การฟื้นฟูด้วยตารางกลุ่มธุรกิจ

การฟื้นฟูด้วยตารางกลุ่มธุรกิจ

กรอบข่ายการฟื้นฟูของชาร์ลส์ โฮเฟอร์ มักจะถูกอภิปรายเคียงข้างกับตารางวิวัฒนาการผลิตภัณฑ์-ตลาด มักจะเรียกกันตารางวงจรซีวิตของโฮเฟอร์ เป็นตาราง 15 ช่อง ตัดสินใจเส้นทางการฟื้นฟูไหนที่จะใช้ มันเป็นเครื่องมือการวางแผนกลยุทธ์ วางหน่วยธุรกิจกลยุทธ์- เอสบียู – บนพื้นฐานตำแหน่งการแข่งขันและระยะภายในวงจรชีวิตอุตสาหกรรมของมัน ตารางนี้ได้ถูกสร้าง เมื่อ ค.ศ 1970 ที่ปรับปรุงโมเดลก่อนหน้านี้โดย
การเเสดงวงจรชีวิตของอุตสาหกรรมกำหนดกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพต่อธุรกิจอย่างไร
ชาร์บส์ โฮดเฟอร์ ได้ใข้ประโยชน์ทั้งการฟื้นฟูการดำเนินงาน และการฟื้นฟูกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับตำแหน่งภายในตารางของหน่วยธุรกิจและสาเหตุรากฐานของการตกต่ำของมัน ที่ช่วยเหลือให้ผู้บริหารเพิ่มประสิทธิภาพการจัดสรรทรัพยากร
ตารางวงจรชีวิต ให้กรอบข่าย 3×5 เพื่อการปรับปรุงตาราง เจ็นเนอรัล-
แมคคินซีย์ เนื่องจากความไม่พอใจกับตารางจีอีต้นกำเนิด ต่อสู้ที่จะระบุอย่างชัดเจนตำเเหน่งของธุรกิจใหม่ที่อายุยังน้อยด้วยศักยภาพการเจริญเติบโตที่สูง ตารางของชาร์ลส์ โฮเฟอร์ติดตามอย่างชัดเจนวงจรชีวิตของอุตสาหกรรมที่จะเเสดงผู้ชนะที่กำลังพัฒนา การวางหน่วยธุรกิจกลยุทธ์ภายในช่องหนึ่งของตาราง 15 ช่อง ผู้บริหารสามารถตัดสินใจที่จะลงทุน เก็บเกี่ยว หรือขายมันหรือไม่ เช่น เอสบียูอยู่ภายในระยะการพัฒนา ด้วยตำแหน่งการเเข่งขันที่เข้มแข็งได้ถูกมองเป็นผู้ชนะที่กำลังพัฒนาต้องการการลงทุนอย่างมาก กลับกันเอสบียู ที่อยู่ภายในระยะของการตกต่ำ ด้วย
ตำเเหน่งการเเข่งขันที่อ่อนแอเป็นเป้าหมายของการขายหรือการเลิกที่จะ
ให้อิสรภาพแก่เงิทุน
เมื่อ ค.ศ 1970 บริษัทใหญ่ ขึ้นอยู่อย่างหนักต่อตารางบีซีจี และตาราง
จีอี- แมคคินซีย์ บริหารกเราลุ่มธุรกิจ ชาร์ล โฮเฟอร์ ไม่พอใจอย่างลึกซึ้งต่อโมเดลเหล่านี้ เพราะว่ามันได้ล้มเหลวที่จะเเสดงอย่างเหมาะสมธุรกิจเกิดใหม่เพิ่งเข้ามาภายในตลาดด้วยศักยภาพการเจริญเติบโตในอนาคตการคิดที่ยิ่งใหญ่เพื่อการแก้ปัญหานี้ชาร์ลส โฮเฟอร์และเเดน เชนเดลได้
พัฒนาตารางวิวัฒนาการผลิตภัณฑ์-ตลาดขึ้นมา มักจะ เรีกกกันว่าตาราง
โฮเฟอร์ ตามที่ให้รายละเอียดภายในหนังสือต้นแบบ 1978 ของพวกเขา “Strategy Formulation : Analitical Concepts” ภายหลังไม่นานเมื่อค.ศ 1980 ชาร์ลส์ โฮเฟอร์ ได้พิมพ์บทความสัมนา ” Turnaround Strategies” ภายใน Journal of Business Strategy ขยายแนวคิดวงจรชีวิตของเขา
ที่จะช่วยชีวิตบริษัทที่ล้มเหลว

