การรวมบริษัทอย่างเสมอภาคเป็นเพียงแค่นิยาย

การรวมบริษัทอย่างเสมอภาคเป็นเพียงแค่นิยาย

วินสตัน เชอร์ชิล อดีตนายกรัฐมนตรีอังกฤษ ครั้งหนึ่งได้กล่าวว่า “ผู้ที่ล้มเหลว เรียนรู้จากประวัติศาสตร์ชี้ชะตาที่จะทำมันซ้ำ” ดังนั้นว้นนี้เราต้องมองที่ความหายนะของเอ็ม แอนด์ เอ ที่มีชื่อเสียงภายในประวัติศาสตร์ เป็นวิถีทาง
รักษาเรามุ่งที่ความสามารถและความเข้าใจต่อความสำเร็จของการรวมกันในอนาคต
การรวมและการซื้อบริษัท ไม่เพียงแต่เป็นการรวมบริษัทเข้าด้วยกันเท่านั้น แต่เป็นการรวมวัฒนธรรมที่แตกต่างกันเข้าด้วยกันด้วย เมื่อเรามีการวางแผนการรวมและการซื้อบริษัท บริษัทส่วนใหญ่ได้มุ่งที่การวิเคราะห์ความสอดคล้องระหว่างผลิตภัณฑ์และตลาด การตรวจสอบทรัพย์สินและหนี้สินตามบัญชีและการเสริมแรงระหว่างบริษัทที่ถูกรวมเข้าด้วยกัน
แต่บ่อยครั้งผู้บริหารไม่ได้ประเมินความสอดคล้องของวัฒนธรรมที่แตกต่างกันระหว่างบริษัทเลย เดอะ เฮร์ กรุ็ป ได้พบว่าภายในห้าปีหนึ่งในสามของบริษัทที่ถูกซื้อได้ถูกขายออกไป และ 90% ของบริษัทที่ถูกรวมกัน ไม่บรรลุผลการดำเนินงานที่คาดหมายไว้ แมคคินซี่ แอนด์ คอมพานี ได้พบการตกต่ำลงอย่างรุนแรงของผลการดำเนินงานของบริษัทที่ถูกซื้อสิบแปดบริษัท สาเหตุที่สำคัญคือ “ความขัดแย้งของวัฒนธรรม”
ดังที่ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ กูรูทางการบริหาร ได้กล่าวถึงความสำคัญของวัฒนธรรมต่อกลยุทธ์ไว้ว่า “Culture Eats Strategy For Breakfast” : วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า หมายความว่าไม่ว่ากลยุทธ์ของบริษัทจะดีแค่ไหน กลยุทธ์ไม่สามารถบรรลุความสำเร็จได้เลย ถ้าวัฒนธรรมไม่สอดคล้องและสนับสนุนกลยุทธ์ วัฒนธรรมบริษัทของเราจะกำหนดความสำเร็จอยู่เสมอ ไม่ว่ากลยุทธ์ของเราจะมีประสิทธิภาพอย่างไร
ความสำเร็จของกลยุทธ์จะถูกสกัดยับยั้งโดยบุคคลที่ดำเนินการกลยุทธ์ ถ้าวัฒนธรรมไม่สนับสนุนกลยุทธ์ การซื้อและการรวมบริษัทกำลังเจริญเติบโตภายในความนิยมแพร่หลายเป็นวิถีทางต่อองค์การที่จะเจริญเติบโต
แต่สัดส่วนของเอ็ม แอนด์ เอ ที่ล้มเหลวจะสูงมาก เหตุผลเบื้องหลังอัตราความล้มเหลวนี้จะมีหลายอย่าง แต่เหตุผลอย่างหนึ่งที่มักจะอ้างเป็นสาเหตุคือ ความแตกต่างภายในวัฒนธรรมองค์การและความเครียดของการผสมผสานทางวัฒนธรรม

เมื่อ ค.ศ 2017 อเมซอนได้เข้าไปสู่ธุรกิจของชำโดยการโยนโฮล ฟูดส์
ภายในรถเข็นสินค้า อเมซอนได้ซื้อโฮล ฟูดส์ 13.7 พันล้านเหรียญ ซุปเปอร์มาร์เก็ตลูกโซ่อายุ 40 ปี ขายอาหารธรรมชาติออร์แกนิคราคาสูง
มันเป็นกรณีศึกษาคลาสสิคของความขัดเเย้งของวัฒนธรรม อเมซอน ได้รับปากทำให้โฮล ฟูดส์ “รับภาระได้ต่อบุคคลทุกคน” แต่กระนั้นมันดูเหมือนว่าการเปลี่ยนแปลงก้าวไปช้ามาก โฮล ฟูดส์ ยังคงกำหนดราคา 20% สูงกว่าร้านของชำส่วนใหญ่ การรวมกันของอเมซอน โฮล ฟูดส์ทำให้อเมซอนเข้าไป
สู่ร้านค้าดั้งเดิม และขยายธุรกิจของชำของพวกเขา
ดังมีคำถากถามว่า ใครสนใจหรือไม่ เจฟฟ์ บีซอส สามารถซื้ออะไรก็ตาม
ที่เขาต้องการ ความมุ่งหมายของอเมซอนไปสู่การซื้อโฮล ฟูดส์ คือ การขับเคลื่อนการเจาะอุตสาหกรรมของชำอย่างแน่นอน
อเมซอนรู้จักกันเป็นมุ่งต้นทุนสูงมาก นวัตกรรมมาก ไฮเทคมาก ประหยัดมาก
