โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ : เฮนรี่ ฟอร์ด และจอห์น ร็อคกี้เฟลเลอร์ ของญี่ปุ่น

โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ : เฮนรี่ ฟอร์ด และจอห์น ร็อคกี้เฟลเลอร์ ของญี่ปุ่น

เด็กกำพร้าที่ลาออกจากงานสองครั้งก่อนที่จะเริ่มธุรกิจของเขาเอง ได้เริ่มต้นด้วยเงินไม่ถึง 100 เหรียญ และเต้าหลอดไฟฟ้าที่ออกแบบเอง เมื่อธุรกิจได้ล้มเหลวลง เขาต้องจำนำกิโมโนของภรรยาที่จะลอยตัวและออกแบบปลั้กไฟปลั้กไฟนั้นไม่เคยได้ถูกกล่าวถึงเหมือนกับหลอดไฟฟ้าของโทมัส เอดิสันแต่มันได้ถูกขายราคาต่ำกว่า 30% ของปลั้กไฟของคู่แข่งขัน และได้กู้โชคชะตาที่ไม่เที่ยงของชายคนหนึ่ง ปัจจุบันชายคนนี้จะเป็นนักธุรกิจที่รู้จักกันดีที่สุดและเคารพมากที่สุดภายในประเทศ เขาคือโคโนสุเกะ มัทสุชิตะที่เขามักจะถูกเรียกว่า “เฮนรี่ ฟอร์ด ของญี่ปุน” ปลั้กไฟตัวนั้นจะแสดงถึงการเริ่มต้น ของมัทสุขิตะ อิเลคทริค ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์คอมซูมเมอร์ อิเลคโทรนิคส์ ใหญ่ที่สุดของโลก และแกนของกลุ่มธุรกิจด้วยยอดขายต่อปีสูงกว่า 41 พันล้านเหรียญ ผลิตภัณฑ์ของบริษัทจะถูกส่งออกภายใต้ชื่อตราสินค้า พานาโซนิค แนชั่นแนล เทคนิคส์ และควอซ่าร์ภายในการสำรวจมหาเศรษฐีของญี่ปุ่นโดยนิคเคอิ บิสซิเนส เมื่อ ค.ศ 1989 โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ จะเป็นลำดับที่หนึ่ง ด้วยทรัพย์สินส่วนตัวประมาณ 2.9 พันล้านเหรียญ แต่กระนั้นเขาจะมีต้นกำเนิดที่ถ่อมตน พ่อของเขาจะเป็นเจ้าของที่ดิน และได้ล้มละลายจากการเก็งกำไรข้าว และได้สูญเสียทั้งที่ดินและบ้านบรรพบุรุษไป ิพี่ชายสองคนของเขาได้เสียชีวิตลง และมัทสุชิตะต้องเลิกเรียนโรงเรียนชั้นประถม และออกจากหมู่บ้านเกิดภายในวาคายามาเมื่ออายุ 9 ปี ไปทำงาน ณ โอซาก้า เมื่อ ค.ศ 1918 เขาได้เริ่มต้นบริษัทของเขาเองเมื่ออายุ 23 ปี ด้วยภรรยาของเขาและน้องชายภายในบ้านเช่าผลิตหลอดไฟฟ้า ต่อมาบริษัทได้เจริญรุ่งเรืองภายหลังจากการพัฒนาเต้าหลอดไฟฟ้าที่นิยมแพร่หลายโคโนสุเกะ มัทสุชิตะได้รับความเคารพนับถิอภายใชุมชนธุรกิจของญี่ปุนจากความกล้าหาญของเขาในฐานะของพนักงานขาย และบารมีของเขาในฐานะของผู้บริหารบริษัทที่บันดาลใจ เขาได้สร้างสถาบันพีเอชพีภายหลังสงครามโลก เพื่อที่จะ เผยแพร่ปรัชญาของเขาเกี่ยวกับ “สันติภาพและความสุขด้วยความเจริญรุ่งเรือง” และบริษัทของเขาได้แนะนำสัปดาห์การทำงานห้าวันเป็นครั้งแรกภายในญี่ปุ่นจอห์น คอตเตอร์ นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ผู้เขียนหนังสือ Matsushita Leadership ได้เล่าเรื่องชีวิตที่ตรึงใจของโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ -ค.ศ 1894 – 1989 ผู้ก่อตั้งมัทสุชิตะ อิเลคทริค เขาได้เริ่มต้นชีวิตวัยหนุ่มด้วยการไม่มีเงิน สายสัมพันธ์ไม่มี การศึกษาต่ำกว่าสี่ปี และครอบครัวที่ชอกช้ำ แต่การเจริญเติบโตของบริษัทของเขาด้วยรายได้จะสูงกว่าบริษัทของผู้ประกอบการที่มีชื่อเสียงเหมือนเช่น โซอิชิโร ฮอนด้า : ฮอนด้า แซม วอลตัน : วอลมาร์ท อกิโอะ โมริตะ : โซนี่ เจมส์ แคช เพ็นนี : เจ. ซี. เพ็นนี และเฮนรี่ ฟอร์ด : ฟอร์ด มอเตอร์โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ผู้ประกอบการยิ่งใหญ่ที่สุดและร่ำรวยที่สุดคนหนึ่งของประเทศ เขามักจะถูกเปรียบเทียบกับเฮนรี ฟอร์ด และจอห์น รอคกี้เฟลเล่อร์และเขาจะถูกเรียกว่า พระเจ้าของการบริหารธุรกิจโคโนสุเกะ มัทสึชิตะ จะเป็นผู้นำเชิงวิสัยทัศน์คนหนึ่ง เขาได้ทำการปลุกสังคมและต้องการชนะความยากจน และสร้างความเจริญรุ่งเรืองทางสังคมด้วยธุรกิจของเขา เขาได้บันดาลใจปรัชญาอย่างเดียวกันต่อบุคคลของเขา เพื่อที่จะนำบริษัทไปสู่จุดสูด ผู้นำที่มีวิสัยทัศน์จะมีความลุ่มหลง ความมุ่งมั่น และความรู้ที่จะบรรลุเป้าหมายระยะยาว มัทสุชิตะจะเป็นผู้นำที่มีวิสัยทัศน์อย่างแท้จริงคนหนึ่ง บุคคลทั่วโลกได้ยกย่องเขา ไม่เพียงแต่จะเป็นผู้ประกอบการคนหนึ่ง แต่จะเป็นนักมุนษยธรรม และนักปรัชญาคนหนึ่งด้วย เขาจะย้ำความถ่อมตัวและไม่เคยโอ้อวด สหภาพแรงงานเพิ่งจะเริ่มต้น การเริ่มต้นที่จะแบ่งระหว่างคนงานและผู้บริหาร ครั้งหนึ่งมัทสุชิตะได้พบว่าห้องน้ำไม่สะอาด เขาได้ถามคนงานว่าทำไมไม่ทำความสะอาดห้องน้ำ ความเงียบอย่างประหลาดได้เกิดขึ้น และมัทสุชิตะได้รู้สึกถึงความตึงเครียด เขาได้ยกถังและทำความสะอาดห้องน้ำด้วยตัวเขาเอง การกระทำนี้ไม่เพียงแต่จะหยุดความตึงเครียด แต่ได้ให้บทเรียนอย่างหนึ่งแก่เขาด้วยการไม่ใช้อำนาจหน้าที่ มันได้ช่วยให้เขาปลูกฝังความถ่อมตัว และเขาได้สร้างตัวอย่างที่ดีแก่คนงานของเขาด้วย หลายปีต่อมาสหภาพแรงงานเดียวกันได้มอบรูปปั้นทองสัมฤทธิ์ของมัทสุชิตะแก่เขา ด้วยความถ่อมตัวของมัทสุชิตะ เขาได้ชนะการสนับสนุนและความรักจากบุคคลโคโนสุเกะ มัทสุชิตะเชื่อว่า ความเจริญรุ่งเรืองเพียงผู้เดียวจะเป็นบางสิ่งบางอย่างที่ไม่สามารถบรรลุได้ ความก้าวหน้าและความเจริญรุ่งเรืองอย่างแท้จริงสามารถบรรลุด้วยกันกับบุคคลอื่น ความเจริญรุ่งเรืองควรจะเป็นการอยู่ร่วมกันและความเจริญรุ่งเรืองร่วมกัน มัทสุชิตะได้สร้างเป้าหมายการบริหารพื้นฐานและปรัชญาของบริษัทนำทางการเจริญเติบโตของพานาโซนิค เขาได้กล่าวแก่บุคคลของเขาว่า “ธุรกิจของเราจะเป็นบางสิ่งบางอย่างที่สังคมมอบความไว้วางใจให้แก่เรา ดังนั้นเรามีหน้าที่ผูกพันที่จะบริหารและพัฒนาบริษัทด้วยวิถีทางที่ซื่อสัตย์ การมีส่วนช่วยต่อการพัฒนาของสังคมและการปรับปรุงชีวิตของบุคคล การแสวงหาของมัทสุชิตะเพื่อการมีส่วนข่วยต่อสังคมจะแท้จริง เขาได้จูงใจบุคคลที่จะทำให้ความฝันของเขาเป็นจริงร่วมกับเขา วิสัยทัศน์ของมัทสุชิตะจะเป็นอุดมการณ์และดึงดูดใจ เขาจะมุ่งที่การช่วยเหลือบุคคลของเขาที่จะเข้าใจและเชื่อมั่นหลักการของเขา ความสำเร็จของพานาโซนิค ไม่ใช่เพียงแต่เพราะว่ากลยุทธ์ทางธุรกิจของมัทสุชิตะ แต่เพราะว่าความศรัทธาที่เขามีต่อบุคคลของเขาด้วย