กลยุทธ์กลุ่มธุรกิจจะเกี่ยวพันกับการกำหนดส่วนผสมของหน่ายธุรกิจ การเปรียบเทียบระหว่างหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วย ทรัพยากรได้ถูกจัดสรรระหว่างหน่วยธุรกิจอย่างไร ผู้บริหารจะกำหนดส่วนผสมของหน่วยธุรกิจที่สอดคล้องระหว่างกัน เพื่อที่จะสร้างการเสริมแรงและข้อได้เปรียบทาง
การแข่งขันแก่บริษัท บริษัทที่มีการกระจายธุรกิจมักจะใช้ตารางสต่อไปนี้เป็นโมเดลของการวางแผนกลุ่มธุรกิจของบริษัท
*ตารางบีซีจี
ตารางบีซีจี เป็นโมเดลของการวางแผนกลุ่มธุรกิจของบริษัทอย่างแรก
ตารางบีซีจี ถูกพัฒนาขึ้นมาโดย บรูช เฮนเดอร์สัน บอสตัน คอนซัลติ้งท์ กรุ็ป บริษัทที่ปรึกษาแนวหน้าของโลก เมื่อ ค.ศ 1970 ตารางนี้จะใช้ปัจจัยสองตัวคือ การเจริญเติบโตของตลาด และส่วนแบ่งตลาดเทียบเคียงที่จะ ประเมินหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยของบริษัท เพื่อที่จะวางตำแหน่งภายในตาราง ตารางบีซีจี ใช้ค่า 10% แบ่งแยกระหว่างหน่วยธุรกิจที่มีการเจริญ
เติบโตของตลาดสูงและต่ำ และค่า 1.0 แบ่งแยกระหว่างหน่วยธุรกิจที่มีส่วนแบ่งตลาดสูงและต่ำ วงกลมจะหมายถึงหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วย และขนาดของวงกลมจะแสดงสัดส่วนการสร้างรายได้ของหน่วยธุรกิจแต่ละ
หน่วย วงกลมใหญ่จะหมายถึงหน่วยธุรกิจที่สร้างรายได้เป็นสัดส่วนที่สูงของรายได้รวมของบริษัท
*วัวเงิน เป็นหน่วยธุรกิจที่มีส่วนแบ่งตลาดสูง เพราะว่าฐานะการแข่งขันเข้มแข็ง แต่อยู่ภายในตลาด ที่เจริญเติบโตต่ำ ดังนั้นบริษัทควรจะรักษาฐานะเดิมของวัวเงินไว้
*ดาวรุ่ง เป็นหน่วยธุรกิจที่มีส่วนแบ่งตลาดสูงเพราะว่าฐานะการแข่งขันเข้มแข็ง และอยู่ภายในตลาดที่เจริญเติบโตสูง ดังนั้นบริษัทควรจะลงทุนและเจริญเติบโตกับดาวรุ่ง
*ปรัศนีย์ เป็นหน่วยธุรกิจที่มีส่วนแบ่งตลาดต่ำ เพราะว่าฐานะการเเข่ง
ขันอ่อนแอ และอยูู่ภายในตลาดที่จริญเติบโตสูง บริษัทควรจะเลือกการลงทุนกับปรัศนีย์ ที่มีศักยภาพจะกลายเป็นดาวรุ่งได้
*สุนัข เป็นหน่วยธุรกิจที่มีส่วนแบ่งตลาดต่ำ เพราะว่าฐานะการแข่งขันอ่อนแอ และอยู่ภายในตลาด ที่เจริญเติบโตต่ำ บริษัทควรจะเลิกลงทุนหรือขายสุนัขออกไป
*ตารางจีอี-แมคคินซี่ย์
ตารางจีอี-แมคคินซี่ย์เป็นโมเดลของการวางแผนกลุ่มธุรกิจของบริษัทอย่างที่สอง ตารางนี้ถูกพัฒนาขึ้นมาจากความร่วมมือระหว่างเจ็นเนอรัล อีเล็คทริคและแมคคินซี่ย์ แอนด์ คอมพานี ภายใน ค.ศ 1970 เจ็ยเนอรัล
อีเล็คทริค กำลังบริหารกลุ่มธุรกิจที่ใหญ่ใต ซับซ้อนมากของผลิตภัณฑ์
ที่ไม่เกี่ยวพันกัน จีอี มีหน่วยธุรกิจอยู่ 150 หน่วย ไมพอใจต่อผตอบแทนจากการลงทุน ณ เวลานั้น บริษัทจะพึ่งพาการคาดคะนกระแสเงินสดในอนาคต การเจริญเติบโตของตลาดในอนาคต หรือการคาดคะนอนาคต