แต่โฮล ฟูดส์ ขายผลิตภัณฑ์พรีเมี่ยม ณ ราคาพรีเมี่ยม และบางครั้งถูกเรียกกันว่า “โฮล เพลย์เช็ค” คำถามว่าวัฒนธรรมของบริษัทสองบริษัทสามารถอยู่ร่วมกันได้หรือไม่ เวลาเท่านั้นจะบอกเรา อย่างน้อยที่สุดตอนเริ่มต้น โฮลฟูดส์ จะบริหารเป็นบริษัทแยกจากกัน และซีอีโอ จอห์น แมคคีย์ ยังคงอยู่ โฮล ฟูดส์
ด้วยตราสินค้าที่เข้มแข็ง ฐานลูกค้าที่ร่ำรวย และอเมซอนต้องเรียนรู้
เมื่ออเมซอนได้ประกาศการรวมบริษัทกับโฮล ฟูดส์ ของพวกเขาเมื่อ ค.ศ 2017 ทันทีนักวิเคราะห์ได้ทำนายว่าวัฒนธรรมของบริษัทจะขัดแย้งกัน เมื่อวัฒนธรรมขับเคลื่อนการแข่งขัน และเครื่องวัดของอเมซอนขัดแย้งกับวัฒนธรรมขับเคลื่อนความร่วมมือร่วมใจและนวัตกรรมของโฮล ฟูดส์
ผลกระทบค่อนข้างเห็นได้ชัด ความสำเร็จของอเมซอนกระตุ้นจากขับเคลื่อนข้อมูล การทำให้เป็นมาตรฐาน ความรวดเร็ว และต้นทุนที่ต่ำ กลับกันโฮล
ฟูดส์ นำทางด้วยการสัมผัสส่วนบุคคลและการให้อำนาจ และบุุคคลสร้าง
ความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับลูกค้า
ตั้งแต่เริ่มต้น อเมซอนสร้างชื่อของพวกเขาบนความรวดเร็ว ราคาถูก และประสิทธิภาพ การใช้ข้อมูลขับเคลื่อนผลิตภัณฑ์ และบังคับระเบียบวินัยของบุคคลอย่างเข้มงวด ลดต้นทุนที่จะถ่ายทอดไปยังลูกค้า ตรงกันข้าม โฮล ฟูดส์ ภูมิใจตัวพวกเขาเองบนการสัมผัสส่วนบุคคล การให้อำนาจแก่ร้านค้า แม้แต่บุคคลแต่ละคนทำการตัดสินใจเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ มุ่งเน้นคุณภาพ สุขภาพ และอาหารท้องที่ แต่กระนั้นการกระจายอำนาจทำให้ขาดประสิทธิภาพ ยกราคาสูงขึ้นจนถีงจุดรงที่ข้อวิจารณ์อ้างเป็นเป็นร้านค้า “โฮล เพลย์เชค”
การซื้อบริษัทเริ่มแรกถูกมองเป็นบวกโดยวอลล์ สตรีท และหวังว่าความเชื่อขับเคลื่อนข้อมูลของอเมซอนสามารถทำให้โฮล ฟูดส์ ขยายขนาดและเพิ่ม
ร้านค้ามากขึ้น ในขณะที่รักษาวัฒนธรรมให้อำนาจบุคคลของพวกเขาไว้
การซื้อโฮม ฟูดส์ ของอเมซอนเมื่อ ค.ศ 2017 ได้ถูกประโคมข่าวอย่างมาก
การซื้อบริษัทครั้งนี้จะทำให้อเมซอนเจริญเติบโตเลยพ้นไปจากอี คอมเมิรช และขายของชำภายในร้านค้าหลายร้อยแห่ง ในขณะที่รวบรวมข้อมูลของลูกค้าที่สำคัญไว้ ระหว่างนี้น โฮล ฟูดส์ สามารถลดราคาของพวกเขา อโวคาโด้ ออร์แกนิค เพียงแค่ 1.69 เหรียญ และได้ขยายตัวภายหลังการลดลงของ
ยอดขายและส่วนแบ่งตลาดไม่นานมานี้ ด้วยคำพูดของซีอีโอของโฮล ฟูดส์ จอห์น แมคเคย์ การเป็นหุ้นส่วนเป็น “ความรักตั้งแต่แรกเห็น”
การซื้อโฮล ฟูดส์ของอเมซอนดูเหมือนความฝันของวอลล์ สตรีทจะกลายเป็นความจริง แต่จากนั้นวัฒนธรรมประะสิทธิภาพขับเคลื่อนด้วยข้อมูลของอเมซอนได้พบกับวัฒนธรรมขับเคลื่อนด้วยลูกค้าของโฮล ฟูดส์ – และชั้นวางสิน
ค้าได้เริ่มต้นว่างเปล่า การซื้อโฮล ฟูดส์ของอเมซอนเมื่อ ค.ศ 2017 จะเปรียบเสมือนกับการผสมน้ำประปากับน้ำมะกออกออร์แกนิค
ก่อน ค.ศ 2017 ผู้นำธุรกิจ ยกย่องโฮล ฟูดส์ ต่อปรัชญาทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขา ยักษ์ใหญ่ร้านขายของชำได้ปลูกฝังวัฒนธรรมที่กระตุ้นการทำงานเป็นทีม และนวัตกรรมท่ามกลางบุคคล ตั้งแต่ห้องผู้บริหารระดับสูงลงมาถึงจุดเก็บเงิน แต่กระนั้นการซื้อโฮล ฟูดส์ ของอเมซอน ได้ห่างเหินบุคคลที่ก่อนหน้านี้พอใจกับวัฒนธรรม ณ โฮล ฟูดส์
