บิลล์ จอร์จ ความเป็นผู้นำยามวิกฤติ

บิลล์ จอร์จ ความเป็นผู้นำยามวิกฤติ

วิกฤติจะทำลายซีอีโอบางคน และยกระดับซีอีโอบางคน ทักษะความเป็นผู้นำที่เราต้องการระหว่างวิฤติ ไม่ได้เป็นบางสิ่งบางอย่างที่เราสามารถเรียนภายในโครงการเอ็มบีเอ แต่เราจะค้นพบมันเป็นการพัฒนาจากวิกฤติ ถ้าเราทนกับพายุ ความสามารถความเป็นผู้นำของเราจะส่องแสงสว่าง ถ้าเราทำผิดพลาด แต่ทำให้บริษัทของเราไม่ล่ม เรายังคงสามารถเรียนรู้บทเรียนที่มีคุณค่า ดังนั้นเราจะตระเตรียมได้ดีขึ้นเพื่อความฉุกเฉินในอนาคต
วิกฤติเป็นโอกาสที่จะพัฒนาและสนับสนุนทักษะความเป็นผู้นำของเรา วิกฤติให้โอกาสที่หายากทำการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญภายในองค์การ เพราะว่ามันทำให้การต่อต้านที่มีอยู่ภายในระยะเวลาที่ดีน้อยลง ผู้นำต้องเต็มใจขอความช่วยเหลือ พวกเขาควรจะใช้ที่ปรึกษา ทีมผู้บริหารภายใน และกลุ่มสนับสนุนภายนอก ไม่มีใครสามารถเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพถายในวิกฤติ
ด้วยความพยายามกับมันโดยคนเดียว ผู้นำไมได้กำเนิดหรือสร้าง เหมือนกับนักดนตรีและนักกีฬาที่ยิ่งใหญ่ พวกเขากำเนิดด้วยของขวัญที่ให้โอกาสพวกเขาที่จะนำ แต่พวกเขาต้องพัฒนาของขวัญของพวกเขา เพื่อที่จะกลายเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ เราไม่ได้ขาดแคลนบุคคลด้วยความสามารถเพื่อความเป็นผู้นำ ปัญหาคือเรามีแนวคิดที่ผิดของอะไรที่สร้างผู้นำ
คำนิยามความเป็นผู้นำศตวรรษที่ 21 ต้องแตกต่างจากอะไรที่เราเข้าใจมันเป็นภายในศตวรรษที่ 20 ภายในศตวรรษที่ 20 เราได้รับอิทธิพลโดยสงครามโลกครั้งที่สองและการตกต่ำทางเศรษฐกิจ เดินตามผู้นำที่ยิ่งใหญ่
แก่เกินไป เราทุกคนควรจะคล้ายกับอัลเฟรด สโลน บริหารเจ็นเนอรัล มอเตอร์ ทัศนคตินั้นนำเราไปสู่พื้นที่อันตราย เราแบ่งขั้วคนงานและผู้บริหาร
ผู้บริหารเป็นชนชั้นผู้นำ และคนงานเป็นต้นทุนของการทำธุรกิจ จากนั้นเราได้หมกมุ่นภายในความคิดของผู้นำแบบบารมี ผู้นำที่ทรงพลังสามารถปฏิรูปบริษัทภายในข้ามคืน ภายในสภาพแวดล้อมวันนี้ นี่เป็นเรื่องไร้สาระ
ผู้นำของศตวรรษที่ 21 ไม่ได้เกี่ยวกับการได้การเป็นผู้ตาม การเป็นผู้ตามเป็นแนวคิดที่ล้าสมัย ความเป็นผู้นำเริ่มต้นด้วยการบรรลุความสอดคล้อง
กับภารกิจและค่านิยมขององค์การ เมื่อเราบรรลุความสอดคล้องนั้นแล้ว
เราสามารถให้อำนาจที่จะนำภายในวิถีทางของเราเองที่จะบรรลุภารกิจของบริษัท
ผู้นำต้องรับใช้ลูกค้าก่อนเพื่อความสำเร็จอย่างยั่งยืน บุคคลของเราถูก
ให้อำนาจเพื่อการรับใช้ลูกค้า พวกเขาไม่ไดัถูกจูงใจด้วยการทำให้ราคาหุ้นสูงขึ้น การลดงบประมาณลง หรือการเพิ่มกำไร พวกเขามองไม่เห็นรางวัลที่มีตัวตนจากความสำเร็จโดยตัววัดเหล่านี้ ถ้าเราไม่ทำให้พวกเขาเป็นผู้ถือหุ้น
ภายในร้านสตาร์บัคส์ บาริสต้าตื่นเต้นเกี่ยวกับการสร้างสภาพเเวดล้อมที่สนุกสนานต่อลูกค้า เรามองเห็นบาริสต้าทักทายลูกค้าด้วยการพูดว่า โอ จอห์น ดีใจที่ได้พบคุณ จอห์น มาที่นี่ทุกเช้า เพราะว่าเขามีความสัมพันธ์กับบาริสต้าของสตาร์บัคส์
ถ้าถามว่าตัวอย่างที่ดีมากของผู้นำบริษัทที่ยึดต่อทิศเหนือที่แท้จริงคือใคร บิลล์ จอร์จ ได้กล่าวถึงผู้นำที่ควบคุมองค์การใหญ่ที่สุดภายในโลก ด้วยบุคคล 5.5 ล้านคนเชื่อมโยงกับมัน ผมกำลังพูดเกี่ยวกับอันเดีรย จุง ซีอีโอของเอวอน โปรดักส์ บริษัทเครื่องสำอาง แม้ว่าเธอไม่ได้เรียกมันอย่างนั้น เธอเรียกมัน “บริษัทเพื่อผู้หญิง”
อันเดีรย จุง ได้ตำแหน่งในขณะนี้ด้วยเส้นทางที่วนเวียน เธอเป็นซุปเปอร์
สตาร์ ณ บลูมมิ่งเดล และจากนั้น ณ นีแมน มาร์คัส ตรงที่เธอเป็นรองประธานผู้บริหาร ณ อายุ 31 ปี เมื่อเธอชัดเจนบนเส้นทางของเธอที่จะกลายเป็นซีอีโอ เธอได้ก้าวลงจากการค้าปลีกโดยไม่มีงานใหม่ เมื่อเธอมาที่ห้องเรียนคณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด ผมถามเธอทำไมเธอลาออก เธอกล่าวว่า ฉันไม่ต้องการใช้ส่วนที่เหลือของชีวิตของฉันสร้างผลิตภัณฑ์หรูหราเพื่อชนชั้นสูง