มัทสุชิตะไว้วางใจบุคคลของเขาต่อการสร้างนวัตกรรม การมุ่งที่การผลิต การตลาด และการบริการหลังการขาย เขาจะยืนยันต่อการยกย่องความสามารถ และต้องการให้บุคคลรักงานของพวกเขา เขาจะเชื่อมั่นต่อการสื่อสารจากล่างขึ้นบน และได้สั่งสอนว่าระบบราชการจะขัดขวางการสื่อสาร เขาไ้ด้ร่วมข้อมูลทางการเงินอย่างเปิดเผยกับบุคคลของเขาโคโนสุเกะ มัทสุชิตะจะเชื่อมั่นต่อการมีใจกว้างและได้กล่าวว่า บุคคลไม่สามารถกระทำด้วยความรู้ของเขาเองเท่านั้น เขาได้ยืนยันต่อสติปัญญาร่วมกัน การรับฟังบุคคลทุกคนด้วยทัศนคติที่ถ่อมตัว เพื่อที่จะได้ความรู้และเรียนรู้บางสิ่งบางอย่าง เขาได้ให้อำนาจแก่บุคคลด้วยโครงสร้างแบบหน่วยธุรกิจและความเป็นอิสระ มัทสุชิตะได้ถูกเลื่อนตำแหน่งจากคนงานเป็นหัวหน้างานภายในงานอย่างหนึ่งก่อนหน้านี้ของเขา และเขาจะชอบความเป็นอิสระของการกระทำ เขาได้รับรู้ว่ามันได้ทำให้เขาสุขใจมากขึ้นที่จะทำงานของเขาเองอย่างไร การนำเขาไปสู่การออกแบบระบบหน่วยธุรกิจภายในพานาโซนิคที่มีการบัญชีและการบริหารเป็นอิสระบนพื้นฐานความเชื่่อของเขาว่าจุดสำคัญของการบริหารที่ดีคือบุคคล มัทสุชิตะ จะมีการบริหารที่มุ่งการมีส่วนช่วยต่อการพัฒนาสังคมและความอยู่ดีของบุคคลทั่วโลกด้วยธุรกิจอิเลคโทรนิคส์ ปรัชญาทางธุรกิจของเขาจะประกอบด้วยหลักการพื้นฐานว่า “บริษัทจะเป็นสิ่งที่มีตัวตนทางสาธารณะของสังคม” “ลูกค้ามาลำดับแรก” “การเริ่มต้นใหม่ทุกวัน”เราจะต้องยอมรับว่าอเมริกาส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์นำหน้ารัสเซียได้สำเร็จ เนื่องจากการสร้างบันดาลใจจากวิสัยทัศน์ของ จอห์น เอฟ เคนเนดี้ เขาได้แสดงวิสัยทัศน์ต่อชาวอเมริกันด้วยคำพูดที่จับใจมาก จนกลายเป็นแรงบันดาลใจแก่ชาวอเมริกันทั่วทั้งประเทศที่ต้องการให้ความฝ้นของเขากลายเป็นความจริง ดังที่มาร์ค ซักเกอร์เบิรก ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของเฟสบุ้คได้กล่าวถึงตอนที่เขาได้มีโอกาสไปกล่าวคำปราศัยที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดว่า ผมมีเรื่องราวที่ชอบมากเรื่องหนึ่งที่จะเล่าว่า เมื่อจอห์น เคนเนดี้ ได้ไปเยี่ยมองค์การนาซ่า และได้เห็นภารโรงคนหนึ่งถือไม้กวาดอยู่ จอห์น เคนเนดี้ได้ถามว่า “คุณกำลังทำอะไรอยู่” ภารโรงตอบว่า “ท่านประธานาธิบดีครับ ผมกำลังช่วยส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์อยู่ครับภายในวันที่มืดสนิทของการตกต่ำทางเศรษฐกิจครั้งใหญ่ อเมริกาดูเหมือนว่าทรงตัวอยู่บนขอบของความวุ่นวายทางสังคม ภายใต้ประชาชนจำนวนล้านที่ว่างงาน และเศรษฐกิจที่กำลังตกต่ำอย่างไม่รู้จบ และความสิ้นหวังที่ปรากฏอยู่โดยทั่วไป ประธานาธิบดีแฟรงคลิน ดี. โรสเวลท์ ได้กล่าวคำปราศัยที่สร้างแรงบันดาลใจชาวอเมริกันอย่างมาก : “สิ่งหนึ่งเท่านั้นที่เราต้องหวาดกลัวคือ ความกลัวนั่นเอง” และการกระทำที่มีพลังอย่างเต็มเปี่ยมของเขา ได้ผลักดันประเทศให้หลุดพ้นจากความวุ่นวายได้ภายใตัความเป็นผู้นำของเขา มัทสุชิตะคาดหวังความมหัศจรรย์จากบุคคลของเขาและแม้แต่บุคคลที่ไร้การศึกษากลายเป็นนักคิดค้นและผู้บริหาร เขาจะสนใจต่อการปลูกฝังบุคคลและได้สร้างสถาบันการฝึกอบรมภายในพานาโซนิค ผู้สอนจะมีทั้งผู้เชี่ยวชาญภายในองค์การ นักวิชาการจากมหาวิทยาลัย และตัวเขาเองด้วย ความเป็นผู้นำของเขาจะเลยพ้นไปจากองค์การของเขา เขาจะร่วมหลักการความเป็นผู้นำของเขาแก่ทั้งโลกผ่านทางสถาบันที่แตกต่างกันและการพิมพ์เผยแพร่ หลักการบริหารของเขาจะนำทางบุคคลของพานาโซนิคและทั่วทั้งโลกโคโนสุเกะ มัทสุชิตะเริ่มต้นทำงานเมือเขามีอายุเพียงเก้าปี และเขาได้ทำงานมานานกว่าแปดสิบปี เพื่อสิ่งที่ดีขึ้นของสังคม เขาจะมีวิสัยทัศนที่สูงส่งของการปรับปรุงชีวิตของบุคคล เขาได้บรรลุมันด้วยการผลิตจำนวนมาก การตลาดมวลชน และเหนือสิ่งอื่นใดความเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่ของเขา เขาไว้วางใจบุคคลของเขา รับฟังพวกเขา ฝึกอบรมพวกเขา และบันดาลใจพวกเขา เพื่อที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ บริษัทได้เริ่มต้นเมื่อเขามีอายุเพียงยื่สิบกว่าปี ขยายตัวไปทั่วโลกด้วยการจัดหาเครื่องใช้ครัวเรือนไฟฟ้าที่มีคุณภาพ มัทสุชิตะจะให้คุณค่าแก่บุคคลของเขา และให้อำนาจแก่พวกเขาที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ เขาจะเชื่อมั่นต่อความคิดร่วมกัน และเป็นผู้แสวงหาความรู้จากบุคคลทุกคนครั้งหนึ่งมัทสุชิตะได้สรุปปรัชญาของเขาเองดังต่อไปนี้ เราควรจะให้คุณค่าแก่บุคคลและมองพวกเขาว่าสำคัญ ถ้อยคำเหล่านี้ได้สรุปมุมมองชีวิตมนุษย์ของเขาบุคคลควรจะเคารพและให้คุณค่าระหว่างกัน และรักความเป็นมนุษย์โดยไม่แบ่งแยก บุคคบควรจะกระทำด้วยความรัยผิดชอบ และเพราะว่ามนุษย์จะสำคัญ พวกเขาควรจะเคารพสิ่งที่มีชีวิตอื่นทุกอย่าง การยอมให้พวกเขาดำเนินตามบทบาทของพวกเขาเอง และรักษาตำแหน่งของพวกเขาเองภายในโลกที่กว้างใหญ่ วิธีการบริหารของเขาจะกำหนดคุณค่าที่สูงต่อความเป็นมนุษย์ การมองพวกเขาว่าสำคัญและมีค่าต่อการยกย่อง เขาจะให้คุณค่าแก่บุคคลของเขาว่าเป็นบุคคลสำคัญ และมีค่าต่อการเคารพและการยกย่อง และเขาจะให้คุณค่าแก่ลูกค้าด้วยวิถีทางเดียวกัน การเคารพอย่างเดียวกันจะออกไปสู่บุคคลทุกคน ไม่ว่าพวกเขาจะเป็นลูกค้าหรือไม่ บุคคลจะมีคุณค่าและชื่นชมภายในสิทธิของพวกเขาเอง และบุคคลจะมีค่าต่อการเคารพและการยกย่องเนื่องจากมัทสุชิตะเชื่อมั่นว่าบุคคลทุกคนสมควรจะถูกเคารพและยกย่อง เขาจะรับฟังอย่างระมัดระวังต่อความคิดเห็นและประสบการณ์ของบุคคลรายรอบเขา เขาจะใช้ข้อมูลเหล่านี้ยกตัวเขาเองขึ้นหลักการเกี่ยวกับภารกิจของมัทสุชิตะในฐานะของผู้ประกอบการจะรู้จักกันดี เขาได้กล่าวว่า งานของเขาคิอการผลิตและการนำเสนอผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง ราคาถูก และอุปทานมากมาย มัทสุชิตะเชื่อว่าการนำเสนออะไรก็ตามทีต่ำกว่าคุณภาพที่ดีที่สุดจะไม่เคารพต่อบุคคลที่เป็นลูกค้าของเขาการคิดอย่างเดียวกันได้ถูกใช้กับการกำหนดราคาของเขา เขาจะไม่ขายอะไรก็ตามต่ำกว่าราคาต้นทุน หรีอขับเคลื่อนด้วยความโลภจากกำไรที่สูง ราคาของเขาจะถูกกำหนด ณ ระดับที่เหมาะสม จากมุมมองที่สำคัญสามอย่าง : ดีต่อลูกค้า ดีต่อบริษัท และดีต่อสังคม เขาเขื่อว่าราคาอย่างอื่นจะเป็นการดูถูกลูกค้าที่สูงค่าที่สำคัญต่อบริษัทและสังคม ปริมานการผลิตจะต้องเหมาะสมด้วย ถ้าปริมาณการผลิตไม่เพียงพอ มันเป็นไปไม่ได้ที่จะกำหนดราคาที่เหมาะสม