ปัญหาความสัมพันธ์ของอเมซอนและโฮล ฟูดส์ สามารถคาดคะเนได้ บริษัทสองบริษัทอาจจะมองเห็นคุณค่าของการใช้ประโยชน์จุดแข็งระหว่างกัน แต่บริษัทได้ล้มเหลวที่จะตรวจสอบความสอดคล้องของวัฒนธรรมของพวกเขา
ล่วงหน้า กรณีศึกษาของฮาร์วาร์ดไม่นานมานี้ ได้สำรวจความท้าทายของการซื้อโฮล ฟูดส์ ของอเมซอน โดยสรุปกรณีศึกษา ได้แสดงความวุ่นวายที่สร้างโดยความพยายามที่จะบังคับวัฒนธรรมการบริหารกับอีกบริษัทหนึ่ง และการขอให้อเมซอนควรจะมีวิถีทางการซื้อบริษัทที่แตกต่างไปหรือไม่ ความสำเร็จของอเมซอนจะเกิดขึ้นโดยการขับเคลื่อนข้อมูล การทำให้เป็นมาตรฐาน ความรวดเร็ว และต้นทุนที่ต่ำ
ตรงกันข้ามโฮล ฟูดส์ ถูกนำทางโดยการสัมผัสส่วนบุคคลและการให้อำนาจ ร้านค้าแต่ละแห่งและบุคคลจะตัดสินใจเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ด้วยการมุ่งที่คุณภาพ สุขภาพ และท้องที่ บุคคลจะสร้างความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับลูกค้า การกระจายอำนาจของโฮล ฟูดส์ ทำให้เกิดการขาดประสิทธิภาพและราคาที่สูง และได้ถูกหวังว่าความเชื่อการขับเคลื่อนข้อมูลของอเมซอนสามารถทำใหโฮล ฟูดส์ขยายขนาด ในขณะที่รักษาวัฒนธรรมการให้อำนาจแก่บุคคลไว้
แต่กระนั้นบุคคลได้คับข้องใจด้วยการต้องทำงานเอกสาร ไม่ใช่การช่วยเหลือลูกค้า ในขณะที่พวกเขาจะเครียดโดยเครื่องวัดการปฏิบัติงานใหม่ ส่วนหนึ่งของเรื่องคือ การรับรู้ข้อจำกัดของการทำให้เป็นมาตรฐาน แม้แต่บริษัทที่มีการบริหารการขับเคลื่อนข้อมูลที่สมบูรณ์ มันจะไม่ชัดเจนโดยสิ้นเชิงที่ข้อมูลทดแทนได้สมบูรณ์เพื่อดุลยพินิจของมนุษย์ การบริหารการขับเคลื่อนข้อมูล
ใช้ได้ดีภายในแพลทฟอร์มดิจิตอล

ปัญหาความสัมพันธ์ของอเมซอนและโฮล ฟูดส์ สามารถคาดคะเนได้ บริษัทสองบริษัทมองเห็นคุณค่าจากการใช้ประโยชน์จุดเเข็งระหว่างกัน แต่พวกเขา
ล้มเหลวที่จะตรวจสอบความสอดคล้องของวัฒนธรรมของพวกเขาล่วงหน้า
ในขณะนี้พวกเขายืนอยู่บนแนวรอยเลื่อน ตรงที่ความตึงเครียดมักจะปะทุขึ้นภายในการรวมบริษัท เเนวรอยเลื่อนนี้เป็นสิ่งที่เราเรียกว่าความตึงเปรียบเทียบกับความหลวม เมื่อวัฒนธรรมที่ตรีงและหลวมรวมกัน เรามีโอกาสที่มันจะขัดเเย้งกัน
วัฒนธรรมบริษัทที่ตึงให้คุณค่ากับความสม่ำเสมอและงานประจำ มันไม่ยอมต่อพฤติกรรมที่ขัดขืน และใช้กฏและกระบวนการที่เข้มงวดสนับสนุนประเพณีทางวัฒนธรรม วัฒนธรรมที่หลวมจะไหลลื่นมากขึ้น โดยทั่วไปมันจะหลบเลี่ยงกฏ กระตุ้นความคิดใหม่ และให้คุณค่ากับดุลยพินิจ วัฒนธรรมที่ตึงเป็นระเบียบ และคาดคะเนได้ แต่ปรับตัวได้น้อย วัฒนธรรมที่หลวมเปิดกว้างและสร้างสรรค์ แต่ไม่เป็นระเบียบมากขึ้น
บุคคลภายในวัฒนธรรมที่หลวมชอบผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ ร่วมมือร่วมใจ สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง และให้อำนาจแก่บุคคล ดังเช่น จอห์น แมคคีย์ ซีอีโอของโฮล ฟูดส์ บุคคลภายในวัฒนธรรมที่ตึงต้องการผู้นำที่เชื่อมั่นสูง และตัดสินใจบนลงล่าง ดังเช่น ซีอีโอของอเมซอน เจฟฟ์ บีซอส คาดหวังระเบียบวินัยที่ไม่เปลี่ยนแปลงจากบุคคลของเขา