เก้าเดือนต่อมา เธอได้ดำรงตำแหน่งผู้บริหาร ณ เอวอน จุดไฟอีกครั้งหนึ่งอยู่บนลู่ไปสู่จุดสูงสุด ณ อายุ 39 ปี เธอได้พิจารณาต่อตำแหน่งซีอีโอ แต่ไม่สนใจ พร้อมที่จะออกไป อันเดีรย จุงได้ถูกแนะนำโดยกรรมการเอวอน
แอนน์ มัวร์
ซีอีโอของไทม์ อิงค์ เดินตามเข็มทิศของเราและไม่ใช่นาฬิกาของเรา ด้วยการรับเอาคำแนะนำของมัวร์ อันเดีรย จุงได้อยู่ต่อไป และได้ถูกยกระดับเป็นซีอีโอ
ไม่ถึงสองปีต่อมา เมื่อ 2002 เธอถูกแต่งตั้งเป็นซีิอีโอ การก้าวไปครั้งแรกของเธอคือ การรับเอาวิสัยทัศน์ใหม่ต่อเอวอน
เธอได้ดำเนินการวิสัยทัศน์ของเอวอนของเธอ เป็นบริษัทที่ให้อำนาจผู้หญิง จากนั้นเมื่อ ค.ศ 2005 บริษัทได้สะดุดลง รายได้เจริญเติบโตเพียง
แค่ 5% และการทำกำไรต่ำลง อันเดีรย จุง มองข้างในตัวเธอเองที่จะคิดทำให้ความลุ่มหลงของเธอต่อการให้อำนาจผู้หญิงกลายเป็นธุรกิจทำกำไรมากขึ้นต่อเอวอนอย่างไร เธอได้เปลี่ยนแปลงโครงสร้างทั้งหมด เธอได้กำจัดแปดระดับการบริหาร และลดต้นทุนลง 300 ล้านเหรียญ เธอได้ตัดสินใจลงทุนใหม่เงินออม และจุดใหม่การเจริญเติบโต เข้าไปสู่ตลาดจีน และขยายการโฆษณา อันเดรีย จุง ได้วางตัวแทนอีกหนึ่งล้านคนรวมทั้ง 300,000 คนภายในจีน เธอได้จ้างภายนอกหน้าที่จำนวนหนึ่ง สองปีต่อมายอดขายได้เจริญเติบโตเป็นเลขสองหลัก และราคาหุ้นของเอวอนเพิ่มสูงขึ้น 40%
ด้วยคุณลักษณะความถ่อมตัวของประเพณีจีน อันเดีรย จุงรับรู้ว่าเธอต้องการมุมมองใหม่
อันเดีรย จุง ได้เรียนรู้วิถีทางที่ลำบากมันไม่ง่ายที่จะเป็นซีอีโอขององค์การใหญ่ที่สุดของโลก การบริหารเครือข่ายของบุคคล 5.5 ล้านคน ตัวเเทนขาย
อิสระ เธอกล่าวว่า ฉันรู้สึกรับผิดชอบอย่างมากที่ไม่ทำให้บุคคลผิดหวัง
งานของซีอีโอโดดเดี่ยวและยุ่งยากมากขึ้น เมื่อเรานำมันมาสู่หัวใจ มันกลายเป็นชีวิตของเรา ไม่เพียงแค่งานอย่างหนึ่ง
อะไรทำให้การนำองค์การของเราผ่านพ้นสถานการณ์ที่ยุ่งยากลำบากเหลือเกิน ทำนองเดียวกับการอยู่ภายในสงคราม วิกฤติทดสอบเราต่อข้อจำกัดของเรา เพราะว่าผลลัพธ์คาดคะเนได้ยาก เราไม่เพียงแต่ต้องใช้ภูมิปัญญาทุกอย่างของเรานำทางองค์การของเรา เราต้องขุดลึกข้างในตัวเราเองที่จะพบความกล้าหาญเดินไปข้างหน้า
ดังที่อดีตประธานาธิบดีอเมริกา แฟรงคลิน รูสเวลท์ กล่าวว่า ทะเลที่เงียบสงบไม่เคยทำให้กะลาสีเรือเก่ง นักการเมืองที่ยิ่งใหญ่แลประธานาธิบดีคน
ที่ 32 ของอเมริกา เขาเป็นบุคคลที่มีชื่อเสียงนำประเทศผ่านพ้นการถดถอยทางเศรษฐกิจอย่างรุนแรงและสงครามโลกครั้งที่สอง
ภายใน The Defining Moment โจนาธาน อัลเตอร์ ได้อธิบายช่วงเวลาสำคัญภายในชีวิตของประธานาธิบดีแฟรงคลิน รูสเวลท์ การยึดครองทำเนียบขาว ณ จุดสูงสุดของการตกต่ำทางเศรษฐกิจ เขาได้มรดก
เศรษฐกิจที่พังทลาย 25% ของชาวอเมริกันว่างงาน ธนาคารได้ปิดลงภายในสามสิบสี่รัฐ และการลงทุนของธุรกิจลดลง 90%
ณ วันเเรกของเขา แฟรงคลิน รูสเวลท์ รับรู้ว่าความรับผิดชอบที่จะช่วยชีวิตประเทศ
อยู่บนบ่าของเขาอย่างเต็มที่ ภายในการปราศัยรับตำแหน่งของเขา
รูสเวลท์ ได้นำเสนอชาวอเมริกันด้วยถ้อยคำที่บันดาลใจ สิ่งเดียวเท่านั้น
ที่เราต้องกลัวคือ กลัวตัวเอง เขาได้ลุกขึ้นต่อความท้าทายนำประเทศร้อพ้นจากวิกฤติ และต่อมานำทางกองกำลังพันธมิตรผ่านสงครามโลกครั้งที่สอง
ชนะนาซีเยอรมันและญี่ปุ่น
การบริหารธุรกิจที่เจริญเติบโตง่ายกว่าการนำมันให้ผ่านพ้นวิกฤติ ช่วงเวลาการเจริญเติบโตไม่ได้ทดสอบความกล้าหาญแน่วแน่ของเราเหมือนที่วิกฤติทำ ไม่ได้พิจารณาเราจะยังคงอยู่บนลู่ภายในความร้อนของการสู้รบหรือไม่
