลน์ นานกว่าสามสิบปี ก่อนที่จะแปรรูปเป็นรัฐวิสาหกิจ ข้าราชการบางคนใช้เส้นสายลาออกได้รับเงินชดเชยก้อนโต(Golden Parachute) เข้ามาเป็นผู้บริหารเงินเดือนสูงที่แจแปน แอร์ไลน์ ภายใต้วัฒนธรรมแบบราชการ พนักงานหยิ่งยะโส และไม่มีจิตวิญญานของการให้บริการที่อบอุ่น พวกเขาทำงานตามกฏและระเบียบวิธีการปฏิบัติงานทุกอย่าง
ลู เกริทเนอร์ ได้กลายเป็นซีอีโอของไอบีเอ็ม เมื่อ ค.ศ 1933 เขากำลังพยายามอุดรูเรือที่รั่วอยู่ความท้าทายยุ่งยากที่สุดของการฟื้นฟูไอบีเอ็มคือ การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การของไอบีเอ็มที่ฝังรากลึกมายาวนาน ไอบีเอ็มมีวัฒนธรรมที่อนุรักษ์นิยม การอยู่คงที่ และการไม่เสี่ยงภัย ไอบีเอ็มมีกฏภายในทุกสิ่งทุกอย่าง เมื่อเราพูดถึงไอบีเอ็ม เรามักจะนึกถึง “Blue Suit and White Shirt” การแต่งกายต้องเสื้อเชิรตสีขาว ผูกเนคไทร์ สูทสีดำ รองเท้าสุภาพ การห้ามเครื่องดื่มมึนเมาทุกอย่างแม้แต่นอกเวลางาน หรือการห้ามไปเที่ยวกับเพื่อนที่ทำงานอยู่กับบริษัทที่เป็นคู่แข่งขันของไอบีเอ็ม วัฒนธรรมไอบีเอ็มเข้มแข็งมาก เรี่องเล่ากันว่าพนักงานใหม่คนหนึ่งอยากจะลองดีกับวัฒนธรรมไอบีเอ็ม วันแรกเขาได้เสื้อเชิรตสีฟำมาทำงาน ปรากฎว่าเขานั่งอยู่ได้ไม่นาน ต้องรีบกลับบ้าน แล้วใส่เสื้อเชิรตสีขาวมาทำงาน วัฒนธรรมที่เข้มแข็งเปลี่ยนแปลงได้ยาก ลู เกริทเนอร์ ได้กล่าวว่า สิ่งหนึ่งที่ผมได้เรียนรู้จากไอบีเอ็มคือ วัฒนธรรมคือทุกสิ่งทุกอย่าง ณ ไอบีเอ็ม ผมได้มองเห็นว่าวัฒนธรรมไม่ได้เป็นเพียงแง่มุมหนึ่งของเกม แต่วัฒนธรรมคือเกม
ลู เกริทเนอร์ ได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ Who Says Elephant Can’t Dance ? ช้างคือเรื่องราวของการฟื้นฟูไอบีเอ็ม เขาได้ใช้เวลาเกือบสิบปีอยู่ ณ ไอบีเอ็ม และได้รักษาชีวิตของไอบีเอ็มไว้
ช้างเต้นรำได้ เรามักจะพูดว่าบริษัทเล็กดีกว่าบริษัทใหญ่ ดังคำพูดที่ว่า Small is Beautiful : เล็กแต่สวยงาม บริษัทเล็กคล่องแคล่วกว่า การฟื้นฟูไอบีเอ็มได้ลบล้างความเชื่อนี้ ถ้าช้างเต้นรำได้ มดย่อมจะหลีกทางให้