อย่างอื่น เพื่อการตัดสินใจลงทุน วิธีการที่ไว้วางใจไม่ได้ของการจัดสรรทรัพยากร ดังนั้นจีอี ได้ปรึกษากับแมคคินซีย์ แอนด์ คอมพานี ผลลัพคือตารางจีอี/แมคคินซี่ย์เก้าช่อง
ตารางนี้ใช้ปัจจัยสองตัวคือ จุดแข็งทางธุรกิจ/ฐานะการแข่งขัน และความดึงดูดของอุตสาหกรรม ประเมินหน่วยธุรกิจ เพื่อที่จะวางตำแหน่งภายในตาราง การประเมินปัจจัยสองตัวนี้เแบ่งเป็นสามระดับคือ จุดแข็งทางธุรกิจ/ฐานะการแข่งขัน เข้มแข็ง ปานกลาง และอ่อนแอ และความดึงดูดของอุตสาหกรรมสูง ปานกลาง และต่ำ วงกลมแสดงอุตสาหกรรม
ขนาดของกลมแสดงถึงขนาดของอุตสาหกรรม เสี้ยวภายในวงกลมจะเป็นส่วนแบ่งตลาดของหน่วยธุรกิจภายในอุตสาหกรรมนั้น ตารางจีอีได้ถูกเรียกกันว่าเป็น “ตารางไฟจราจร” ด้วย
เพราะว่า ตารางนี้จะแบ่งพื้นที่เป็นสามส่วนเหมือนกับสีเขียว สีเหลือง สีแดง ของไฟจราจร ช่องสี่เหลี่ยมสามช่องทางมุมซ้ายล่างเป็นพื้นที่สีแดง ช่องสี่เหลี่ยมสามช่องตรงกลางเป็นพื้นที่สีเหลือง และช่องสี่เหลี่ยมสามช่องทางมุมขวาบนจะเป็นพื้นที่สีเขียว บริษัทควรจะลงทุนและเจริญเติบ
โตหน่วยธุรกิจภายในพื้นที่สีเขียว ลงทุนอย่างระมัดระวังหน่วยธุกิจภาย
ในพื้นที่สีเหลือง และไม่ลงทุนหน่วยธุรกิจภายในพิ้นที่สีแดง หน่วยธุรกิจที่อยู่ภายในพื้นที่สีเขียวจะถูกเรียกว่าผู้ชนะ และหน่วยธุรกิจที่อยู่ภายในพื้นที่แดงจะถูกเรียกว่าผู้แพ้
*ตารางวิวัฒนาการผลิตภัณฑ์-ตลาด
ตารางวิวัฒนาการผลิตภัณฑ์/ตลาด เป็นโมเดลการวางแผนกลุ่มธุรกิจอย่างที่สาม ตารางนี้ ได้ถูกพ้ฒนาโดยชาร์ล โฮเฟอร์ นักวิชาการกลยุทธ์ ตารางนี้จะใช้ปัจจัยสองตัวคือ วงจรชีวิตของอุตสาหกรรม และตำแหน่ง
การแข่งขัน เพื่อการประเมินหน่วยธุรกิจของบริษัท ตำแหน่งการแข่งขันหน่วยธุรกิจจะถูกแบ่งเป็นสามระดับคือ เข้มแข็ง ปานกลาง และอ่อนแอ และวงจรชีวิตของอุตสาหกรรมจะถูกแบ่งเป็นเจ็ดขั้นตอนคือ การพัฒนา การเจริญเติบโต การแข่งขันรุนแรง การเจริญเติบโตเต็มที่ การอิ่มตัวและ การตกต่ำ
ขนาดของวงกลมแสดงถึงขนาดของอุตสาหกรรม เสี้ยววงกลมจะเป็นส่วนแบ่งตลาดของหน่วยธุรกิจภายในอุตสาหกรรมนั้น หน่วยธุรกิจ A จะมีโอกาสที่ดีเพื่อการเจริญเติบโตและควรจะได้รับการพัฒนา หน่วยธุรกิจ E มีการตั้งมั่นที่ดี หน่วยธุรกิจ F กำลังสูญเสียฐานะการแข่งขันทีละน้อย และหน่วยธุรกิจ G ควรจะหยุดการลงทุนหรือเลิกไป

*ตารางนโยยายทิศทาง
ตารางนโยบายทิศทาง เป็นตารางการวางแผนกลุ่มธุรกิจอย่างหนึ่ง
กำเนิดเมื่อ ค.ศ 1970 เป็นวิถีทางที่จะประเมินหน่วยธุรกิจ บนพื้นฐาน
ความดึงดูดของตลาดและความสามารถการแข่งขันตารางนี้ ถูกพัฒนาโดยเชลล์ อินเตอร์แนชั่นแนล เคมีคอล ถูกใช้อย่างกว้างขวางมักจะรวมกับตารางอื่น แม้ว่าเกณฑ์ของมันได้ถูกรับรู้ต้นกำเนิดเพื่อการใช้ภายใน
อุตสาหกรรมเคมีแต่หลักการสามารถจะปรับใช้ได้ง่ายต่อุตสาหกรรมอื่น