ดังเช่นภายในสงคราม วิกฤติทดสอบผู้นำต่อขีดจำกัดของพวกเขา เพราะว่าผลลัพธ์คาดคะเนได้ยาก พวกเขาไม่เพียงแต่ต้องใช้ภูมปัญญาทุกอย่างของพวกเขานำทางองค์การของพวกเขาผ่านพ้นมันเท่านั้น เเต่ต้องขุดลึกข้างในตัวพวกเขาเอง หาความกล้าหาญเดินไปข้างหน้า ดังที่เจฟฟ์ อิมเมลท์ของ
จีอี กล่าวเกี่ยวกับวิกฤติที่เขาเผชิญเริ่มแรกภายในอาชีพของเขา ความเป็นผู้นำเป็นการเดินทางที่ยาวเข้าไปข้างในวิญญานของเราเอง
ความหายนะทางเศรษฐกิจของ ค.ศ 2008 – 2009 ไม่ได้เกิดจากสินเชื่อซับไพรม์ สว้อปการผิดนัดชำระหนี้ หรือเม้แต่ความละโมภจนเกินไป สิ่ง
เหล่านี้เป็นอาการของปัญหาที่เท้จริงเท่านี้น สาเหตุรากของปัญหาคือความเป็นผู้นำที่ล้มเหลวจากผู้นำไม่เดินตามทิศเหนือที่เท้จริงของพวกเขา ภายใน “True North” บิลล์ จอร์จ ได้ระบุทิศเหนือที่แท้จริงเป็นเข็มทิศภายในหรือความเชื่อ ค่านิยม และหลักการของเรา นำทางเราผ่านชีวิต เหมือนกับอยู่ภายในเบ้าหลอม วิกฤติทดสอบเราจะยึดความเชื่อของเราไว้แน่นแค่ไหน

เราไม่มีอะไรเลยค่อนข้างเหมือนวิกฤติที่จะทดสอบความเป็นผู้นำของเรา มันจะสร้างหรือทำลายเราเป็นผู้นำ วิกฤติทำให้ผู้นำหลายคนและองค์การของพวกเขาร่วงลงมากับพวกเขา ในขณะที่ผู้นำคนอื่นลุกขึ้นมาต่อความท้าทายที่จะพิสูจน์ความกล้าหาญของพวกเขา
ภายในจีน คุณลักษณะของวิกฤติโลกสร้างขึ้นด้วยสัญลักษณ์สองอย่าง อันตรายและโอกาส นั่นเป็นสิ่งที่แสดงต่อเราในฐานะของผู้นำ เเม้ว่าเรามีอันตรายของความล้มเหลวอยู่เสมอ การนำบุคคลผ่านพ้นปัญหาที่สำคัญเป็นโอกาสดีที่สุดของเราที่จะพัฒนาความเป็นผู้นำของเรา ดังนั้นทำไมผมได้แนะนำผู้นำวัยหนุ่มสาวลงไปสู่สนามเริ่มแรกภายในอาชีพของพวกเขา ไม่ใช่แสดงความคิดเห็นจากคอกของผู้สื่อข่าว
การนำธุรกิจระหว่างช่วงเวลาที่พิเศษมากของการเเพร่ระบาดของโควิด
19 เป็นการเดินทางด้วยความท้าทายของวูลคา : ความผันผวน ความไม่เเน่นอน ความซับซ้อน และความคลุมเครือ และโอกาสใหม่ที่อาจจะเกิดขึ้น
ภายในสภาพแวดล้อมนี้ เราควรจะอ่าน 7 Lessons to Lead in Crisis
ของ บิลล์ จอร์จ
ภายใต้ความกดดัน ผู้นำบางคนไม่เพียงแต่ผ่านการทดสอบ แต่ความเป็นผู้นำของพวกเขาปรากฏอย่างเข้มแข็งมากขึ้นด้วย นั่นเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อลูว์ เกิรตเนอร์ ช่วยชีวิตไอบีเอ็มภายในกลาง ค.ศ 1990 และเเอนน์ มัลคาฮี ยึดครองซีอีโอของซีรอกซ์ รับมรดกบริษัทที่เผชิญการล้มละลาย พวกเขาได้แสดงความเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่ ไม่เพียงแค่การช่วยชีวิตบริษัทของพวกเขา
เท่านั้น แต่ได้ฟื้นฟูมันไปสู่ความเป็นผู้นำภายในอุตสาหกรรมของพวกเขา
ด้วย เพื่อการนำองค์การของพวกเขาผ่านพ้นช่วงเวลาที่ท้าทายดังที่แอนน์ มัลคาฮี เเละลูว์ เกิรตเนอร์ ทำ ผู้นำต้องขุดลึกข้างในตัวพวกเขาเองที่จะรวมภูมิปัญญาและความกล้าหาญ
เราไม่ค่อยจะมีบริษัทที่สำคัญรอดพ้นจากวิกฤติที่ร้ายเเรง เหมือนที่ไอบีเอ็มเผชิญอยู่เมื่อ ค.ศ 1990 บริษัืทคอมพิวเตอร์แนวหน้าของโลกยุ่งยากกับการแข่งขันจากไมโครซอฟท์และอินเทล ทำให้กำไรของไอบีเอ็ม
ลดลงอย่างมาก กรรมการคนหนึ่งของไอบีเอ็ม ณ เวลานั้นกล่าวว่า เขาไม่เคยเห็นธุรกิจเปลี่ยนแปลงจากกำไรที่แข็งเเรงไปเป็นขาดทุนสูงอย่างรวดเร็ว เรามีความหมดหวังข้างในไอบีเอ็ม จนนักวางแผนกลยุทธ์ให้ข้อพิจารณาอย่างรุนแรงแตกโครงสร้างของไอบีเอ็มเป็นสิบสามชิ้น แตกออกไปแก่นักลงทุน
คณะกรรมการบริษัท ได้รับรู้ความลึกของปัญหาของไอบีเอ็ม บริษัทต้องการความเป็นผู้นำใหม่ พวกเขาได้เข้าหาลูว์ เกริทเนอร์ เพิ่งจะเสร็จการปฏิรูปอาร์ เจ เรโนลด์ โทเเบคโก และชักจูงเขาให้ช่วยชีวิตสมบัติอเมริกันไว้ ทันทีลูว์ เกร้ทเนอร ได้เริ่มต้นปรับปรุงไอบีเอ็มจากระดับสูงลงสู่ระดับล่าง เขาบังคับให้ผู้บริหารเผชิญความเป็นจริงของกำไรที่ตกต่ำอย่างรวดเร็วจากเมนเฟรม คอมพิวเตอร์ที่อายุมากขึ้น และความต้องการสร้างใหม่ความสัมพันธ์ของลูกค้าที่ผิดหวัง