เมื่อ ค.ศ 2017 อเมซอน ได้ซื้อโฮล ฟูดส์ ราคา 13.7 พันล้านเหรียญ ปัจจุบันวารสารฟอร์บได้ประมาณว่าจอห์น แมคคีย์ ผู้ก่อตั้งโฮมฟูดส์ มีความมั่งคั่งมากกว่า 75 ล้านเหรียญ ภายในการสัมภาษณ์กับซีเอ็นบีซี จอห์น แมคคีย์ ได้กล่าวว่าสองปีที่ผ่านมาภายใต้อเมซอนจะคล้ายกับการแต่งงาน 29 ปีกับภรรยาของเขา ผมรักทุกสิ่งทุกอย่างเกี่ยวกับภรรยาของผมหรือ คำตอบคือผมรักประมาณ 98% เราจะมีสิ่งเล็กน้อยที่ผมปราถนาให้เปลี่ยนแปลง แต่เราไม่สามารถเปลี่ยนแปลงบุคคลได้อย่างแท้จริง อเมซอนจะคล้ายกับการแต่งงาน เรารักทุกสิ่งทุกอย่างเกี่ยวกับอเมซอนหรือ ไม่ เราน่าจะรักอเมซอน 98%
เจฟฟ์ บีซอส ไม่ต้องการให้โฮล ฟูดส์ ก้าวออกไปจากโมเดลแกนของ
พวกเขาภายหลังจากการซื้อโฮล ฟูดส์ ของเขา เขากล่าวว่า บุคคลหลายล้านคนรักโฮล ฟูดส์ เพราะว่าพวกเขานำเสนออาหารธรรมชาติและออร์แกนิคที่ดีที่สุด และพวกเขาทำมันให้สนุกสนานที่จะกินอย่างมีสุขภาพ โฮล ฟูดส์ ให้ความพอใจ ความสุข และบำรุงเลี้ยงลูกค้านานเกือบสี่ทศวรรษ พวกเขากำลังทำงานที่น่าทึ่ง และเราต้องการให้ทำต่อไป

การซื้อบริษัทสำคัญที่สุดของ ค.ศ 2018 คือ การซื้อเรด แฮท ของไอบีเอ็ม
เรด แฺฮท เป็นผู้จัดหาของโซลูชั่นซอฟทแวร์โอเพน ซอร์ซของแนวหน้าของโลก
การซื้อเรด เฮท เป็นผู้พลิเกมอย่างหนึ่ง มันเปลี่ยนปลงทุกสิ่งทุกอย่างเกี่ยวกับตลาดคลาวด์ จินนี โรเมตตี ซีอีโอของไอบีเอ็ม กล่าว ไอบีเอ็มจะกลายเป็นผู้จัดหาไฮบริด คลาวด์ หมายเลขหนึ่ง การนำเสนอบริษัทโซลู่ชัน โอเพน คลาวด์ เท่านั้นที่จะปลดปล่อยคุณค่าเต็มที่ของคลาวด์เพื่อธุรกิจของพวกเขา
เรด แฮท แอนเตอร์ไพรส์ ลินุกซ์ เป็นผลิตภัณฑ์ของบริษัทอเมริกันชื่อ เรด แฮท อิงค์ อยู่ที่ลาลี นอร์ธคาโลไรนา ใกล้วิทยาเขตของมหาวิทยาลัยเอ็นซี
สเตรท บริษัทก่อตั้งภายในกลาง ค.ศ 1990 เมื่อมารซ และบอบได้รวมสองบริษัทเข้าด้วยกัน เรด แฮท เป็นผู้นำตลาดภายในระบบซอฟท์แวร์โอเพน ซอร์ซ เพื่อเมนเฟรม เซอร์เวอร์ เวิรคสเตชั่น ไม่เหมือนระบบลิขสิทธ์ที่ป้องกันรหัสต้นตอของพวกเขาอย่างระมัดระวัง เรด แฮท ทำให้รหัสต้นตอของพวกเขาหามาได้ฟรี ผลิตภัณฑ์แกนของบริษัทคือ ระบบปฏิบัติการเรด แฮท ลินุกซ์
เรด แฮท เป็นผู้นำภายในการพัฒนา การปรับใช้ และการบริหารของลินุกซ์ และโอเพ่น ซอร์ซ โซลูชั่น เพื่อโครงสร้างพื้นฐานอินเตอร์เน็ต เรด แฮท ก่อตั้เมื่อ ค.ศ 1994 โดยผู้ประกอบการที่มีวิสัยทัศน์ บอบ ยัง และมาร์ซ อีวิง
โอเพน ซอร์ซ เป็นรากฐานของโมเดลธุรกิจของเรา มันแสดงการเปลี่ยนแปลงรากฐานภายในซอฟท์แวร์ถูกสร้างอย่างไร รหัสที่สร้างซอฟท์แวร์หามาได้ต่อใครก็ตาม นักพัฒนาที่ใช้ซอฟทแวร์มีอิสระที่จะปรับปรุงซอฟทแวร์ ผลลัพธ์คือ นวัตกรรมที่รวดเร็ว
ชื่อเรด แฮท มาจากประสบการณของวิงภายในห้องทดลองคอมพิวเตอร์ของมหาวิทยาลัยของเขา เขาใส่หมวกคอร์แนลล์สีเเดงของลุงของเขา และบุคคลจะพูดว่า ถ้าเราต้องการความช่วยเหลือ ไปหานายใส่หมวกสีแดง เมื่ออี
วิง ได้เริ่มต้นการจัดจำหน่ายลินุกซ์รุ่นของเขาเอง เขาได้เลือกเรด แฮท เป็นชื่อ
บอบ ยัง เป็นนักธุรกิจขนาดย่อมทำธุรกิจแคตตาลอกวัสดุคอมพิวเตอร์จากบ้านของเขาภายในคอนเนตติคัท เขาได้มองเห็นการเจริญเติบโตความสนใจภายในลินุกซ์ ดังนั้นเขาได้เริ่มต้นซื้อซีดีลินุกซเรด แฮทของอีวิง
ไอบีเอ็มได้ปิดการซื้อเรด แฮท เมื่อ 2018 มูลค่า 34 พันล้านเหรียญ
เรด แฮท เป็นผู้ผลิตซอฟท์แวร์โอเพน ซอร์ซ เอ็นเตอร์ไพรส์ ไอบีเอ็มซื้อเรด แฮท