ดีพีเอ็ม ได้ปรับปรุงจากตารางซีบีจี และตารางจีอี-แมคคินซี่ย์
ทำนองเดียวกับตารางจีอี-แมคคินซี่ย์ ตำแหน่งของหน่วยธุรกิจภายใน
ช่องใดก็ตามของตารางแสดงการตัดสินใจทางกลยุทธ์แตกต่างกันธุรกิจแต่ละอย่างของบริษัท ถูกวางตำแหน่งภายในช่องของดีพีเอ็ม ขึ้นอยู่กับคะแนนของแกนแต่ละแกนสองแกนของดีพีเอ็มคือ แกนตั้งจะวัดตำแหน่งการแข่งขันในขณะนี้ของบริษัท ความสามารถแข่งขันของบริษัท แกน
นอนวัดความสามารถทำกำไรของตลาด โอกาสทำกำไรของตลาด
ดีพีเอ็มเป็นเครื่องมือที่จะช่วยให้เราเข้าใจว่าเราควรจะลงทุนอะไร และทิศทางที่บริษัทของของเราควรจะใช้ เชลล์ ได้พิจารณาว่าการสร้างแผนกลยุทธ์อย่างเดียว ไม่ได้ผลภายในสภาพแวดลัอมที่เปลี่ยนแปลง ดังนั้น
เชลล์ พยายามพัฒนาสถานการณ์หลายอย่างบนพื้นฐานสมมุติฐานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมในอนาคตจำนวนหนึ่ง สิ่งเหล่านี้อาจจะมองในแง่ดี มองในแง่ไม่ดี ชื่อเรียกภายในช่องเก้าช่องของตารางดีพีเอ็ม แสดงทางเลือกของกลยุทธ์ที่เป็นไปได้
*ไม่ลงทุน การดำเนินงานของหน่วยธุรกิจขาดทุนด้วยกระเเสเงินสดที่ไม่
แน่นอน พวกเขาควรจะเลิกธุรกิจ เมื่อสถานการณ์ไม่น่าจะปรับปรุงได้ในอนาคตที่ใกล้นี้ กาชำระบัญชีหรือย้ายทรัพย์สินเหล่านี้ให้รวดเร็วเท่าที่จะเป็นไปได้
*ถอนตัวเป็นระยะ หน่วยธุรกิจด้วยตำแหน่งการแข่งขัน ที่อ่อนแอภายใน
ตลาดที่เจริญเติบโตต่ำ ด้วยโอกาสน้อยมากของการสร้างกระแสเงินสด
พวกเขาควรจะยกเลิกทีละน้อย เงินสดที่รับจริงควรจะถูกลงทุนภายใน
ธุรกิจที่ทำกำไรมากขึ้น
*ผู้สร้างเงินสด ยิ่งเหมือนมากขึ้นกับวัวเงิน รีดนม ณ ที่นี่เพื่อการขยายตัวที่ไหนก็ตาม หน่วยธุรกิจอาจจะดำเนินงานต่อไป อย่างน้อยที่สุดเพื่อสร้างกระเเสเงินสดที่เข้มแข็งเเละกำไรที่พอใจ ไมมีการลงทุนต่อไป
*ผู้คุ้มครอง หน่วยธุรกิจเพียงแค่คล้ายกับเงิน รีดนมกับมัน และไม่ผูกพันทรัพยากรใดก็ตามมากขึ้น บริษัทต้องแบกรับสถานการณ์โดได้รับความช่วยเหลือจากหน่วยธุรกิจอื่นหรืออกไปจากสนาม เพื่อที่จะมุ่งเน้นมากขึ้นต่อธุรกิจที่ดึงดูดอื่น
*การเจริญเติบโต การเจริญเติบโตตลาดโดยการมุ่งเน้นทรัพยากรเพียงแค่เพียงพอที่นี่ หน่วยธุรกิจเหล่านี้ต้องการเงินทุน ที่สนับสนุนนวัตกรรม
ผลิตภัณฑ์ การวิจัยและพัฒนา เป็นต้น
*ทุ่มการลงทุนหรือถอนตัว : วางเดิมพันกับหน่วยธุรกิจที่มีศักยภาพเพื่ออนาคต ลงทุนมากขึ้นที่จะใช้โอกาสนำเสนอโดยตลาด ไม่อย่างนั้นเลิก
ธุรกิจไปเลยจะดีกว่า
*พยายามมากขึ้น หน่วยธุรกิจสามารถเสี่ยงภัยช่วงเวลาที่นานขึ้นแต่ตอน
นี้ยังดีอยู่ พวกเขาต้องการทรัพยากรเพิ่มมากขึ้น ทำให้ความสามารถเข้มขึ้น บริษัทพยายามมากขึ้นหาประโยชน์จากโอกาสธุรกิจอย่างรอบคอบ