เพื่อที่จะนำการลดต้นทุนลงอย่างมาก ลูว์ เกิรทเนอร์ ได้สรรหาเจอร์รี่ ยอร์ค จากไครสเล่อร์เป็นหัวหน้าการเงินของเขา เจอร์รี ยอร์คไม่รู้อะไร
เลยเกี่ยวกับธุรกิจคอมพิวเตอร์ แต่เขารู้ที่จะลดต้นทุนอย่างไร
ความเข้าใจทางกลยุทธ์ที่หลักแหลม และทักษะความเป็นผู้นำของลูว์
เกิรทเนอร์ ไม่เพียงแต่ช่วยชีวิตไอบีเอ็มจากการทำลายอย่างสร้างสรรค์ของโจเซฟ ชุมปีเตอร์เท่านั้น แต่ได้ฟื้นฟูความเป็นผู้นำของอุตสาหกรรม
และมูลค่าผู้ถือหุ้นของพวกเขาด้วย
เราไม่มีสนามการทดสอบต่อผู้นำที่ดีกว่าการล่มสลายทางเศรษฐิจ ต้นกำเนิดของการล่มสลายย้อนหลังไปยัง ค.ศ 1970 เมื่อนักเศรษฐศาสตร์แนวหน้าเหมือนเช่นมิลตัน ฟรีดแมน รางวัลโนเบิล ไพรซ์ ได้สนบสนุนว่ามูลค่า
ผู้ถือหุ้นควรจะเป็นเครื่องวัดอย่างแรกของผลการดำเนินงานของบริษัท ราคาหุ้นปัจจุบันกลายเป็นตัวแทนต่อมูลค่าแท้จริงของบริษัท มิลตัน
ฟรีดแมนได้ยืนยันต่อต้านการมองผลปะโยชน์ของผู้มีส่วนได้อื่นภายใน
การวัดผลการดำเนินงานของบริษัท ภายในบทความที่สำคัญ 1970 ของ
เขา
เมื่อกลาง ค.ศ 1990 ปรัชญาของมิลตัน ฟรีดแมนได้รับความนิยมแพร่หลายอย่างกว้างขวาง การบรรลุความคาดหวังต่อกำไรรายไตรมาสได้กลายเป็นตัวขับเคลื่อน
ที่สำคัญของราคาหุ้น เมื่อบริษัทถูกกดดันให้บรรลุมูลค่าผู้ถือหุ้นระยะสั้นสูงสุด
ความกดดันนี้ทำให้ผู้บริหลายคนเสียสละการลงทุนระยะยาวภายในอาร์ แอนด์ ดี ความพอใจของลูกค้า และส่วนแบ่งตลาด
ซีอีโอของเจ็นเนอรัล อีเล็คทริค ก่อนหน้านี้ แจ็ค เวลซ์ ได้เสนอมุมมองตรงกันข้าม ความเป็นผู่นำของเขานำไปสู่การเพิ่ม 400 พันล้านเหรียญภายในมูลค่าหุ้นของจีอีระหว่างยี่สิบปีของเขา แจ็ค เวลซ์ ยืนยันต่อต้านการมุ่งที่มูลค่า
ผู้ถือหุ้น เขาได้บอกไฟแนนเชี่ยล ไทม์ มองอย่างผิวเผิน มูลค่าผู้ถือหุ้นเป็นความคิดโง่ที่สุดภายในโลก มูลค่าผู้ถือหุ้นเป็นผลลัพธ์ไม่ใช่กลยุทธ์… ผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญของเราเป็นบุคคลของเรา ลูกค้าของเรา และผลิตภัณฑ์ของเรา
บทความที่เสียชื่อเสียงในขณะนี้ของมิลตัน ฟรีดแมน The Social Responsibility of Business is to Increase Its Profit วารสารนิวยอร์คไทม์ เมื่อ ค.ศ 1970 มิลตัน ฟรี ดแมน ได้เขียนไว้ 35 ปีที่แล้ว และไม่ได้เป็นเอกสารทางวิชาการ เนื่องจากพิมพ์ภายในวารสารนิวยอร์ค ไทม์ แต่กระนั้นวงวิชาการได้มีการพิมพ์และใช้ภายในห้องเรียน มิลตัน ฟรีดแมน ได้เขียนว่า ความรับผิดชอบทางสังคม เป็นความเชื่อที่ทำลายโดยพื้นฐานภายในสังคมเสรี เขาเชื่อว่าบริษัทมีความรับผิดชอบทางสังคมอย่างเดียวเท่านั้นคือ ผู้ถือหุ้น
มิลตัน ฟรีดแมน ไม่ได้พูดว่าองค์การไม่อาจจะมีความรับผิดชอบทางสังคม แต่เขาคิดว่าบริษัทควรจะมีความรับผิดชอบทางสังคม แต่เป็นความรับผิดชอบทางสังคมที่เป็นการทำกำไรสูงสุดแก่ผู้ถือหุ้น
ภายในบทความของวารสารไทม์ 1970 มิลตัน ฟรีดแมน นักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบล ได้ยืนยันว่าความมุ่งหมายอย่างเดียวของธุรกิจคือ การสร้างกำไรแก่ผู้ถือหุ้น
ยิ่งกว่านั้นเขาได้กล่าวว่าบริษัทที่ได้รับเอาทัศนคติ “รับผิดชอบ” จะเผชิญกับข้อจำกัดที่ผูกมัดมากกว่าบริษัทที่ไม่ การทำให้พวกเขาแข่งขันได้น้อย
แต่เราไม่สามารถปฏิเสธได้ มันดูแล้วเรียบง่ายและตรงไปตรงมา มิลตัน
ฟรีดแมน ได้แสดงต้นกำเนิดภายในหนังสือของเขา Capitalism and Freedom เรามีความรับผิดของธุรกิจอย่างเดียวเท่านั้น – ใช้ทรัพยากรและยุ่งเกี่ยวกับกิจกรรมที่เพิ่มกำไรนานเท่าที่มันอยู่ภายในกฏของการแข่งขัน การยุ่งเกี่ยวภายในตลาดที่เปิดกว้างและเสรี โดยไม่มีการหลอกลวงหรือการฉัอโกง