เพี่อที่จะเปลี่ยนแปลงภูมิทัศน์ของคลาวด์ และกลายเป็นผู้จัดหาไฮบริด
คลาวด์หมายเลขหนึ่งของโลก ด้วยกันเราจะสนับสนุนนวัตกรรมโอเพน ซอร์ซ และทำให้ไอทีเรียบง่ายผ่านทางโอเพน ไฮบริด คลาวด์ เรด แฮทและไอบีเอ็มทั้งสองขายไอที โซลูขั่นแก่ลูกค้าธุรกิจ กิจกรรมที่สำคัญของเรด แฮท เกี่ยวพันกับโอเพน ซอร์ซ ซอฟท์แวร์ และการบริการสนับสนุน
ในขณะที่กิจกรรมที่สำคัญของไอบีเอ็มเป็นการจัดหาความหลากหลายที่กว้างของไอที โซลูชั่น ซอฟท์เเวร์ไอทีธุรกิจ ฮาร์ดแวร์ และการบริการ
นักวิเคราะห์มองว่าวัฒนธรรมองค์การของสองบริษัทแตกต่างกันมาก เรด แฮท เป็นบริษัทวิศวกรรม ในขณะที่ไอบีเอ็มเป็นบริษัืทการขายมาก พวกเขาสงสัยว่าวัฒนธรรมของไอบีเอ็มอาจจะมีผลกระทบทางลบต่อวิศวกร
ของเรดแฮท เรด แฮท วางรากฐานหลักการก่อตั้งของพวกเขาบนความผูกพันที่จะเลี้ยงดูและพัฒนาวัฒนธรรมโอเพน ซอร์ซรูปแบบใดก็ตาม บริษัทกระตุ้นให้วิศกรทำโครงการต้นน้ำใดก็ตาม เเม้ว่าเป้าหมายอาจจะขัด
เเย้งกับผลประโยชน์ทางการค้าของเรด แฮท แต่ไอบีเอ็มจะห้ามทำ
วัฒนธรรมการทำงานของสองบริษัทแตกต่างกันด้วย ในขณะที่เรด แฮท
กระตุ้นการทำงานระยะไกล ไอบีเอ็มได้หลีกเลี่ยงการปฏิบัติเหล่านี้ และนำบุคคลกลับมาที่สำนักงาน ดังนั้นพวกเขาจะมีวัฒนธรรมที่ขัดเเย้งกัน
ระหว่างการแถลงข่าว ไอบีเอ็มได้ยืนยันว่าเรด เฮทจะดำเนินงานอย่างที่เป็นอยู่ต่อไป การรักษาทุกทำเลที่ตั้งโดยไม่แตะต้อง
มันไม่ได้เพียงแค่วัฒนธรรมของสองบริษัทที่สามารถขัดแย้งกัน ทีมงานขายอาจจะเดินไปสู่ความขัดเเย้งด้วย บริษัทสองบริษัทแข่งขันกลุ่มของผลิตภัณฑ์ และพวกเขาจะมีความท้าทาย ทำงานด้วยกันและรวมเข้าด้วยกันผลิตภัณฑ์เหล่านี้ เราไม่ต้องการผู้จัดการผลิตภัณฑ์จากไอบีเอ็มและเรดแฮท แข่งขันเพื่อลูกค้าคนเดียวกัน
ทั้งไอบีเอ็มและเรด แฮท ยืนยันความผูกพันที่เข้มแข็งต่อโมเดลโอเพน ซอร์ซ เรด แฮท สนับสนุนอย่างมากต่อวัฒนธรรมโอเพน ซอร์ซ และกระตุ้นวิศวกรซอฟท์แวร์ของพวกเขาทำโครงการโอเพน ซอร์ซ ใดก็ตามที่พวกเขาชอบ ตรงกันข้ามไอบีเอ็มมักจะนำทางวิศวกรซอฟท์แวร์ของพวกเขา ไปสู่โครงการการค้าที่น่าจะเป็นประโยชน์ต่อไอบีเอ็ม
จิม ไวท์เฮิรสท์ ย้ำว่า เรด แฮท ยังคงเป็นเรดเฮท เราจะเป็นหน่วยงานเฉพาะภายในไอบีเอ็ม และผมจะรายงานโดยตรงต่อจินนี ความผูกพันต่อนวัตกรรมโอเพน ซอร์ซ ยังคงไม่เปลี่ยนแปลง ไอบีเอ็มได้ผูกพันที่จะยอมให้เรด แฮท สร้างระบบนิเวศที่กว้างอย่างต่อเนื่อง ทำให้ลูกค้าสามารถเลือก
และรวมเข้ากับความสำเร็จของโอเพน ซอร์ซ ไอบีเอ็มซื้อเรด แฮท เพื่อบุคคล
ที่น่าทึ่งของเรา และวัฒนธรรมที่พิเศษเหลือเชื่อของเรา และวิถีทางทำให้ซอฟท์แวรดีขึ้น พวกเขาเข้าใจและให้คุณค่าอย่างไรและทำไมเราแตกต่าง และพวกเขาผูกพันยอมให้เรายังคงเป็นเรด แฮท ในขณะที่ขยายขนาดและ
เร่งทุกอย่างทำให้เรายิ่งใหญ่ด้วยทรัพยากรของพวกเขา
ด้วยการรับรู้ความเครียดของบุคคลของเขา จิม ไวท์เฮิรสท์ได้สัญญาเรด แฮทจะมุ่งการเจริญเติบโตของวัฒนธรรมของเราอย่างต่อเนื่องเป็นส่วนหนึ่งขององค์การใหม่ โดยเฉพาะ ความร่วมมือร่วมใจ ความโปร่งใส การมีส่วนร่วม
และคุณธรรมของเรด แฮท ค่านิยมเหล่านี้สร้างเรา เรด แฮท และมันจะไม่เปลี่ยนแปลง ที่จริงแล้วผมหวังว่าเราจะช่วยนำวัฒนธรรมนี้ไปทั่วทั้งไอบีเอ็ม