มัทสุชิตะ อิเลคทริคจะเป็นบริษัทญี่ปุ่นรายแรกที่่ใช้สัปดาห์การทำงานห้าวันกับคนงาน แทนที่จะเป็นหกวันดั้งเดิม และการจ่ายค่าจ้างตามมาตรฐานยุโรป
การให้รายได้ที่เท่าเทียมกันแก่ผู้หญิง และการพัฒนาปรัชญาจิตวิญญานของบริษัท การปฏิบัติเหล่านี้ไม่เคยได้ยินมาก่อนภายในญี่ปุ่น นักวิเคราะห์หลายคนได้วิจารณ์และสถาบันการเงินหลายแห่งได้คัดค้านกลยุทธ์นี้อย่างรุนแรง ภายในห้าปีที่บริษัทได้ใช้สัปดาห์การทำงานห้าวัน ผลผลิตโดยส่วนรวมไม่ได้ลดลงเลย
บริษัทจะมีห้องเรียนการจัดดอกไม้และการนั่งสมาธิและอย่างอื่นแก่บุคคลของพวกเขา และพวกเขาจะเป็นเจ้าภาพการแข่งขันกีฬา มัทสุชิตจะมีข้อพิพาททางแรงงานน้อยและไม่เคยมีการนัดหยุดงานมัทสุชิตะ อิเลคทริคได้กระตุ้นบุคคลของพวกเขาที่จะให้ข้อเสนอแนะการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตอย่างไร พวกเขาจะได้รับข้อเสนอแนะ 800,000 ข้อภายในหนึ่งปีโคโนสุเกะ มัทสุชิตะจะพูดอยู่เสมอว่า “เราสร้างบุคคล และเราสร้างผลิตภัณฑ์ไฟฟ้าด้วย” เขาเชื่ออยู่เสมอว่าเครื่องวัดความสำเร็จของบริษัทคือบุคคล ไม่มีบริษัทไหนจะบรรลุความสำเร็จได้ถ้าบุคคลไม่ได้เจริญเติบโตเหมือนมนุษย์ สิ่งที่สำคัญที่สุดอย่างแรกของบริษัทจะต้องสร้างศักยภาพของมนุษย์ ไม่ว่าบริษัทจะโอ้อวดเงินทุน เทคโนโลยี หรืออุปกรณ์อย่างไร บริษัทจะผูกกับความล้มเหลวถ้าทรัพยากรมนุษย์ไม่ได้ถูกพัฒนา และมัทสุชิตะไม่เพียงแต่ปรับปรุงวิธีการทางเทคนิค การบริหาร หรือทักษะทางการขายของบุคคลเท่านั้น สิ่งเหล่านี้จะเป็นส่วนหนึ่งที่แน่นอนของแนวคิด ความมุ่งหมายที่แท้จริงของการพัฒนาบุคคลคือ การสร้างความเชื่อมั่นตนเองและความรับผิดชอบ การนำทางบุคคลเพื่อความเข้าใจค่านิยม และความสำคัญของงานของพวกเขาเอง และข้อผูกพันของบริษัทที่จะมีส่วนช่วยสังคมโคโนสุเกะ มัทสุชิตะจะมีความรักเกินธรรมดาต่อทั้งการผลิตและผลิตภัณฑ์ที่บริษัทได้สร้างขึ้น ผลิตภัณฑ์ที่เราได้สร้างที่นี่ทุกว้นจะคล้ายกับเด็กที่เราเลี้ยงดูอย่างทะนุถนอม การขายผลิตภัณฑ์จะคล้ายกับการดูว่าเด็กเหล่านี้ได้เจริญเติบโตและไปสู่โลกภายนอก มันจะเป็นธรรมชาติอย่างหนึ่งเท่านั้น เราควรจะสนใจเกี่ยวกับว่าพวกเขาบรรลุความสำเร็จภายในชีวิตอย่างไร การมองเห็นด้วยตัวเราเอง มัทสุชิตะจะเชื่อมั่นว่าการรักษาความห่วงใยนี้ต่ออะไรที่เราได้ผลิตจะเป็นขั้นตอนแรกไปสู่การสร้างความสัมพันธ์ซัพพลายเออร์ – ลูกค้าให้เป็นสิ่งเชื่อมโยงที่เข้มแข็งบนพื้นฐานของความไว้วางใจร่วมกัน
ตั้งแต่ตอนเริ่มต้นบริษัท มัทสุชิตะได้ใช้ความพยายามอย่างมากต่อการฝึกอบรมบุคคล เขาได้กล่าวว่าเรา ได้ขัดถูมันมากน้อยขนาดไหน เราไม่สามารถทำเพชรจากหินธรรมดาได้ แต่ถ้าเรามีเพชรที่ยังไม่ได้ตกแต่ง เราสามารถดึงแสงประกายของมันออกมาด้วยการขัดถูอย่างระมัดระวัง และขึ้นอยู่กับเราได้ขัดถูและเจียระไนมันอย่างไร เราสามารถทำให้มันส่องแสงแวววาวด้วยวิถีทางที่แตกต่างกันหลายอย่าง บุคคลจะคล้ายกับเพชรที่ยังไม่ได้เจียระไน พวกเขาแต่ละคนจะมีศักยภาพด้วยคุณสมบัติที่หลากหลาย ถ้าเราได้ขัดถูอย่างถูกต้องพวกเขาจะส่องแสงสวยงาม ผู้บริหารบุคคลจะต้องยึดแนวคิดนี้อย่างเหมาะสม และพยายามจะดึงจุดแข็งของบุคคลแต่ละคนออกมาโคโนสุเกะ มัทสุชิตะเชื่่อมั่นว่าประสบการณ์ทางการปฏิบัติจะสำคัญ เขาทำงานเกือบทุกงานภายในบริษัทของเขา ตั้งแต่สายการผลิต สำนักงานบัญชี และแม้แต่การเทถังขยะ เขาได้เคยปรึกษาหมอดูต่อการตัดสินใจทางธุรกิจที่สำคัญด้วยมัทสุชิตะได้กล่าวว่า ผู้บริหารที่มุ่งข้อบกพร่องของบุคคลอย่างรวดเร็วจะทำให้เขาปวดหัว เมื่อเราได้ดูที่จุดอ่อนเท่านั้น บุคคลทุกคนอาจจะดูแล้วไม่ดีพอทางใดก็ทางหนึ่ง และเราจะลังเลใจเกี่ยวกับการมอบหมายงานแก่ใครก็ตาม บุคคลจะไม่มีความสุขถ้าเราได้สังเกตุที่ความล้มเหลวของพวกเขา มัทสุชิตะ ได้กล่าวว่า ผมได้พยายามอยู่เสมอที่จะสังเกตุจุดแข็งของบุคคลเจ็ดครั้งจากสิบ และจุดอ่อนของพวกเขาจะเหลืออยู่สาม เราจะต้องให้ความสนใจจุดแข็งของบุคคลมากขึ้น สิ่งที่สำคัญคือการรักษาการประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของบุคคลอื่นด้วยสัดส่วนที่เหมาะสมปรัชญาทางธุรกิจพื้นฐานของมัทสุชิตะจะประกอบด้วยองค์ประกอบสามข้อคือ
1 เป้าหมายการบริหารพื้นฐาน การแสดงเป้าหมายของบริษัท การรับรู้ความรับผิดชอบของเราที่เป็นนักอุตสาหกรรม เราจะทุ่มเทตัวเราเองต่อความก้าวหน้าและการพัฒนาของสังคม และความเป็นอยู่ที่ดีของบุคคลด้วยกิจกรรมทางธุรกิจของเรา เพื่อปรับปรุงคุุณภาพชีวิตไปทั่วโลก
2 หลักความเชื่อของบริษัท การแสดงทัศนคติพื้นฐานของบุคคลต่องานประจำวันของพวกเขา ความก้าวหน้าและการพัฒนาจะเป็นจริงได้ด้วยความพยายามร่วมกันและการประสานงานของบุคคลแต่ละคนของบริษัทของเรา เราได้ปฏิญานที่จะทำหน้าที่ของบริษัทด้วยการทุ่มเท ความขยัน และความซื่อสัตย์
3 หลักการเจ็ดข้อ การกำหนดมาตรฐานแก่ทัศนคติทางจิตใจที่เหมาะสมของบุคคลต่องานประจำวันของพวกเขา : การมีส่วนช่วยต่อสังคม ควมยุติธรรมและความซื่อสัตย์ ความร่วมมือ จิตใจเป็นทีม ความพยายามที่ไมย่อท้อต่อการปรับปรุง ความสุภาพและการถ่อมตัว การปรับตัวได้ ความกตัญญู