มิลตัน ฟรีดแมน ยืนยันว่าความรับผิดชอบพื้นฐานของผู้บริหารคือ การบริหารธุรกิจ เพื่อผลประโยชน์ที่ดีที่สุดต่อผู้ถือหุ้น ผู้ถือหุ้นมีความต้องการอย่างเดียวคือ ผลตอบแทนทางการเงินที่ดี ถ้าผู้บริหารได้ใช้ทรัพยากรของบริษัทเพื่อความดีทางสังคมแล้ว ต้นทุนการดำเนินธุรกิจจะเพิ่มสูงขึ้น และถูกผลักภาระไปยังลูกค้าด้วยราคาที่เพิ่มสูงขึ้น หรือรับภาระโดยผู้ถือหุ้นด้วยเงินปันผลที่ลดลง

ความรับผิดชอบทางสังคมของบริษัทจากมิลตัน ฟรีดแมน ไปสู่ ไมเคิล พอร์เตอร์ เมื่อ ค.ศ 1970 มิลตัน ฟรีดแมนภายในบทความของเขา “The Social Responsibility of Business is to Increase Its Profit” อ้างว่าโครงการความรับผิดชอบทางสัวคมใดก็ตามเหมือนกับการตกแต่งตู้หน้าร้านหลอกลวง แต่กระนั้นภายใน ค.ศ 2011 ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้แนะนำความคิดของการสร้างคุณค่าร่วม ความมุ่งหมายของบริษัทต้องถูกกำหนดใหม่เป็นการสร้างคุณค่าร่วม ไม่ใช่เพียงแค่กำไรเพื่อตัวเอง นี่จะขับเคลื่อน
คลื่นต่อไปของนวัตกรรมและการเจริญเติบโตของบริษัทภายในเศรษฐกิจโลก มันจะสร้างใหม่ทุนนิยมและความสัมพันธ์ของมันต่อสังคมด้วย
ถ้าเรามีผลตามมาทางบวกใดก็ตามเกิดขึ้นจากการแพร่ระบาดของโควิด 19 มันเป็นการเร่งของการเปลี่ยนแปลงไปสู่ทุนนิยมของผู้มีส่วนได้เสีย ออกไปจากการมุ่งเน้นอย่างเดียวบนผู้ถือหุ้น นับตั้งแต่นักเศรษฐศาสตร์รางวัล
โนเบล มิลตัน ฟรีดแมน ได้ประกาศภายใน ค.ศ 1970 ว่าความรับผิดชอบทางสังคมของธุรกิจคือ การเพิ่มกำไรของพวกเขา การโต้แย้งอย่างรุนเเรงได้เกิดขึ้นระหว่างการสนับสนุนผู้ถือหุ้นลำดับหนึ่งและทุนนิยมของผู้มีส่วนได้เสีย
ระหว่างสองทศวรรษที่ผ่านมา มันปรากฏว่าผู้สนับสนุนผู้ถือหุ้นได้เปรียบอยู่ แต่ในขณะนี้อันตรายทางเศรษฐกิจเกิดขึ้นจากการแพร่ระบาดโควิด 19 ได้เปลี่ยนแปลงลูกตุ้มไปสู่โมเดลผู้มีส่วนได้เสียที่หลากหลาย บุคคลและลูกค้าของบริษทได้กลายเป็นความสำคัญต่อบริษัท
สี่ทศวรรษต่อมาอาจารย์มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้เขียนภายในฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวีว 2011 ให้เครื่องมือเพื่อการรวมผู้มีส่วนได้เสียภายในบทความของเขากับมาร์ค เครเมอร์ “Creating Shared Value” ด้วย
การจัดการกับความต้องการทางสังคม บริษัทสามารถขยายตลาดของพวก
เขาภายในวิถีทางที่เป็นประโยชน์ต่อสังคมและผู้ถือหุ้นพร้อมกัน ในขณะที่สร้างคุณค่าต่อลูกค้า บุคคล และชุมชนของพวกเขา และในที่สุดต่อนักลงทุนของพวกเขา
ไมเคิล พอร์เตอร์ และมาร์ค เครเมอร์ ได้พิมพ์บทความ Creating Shared Value ภายในฮาร์วารฺด บิสซิเนส รีวิว ค.ศ 2011 กระตุ้นการเปลี่ยนแปลงรากฐานภายในวิถีทางที่ธุรกิจมุ่งการระบุและการขยายการเชื่อมโยงระหว่างความก้าวหน้าทางเศรษฐกิจและสังคม การปฏิรูปของการคิดทางธุรกิจครั้งต่อไปจะอยู่ที่หลักการของคุณค่าร่วม : การสร้างคุณค่าทางเศรษฐกิจภายในวิถีทางที่สร้างคุณค่าต่อสังคมด้วยการจัดการความต้องการและความท้าทายของสังคม
วิวัฒนาการบทบาทของธุรกิจภายในสังคมได้ก้าวเลยพ้นไปจากการช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ ความรับผิดชอบทางสังคมของบริษัท ไปสู่การสร้างคุณค่าร่วม คุณค่าร่วมจะจัดการทั้งความต้องการทางธุรกิจและสังคมด้วยโมเดลธุรกิจที่ทำกำไรใหม่ทั้งหมด ซีเอสวีได้ใช้ประโยชน์ทุนนิยมที่จะตอบสนองความต้องการทางสังคม
แนวคิดของคุณค่าร่วม อยู่บนรากฐานของบทความที่อ่านกันอย่างแพร่หลายของไมเคิล พอร์เตอร์ และมาร์ค เครเมอร์ พวกเขาได้้กล่าวว่า ธุรกิจจะต้องเชื่อมโยงใหม่ความสำเร็จของบริษัทกับความก้าวหน้าทางสังคม คุณค่าร่วมไม่ใช่การช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์ ความรับผิดชอบทางสังคม หรือแม้แต่ความยั่งยืน แต่เป็นวิถีทางใหม่ที่จะบรรลุความสำเร็จทางเศรษฐกิจ ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง
คุณค่าร่วมทำให้การเชื่อมโยงชัดเจนระหว่างความสำเร็จและการทำสิ่งที่ดี การสร้างคุณค่าร่วมร่วมเกี่ยวกับนโยบายและระเบียบวิธึการปฏิบัติงานใหม่ที่ทำให้บริษัทของเราทำรายได้สูงสุด ในขณะที่ให้ประโยชน์แก่ชุมชนท้องที่ด้วย การสร้างคุณค่าร่วมค่อนข้างจะเป็นแนวคิดใหม่ และคุณค่าร่วมจะไม่เหมือนกับความรับผิดชอบทางสังคมของบริษัท – แม้ว่าทั้งสองมักจะสับสน ความแตกต่างที่สำคัญคือ การสร้างคุณค่าร่วมเกี่ยวกับการทำกำไรสูงสุด และยังคงให้โอกาสทางธุรกิจและการเจริญเติบโตอยู่ข้างหน้า ในขณะที่ความรับผิดทางสังคมของบริษัทเกี่ยวกับการดูที่ผลกระทบทางธุรกิจต่อชุมชนท้องที่และสิ่งแวดล้อมเท่านั้น ความรับผิดชอบทางสังคมของบริษัทจะมุ่งการคืนกลับ หรือทำให้บริษัททำอันตรายต่อสังคมน้อยที่สุด คุณค่าร่วมไม่ได้หมายถึงจะทดแทนซีเอสอาร์ คุณค่าร่วมอยู่บนความคิดด้วยการสร้างการกระทำทางบวกเป็นส่วนที่สำคัญการดำเนินงานประจำวันของธุรกิจ การสร้างคุณค่าร่วมเพิ่มคุณค่าต่อทั้งสังคมและธุรกิจ

ความเป็นผู้นำแบบแท้จริงถูกใช้ครั้งแรกเป็นถ้อยคำโดยบิลล์ จอร์จ ภายในหนังสือของเขา “Authentic Leadership” เขาได้เขียนมันราวช่วง
เวลาของเรื่องอื้อฉาวของเอ็นรอนและเวิรล์ด คอม อาชญกรรมบริษัทที่ยิ่งใหญ่เหล่านี้ได้กระตุ้นปฏิกิริยาอย่างรุนแรง ความต้องการอย่างเข้มแข็งทันทีเพื่อผู้นำที่บุคคลสามารถไว้วางใจได้ ด้วยคำพูดอีกอบ่างหนึ่ง “ผู้นำ
แบบเเท้จริง”
การพังทลายของเอ็นรอนและอาร์เธอร์ เเอนเดอร์เซน ภายใน ค.ศ 2002 ตามมาด้วยปัญหาอย่างเดียวกันกับเวิรล์ด คอม เควสท์ และไทโก เกิดขึ้นจากกลยุทธ์ที่เสี่ยงภัยสูงและการบัญชีที่
ผิดกฏหมาบ มันมีผลกระทบต่อการทำให้การบัญชีบริษัทเข้มงวดขึ้น และกำหนดให้ซีอีโอและกรรมการบริษัทรับรองความจริงของตัวเลข
ภายใน Authentic Leadership บิลล์ จอร์จ ได้เขียนว่า ทุนนิยมได้กลายเป็นเหยื่อของความสำเร็จของมันเอง ผมยืนยัน เราต้องการความเป็นผู้นำใหม่ บุคคลแห่งความซื่อสัตย์สูงสุด ผูกพันต่อการสร้างองค์การที่ยั่งยืน….ผู้นำที่มีความกล้าหาญที่จะสร้างบริษัทของพวกเขา ตอบสนองความต้องการของผู้มีส่วนได้เสียทุกคนของพวกเขา นับตั้้งแต่เอ็นรอนได้
พังทลาบ กลุ่มใหม่ของซีอีโอบริษัทได้เกิดขึ้นเป็นผู้นำแบบแท้จริง
ผู้นำเเบบแท้จริงรับรู้และอยู่กับค่านิยมของพวกเขา พวกเขาชนะความไว้วางใจของบุคคลโดยพวกเขาคือใคร ไม่แสร้งทำเป็นใครก็ตาม หรือทำตามความคาดหวังของบุคคลอื่น แนวคิดของความจริงใจเทียบเท่ากับความซื่อสัตย์และความจริง และตรงไปตรงมาและโดยตรง หลีกเลี่ยงการใช้การยืดเยื้อ การประชาสัมพันธ์ หรืซ่อนเร้นเบื้องหลังคำพูดที่คลุมเครือ และให้สัญญาที่ไม่จริงใจ ตามบิลล์ จอร์จ แล้ว จุดสำคัญของการ
กลายเป็นผู้นำแบบแท้จริงคือ เรียนรู้ที่จะนำตัวเองอย่างไร มันไม่ได้เกี่ยวกับความสามารถและทักษะ
บิลล์ จอร์จ กล่าวว่า การเป็นผู้นำแบบแท้จริงหมายถึงการเป็นจริงต่อเราคือใคร และเราเชื่อมั่นอะไร เราเข้าใจความมุ่งหมายของความเป็นผู้นำของเรา และเราปฏิบัติค่านิยมของเราอย่างสม่ำเสมอ มันไม่เพียงแค่เกี่ยวกับการมีค่านิยมที่ดี แต่ที่จริงแล้วเป็นการปฎิบัติมันโดยเฉพาะภายใต้ความกดดัน
มันเกี่ยวกับการนำด้วยใจของเรา ไมใช่เพียงหัวของเรา ดังนั้นเรานำทั้งคน และเมื่อพูดเกี่ยวกับเรื่องใจ ผมอ้างถึงคุณลักษณะเหมือนเช่น ความรู้สึกร่วม ความลุ่มหลง ความเห็นอกเห็นใจ และความกล้าหาญ
ทิศเหนือที่เท้จริงเกิดขึ้นจากการสัมภาษณ์ 125 ครั้ง เราถามบุคคลอะไรทำให้พวกเขาสามารถกลายเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ พวกเขาบอกเราว่า การอยู่กับความจริงต่ออะไรที่พวกเขาเชื่อช่วยพวกเขา เเม้ว่าจะมีความกดดันและความยั่วยวนของโลกที่เป็นจริง พวกเขารับรู้เรามีสิ่งล่อใจมากมายข้างนอก เรามีพื้นที่สีเทามากมายภายในธุรกิจ มันไม่ได้เป็นขาวและดำทุกอย่าง