*ความเป็นผู้นำตลาด ทรัพยากรที่สำคัญจะถูกมุ่เน้นไปยังหน่วยธุรกิจ ที
มันค้องได้รีบลำดับความสำคัญสูงสุด
*ตารรางแอสริดจ์ พอร์ตโพลิโอ
ตารางแอสริดจ์ พอร์ตโพลิโอ ถูกรู้จักกันเป็นแอดริจน์ พอร์ตโพลิโอ
ดิสเพลย ์ด้วย เป็นเครื่องมือกลยุทธ์ระดับบริษัท เพื่อที่จะประเมินความ
เหมาะสมและความดึงดูดของหน่วยธุรกิจต่อบริษัทแม่ของมัน บริษัทแม่
เป็นความเหมาะสมที่ดีต่อหน่วยธุิจ เหรือเป้าหมายการซื้อธุรกิจหรือไม่มันได้เปลี่ยนแปลงจุดมุ่งเน้นจากการแข่งขันตลาดภายนอก ที่ไปสู่การเสริมแรงภายในและการสร้างคุณค่าบริษัท
ตารางเเอสริดจ์ พอร์ตโฟลิโอได้ถูกพัฒนาขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1990 โดยนักกลยุทธ์ไมเคิล กูลด์ แอนดูรว์ แคมป์เบลล์ มาร์คัส อเล็กซานเดอร์
ณ ศูนย์การบริหารเชิงกลยุทธ์เเอสริดจ์เราจดจำไว้ว่าการเปลี่ยนแปลงกลุ่มธุรกิจให้สอดคล้องกับบริษัทแม่ง่ายกว่า การเปลี่ยนแปลงบริษัทแม่ให้สอดคล้องกับกลุ่มธุรกิจกิจยากว่ามากแทนการมุ่งเน้นที่ตัวชี้วัดตลาดภายนอกเท่านั้น อย่างเช่น ตารางบีซีจี โมเดลเเอสริดจ์มุ่งเน้นภายในบนแนวคิดของ “ข้อได้เปรียบการเป็นแม่” มันประเมินหน่วยธุรกิจตามมิติพื้นฐานสองอย่าง
*ประโยชน์ คุณค่าที่มองเห็นหรือการปรับปรุงที่บริษัทแม่สามารถนำมาสู่
หน่่วยธุรกิจ การถ่ายทอดทักษะ การร่วมทรัพยากร หรือการหนุนหลังทาง
การเงิน
*ความรู้สึก ความเหมะสมระหว่างการบริหารและวัฒนธรรมของบริษัทแม่
และความต้องการของหน่วยธุรกิจ ความรู้สึกที่ดี หมายความว่าบริษัทแม่เข้าใจอุตสาหกรรม เเลไม่บริหารมันผิดพลาดมันได้วางหน่วยธุรกิจลงบน
ตารางใชัแกนสองแกนคือ แกนตั้งประโยชน์ สูง/ ต่ำ และแกนนอนความรู้สึก สูง/ต่ำ ขึ้นอยู่กับธุรกิจลงจอดตรงไหน บนแกนสองแกนเหล่านี้ มันตกอยู่ภายในหนึ่งของสี่ประเภท
*ธุรกิจดินแดนหัวใจ – ความรู้สึกสูง ประโยชน์สูง
มันจะเป็นอนาคตของบริษัท ธุรกิจนึ้จะมีโอกาสเพื่อการปรับปรุงโดยบริษัทแม่ และลำดับความสำคัญสูง ต่อกิจกรรมทุกอย่างของบริษัทแม่ บริษัทแม่จะเข้าใจดีต่อปัจจัยความสำเร็จของธุรกิจนี้ มันเป็นเสาเเกน
ของกลุ่มธุรุกิจของบริษัท บริษัทแม่เข้าใจเต็มที่อะไรทำให้ธุรกิจบรรลุ
ความสำเร็จ และธุรกิจมีศักยภาพสูง ที่จะได้ประโยชน์จากทรัพยากร
ของบริษัทแม่ ยกระดับโดยตรงคุณค่าของมัน กลยุทธ์คือ เลี้ยงดูและ
และเจริญเติบโต สิ่งเหล่านี้เป็นเป็นแรงขับเคลื่อนกำไรแกน ที่ควรจะ
เป็นจุดมุ่งเน้นของบริษัท
*ธุรกิจกับดักคุณค่า ความรู้สึกต่ำ ประโยชน์ต่ำ