เมื่อโคโนสุเกะ มัทสุชิตะได้ก่อตั้งบริษัทของเขา เขาไม่เคยสูญเสียการมองเห็นความสำคัญของการให้ความต้องการของลูกค้าและสาธารณะเป็นลำดับแรก วิสัยทัศน์ของพานาโซนิคของอนาคตดิจิตอลจะถูกขับเคลื่อนด้วยความต้องการและแรงบันดาลใจของลูกค้าหลายล้านคนทั่วโลกที่พวกเขาไ้ด้ใช้ผลิตภัณฑ์ของพวกเขาทุกวัน ด้วยการร่วมความฝันของลูกค้าที่จะมีชีวิตที่สมบูรณ์ พานาโซนิคจะใหวิถีทางของการทำงานที่ฉลาดขึ้น และสนุกสนานจากประโยชน์ของความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีโทนี่ คิบเพ็นเบอร์เจอร์ ผู้อำนวยการศูนย์ศึกษาธุรกิจเชิงกลยุทธ์ เขาเคยทำงานอยู่ที่ไฟแนนเชี่ยล ไทม์ สิบเจ็ดปี และได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่งที่ได้
กล่าวถึงความเป็นผู้นำของโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ชื่อ Leadership Styles
เขาได้อธิบายค่านิยมทางทางความเป็นผู้นำที่ฝังรากลึกภายในวัฒนธรรมธุรกิจของญี่ปุ่น ค่านิยมเหล่านี้ได้ถูกสร้างโดยโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ผู้ประกอบการที่เสียชีวิตไปแล้วของมัทสุชิตะ อิเลคทริค มัทสุชิตะจะห่วงใยบุคคลของบริษัทของเขาอย่างลึกซึ้งราวกับว่าพวกเขาเป็นครอบครัว มัทสุชิตะเชื่อมั่นอย่างเข้มแข็งว่าธุรกิจจะใหญ่เท่ากับความรับผิดชอบของเขาที่จะช่วยเหลือความเจริญรุ่งเรืืองทางสังคม และไม่ใช่เพียงแต่ต่อบุคคลที่เป็นเจ้าของและบริหารบริษัทให้เจริญรุ่งเรืองเท่านั้นเมื่อ ค.ศ 1933 ระหว่างการตกต่ำทางเศรษฐกิจครั้งใหญ่ โคโนสุเกะ มัทสุชิตะได้สร้างหลักการนำทางไว้เจ็ดข้อ
หลักการเจ็ดข้อได้ถูกใช้โดยบริษัทของมัทสุชิตะปัจจุบันนี้ และกลายเป็นหลักการแก่บริษัทญี่ปุ่นรายอื่น เนื่องจาก “หลักการนำทาง” จะเป็นการขยายของวัฒนธรรมญี่ปุ่นมาสู่ธุรกิจ หลักการเหล่านี้ได้ถูกเรียกชื่อใหม่ว่า “เจ็ดจิตวิญ
ญานของมัทสุชิตะ” เพื่อที่จะยกย่องแก่โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ
1 การบริการต่อสาธารณะ ด้วยการจัดหาผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูง ณ ราคาที่ยุติธรรม เราจะมีส่วนช่วยต่อความเป็นอยู่ที่ดีของสังคม
2 ความยุติธรรมและความซื่อสัตย์ เราจะยุติธรรมและซื่อสัตย์ภายในการติดต่อทางธุรกิจของเราทุกอย่างและการประพฤติส่วนบุคคล
3 การทำงานเป็นทีมเพื่อเป้าหมายร่วมกัน เราจะรวมความสามารถบนพื้นฐานของความไว้วางใจร่วมกันและความเคารพ
4 ความพยายามอย่างไม่ย่อท้อเพื่อการปรับปรุง เราจะพยายามอย่างมั่นคงที่จะปรับปรุงบริษัทของเราและการปฏิบัติงานส่วนบุคคล
5 ความสุภาพและความถ่อมตัว เราจะจริงใจและไม่โอ้อวด และเคารพสิทธิและความต้องการของบุคคลอื่น
6 การเชื่อฟังกฏธรรมชาติ เราจะยึดถือกฏธรรมชาติ และปรับตามสภาวะที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลารายรอบตัวเรา
7 ความกตัญญูต่อการอวยพร เราจะขอบคุณอยู่เสมอต่อการอวยพรทุกอย่างและความกรุณาที่เราได้รับ
เมื่อถูกถามความลับของการบริหารธุรกิจ โคโนเกะ มัทสุชิตะ มักจะตอบด้วยคำถามของเขาเอง “เราจะทำอย่างไรถ้าเราอยู่ท่ามกลางฝนตก” คำตอบควรจะเป็น “กางร่ม” ประเด็นคือเราจะทำสิ่งที่สามัญสำนึกบอก ภายในการกำหนดราคาของผลิตภัณฑ์ เราจะต้องแสวงหาความสมดุลตามธรรมชาติระหว่างกำไรเนื่องจากเป็นผู้ผลิต และความสามารถของลูกค้าที่จะจ่าย การขายราคาสูงเกินไปด้วยความหวังจะทำกำไรอย่างรวดเร็วจะสร้างธุรกิจที่ไม่ดี

โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ได้เล่าเรื่องการพบกับนักข่ายวัยหนุ่มคนหนึ่งที่ได้ถามคำถามธรรมดาแก่เขา ความลับของความสำเร็จของคุณคืออะไร มันจะเป็นคำถามที่มัทสุชิตะมักจะถูกถาม แต่เขาไม่เคยรู้สึกว่าเขาได้มีคำตอบที่พอใจ ครั้งนี้เขาได้คิดถึงคำตอบที่ฉลาด เขาได้ถามนักข่าวว่าคุณจะทำอย่างไรถ้าคุณเผชิญกับพายุฝน นักข่าวได้คิดเกี่ยวกับคำถามและตอบว่าผมจะเอาร่มออกมามัทสุชิตะ ได้กล่าวว่า นั่นคือคำตอบของเขาต่อคำถามของนักข่าว มัทสุชิตะ ได้อธิบายว่า การตอบสนองตามธรรมชาติต่อปรากฏการณ์ตามธรรมชาติอย่างหนึ่ง นั่นคือคือความลับของความสำเร็จภายในธุรกิจและการบริหาร เราจะชนะอยู่เสมอถ้าเราได้ใช้สามัญสำนึก
เราจะมีเรื่องราวที่เรียบง่ายจากช่วงเวลาเมื่อโคโนสุเกะ มัทสุชิตะอยู่ ณ จุดสูงสุดของชื่อเสียงของเขาทั่วทั้งญี่ปุ่น
เขาได้ไปทานอาหารกับเพื่อนบางคนภายในร้านอาหารโอซาก้าท้องที่แห่งหนึ่ง เมื่อเขาได้มาถึงร้านอาหาร บุคคลที่กำลังทานอาหารอยู่จะรู้จักบุคคลที่ยิ่งใหญ่ และได้โค้งคำนับและตอบรับการปรากฏตัวของเขา มัทสุชิตะได้เคารพการต้อนรับและนั่งเก้าอี้ เมื่อสิ้นสุดการทานอาหารด้วยอาหารที่เหลืออยู่ครึ่งหนึ่งของเขา มัทสุชิตะได้ขอผู้จัดการถ้าเขาจะเดินเข้าไปภายในครัวและพูดกับพ่อครัว ผู้จัดการร้านอาหารได้ค้ดค้านทันที และได้นำพ่อครัวที่สั่นกลัวออกมา
โคโนสุเกะ มัทสุชิตะได้อธิบายว่า ผมรู้สึกว่าถ้าคุณได้เห็นผมทานอาหารครึ่งเดียวของผมเท่านั้น คุณอาจจะคิดว่าผมไม่ชอบอาหาร หรือไม่สนใจว่าคุณได้เตรียมอาหารอย่างไร ผมต้องการให้คุณรู้ว่าอาหารและการเตรียมอาหารของคุณยอดเยี่ยมมาก มันจะเป็นมื้อหนึ่งของอาหารที่ดีที่สุดของผม ผมจะเพียงแต่แก่และไม่สามารถทานได้มาก ผมต้องการให้คุณรู้และขอขอบคุณส่วนตัวภายหลังจากที่เขาได้เกษียณจากบริษัท มัทสุชิตะ ได้มุ่งที่การพัฒนาและการอธิบายปรัชญาทางสังคมและธุรกิจของเขา เขาได้เขียนหนังสือมากถึง 44 เล่ม หนังสือหลายเล่มจะมุ่งไปสู่อนาคตของสังคมญี่ปุ่นและโลก หนังสือเล่มหนึ่งของเขาชื่อ Developing A Road To Peace And Happiness Through Prosperity ขายได้มากกว่าสี่ล้านเล่มระหว่าง ค.ศ 1963 และ 1988 เขาโดยส่วนตัวได้บริจาคเงินหลายพันล้านเยนแก่สถาบันการศึกษาภายในญี่ปุ่นและต่างประเทศ จอห์น คอตเตอร์ ผู้ถูกยกย่องว่าเป็นศาสตราจารย์ทางความเป็นผู้นำของ
ุโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ณ คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ผู้เขียนหนังสือขายดีที่สุดของนิวยอรค ไทม์ เขาได้เขียนหนังสือ 20 เล่ม 12 เล่มจะเป็นหนังสือทางธุรกิจขายดีที่สุด เขาจะสอนอยู่่ที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดยี่สิบห้าปี และเขาจะเป็นผู้บรรยาย ณ การประชุมผู้บริหารทั่วโลกอยู่เสมอ