บิลล์ จอร์จ ผู้เขียนที่ถูกชื่นชมมากที่สุดของหนังสือขายดีที่สุดของวอลล์ สตรีท เจอร์นัล True North และซีอีโอก่อนหน้านี้ของเมดโทรนิค ดึงจากประสบการณ์ภายในสนามเพลาะของเขาเอง และบทเรียนจากผู้นำจากบริษัทที่ทนต่อพายุเศรษฐกิจที่ลำบาก ด้วยการพูดตรงไปตรงมาและทิศทางที่ชัดเจน บิลล์ จอร์จ ได้แสดงผู้นำต้องทำอะไรที่จะกลายเป็นผู้นำ
ที่เข้มแข็งและอยู่รอดวิกฤตใดก็ตาม บทเรียนเจ็ดข้อของเขาคือ
*เผชิญความเป็นจริง
*เอาโลกออกจากบ่าของเรา
*ขุดให้ลึกเพื่อสาเหตุราก
*พร้อมที่จะเดินทางไกล
*อย่าสูญเสียวิกฤติที่ดี
*เราอยู่ภายในสปอรตไลน์
*บุกต่อไป มุ่งชัยชนะในขณะนี้
“7 Lessons for Leading in Crisis” เป็นคู่มือที่กระทัดรัด เพื่อการประยุกต์ใช้บทเรียนความเป็นผู้นาที่พิสูจน์แล้วภายในเวลาที่ลำบาก
หนังสือที่ต้องอ่านต่อใครก็ตามภายในตำแหน่งความเป็นผู้นำ ผู้เขียน บิลล์ จอร์จ อาจารย์ ณ คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด และซีอีโอก่อนหน้านี้ของเมด
โทรนิค ได้ระบุบทเรียนเจ็ดข้อเพื่อการนำภายในวิกฤติ การนำภายในวิกฤติ
มักจะเป็นการทดสอบยิ่งใหญ่ที่สุดของความเป็นผู้นำ เเม้ว่าไม่มีใครเลย
ต้องการวิกฤติ ความจริงคือ เราส่วนใหญ่วันหนึ่งตัวเราเองจะพบการนำผ่านพ้นวิกฤติ บทเรียนเจ็ดข้อของบิลล์ จอร์จ ให้แผนที่มีคุณค่าเมื่อวันนั้นมาถึง
1 เผชิญความเป็นจริง
การเผชิญความเป็นจริงเป็นบทเรียนสำคัญที่สุดเหนือสิ่งอื่นใด วิกฤติไม่สามารถแก้ได้ โดยไม่รับรู้ว่ามันมีอยู่ และซื่อสัตย์เกี่ยวกับบทบาทของเราภายในการสร้างมัน ยิ่งกว่านั้นผู้นำต้องรับผิดชอบต่อการทำให้ทีม
รับรู้วิกฤติ ดังนั้นการกระทำที่เหมาะสมสามารถเเก้ไขมันได้ ณ เมดโทรนิค บิลล์ จอร์จ บอกทีมของเขาว่า คุณจะไม่เคยถูกไล่ออกจากการมีปัญหา แต่คุณจะถูกไล่ออกจากการปกปิดปัญหา ความซื่อสัตย์ไมใช่ไม่มีการโกหก แต่มันเป็นการบอกความจริงทั้งหมด ดังนั้นเราสามารถรวมบุคคลดีที่สุดเข้าด้วยกันภายในบริษัทที่จะเเก้ปัญหา ภายใน Leadership is an Art แมกซ์ เดอพรีเขียนว่า งานอย่างเเรกของผู้นำคือ ระบุความเป็นจริง อย่างสุดท้ายคือ กล่าวขอบคุณ ภายในระหว่างกลาง ผู้นำเป็นผู้รับใช้
การระบุความเป็นจริงเป็นส่วนที่ยิ่งใหญ่ของความเป็นผู้นำ เราต้องการเดินตามผู้นำที่ซื่อสัตย์เกี่ยวกับสถานการณ์ในขณะนี้ที่เราเผชิญในฐานะขององค์การ ผู้นำควรจะมองโลกในแง่ดีแต่ยัง
คงเป็นความจริง ถ้าบริษัทใกล้จะล้มละลาย เราต้องการผู้นำที่เข้าใจเเรง
ดึงดูดของสถานการณ์ แต่ไม่ใช่ผู้นำที่ถูกแช่แข็งโดยความเป็นจริงนั้น เราต้องการบุคคลบางคนสามารถนำทางผ่านพ้นพายุ และนำบุคคลทุกคนไป
สู่ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ดีที่สุด
ก่อนที่เราสามารถนำองค์การของเราผ่านพ้นวิกฤติได้ เราต้องรับรู้ว่าเราอยู่ภายในวิกฤติ ต่อไปเราต้องให้ทำให้บุคคลอื่นรับรู้มันด้วย จากนั้นเราสามารถระบุปัญหาอย่างถูกต้อง และวางแผนจัดการกับมัน ความเป็นจริงเริ่มต้นด้วยบุคคลภายในความรับผิดชอบ ผู้นำตัองมองตัวพวกเขาเองภายในกระจก และรับรู้บทบาทของพวกเขาภายในการสร้างปัญหา จากนั้นพวกเขาควรจะรวมทีมของพวกเขาเข้าด้วยกัน และได้รับการเห็นด้วยกับสาเหตุราก การยอมรับอย่างกว้างขวางของความเป็นจริงเป็น
ขั้นตอนที่สำคัญ ก่อนที่ปัญหาจะถูกแก้ไข ความพยายามค้นหาการแก้ไขระยะสั้นจะจัดการกับอาการของวิกฤติเท่านั้น ยืนยันได้ว่าองค์การจะย้อนกลับไปสู่สถานการณ์เดิมอีก
2 อย่าเป็นเเอตลัส เอาโลกออกจากบ่าของเรา
เราเคยรู้สึกคล้ายแอตลาส – เราแบกน้ำหนักของโลกบนบ่าของเราหรือไม่ภายในตำนานกรีก ไททัน แอตลาส รับผิดชอบแบกน้ำหนักสวรรค์ไว้บนบ่าของเขา – เมื่อทั้งองค์การขึ้นอยู่กับเรา และเราไม่มั่นใจเราสามารถดันมันได้ ถ้าเราไม่ ทุกสิ่งทุกอย่างที่เราสร้างมาหลายปีจะพังทลายลงทันทีหรือไม่