ธุรกิจที่มีความดึงดูดต่อบริษัทอย่างผิวเผิน ไม่สอดคล้องกับบริษัทแม่ ธุรกิจกับดักคุณค่าควรจะหลีกเลี่ยงและกำจัดออกไปจากกลุ่มธุรกิจของบริษัท ถ้าบริษัทแม่ไม่สามารถเรียนรู้ ลดหรือกำจัดความไม่สอดคล้องได้ บริษัทแม่สามารถเป็นไปได้ เพิ่มคุณค่าได้อย่างมาก แต่ขาดความเข้าใจตลาดและวัฒนธรรมเฉพาะของธุรกิจ กลยุทธ์ ให้ความรู้ หรือขายธุรกิจ มีความเสี่ยงภัยสูงที่บริษัททำการแทรกแซงที่เป็นอันตราย การแสวงหาเท่านั้นถ้าบริษัทสามารถเพิ่มความรู้สึกของพวกเขาอย่างมากต่อธุรกิจ
*ธุรกิจแปลกถิ่น ความรู้สึกต่ำ ประโยชน์ต่ำ
ธุรกิจมี่โอกาสน้อยต่อการสร้างคุณค่า การสร้างคุณค่าของบริษัทแม่ไม่เกี่ยวพันกับธุรกิจนี้ เรามีความไม่สอดคล้องระหว่างคุณลักษณะของบริษัทแม่และปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญของธุรกิจนี้ บริษัทควรจะออก
ไปจากธุรกิจนี้ในขณะที่ยังคงมีคุณค่าอยู่ บริษัทแม่ไม่เข้าใจธุรกิจ และ
ไม่มีประโยชน์ที่จะได้จากการเป็นหุ้นส่วน กลยุทธ์คือไมลงทุนหรือขาย
การรีกษาธุรกิจเหล่านี้ไว้กวนใจผู้บริหาร และทำลายคุณค่า
*ธุรกิจถ่วงน้ำหนัก – ความรู้สึกสูง ประโยชน์ต่ำ
ธุรกิจที่อยู่กับบริษัทแม่มายาวนานและบรรลุความสำเร็จแต่บริษัทแม่มีโอกาสเพิ่มคุณค่าได้น้อยแล้ว กลุ่มธุรกิจของบริษัทส่วนใหญ่มีธุรกิจถ่วงน้ำหนัก ธุรกิจนี้คล้ายกับวัวเงิน แหล่งที่มาของความมั่นคง และกำไรของบริษัท แต่ถ้าสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปล ธุรกิจถ่วงน้ำหนักอาจจะกลายเป็นธุรกิจที่ไม่สอดคล้องได้ บริษัทแม่เข้าใจธุรกิจดีมากแต่มีโอกาสน้อย
ที่จะเพิ่มคุณค่าต่อไป โดยปรกติธุรกิจจะดำเนินงนานตัวมันเองได้บรรลุความสำเร็จ กลยุทธ์คือ ปล่อยไว้ตามลำพัง ปล่อยให้หน่วยธุรกิจเหล่านี้ดำเนินงานด้วยความเป็นอิสระอย่างมาก การบริหารมากเกินไปสามารถให้คุณค่าได้

ตารางเอดีเเอล – อาร์เธอร์ ดี ลิตเติ้ล แมทริกซ์ – ได้ถูกพัฒนาเมื่อ ค.ศ 1970 เป็นเครื่องมือก่ารบริหารกลุ่มธุรกิจ ใช้วิเคราะห์หน่วยธุรกิจของบริษัท มันประเมินว่าผลิตภัณฑ์หรือหน่วยธุรกิจคุมค่าลงทุนหรือไม่ บนพื้นฐานตำแหน่งการแข่งขันและระยะวงจรซีวิตของอุตสาหกรรมมันได้
ได้วางหน่วยธุรกิจภายในตาราง 5×4 สร้างสภาวะ หรือเเบ่งธุรกิจไปสู่ตำเเหน่งที่เป็นไปได้ทางกลยุทธ์ยี่สิบอย่าง ด้วยการประเมินมิติพื้นฐาน
สองอย่่าง
*วงจรซีวิตของอุตสาหรรม
แกนนี้สะท้อนวิวัฒนาการของอุตสาหกรรมหรือผลิตภัณฑ์ตามธรรม
ชาติ มันประกอบด้วยสี่ระยะ
*ตัวอ่อน ตลาดใหมต้องการอาร์ แอนด์ ดี และการลงทุนเงินสดอย่างมาก และการทำกำไรต่ำ
* เจริญเติบโต ตลาดขยายตัวอย่างรวดเร็ว มันต้องการการลงทุนเพื่อ
การขยายขนาด
*เจริญเติบโตเต็มที่ ตลาดอิ่มตัวและมั่นคงด้วยการเจริญเติบโตที่ช้าลง ตรงที่บริษัทมุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลงไปที่การทำกำไรและการสร้างเงินสด
*แก่ตัวลง ตลาดตกต่ำลงด้วยยอดขายที่ลดลง ตรงที่กำไรถูกเก็บเกี่ยว
และคู่แข่งขันค่อยออกไป