ถ้าจิม ไวท์เฮริสท์สามารถทำตามสัญาเหล่านี้ บุคคลของเรดแฮทจะไม่มีอะไรต้องกังวล ที่จริงแล้วพวกเขาสามารถมองไปข้างหน้าเพื่อความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ขึ้น
จิม ไวท์เฮิรสท์ ได้กล่าวเกี่ยวกับเราจะรวมและดำเนินยักษ์ใหญ่เทคสองราย
กระตุ้นความแตกต่างภายในวัฒนธรรมดำเนินงานอย่างไร ตั้งแต่เวลาที่ข้อ
ตกลงได้ประกาศ จิม ไวท์เฮิรสท์และไอบีเอ็มซีอีโอ จินนี โรเมตตี ได้กล่าวว่า เรด แฮท ยังคงเป็นอิสระ ฉันไม่อยากรู้สึกอยากตาย เธอได้ย้ำคลาวด์เป็นโอกาสของธุรกิจขับเคลื่อนความต้องการของเธอที่จะซื้อเรด แฮท
พอล คอร์เมีย ซีอีโอคนใหม่ของเรด แฮท สืบทอดจากจิม ไวท์เฮิรสท์ เขาทำงานอยู่กับบริษัท 20 ปี ด้วยการรับรู้ความขัดแย้งของวัฒนธรรมระหว่างยักษ์ใหญ่สีฟ้า
ติดกระดุม ระบบราชการ มีชีวิตอยู่กับการให้คำปรึกษา ฮาร์ดแวร์ และการบริการ และเรด แฮทให้อำนาจบุคคล ก้าวไปอย่างรวดเร็ว และเจริญเติบโต
บนซอฟท์แวร์โอเพน ซอร์ซ แต่กระนั้นบนตำแหน่งของพอล คอร์เมีย เราไม่มี
ความขัดเเย้งของวัฒนธรรม “เราไม่มีส่วนร่วมภายในวัฒนธรรมของไอบีเอ็ม
มันเป็นเรื่องง่าย” แต่เรด แฮท สามารถดำรงอยู่แยกทั้งหมดจากนายจ้างคนใหม่อย่างไร เมื่อผลิตภัณฑ์ของพวกเขาเป็นจุดมุ่งของธุรกิจ เขาตอบว่า ใช่
ในแง่ของของไอบีเอ็มและกลยุทธ์ของเรา ผมมีเอชอาร์ของผมเอง กฏหมายของผมเอง ไอทีของผมเอง ซีเอฟโอของผมเอง เราไม่มีแผนที่จะรวมแม้แต่
สำนักงานส่วนหลังของเรา

อาร์วินด์ กฤษณะ ชายที่ช่วยซื้อเรด แฮท ในขณะนี้ใส่หมวกซีอีโอ ณ ไอบีเอ็ม ไอบีเอ็มได้แต่งตั้งอาร์วินด์ กฤษณะ ซีอีโอของไอบีเอ็ม สืบทอดจาก
ซีอีโอที่ยาวนาน จินนี่ โรเมตตี อาร์วินด์ กฤษณะ เป็นผู้มีส่วนช่วยที่สำคัญของการซื้อเรด แฮท ของบริษัท นับตั้งแต่กลายเป็นซีอีโอหญิงคนเเรกของไอบีเอ็มเมื่อ ค.ศ 2012
จินนี่ โรเมตตีได้เดิมพันอนาคตของบริษัทบนตลาดเพื่อไฮบริด คลาวด์ ทำให้ธุรกิจเก็บข้อมูลบนทั้งเครือข่ายคลาวด์เอกชนเเละสาธารณะดำเนินโดย
คู่แข่งขันเช่น อเมซอน เว็บ เซอร์วิส และไมโครซอฟท์ ครอป แอชเชอร์ การรุกคืบอย่างกล้าหาญที่สุดของโรเมตตีเมื่อ ค.ศ 2018 คือ ข้อตกลง 34 พันล้านเหรียญของการซื้อเรด แฮท
อาร์วินด์ กฤษณะ กล่าวถึงความเชื่อมั่นภายในกลยุทธ์ที่เข้มข้นเท่านั้น บริษัทกำลังเดินตามโอกาสโอกาสหนึ่งล้านล้านเหรียญภายในไฮบริด คลาวด์ เพราะว่านั่นเป็นตรงที่เงินอยู่ เเละนั่นเป็นโอกาสที่เรด แฮท นำมาสู่ไอบีเอ็ม ลูกค้ามากกว่า 3,200 คนกำลังใช้แพลตฟอรมคลาวด์ไฮบริด สี่เท่าก่อนข้อตกลงของเรด แฮท ถูกประกาศ ไอยีเอ็มซื้อเรด เเฮท ผู้จัดหาเทคโนโลยีโอเพนซอร์ซ แนวหน้าของโลก นี่เป็นผู้พลิกเกมอย่างหนึ่งต่อไอบีเอ็ม และเราจะเปลี่ยนแปลงตลาดคลาวด์ เราเป็นผู้จัดหาคลาวด์ดีที่สุดสองราย เเละเราจะช่วยบริษัทก้าวเลยพ้นจากประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการนำมาใช้คลาวด์เริ่มแรกของพวกเขา
เราผูกพันที่จะรักษาวัฒนธรรม ความเป็นผู้นำ และการปฏิบัติของเรด แฮท มันสำคัญที่จะจดจำว่าไอบีเอ็มเป็นผู้ชนะมายาวนานของชุมชนโอเพนซอร์ซ การเริ่มต้นด้วยการลงทุนหนึ่งพันล้านเหรียญของเร่ภายในลีนุกซ์ยี่สิบปีที่เเล้ว