จอห์น คอตเตอร์ ได้เขียนหนังสือเกี่ยวกับโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ชื่อ Matsushita Leadership หนังสือเล่มนี้จะเป็นทั้งชีวประวัติและบทเรียนต่ออาชีพและบริษัทภายในศตวรรษที่ 21 เรื่องราวบันดาลใจและหนังสือเบื้องต้นทางธุรกิจจอห์น คอตเตอร์ ได้กล่าวถึงโคโนสุเกะ มัทสุชิตะ เขาจะเป็นบุคคลหนึ่งของโมเดลบทบาททางแรงบันดาลใจตลอดกาล เขาต้องดิ้นรนชีวิตตั้งแต่เริ่มแรกจากการเสียชีวิตของสมาชิกครอบครัว การเป็นผู้ฝีกหัดงานที่ทำงานสิบหกชั่วโมงต่อวันเมื่ออายุเก้าปี การเริ่มต้นธุรกิจของเขาได้เผชิญกับปัญหาหลายอย่างด้วยการไม่มีเงินทุนและสายสัมพันธ์ การเสียชีวิตของลูกชายคนเดียวเท่านั้น การตกต่ำทางเศรษฐกิจครั้งใหญ่ ความน่ากลัวของสงครามโลกคร้งที่สองภายในญี่ปุ่น แต่จอห์น คอตเตอร์ ได้แสดงภายในหนังสือที่น่าหลงใหลและคำแนะนำภายใต้ความยากลำบากเหล่านี้ โคโนสุเกะ มัทสึชิตะได้เจริญเติบโตเป็นผู้ประกอบการที่บรรลุความสำเร็จที่เหลือเชื่ิอ ผู้ก่อตั้งเจ็นเนอรัล อิเล็คทริค ของญี่ปุ่น บริษัทมัทสุชิตะ อิเล็คทริค หกสิบห้าพันล้านเหรียญต่อปีความสำเร็จของเขาในฐานะของผู้นำ ผู้เขียน ผู้ให้การศึกษา ผู้ใจบุญ และผู้คิดค้นทางการบริหาร จะน่าประหลาดใจและบดบังรัศมีแม้แต่โซอิชิโร ฮอนด้า แซม วอลตัน เจ. ซี. เพ็นนี และเฮนรี่ ฟอร์ด ภายในหนังสือที่อ่านง่ายมากเล่มนี้ จอห์น คอตเตอร์ ได้กล่าวถึงมัทสุชิตะได้สร้างธุรกิจที่ใหญ่โตอย่างไร การคิดค้นการปฏิบัติทางการบริหารที่ได้ถูกใช้มากขึ้นปัจจุบันนี้ิ การช่วยนำความมหัศจรรย์ทางเศรษฐิจของประเทศของเขาภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง การเขียนหนังสีอของเขามากกว่าสี่สิบเล่ม การก่อตั้งโรงเรียนปริญญาโทของความเป็นผู้นำ การสร้างโนเบิล ไพรซ์ ของญี่ป่น และการบริจาคเงินหลายร้อยล้านเหรียญเพื่อการกุศล เมื่อ ค.ศ 1951 โคโนสุเกะ มัทสุชิตะ ได้เดินทางไปอเมริกาครั้งแรกที่จะศึกษาความร่ำรวยของอเมริกา เขาได้วางแผนที่จะสร้างตลาดที่ทำกำไรมากที่สุดของเขา ในฐานะของนักธุรกิจที่หลักแหลม มิทสุชิตะได้รับรู้ว่าผลิตภัณฑ์ของเขาจะต้องพิสูจน์ตัวเองก่อนภายในตลาดท้องที่ของพวกเขา บริษัทของเขาบรรลุความสำเร็จภายในการแนะนำเครื่องซักผ้า โทรทัศน์ และตู้เย็นภายในญี่ปุ่นเมื่อ ค.ศ 1953 และเครื่องดูดฝุ่นภายในปีต่อมา ด้วยการให้ความสำคัญต่อการเจริญเติบโตที่วางแผนไว้อย่างดี โคโนสุเกะ มัทสึชิตะ ได้กลายเป็นนักธุรกิจญี่ปุ่นคนแรกที่ได้แนะนำแผนธุรกิจห้าปี

วัฒนธรรมองค์การ จะเป็นถ้อยคำที่นิยมแพร่หลาย และมักจะถูกใช้เป็นคำศัพท์ทางเทคนิคอธิบายบรรยากศภายในองค์การ วัฒนธรรมองค์การจะหมายถึงค่านิยมร่วม ทัศนคติ และความเชื่อ การแสดงคุณลักษณะของบุคคลภายในองค์การและกำหนดลักษณะขององค์การ วัฒนธรรมองค์การจะเป็นถ้อยคำที่ค่อนข้างจะคลุมเครือ แต่วัฒนธรรมองค์การสามรถมีผลกระทบสูงมากต่อโชคชะตาของบริษัท แม้ว่าวัฒนธรรมองค์การจะเปลี่ยนแปลงได้ยาก มันไม่ได้เป็นบางสิ่งบางอย่างที่ควรจะปล่อยทิ้งไว้กับโชคหรือมองข้ามไป ดังที่ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ กล่าวไว้อย่างมีชื่อเสียงว่า “วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า”มัทสุชิตะได้ประโยชน์จากวัฒนธรรมญี่ปุ่นสมัยเดิมระหว่าง ค.ศ 1950 – 1980 อย่างไร ค่านิยมสมัยเดิมจะกลายเป็นภาระมากขึ้นระหว่าง ค.ศ 1990 และต้น 2000 หรือไม่ วัฒนธรรมญี่ปุ่นสมัยเดิมได้ช่วยให้มัทสุชิตะบรรลุเป้าหมายระหว่าง ค.ศ 1950 – 1980 เพราะว่าภายในการตอบสนองต่อประโยชน์ทุกอย่างที่มัทสุชิตะได้ให้แก่บุคคลของพวกเขา บุคคลจะทำงานหนักเพื่อสิ่งที่ดีขึ้นแก่บริษัท บุคคลจะได้รับการจ้างงานตลอดชีพ และบุคคลจะไม่เคยออกไปจากบริษัท มัทสุชิตะจะดูแลพวกเขาตั้งแต่เกิดจนตายด้วยการให้พรแก่บุคคล
โคโนสุเกะ มัทสุชิตะได้ถูกมองว่าเป็นป้อมปราการแห่งค่านิยมญี่ปุ่นสมัยเดิมบนพื้นฐานของเอกลักษณ์ของกลุ่มที่เข้มแข็ง ข้อผูกพันที่แลกเปลี่ยนกัน และความจงรักภักดีต่อบริษัท นักวิเคราะห์หลายคนได้อ้างความสำเร็จของมัทสุชิตะและเศรษฐกิจของญี่ปุ่นจากการมีอยู่ของค่านิยมขงจื้อภายในสถานที่ทำงานเมื่อ ค.ศ 1983 โรเบิรต ควินน์ และคิม คาเมรอน นักวิชาการจากมหาวิทยาลัย มิชิแกน ได้พัฒนากรอบข่ายค่านิยมเชิงการแข่งขันขึ้นมา เพื่อที่จะแยกวัฒนธรรมองค์การของบริษัทเป็นสี่ประเภท การชี้ให้เห็นว่าบริษัทจะบริหารอย่างไร บุคคลจะร่วมมือร่วมใจอย่างไร และอะไรคือค่านิยมที่สำคัญภายใต้รายการตัวชี้วัดสามสิบเก้าตัวของประสิทธิผลเพื่อองค์การ โรเบิร์ต ควินน์ และคิม คาเมรอน ได้ค้นพบมิติที่สำคัญสองมิติโดยการวิจัยทางสถิติที่สร้างความแตกต่างต่อประสิทธิผลขององค์การ มิติแรกจะเป็นจุดมุ่งขององค์การ การมุ่งภายในจะเน้นความเป็นอยู่และการพัฒนาบุคคลภายในองค์การ การมุ่งภายนอกจะเน้นความเป็นอยู่และการพัฒนาของตัวองค์การ
มิติที่สองจะเป็นความพอใจขององค์การต่อโครงสร้าง การเปรียบเทียบระหว่างความมั่นคงและการควบคุม และความยืดหยุ่นและการเปลี่ยนแปลง
เราไม่สามารถมีทั้งสองมิติเพื่อหนึ่งร้อยเปอร์เซ็นต์ ณ เวลาเดียวกัน ดังนั้นพวกมันจะเป็นค่านิยมที่แข่งขันกัน ดังนั้นกรอบข่ายค่านิยมที่แข่งขันกันได้ชื่อของมัน เนื่องจากเกณฑ์ภายในสี่ช่องจะแสดงข้อความที่ขัดแย้งกันองค์การจะต้องปรับตัวได้และยืดหยุ่นได้ แต่เราต้องการตให้องค์การมั่นคงและควบคุมได้ในขณะเดียวกัน
พวกเขาได้ใช้สองมิติเหล่านี้สร้างเป็นตารางสี่ช่องเรียกว่ากรอบข่ายค่านิยมที่แข่งขันกัน ช่องสี่ช่องจะแสดงวัฒนธรรมองค์การสี่ประเภทที่แตกต่างกันบนพื้นฐานของสองมิติเหล่านี้พวกเขาได้พัฒนาเครื่องมือการประมินวัฒนธรรมอ์งคการ -โอซีเอไอ ขึ้นมา วิธีการสำรวจที่ได้รับการรับรองที่จะประเมินวัฒนธรรมองค์การ โอซีเอไอ จะอยู่บนรากฐานของกรอบข่ายค่านิยมเชิงการแข่งขันทีไ่ด้ถูกใช้โดยบริษัทมากกว่า 12,000 บริษัทั่วโลก พวกเขาได้ค้นพบว่าองค์การที่ยืดหยุ่นจะบรรลุความสำเร็จสูงกว่าองค์การที่ตายตัว เพราะว่าองค์การที่ดีที่สุดจะสามารถบริหารการแข่งขันระหว่างวัฒนธรรมได้ ในขณะที่กระตุ้นกลุ่มของค่านิยมสี่