*ตำเเหน่งการเเข่งขัน
แกนนี้วัดจุดแข็งและฐานะทางตลาดของบริษัทเทียบเคียงกับคูแข่งขัน
ของมัน มันประกอบด้วบห้าระดับ
* เหนือกว่า ตำแหน่งที่หายาก มักจะใกล้การผูกขาด หรือบริษัทกำหนดมาตรฐานอุตสาหกรรม
*เข้มแข็ง บริษัทสามารถเดินตามกลยุทธ์อย่างอิสระและสามารถป้องกันตำแหน่งระยะยาวของมันโดยไม่คำนึงถึงการกระทำคู่แข่งขัน
* ได้เปรียบ ตำแหน่งที่ได้เปรียบด้วยโอกาสทสงตลาดที่อยู่รอดได้หลาย
อย่าง
* รักษาไว้ได้ อุตสากรรมแตกกระจาย และไม่มีคู่เเข่งขันใดเลยโดดเด่น บริษทมีข้อได้เปรียบเฉพาะ สามารถอยู่รอดภายในตลาดเฉพาะกลุ่ม แต่ขาดข้อได้เปรียบที่ครอบคลุม
*อ่อนแอ บริษัทสามารถดาเนินงานอย่างพอใจภายในตลาดเฉพาะกลุ่ม
ที่เชี่ยวซาญเฉพาะด้าน แต่ขึ้นอยู่อย่างมากบนความอดทนของคู่เเข่งขัน
ที่เข้มแข็งกว่า
* อ่อนแอ บริษัทเผชิญกับผลการปฏิบัติที่ขาดประสิทธิภาพโดยธรรมชาติ
และต้องปรับปรุงหรือออกไปจากตลาด
มันขึ้นอยู่กับหน่วยธุรกิจตกลงตรงไหนภายในตาราง ตารางเอดีแอลได้เสนอแนะกลยุทธ์การลงทุนและการเจริญเติบโตเฉพาะ
*การลงทุนอย่างรุนแรง – ตัวอ่อนและเหนือตลาด –
เป้าหมายคือ ยึดครองส่วนแบ่งตลาดสูงสุด และมันจะสร้างการนำที่ไม่สามารถโจมตีได้
*การลงทุนอย่างเลือกสรร – เจริญเติบโตเต็มที่และได้เปรียบ –
การมุ่งเน้นความแตกต่าง การป้องกันส่วนของตลาดเฉพาะกลุ่มที่จะรักษาการทำกำไร
*การเก็บเกี่ยว/การฟื้นฟู – แก่ตัวลงเเละรักษาไว้ –
การมุ่งเน้นที่การลดต้นทุน การปรับปรุงประสิทธิภาพ หรือการบริหารหน่วยธุรกิจอย่างเข้มงวดเพื่อกระเเสเงินสด โดยไม่มีแผนการขยายตัวระยะยาว
*การไม่ลงทุน/ การถอนตัว – แก่ตัวลงและอ่อนแอ –
การออกไปจากตลาดทางกลยุทธ์ที่จะหลีกเลี่ยงเผาไหม่ทรัพยากรบนอะไรที่หมดหวัง

ตารางความสามารถแกน เป็นกรอบข้ายทางกลยุทธ์ แนะนำโดยแกรี ฮาเมลและซี เค พราฮาลาดเปลี่ยนแปลงจุดมุ่งเน้นของบริษัทจากหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วย ไปสู่กลุ่มธุรกิจที่ร่วมความสามารถขององค์การยากที่จะเลียนบบ มันจะประเมินจุดเเข๊งของบริษัทสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันระยะยาวที่แท้จริงหรือไม่ แกรี่ ฮาเมล พัฒนาตารางความสามรถแกนขึ้นมา เป็นโมเดลการวางแผนกลุ่มธุรกิจของบริษัท ตารางนี้จะแยกความแตกต่างระหว่างความสามารถแกนเดิม และความสามารถแกนใหม่ และระหว่างตลาดผลิตภัณฑ์เดิม และตลาดผลิตภัณใหม่ ที่แสดงให้เห็นกลยุทธ์ความสามารถแกนสี่อย่างของบริษัท
*การเติมช่องว่าง