ภายในชุมชนโอเพน ซอรซ ไอบีเอ็มและเรด แฮท มีความสัมพันธ์ที่ยาวนานและบรรลุความสำเร็จ ระหว่างเรา ไอบีเอ็มและเรด แฮท ได้มีส่วนช่วยต่อชุมชนโอเพน ซอรซ มากกว่าองค์การอื่น เเละเราร่วมความเชื่อหลายอย่าง การเริ่มต้นด้วยข้อเท็จจริงว่าโลกไอทีเป็น และเป็นอย่างต่อเนื่อง : ไฮบริด
ภายในหนังสือ “Who Says Elephants Can’t Dance” ลูว์ เกิรสท์เนอร์ ยืนยันว่า ณ ไอบีเอ็ม วัฒนธรรม ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของเกม วัฒนธรรมจะเป็นเกม สิ่งที่ผมได้เรียนรู้ ณ ไอบีเอ็ม คือวัฒนธรรมจะเป็นทุกสิ่งทุกอย่าง ในที่สุดองค์การจะเป็นความสามารถรวมกันของบุคคลของพวกเขาที่จะสร้างคุณค่า ภายในองค์การอะไรก็ตาม วัฒนธรรมขององค์การจะมาจากบุคคล การแก้ไขวัฒนธรรมจะสำคัญที่สุด และยุ่งยากที่สุด
การไปข้างหน้าอย่างรวดเร็วต่อวันนี้ อารวินด์ กฤษณะ ซีอีโอคนใหม่ของไอบีเอ็ม นั่งอยู่บนสุดของบริํษัทด้วยการเจริญเติบโตที่ช้า แต่ยังคงสร้างเงินสดได้มาก อาร์วินด์ กฤษณะมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนต่่อไอบีเอ็มอย่างไม่น่าสงสัย
วิสัยทัศน์ของเขาได้ให้ความเชื่อมั่นแก่เขาวางเดิมพันที่กล้าหาญยิ่งใหญ่
ดังเช่นการซื้อเรด แฮท ในขณะนี้เขาต้องการดำเนินการ ก้าวไปอย่างรวดเร็วมาก
จิม ไวทเฮิรสท์ รู้จักกันต่อความสามารถของเขาสร้างวัฒนธรรมองค์การที่ยิ่งใหญ่ และบุคคลส่วนใหญ่เห็นด้วย วัฒนธรรมสำคัญอย่างเหลือเชื่อ สิ่งสุดท้ายไอบีเอ็มต้องการในขณะนี้คือ การมุ่งวัฒนธรรม
แต่กระนั้นเรามีความแตกต่างระหว่างบริษัทสองบริษัทคือ วัฒนธรรม
วัฒนธรรมของเรด แฮท เปิดกว้าง พวกเขาทำงานจากล่างขึ้นบน วัฒนธรรมของไอบีเอ็มบนลงล่าง การออกไปทันทีของซีอีโอก่อนหน้านี้ของเรด แฮท จิม ยกธงแดงของเรด แฮท เมื่อไอบีเอ็มก้าวไปอย่างต่อเนื่องที่จะใช้ประโยชน์บนการซื้อพลังอำนาจโอเพน ซอร์ซ 34 พันล้านเหรียญของพวกเขา
ที่จริงแล้วเรามองว่าการออกไปของจิม ไวท์เฮิรสท์เป็นสัญญานของความ
ขัดเเย้งของวัฒนธรรมระหว่างวัฒธรรมของเรด แฮท ที่คล่องตัวและก้าวไปอย่างรวดเร็ว และวัฒนธรรมไอบีเอ็มที่ช้าและระบบราชการ ความคล่องตัวของเรด แฮท เกิดขึ้นจากวิถีทางพร้อมที่จะปรับตัว ในขณะที่ไอบีเอ็มฝังรากอยู่กับระบบการที่เก่าแก่ การตัดสินใจภายในเรด แฮท เกิดขึ้นโดยทีม วิถีทางของล่างขึ้นบน ตรงกันข้ามกับวิถีทางบนลงล่างของไอบีเอ็มต่่อการตัดสินใจ
จิม ไวท์เฮิรสท์ ซีอีโอของเรด แฮท 12 ปี ได้ถูกยกย่องอย่างกว้างขวางด้วยการสร้างบริษัทเป็นพลังอำนาจของโอเพน ซอร์ซ โดยการรับเอาวัฒนธรรมซอฟท์แวร์โอเพนซอรซที่แหกคอก วันหนึ่งก่อนที่เขาออกทันทีจากเรด แฮท
เขาได้กล่าวว่า ส่วนที่ยากที่สุดของนวัตกรรมคือ การมีความกล้าที่จะกระทำ
ตัดสินใจและให้ความสำคัญอย่างรวดเร็ว ไอบีเอ็มซีอีโอ อารวินด์ กฤษณะ ได้ประกาศการออกไปของไวท์เฮิรสท์เป็นส่วนหนึ่งของลำดับการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำ หุ้นของไอบีเอ็มลดลง 5% จากการออกไปทันทีของไวท์เฮิรสท์ ทำให้มูลค่าตลาดของไอบีเอ็มลดลง 6.1 พันล้านเหรียญภายในวันเดียว