ผู้นำไม่สามารถเผชิญหรือนำทางวิกฤติตามลำพัง พวกเขาต้องมีทีมที่เข้มแข็งภายในบริษัท ดังนั้นพวกเขาสามารถแก้ไขวิกฤติด้วยความถูกต้องและประสิทธิภาพมากที่สุด บิลล์ จอร์จ ได้มองเห็นว่า ภายในเวลาที่เรากำลังเผชิญวิกฤติ มันอาจจะสายเกินไปที่จะสร้างทีมสนับสนุนของเรา เพื่อที่จะหลีกเลี่ยงหลุมพรางของการเเบกโลกบนบ่าของเรา เราต้องมีการสนับสนุนอย่างเต็มที่จากเพื่อนร่วมทีมของเรา แอนน์ มัลคาฮี ยึดครองซีอีโอของซีรอกซ์เมื่อ ค.ศ 2000 ด้วยบริษัทเผชิญกับการล้มละลาย แอนน์ มัลคาฮี รู้ว่าเธอต้องการความช่วยเหลือ เธอได้พบกับผู้บริหารระดับสูงเเต่ละคนหนึ่งร้อยคนของบริษัท และถามพวกเขาจะยังคงอยู่กับบริษัทเพื่อการฟื้นฟูหรือไม่
ภายในวิกฤติ ผู้นำหลายคนกระทำเหมือนกับแอตลาส แบกน้ำหนักของโลกบนบ่าของพวกเขา พวกเขาแยกออกมาต่างหาก และคิดว่าพวกเขาสามารถแก้ปัญหาด้วยตัวพวกเขาเอง ภายในความเป็นจริง
ผู้นำต้องมีความช่วยเหลือจากบุคคลทุกคนของพวกเขา ออกแบบข้อแก้ปัญหาและดำเนินการมัน การขอพวกเขาเพื่อความช่วยเหลือและความคิด
และได้ความผูกพันของพวกเขาทำการแก้ไข
3 ขุดให้ลึกเพื่อสาเหตุราก
ปัญหาจะไม่เป็นสิ่งที่มันปรากฏบนพื้นผิว เนื่องจากผู้นำมีอคติไปสู่การ
กระทำ มันง่ายที่จะแก้ปัญหารระดับพื้นผิว แทนที่จะขุดเพื่อรากของสาเหตุ
ถ้าเราล้อมรอบด้วยบุคคลที่คิดบวกเท่านั้น ทีมของเราอาจจะเสริมแรงสัญชาติญานธรรมชาติของเราแก้ปัญหา ก่อนที่ปัญหาจะถูกเข้าใจอย่างดี
เพื่อที่จะค้นหาสาเหตุราก ผู้นำต้องถามคำถามเเบบค้นหา ดังนั้นพวกเขาไม่สร้างข้อแก้ปัญหาที่ผิวเผิน ระยะเวลาเป็นส่วนสำคัญเมื่อวิกฤติเกิดขึ้น ดังนั้นมันง่ายที่จะหยุดขุดเพื่อสาเหตุราก ผู้นำต้องรักษาช่องทางสื่อสารที่เปิดกว้าง เมื่อทีมของพวกเขาทำงานด้วยกันค้นหาสาเหตุราก ความล้มเหลวจะนำไปสู่ปัญหาที่ใหญ่ขึ้นด้วยผลตามมาที่ไม่คาดหวังภายใต้ความกดดันของวิกฤติ เรามักจะถูกล่อใจให้กระโดดไปสู่ข้อแก้ปัญหาที่รวดเร็วหลบซ่อนปัญหาเท้จริงไว้ ภายในระยะเริ่มแรกของวิกฤติ มันผิดพลาดได้ง่ายกับ
อาการเเรกที่ปรากฏต่อปัญหาที่แท้จริง มันเป็นธรรมชาติของมนุษย์พยายามแก้ไขอาการ ก่อนที่สาเหตุรากจะถูกค้นพบ ทำนองเดียวกับภาย
ในสนามหลังบ้านของเรา วิกฤติมีสาเหตุรากที่ลงลึก ถ้าเราตัดว้ชพืชโดยไม่กำจัดราก มันจะเจริญเติบโตกลับมา ในฐานะของผู้นำ สัญชาติญานตามชาติของเรากระโดดเข้าไปและแก้ไข ภายในที่นั้นอันตรายซ่อนอยู่ ถ้าเราก้าวเร็วเกินไปออกแบบข้อแก้ปัญหา เราอาจจะประมินค่าต่ำไปความลึก
ของปัญหา หรือพิจารณาสาเหตุรากของมันผิด ปัญหาอาจจะรุนเเรงมาก
กว่าใครก็ตามตระหนัก
ในฐานะของผู้นำระหว่างวิกฤติ เราควรจะยืนยันว่าบุคคลให้เรื่องราวทั้งเรื่องแก่เรา จากนั้นคุ้มครองพวกเขาอยู่เสมอจากผลตามมาทางลบเมื่อพวกเขาทำ การรักษาการติดต่ออย่างใกล้ชิดกับบุคคลทั่วทั้งองค์การของเรา สุภาษิตของทหาร “ไว้วางใจแต่ตรวจสอบได้” ใช้กับที่นี่
ผู้นำที่อยู่ภายในสำนักงานของพวกเขา จัดการประชุมและอ่านรายงาน แทนการรวบรวมข้อมูลโดยตรง ไม่เคยได้ประโยชน์ของการใช้ประสาทสัมผัสของพวกเขา สัมผัส กลิ่น เสียง มองเห็น และได้ยิน กระตุ้นความรู้สึกของพวกเขา และสัญชาติญานของพวกเขารับรู้ไปไกลกว่าสติปัญญาของพวกเขาอย่างเดียว
ตัวอย่างหนึ่งที่สรรเสริญกันมากที่สุดของการบริหารวิกฤติคือ การจัดการวิกฤติไทลีนอล ค.ศ 1982 ของซีอีโอจอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน จิม เบิรค เมื่อผู้ก่อการร้ายได้ผสมเเคปซูลไทลีนอลด้วยไซยาไนด์เมื่อ ค.ศ 1980 จิม เบิรค เข้าใจปรัชญาบริษัทของเขา ท้าทายเขาวางความต้องการของลูกค้ามาก่อน แม้ว่าเจ แอนด์ เจ ไม่ได้รับผิดชอบต่อปัญหาเหล่านี้ แต่กระนั้นจิม เบิรค ได้เก็บยาไทลีนอลทั้งหมดออกจากตลาด