การเติมช่องว่าง หมายถึงการปรับปรุงฐานะการแข่งขันภายในตลาดเดิมด้วยการเสริมแรงความสามารถแกนเดิมของบริษัท แคนนอนมีความสามารถแกนเดิมสามอย่างคือกลไก ไมโครอีเล็คโทรนิค และเลนซ์ แคนนอนได้ใช้ความสามารถแกนทางกลไกและเลนซ์ผลิตกล้องถ่ายรูป และได้ใช้ความสามารถแกนทางกลไก เลนซ์ ไมโครอีเล็คโทรนิค ผลิตเครื่องถ่ายเอกสาร ต่อมาแคนนอน ได้ใ้ช้ความสามารถแกนเดิมคือไมโครอีเล็คโทรนิคพัฒนากล้องถ่ายรูปที่มีคุณลักษณะทางอิเล็คโทรนิค เช่น การหาโฟกัสโดยอัตโนมัติ
*ดีเลิศบวกสิบ
ดีเลิศบวกสิบ หมายถึงการสร้างความสามารถแกนใหม่ขึ้นมา เพื่อที่จะทำให้บริษัทยังคงเป็นบริษัทที่มีผลิตภัณฑ์เดิมดีเด่นสิบปีข้างหน้าอยู่แคนนอน ได้รักษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของธุรกิจเครื่องถ่ายเอกสาร ด้วยการสร้างความสามารถแกนใหม่ ของภาพอีเล็คโทรนิคขึ้นมา ความสามารถแกนใหม่นี้ช่วยให้แคนนอนขยายสายผลิตภัณฑ์ไปสู่เครื่องถ่ายเอกสารเลเซอร์ และเครื่องถ่ายเอกสารสี
*พื้นที่ว่าง
พื้นที่ว่าง หมายถึงการใช้ความสารถแกนเดิมตอบสนองสนองพื้นที่ว่าง แคนนอนได้ใช้ความสามารถแกนเดิมทางกลไกและภาพอีเล็คโทรนิครวมกันใหม่เข้าไปสู่ ธุรกิจเครื่องแฟกซ์ และเครื่องพืมพ์เจ็ต
*โอกาสที่ยิ่งใหญ่
โอกาสที่ยิ่งใหญ่ หมายถีงการมุ่งโอกาสที่ดึงดูด สำคัญ และเกี่ยวพันกับโอกาสทางธุรกิจเดิมของบริษัท มอนซานโต้ ผู้ผลิตปุยและเคมี บริษัทได้มองเห็นโอกาสที่ยิ่งใหญ่ของเทคโนโลยีชีวภาพ นักวิจัยเชื่อว่าการสร้างพันธุวิศวกรรม สร้างสารฆ่าแมลงศัตรูพืชด้วยตัวเองจะเป็นไปได้ ดังนั้นมอนซานโต้ได้ลงทุนอย่างมากกับเทคโนโลยีชีวภาพ บริษัทได้นำเมล็ดพันธุ์ตัดแต่งพันธุกรรมออกสู่ตลาดครั้งแรกคือมอลล์กราด เมล็ดฝ้ายที่ต้านแมลง เช่น หนอนกินฝ้าย และราวด์อัป สารเคมีกำจัดวัชพืช
ฮอนด้า เป็นตัวอย่างที่ดีของการถ่ายทอดความสามารถแกน ด้วยการ
กระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกัน แม้ว่าฮอนด้าจะมีชื่อเสียงจากการผลิตรถยนต์ ที่จริงแล้วบริษัท ได้เริ่มต้นจากธุรกิจรถจักรยานยนต์ ภายใต้
การแข่งขันภายในธุรกิจนี้ ฮอนด้า พัฒนาความสามารถแกนการผลิตเครื่องยนต์ขนาดเล็กเชื่อถือได้ขึ้นมา เมื่อผู้บริหารได้ตัดสินใจกระจายธุรกิจไปสู่อุตสาหกรรมรถยนต์ ฮอนด้าบรรลุความสำเร็จส่วนหนึ่งจากการถ่ายถอดความสามารถแกนภายในธุรกิจใหม่ ฮอนด้า ประยุกต์ใช้ความสามารถของการสร้างเครื่องยนต์ของพวกเขาภายในธุรกิจยานยนต์ทุกอย่าง ไม่ว่าจะเป็นเครื่องตัดหญ้า เครื่องยนต์เรือ
เมื่อไม่นานมานี้ฮอนด้าได้พัฒนาเครื่องยนต์ของเครื่องบินหกที่นั่งได้สำเร็จ โซอิชิโร ฮอนด้า และเฮนรี่ ฟอร์ด ผู้ประกอบการที่เป็นตำนานมี
ความคล้ายคลึงกันหลายอย่าง พวกเขาจะเก่งทางวิศวกรรมเครื่องกลที่ได้ก่อตั้งบริษัทรถยนต์ที่ยิ่งใหญ่สองบริษัทภายในโลก พวกเขามีความ
ลุ่มหลงต่องานและพยายามเอาชนะอุปสรรค และพวกเขามีอารมณ์ที่รุนแรงเมื่อมาตรฐานได้ถูกประนีประนอม

Cr : รศ สมยศ นาวีการ