ซีอีโอของหุ้นส่วนไอบีเอ็มคนหนึ่งที่ไม่เปิดเผยชื่อ กล่าวว่าเขามองการออกไปของไวท์เฮิรสท์เป็นสัญญานลางร้ายของความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมของเรด แฮท และไอบีเอ็ม ต่อผมแล้วการไม่มีจิม ไวท์เฮิรสท์ ณ ไอบีเอ็ม เจ็บใจมาก เพราะว่าเขาเป็นบุคคลภายนอกด้วยความน่าเชื่อถือ การตัดสินใจของเขาออกไปแสดงต่อผมว่า เรามีปัญหาระหว่างไอบีเอ็มและเรด แฮท ผมกังวลอยู่เสมอว่าจิม ไวท์เฮิรสท์สามารถจัดการกับระบบราชการของไอบีเอ็มอย่างไร
การออกไปของจิม ไวท์เฮิรสท์ เป็นความผิดหวัง เพราะว่าไอบีเอ็มต้องได้บุคคลที่มีความสามารถจากภายนอก สิ่งที่ไอบีเอ็มต้องการคือผู้บริหารที่สามารถคิดนอกกล่อง เพราะว่าการคิดที่สำคัญทุกอย่างของพวกเขาเป็น
วิถีทางเดียวกัน ภายในระยะยาว การไม่อยู่ของจิม ไวท์เฮิรสท์ ปล่อยทิ้งไอบีเอ็มและเรด แฮท ให้อ่อนแอลง เผชิญกับคู่แข่งขันคลาวด์และลีนุกซ์
ที่เข้มแข็ง
ภายในการปฏิรูปบริษัท ผู้บริหารไม่ได้เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ผู้บริหารขอร้องกำลังงานเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม มันไม่ได้เป็นคำถามช้างจะสามารถ
เหนือชั้นกว่ามดหรือไม่ มันจะเป็นคำถามว่าช้างสามารถเต้นรำได้หรือไม่ ถ้ามันสามารถ มดจะต้องออกไปจากฟลอร์้ต้นรำ
การเปลี่ยนแปลงทัศนคติและพฤติกรรมของบุคคลหลายพันคนยากมากที่จะบรรลุความสำเร็จ เราไม่สามารถเพียงแต่ปราศัยหรือเขียนปรัชญาใหม่แก่บริษัท และประกาศเป็นวัฒนธรรมที่ต้องยึดถือ เราไม่สามารถบังคับได้ ไม่สามารถยกเครื่องได้ สิ่งที่เราสามารถทำได้คือ การสร้างสภาวะเพื่อการปฏิรูป เราสามารถจัดหาสิ่งจูงใจ เราสามารถระบุความเป็นจริงของตลาดและเป้าหมาย แต่จากนั้นเราจะต้องสร้างความไว้วางใจ ที่จริงแล้วในที่สุดผู้บริหารจะเรียกร้องกำลังงานที่จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ถ้าการปฏิบัติและกระบวนการภายในบริษัทไม่ได้ขับเคลื่อนการดำเนินการของค่านิยม บุคคลจะไม่รับมันเข้าไว้ คำถามคือ เราได้สร้างวัฒนธรรมของพฤติกรรมที่แสดงค่านิยมอย่างแท้จริง และระบบรางวัลแก่บุุคคลที่ยึดมั่นมันหรือไม่
ผมไม่ต้องการใช้ถ้อยคำการจัดองค์การใหม่ การจัดองค์การใหม่ต่อผมคือ
การสับช่องสี่เหลี่ยม การย้ายช่องสี่เหลี่ยมรายรอบ การปฏิรูปหมายความว่า
เราจะต้องเปลี่ยนแปลงรากฐานอย่างแท้จริงของวิถีทางที่องค์การคิด วิถีทางที่องค์การตอบสนอง วิถีทางที่องค์การนำ มันจะเป็นมากกว่าเพียงแต่การเล่นกับช่องสี่เหลี่ยม
ลูว์ เกริทเนอร์ กลายเป็นซีอีโอของไอบีเอ็ม เมื่อ ค.ศ 1933 เขากำลังพยายามอุดรูเรือที่รั่วอยู่ ความท้าทายยุ่งยากที่สุดของการฟื้นฟูไอบีเอ็มคือ การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การของไอบีเอ็มที่ฝังรากลึกมายาวนาน ไอบีเอ็มมีวัฒนธรรมที่อนุรักษ์นิยม การอยู่คงที่ และการไม่เสี่ยงภัย ไอบีเอ็มมีกฏภายในทุกสิ่งทุกอย่าง เมื่อเราพูดถึงไอบีเอ็ม เรามักจะนึกถึง “สูทสีน้ำเงินและเสื้อเชิ้ตสีขาว” การแต่งกายต้องเสื้อเชิ้ตสีขาว ผูกเนคไทร์ สูทสีดำ รองเท้าสุภาพ การห้ามเครื่องดื่มมึนเมาทุกอย่าง แม้แต่นอกเวลางาน หรือการห้ามไปเที่ยวกับเพื่อนที่ทำงานอยู่กับคู่แข่งขันของไอบีเอ็ม
วัฒนธรรมไอบีเอ็มเข้มแข็งมาก เรี่องเล่ากันว่าผู้เข้ามาใหม่คนหนึ่งอยากจะลองดีกับวัฒนธรรมไอบีเอ็ม วันแรกเขาได้เสื้อเชิ้ตสีฟำมาทำงาน ปรากฎว่าเขานั่งอยู่ได้ไม่นาน ต้องรีบกลับบ้าน แล้วใส่เสื้อเชิ้ตสีขาวมาทำงาน วัฒนธรรมที่เข้มแข็งจะเปลี่ยนแปลงได้ยาก