กลุ่มแต่ละกลุ่มได้เมื่อต้องการ
วัฒนธรรมแบบครอบครัว : ระดับของความยืดหยุ่นและการมุ่งภายในจะสูง
วัฒนธรรมนี้จะมีรากอยู่ที่่ความร่วมมือร่วมใจ บุคคลจะร่วมความคล้ายคลึงกันและมองตัวพวกเขาเองว่าเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวหนึ่ง ค่านิยมที่สำคัญจะมุ่งการทำงานเป็นทีม การสื่อสาร และการเห็นพ้องกัน มัทสึชิตะ อิเลคทริค จะมีวัฒนธรรมแบบครอบครัว โคโนสุเกะ มัืทสุชิตะ ผู้ก่อตั้งจะมุ่งที่การสร้างความสัมพันธ์ที่เคารพกับบุคคล ลูกค้า และสังคมของพวกเขา
วัฒนธรรมแบบเฉพาะกิจ : ระดับของความยืดหยุ่นและการมุ่งภายนอกจะสูง
วัฒนธรรมนี้จะมีรากอยู่ที่ความคิดสร้างสรรค์ บุคคลจะถูกกระตุ้นให้เสี่ยงภัย และผู้นำจะถูกมองเป็นผู้ประกอบการหรือนักนวัตกรรม ค่านิยมที่สำคัญจะอยู่บนพื้นฐานของการเปลี่ยนแปลงและความคล่องตัว เฟดบุ้ค จะถูกมองเป็นต้นแบบของวัฒนธรรมแบบเฉพาะกิจ บนพื้นฐานของข้อตักเตือนที่มีชื่อเสียงของมาร์ค ซักเกอร์เบิรค “จงเดินหน้าให้เร็ว และทำสิ่งใหม่” ถ้าเราไม่ทำสิ่งใหม่แล้ว เรายังวิ่งไม่เร็วพอ
วัฒนธรรมทางตลาด : ระดับของการควบคุมและการมุ่งภายนอกจะสูง
วัฒนธรรมนี้จะถูกสร้างบนการเปลียนแปลงของการแข่งขัน และการบรรลุผลลัพธ์ที่มีตัวตน ผู้นำจะมุ่งที่เป้าหมาย ทรหด และเข้มงวด องค์การจะรวมกันด้วยเป้าหมายร่วมที่จะบรรลุความสำเร็จและชนะคู่แข่งขัน ตัวขับเคลื่อนค่านิยมที่สำคัญคือ ส่วนแบ่งตลาดและการทำกำไร เจ็นเนอรัล อีเลคทริค ภายใต้ซีอีโอ แจ็ค เวลซ์ จะเป็นตัวอย่างที่ดีของวัฒนธรรมนี้ แจ็ค เวลซ์ ยืนยันว่าหน่วยธุรกิจทุกหน่วยของจีอีจะต้องเป็นหมายเลขหนึ่งหรือสองภายในตลาดเท่านั้น หรือจะต้องถูกขายออกไป
วัฒนธรรมแบบลำดับชั้น : ระดับของการควบคุมและการมุ่งภายในจะสูง วัฒนธรรมนี้จะมีรากฐานจากโครงสร้างและการควบคุม สภาพแวดล้อมของงานจะเป็นทางการด้วยระเบียบวิธีการปฏิบัติงานที่เข้มงวดเพื่อการนำทาง ผู้นำจะมุ่งการประสานงานและการตรวจสอบด้วยวัฒนธรรมที่เน้นประสิทธิภาพและ ค่านิยมที่สำคัญจะมีทั้งความสม่ำเสมอและความเป็นแบบอย่างเดียวกัน องค์การแบบราชการ เช่น แมคโดนัลด์ โรงพยาบาล และทหาร จะเป็นตัวอย่างที่ดีของวัฒนธรรมนี้

เมื่อ ค.ศ 1974 มัทสุชิตะ อิเลคทริคได้ซื้อหน่วยธุรกิจโทรทัศน์ควอซ่าร์ของโมโตโรล่า มูลค่า 100 ล้านเหรียญ ภายใต้ความหวังที่จะสร้างส่วนแบ่งตลาดภายในอเมริกาด้วยการใช้ชื่อตราสินค้าที่มืชื่อเสียงของควอซ่าร์ ควอซาร์ จะเป็นตราสินค้าอเมริกันของอิเลคโทรนิค โมโตโรล่าได้ใช้ควอซาร์ครั้งแรกกับโทรทัศน์สีเมื่อ ค.ศ 1967 ภายใต้ตราสินค้าควอซ่าร์จนถึง ค.ศ 2005 การผลิตโทรทัศน์จะอยู่ภายใต้บริษัทใหม่คือ ควอซาร์ อิเลคโทรนิคส์ บริษัทลูกที่บริหารโดยชาวอเมริกัน
ของมัทสุชิตะ อิเลคโทรนิคส์ แห่งอเมริกา เมื่อปลาย ค.ศ 1970 ควอซาร์ คอมพานี ได้ถูกสร้างเป็นบริษัทการขายของควอซาร์ อิเล็คโทรนิคส์
โรงงานควอซาร์ ได้ถูกหยิบยกโดยนักวิชาการบริหารและสื่อหนังสือพิมพ์ที่จะเแสดงหิ้งบูชาความประหลาดใจของวิธีการบริหารแบบญี่ปุ่น ตัวอย่างเช่น วิลเลี่ยม โอชิ นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย ณ ลอสแอนเจลิส ได้ยกย่องการผลิต ณ โรงงานภายในการบรรยายและภายในหนังสือขายดีที่สุดของเขา Theory Z : How American Business Can Meet the Japanese Challenge อยู่เสมอ
ที่จริงแล้วจากคำพูดของบุคคลส่วนใหญ่ มัทสุชิตะ อิเลคทริค อินดึสเตรียล ได้ปรับปรุงเครื่องจักร การออกแบบผลิตภัณฑ์ คุณภาพของผลิตภัณฑ์ และขวัญของคนงาน ณ โรงงาน อย่างฉลาด นับตั้งแต่การซื้อมาจากโมโตโรล่าเมื่อ ค.ศ 1974
เมื่อ ค.ศ 1980 วิลเลียม โอชิ ได้สร้างทฤษฎี Z – บางครั้งจะเรียกว่ากังโฮหรือวิถีทางซามูไร
ตามมาทีหลังทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของดักกลาส แมคเกรเกอร์ เมื่อ ค.ศ 1960 ทฤษฎี Z มรดกของญี่ปุ่นที่แนะนำโดยวิลเลี่ยม โอชิ จะเป็นสไตล์การบริหารแบบญี่ปุ่น เขาได้ยืนยันว่าบริษัทอเมริกันสามารถเรียนรู้จากบริษัทญี่ปุ่นได้ ตามมุมมองของวิลเลี่ยม โอชิ ทฤษฎี Z จะส่งเสริมการจ้างงาน
ที่มั่นคง ประสิทธิภาพการผลิตที่สูง และขวัญกำลังใจที่สูงของบุคคล ความจงรักภักดีของบุคคลจะเพิ่มสูงขึ้นด้วยการนำเสนอการจ้างงานตลอดชีวิตแก่พวกเขา การมุ่งที่ความเป็นอยู่ที่ดีของบุคคลทั้งชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัวของพวกเขาเมื่อ ค.ศ 1986 ภาพยนตร์ตลกขบขันแต่เรียนรู้เรื่อง กังโฮ นำแสดงโดยไมเคิล คีตัน ได้แสดงความยุ่งยากของคนงานอเมริกันภายในโรงรถยนต์ เพื่อที่จะปรับตัวกับสไตล์ทฤษฎี Z เมื่อบริษัทของพวกเขาได้ถูกซื้อโดยบริษัทญี่ปุ่น
ภาพยนตร์ได้แสดงความแตกต่างข้ามวัฒนธรรมระหว่างการบริหารแบบอเมริกันและญี่ปุ่น ภายในญี่ปุ่นพวกเขาจะเชื่อมั่นต่อการบรรลุความสำเร็จ
ร่วมกันด้วยกัน ที่จริงแล้วกังโฮจะหมายถึง “การทำงานด้วยกัน” นี่จะไม่เพียงแต่หมายความว่าการทำงานร่วมกันเท่านั้น แตจะเป็นระดับของการทุ่มเทของคนงานต่อองค์การของพวกเขาด้วย ถ้าคนงานไม่มีประสิทธิภาพเหมือนกับเครื่องจักร มันจะเป็นความน่าอับอายต่อคนงานแต่กระนั้นงานและชีวิตจะแตกต่างกันระหว่างประเทศ
ภาพยนตร์ได้เริ่มต้นด้วยการซื้อโรงงานรถยนต์อเมริกันโดยบริษัทรถยนต์ญี่ปุ่่นชื่อ อัสสาน มอเตอร์ สิ่งที่สำคัญคือภาพยนต์ได้แสดงว่าถ้าวัฒนธรรมแตกต่างกันอย่างสำคัญแล้ว เราจะไม่บรรลุความสำเร็จถ้าเราไม่อดทนและประนีประนอม ไม่ว่าเราจะเป็นผู้บริหารที่ดีแค่ไหน เมื่อวัฒนธรรมและคุณลักษณะของบุคคลแตกต่างกัน ดังนั้นเราจะต้องพยาพยามผสมผสานหรือแม้แต่ปรับวิธีการบริหารของเรา เพื่อที่จะให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมท้องที่ที่เรากำลังทำธุรกิจอยู่
ทฤษฎี Z จะเป็นการเชื่อมต่อช่องว่างระหว่างการบริหารแบบอเมริกันที่เสื่อมถอยและการบริหารแบบญี่ปุ่นที่กระหึ่ม ทฤษฎี Z ได้ติดลำดับหนังสือขายดีที่สุดของนิวยอร์ค ไทม์ และติดลำดับเจ็ดของหนังสือทางธุรกิจที่ได้ถูกอ่านอย่างแพร่หลายมากที่สุดของห้องสมุดทุกแห่งภายในอเมริกา
หนังสือเล่มนี้ได้ศึกษาวิธีการบริหารของบริษัทญี่ปุ่น และวิธีการบริหารของบริษัทอเมริกันที่ดำเนินธุรกิจอยู่ภายในทั้งสองประเทศ เขาได้เรียกวิธีการบริหารแบบญี่ป่นว่า ทฤษฎี J (ญี่ปุ่น) แบบฉบับของการบริหารแบบญี่ปุ่นที่ใช้การจ้างงานระยะยาว ความรับผิดชอบร่วมกัน และการตัดสินใจที่เห็นพ้องต้องกัน และเขาได้เรียกวิธีการบริหารแบบอเมริกันว่าทฤษฎี J (อเมริกัน) แบบฉบับของการบริหารแบบอเมริกันที่ใช้ืืการจ้างงานระยะสั้น ความรับผิดชอบส่วนบุคคล และการตัดสินใจโดยบุคคล
ทฤษฎี Z จะเป็นวิธีการบริหารแบบผสม การรวมการบริหารแบบญี่ปุ่นและการบริหารแบบอเมริกันเข้าด้วยกัน บริษัทอเมริกันที่มีการบริหารแบบทฤษฎี Z ได้ใช้สไตล์การบริหารที่รวมเอาคุณลักษณะหลายอย่างของการบริหารแบบญี่ปุ่นเข้าไว้ด้วย ทฤษฎี Z ได้รวมคุณลักษณะสี่ข้อจาก J (การตัดสินใจร่วมกัน การจ้างงานระยะยาว การประเมินผลงานและเลี่อนต่ำแหน่งช้า และการให้ความสำคัญต่อบุคคลทั้งชีวิตการทำงานและชีวิตครอบครัว คุณลักษณะข้อหนึ่ง A (การตัดสินโดยบุคคล) และคุณลักษณะสองข้อที่ผสมผสานระหว่าง A และ J (สายงานอาชีพเฉพาะด้านปานกลาง การควบคุมที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ)
ความดึงดูดอย่างหนึ่งของทฤษฎี Z คือผู้บริหารระดับโลกสามารถใช้แนวคิดการบริหารที่ดีจากส่วนอื่นของโลกได้ การวิจัยของวิลเลียม โอชิ จะแสดงให้เห็นถึงการประยุกต์ใช้การบริหารแบบญี่ปุ่นภายใต้วัฒนธรรมอเมริกันวิลเลียม โอชิได้สัมภาษณ์ผู้บริหารจากบริษัทอเมริกันที่หลากหลาย การขอให้พวกเขาระบุบริษัทอเมริกันที่กำลังใช้คุณลักษณะของการบริหารแบบญี่ปุ่นตามทฤษฎี Z แต่วิลเลียม โอชิไม่ได้บอกแก่ผู้บริหารอเมริกันว่าเป็นคุณลักษณะของการบริหารแบบญี่ปุ่น ผู้บริหารเหล่านี้ได้ระบุบริษัทอเมริกันบางบริษัทที่ได้ใช้คุณลักษณะของการบริหารแบบญี่ปุน บริษัทอเมริกันเหล่านี้ได้แก่ไอบีเอ็ม ฮิวเลตต์-แพคการ์ด และพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล เป็นต้น วิลเลี่ยม โอชิ เรียกชื่อบริษัทอเมริกันเหล่านี้ว่า บริษัททฤษฎี Z วิลเลียม โอชิ ยืนยันว่าสไตล์การบริหารแบบญี่ปุ่นได้สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่บริษัทญี่ปุนที่เหนือกว่าบริษัทอเมริกัน แต่บริษัททฤษฎี Z เหล่านี้มีการบริหารที่เป็นเลิศภายในวัฒนธรรมอเมริกัน
ฮิวแลตต์-แพคการ์ด ได้ใช้การบริหารแบบทฤษฎี Z การสะท้อนให้เห็นทัศนคติที่บริษัทคิดเหมือนกับญี่ปุ่น : การปกครองแบบลูกหลาน การจ้างงานระยะยาว ตารางเวลาการทำงานแบบยืดหยุ่นได้ ความไม่เป็นทางการ เอช-พี ได้สร้างวัฒนธรรมของบริษัทขึ้นมาบนรากฐานของทฤษฎี Z บริษัทเดียวของโลกที่มีชื่อเรียกวัฒนธรรมองค์การของบริษัทว่า “เอชพี เวย์” : วิถีทางของเอช-พี เหมือนกับที่เราอาจจะเรียกชื่อวัฒนธรรมองค์การของบริษัทญี่ปุ่นด้วยชื่อเดียวว่าเป็น “วิถีทางของญี่ปุ่น” การปฏิบัติหลายอย่างของ เอช-พีได้ถูกลอกเลียนแบบอย่างกว้างขวางจากบริษัทภายในอเมริกาวิลเลียม ฮิวเลตต์ และเดวิด แพคการ์ด ผู้ก่อตั้งฮิวเลตต์-แพคการ์ด จะเป็นต้นกำเนิดและมีชื่อเสียงอย่างมากกับการใช้การบริหารแบบเดินดูโดยรอบ : MBWA สตีเฟน โอท นักประวัติศาสตร์ ยืนยันว่าอับราฮัม ลินคอล์น อดีตประธานาธิบดีของอเมริกา ได้ใช้ สไตล์การบริหารอย่างไม่เป็นทางการนี้ด้วยการไปตรวจสอบกองทัพระหว่างสงครามกลางเมืองของอเมริกา โทมัส ปีเตอร์ ได้ใช้ถ้อยคำนี้เป็นบทเรียนที่ได้เรียนรู้จากฮิวเลตต์-แพคการ์ด ภายในหนังสือคลาสสิค ค.ศ 1982 ของเขา In Search of Excellenc การบริหารแบบเดินดูโดยรอบคือ การไปเยี่ยมเยียนบุคคลไหนก็ได้อย่างเป็นมิตร ไม่เป็นทางการ ไม่มีหมายกำหนดการ และไม่มีความมุ่งหมาย ผู้บริหารจากทุกระดับของเอช-พีได้ไปเยี่ยมเยียน และพูดคุยกับบุคคลอย่างเป็นกันเองอยู่เสมอ และแสดงความหมายของการเชื้อเชิญอย่างไม่เป็นทางการ เพื่อการตอบแทนการมาเยี่ยมเยียนนี้ว่า บุคคลควรจะใช้นโยบายเปิดประตูของบริษัท เดินผ่านประตูของผู้บริหาร เพื่อที่จะไปเยี่ยมเยียนและพูดคุยกับผู้บริหารได้ตลอดเวลา : การบริหารแบบมีส่วนร่วม เอช-พี เวย์ อย่างหนึ่งคือ ปรัชญาของการมุ่งบุคคล การใหความสำคัญต่อบุคคลของฮิวเลตต์-แพคการ์ด ได้เริ่มต้นตั้งแต่ก่อตั้งบริษัท เราไม่ได้เป็น “บริษัทที่ว่าจ้างและไล่ออก” ฮิวเลตต์-แพคการ์ด ไ้ด้ใช้การจ้างงานระยะยาวแก่บุคคล เมื่อ ค.ศ 1970 อเมริกาต้องเผชิญกับเศรษฐกิจตกต่ำอย่างรุนแรง บริษัทจะมีบุคคลเกินความต้องการประมาณ 10% แทนที่จะให้ลาออกหรือปลดออกจากงาน 10% บริษัทได้ใช้การทำงานสี่วันต่อสัปดาห์ บุคคลต้องหยุดงานวันศุกร์โดยไม่มีรายได้ บุคคลได้แสดงความพอใจต่อการจ้างงานอย่างต่อเนื่องความเชื่อของฮิวเลตต์-แพคการ์ดต่อบุคคลจะมองเห็นได้จากห้องทดลองของบริษัทต้องเปิดยี่สิบสี่ชั่วโมงทุกวัน ไม่เพียงแตวิศวกรเข้าไปใช้อุปกรณ์ได้แล้ว พวกเขายังนำอุปกรณ์ไปใช้ส่วนตัวที่บ้านได้ด้วย การหมกมุ่นอยู่กับอุปกรณ์ไม่ว่าจะเป็นที่ไหน พวกเขาได้เรียนรู้และเสริมแรงความผูกพันของบริษัทต่อนวัตกรรมตำนานเล่ากันว่าเดวิด แพคการ์ด ได้ไปโรงงานวันอาทิตย์ และพบว่าห้องทดลองถูกปิดกุญแจ ทันทีเขาได้ไปที่แผนกซ่อมบำรุง คว้าเครื่องตัดสายไฟฟ้า และตัดกุญแจห้องทดลองออก เขาได้ทิ้งบันทึกไว้ว่า ” อย่าใส่กุญแจประตูห้องทดลองโดยเด็ดขาด ขอบคุณ บิลล์”
ฮิวเลตต์-แพคการ์ดให้ความสำคัญต่อบุคคลทั้งชีวิตการทำงานและชีวิตครอบครัว บุคคลทุกคนมีสิทธิ์ใช้กระท่อมพักตากอากาศของบริษัท เพื่อการพักผ่อนของครอบครัวโดยไม่เสียค่าใช้จ่าย

ตามแนวคิดของทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของดักกลาส แมคเกรเกอร์ ผู้บริหารทฤษฎี X จะจูงใจบุคคลด้วยการตอบสนองความต้องการระดับต่ำ และผู้บริหารทฤษฎี Y จะจูงใจบุคคลด้วยการตอบสนองความต้องการระดับสูง และถ้าตามมุมมองของความเป็นผูนำแล้ว ผู้บริหารทฤษฎี X คือผู้นำแบบเผด็จการ และผู้บริหารทฤษฎี Y คือผู้นำแบบประชาธิปไตย ดักกลาส แมคเกรเกอร์ ได้แสดงให้เห็นนัยว่าผู้บริหารที่ใช้สมมุตฐานทฤษฎี X ไม่ดี และผู้บริหารที่ใช้สมมุติฐาน Y ดี
เมื่อ ค.ศ 1980 บริษัทอเมริกันต้องเผชิญกับสึนามิของอุปสงค์ทางผลิตภัณฑ์และการนำเข้าของญี่ปุ่น ทำไมชาวอเมริกันได้มุ่งที่รถยนต์ โทรทัศน์ และอีเล็คโทรนิคส์จากญี่ปุ่น เราจะมีเหตุผลอยู่สองข้อ 1 ผลิตภัณฑ์มีคุณภาพสูง 2 ราคาถูก ญี่ปุ่นได้ค้นพบบางสิ่งบางอย่างที่สร้างข้อได้เปรัยบทางการแข่งขันแก่พวกเขา ความลับทางความสำเร็จของพวกเขา ไม่ใช่ว่าพวกเขากำลังผลิตอะไร แต่ญี่ปุ่นบริหารทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขาอย่างไร ญี่ปุนได้ใช้การมีส่วนร่วม การให้อำนาจ และการเคารพแก่บุคคลของพวกเขา วิลเลียม โอชิ ยืนยันว่าบริษัทอเมริกันสามารถเรียนรู้จากบริษัทญี่ปุ่นได้ แม้ว่าเขาจะเกิดและศึกษาภายในอเมริกา วิลเลี่ยม โอชิ จะสืบเชื้อสายทางญี่ปุ่น และได้ใช้เวลาอย่างมากศึกษาแนวทางการทำงานเป็นทีมและการบริหารแบบมีส่วนร่่วมของญี่ปุ่น ผลลัพธ์จากการศึกษาของเขาคือทฤษฎี Z การพัฒนาที่เลยพ้นไปจ่ากทฤษฎี X และทฤษฎี Y การผสมผสานการปฏิบัติทางการบริหารที่ดีที่สุดของตะวันตกและตะวันออกเข้าด้วยกัน ทฤษฎี Z มักจะถูกอ้างว่าเป็นสไตล์การบริหารแบบญี่ปุ่น บางครั้งเราจะเรีบกว่า กังโฮ ภาพยนตร์เรื่องกังโฮ 1986 หมายถึงมุมมองทางการบริหารที่รวมเทคนิคจากทั้งการปฏิบัติทางการบริหารของตะวันตกและตะวันออกกังโฮ เป็นคำวลีมาจากภาษาจีน แปลว่า การทำงานร่วมกันด้วยความสามัคคี กังโฮ จะเป็นภาพยนตร์แนวตลกขบขันเรื่องหนึ่งที่ได้ถูกสร้างขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1986 ผู้กำกับคือรอน โฮวาร์ด เรื่องราวที่ได้แสดงความขัดแย้งทางวัฒนธรรมระระหว่างชาวอเมริกันและชาวญี่ปุ่น เรื่อวราวของบริษัทญี่ปุ่นคือ อาสสาน มอเตอร์ เข้ามาภายในเมืองเล็กของอเมริกา เพื่อที่จะเปิดโรงงานที่ปิดไปแล้วขึ้นมา ฮันท์ สตีเวนสัน
จะเป็นผู้ประสานงาน แต่ในไม่ช้าเขาได้เรียนรู้ว่าชาวญี่ปุ่นและชาวอเมริกันจะมีสไตล์ที่แตกต่างกันของการบริหารบริษัท บนพื้นฐานของค่านิยมทางวัฒนธรรมที่แตกต่างกันยุคที่ญี่ปุ่นกำลังเข้ามายึดครองธุรกิจภายในอเมริกา เรื่องราวที่สะท้อนวัฒนธรรมการทำงานที่แตกต่างกันระหว่างญี่ปุ่นและอเมริกา ภาพยนตร์เรื่องกังโฮ ได้เปิดฉากขึ้นที่โรงงานรถยนต์ภายในแฮดลี่ย์วิลล์ เมืองเล็กแห่งหนึ่งของเพนซิลวาเนีย โรงงานแห่งนี้ได้สร้างงานส่วนใหญ่แก่ชาวเมือง
โรงงานได้ปิดลงเกือบจะเก้าเดิอนแล้ว ฮันท์ สตีเวนสัน หัวหน้าคนงานก่อนหน้านี้ ได้เดินทางไปโตเกียว ญี่ปุน เพื่อที่จะชักจูงให้บริษัทแม่ แอสสาน มอเตอร์ เปิดโรงงานใหม่อีกครั้งหนึ่ง บริษัทยอมตกลง และได้ส่งทาคาฮาระ คาซิฮิโรผู้บริหารชาวญี่ปุ่นมาดูแลโรงงานเมื่อพวกเขาได้เดินทางมาที่อเมริกา ณ วันแรก ทาคาฮาระ คาชิฮิโร ได้กล่าวปราศัยแก่คนงานว่า เราต้องสร้างจิตวิญญาน เราจะต้องทำงานเป็นทีม ด้วยความมุ่งหมายอย่างเดียวเท่านั้น บุคคลทุกคนต้องคิดถึงบริษัทเท่านั้น เขาหวังที่จะสร้างจิตวิญานนี้ด้วยการให้พวกเขาออกกำลังกายด้วยกัน คนงานได้ปฐิเสธ จนกระทั่งฮันท์ สตีเวนสัน ได้เริ่มต้นออกกำลังกาย ในที่สุดคนงานได้เข้าร่วมกับฮันท์ สตีเวนสัน แต่พวกเขาได้ใช้สไตล์การออกกำลังกายของพวกเขาเอง ไม่ได้ใช้สไตล์กองทหารแบบญี่ปุ่น การแสดงให้เห็นความขัดแย้งระหว่างเอกบุคคลนิยมและกลุ่มนิยม ทั้งฮันท์ สตีเวนสัน และคนงานอเมริกัน ได้รับรู้ว่าผู้บริหารญี่ปุ่นจะมีจริยธรรมการทำงานที่เข้มงวดมาก และคาดหวังความจงรักภักดีสูงจากคนงาน การทำงานเจ็ดวันต่อสัปดาห์ และไม่ได้รับค่าล่วงเวลาแบบบังคับที่ไม่เหมาะสมต่อคนงานอเมริกันคนงานอเมริกันจะคุ้นเคยกับการฟังดนตรัและสูบบุหรี่
ระหว่างการทำงาน แต่ผู้บริหาารญี่ปุ่นห้ามไม่ให้พวกเขากระทำสิ่งเหล่านี้ แม้แต่การไม่ยอมให้คนงานอเมริกันนำหนังสือพิมพ์เข้าไปภายในห้องน้ำที่จะอ่าน บรรทัดฐาณอย่างหนึ่งของวัฒนธรรมอเมริกันผู้บริหารญี่ปุ่นจะมุ่งที่การบรรลุข้อบกพร่องเป็นศูนย์ เนื่องจากพวกเชาเชื่อมั่นต่อไครเซ็นหมายถึงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องภายในชีวิตส่วนบุคคล ชีวิตครอบครัว และชีวิตการทำงาน เมื่อถูกประยุกต์ใช้กับ สถานที่ทำงาน ไคเซ็นหมายถึงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องด้วยการมีส่วนร่วมของบุคคลทุกคนไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารหรือคนงาน ข้อบกพร่องเป็นศูนย์จะรากฐานการบริหารของผู้บริหารญี่ปุ่นด้วย เพราะว่าพวกเขาจะมุ่งที่การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต แต่คนงานอเมริกันเชื่อว่าข้อบกพร่องเป็นศูนย์เป็นไปไม่ได้ ดังนั้นพวกเขาจะขาดแรงจูงใจ ดังนั้นคนงานอเมริกันที่มีข้อบกพร่องมากที่สุดจะถูกบอกให้ไปทำความสะอาดโรงงาน เขาจะรู้สึกโกรธมากการสร้างความตึงเครียดระหว่างคนงานอเมริกันและผู้บริหารญี่ปุ่นมากขึ้นความขัดแย้งได้เกิดขึ้นอีกครั้งหนึ่งเมื่่อผู้จัดการญี่ปุ่นพยายามจะแสดงวีธีการทาสีรถยนต์ที่แตกต่างกันแก่ คนงาน คนงานไม่ยอมรับและกล่าวว่า ทำไมเราไม่สามารถทำเพียงแต่สิ่งที่เรารู้ว่าจะทำได้อย่างไร ผู้จัดการญี่ปุ่นตอบว่า บุคคลทุกคนต้องเรียนรู้ทุกงาน พวกเราคือทีม ไม่มีใครเป็นบุคคลพิเศษ ฮันท์ สตีเวนสัน ได้เข้ามายุติปัญหา เขาได้กล่าวแก่ผู้จัดการญี่ปุ่นว่า ขณะนี้คุณอยู่ภายในอเมริกา ชาวอเมริกันชอบที่จะรู้สึกว่าเป็นบุคคลพิเศษ ผู้จัดการญี่ปุน ได้กล่าวว่า เราจะมีวิถีทางเดียวที่จะบริหารโรงงานนี้ วิถีทางเดียว
ชาวอเมริกันจะใช้สไตล์การสื่อสารที่ตรงไปตรงมาเปรียบเทียบกับสไตล์การสื่อสารที่อ้อมค้อมของชาวญี่ปุ่น ฮันท์ สตีเวนสันได้ใช้การพูดตรงไปตรงมาหลายครั้งภายในภาพยนตร์ ตัวอย่างเช่น เมื่อเขาไ้ปญี่ปุ่นที่จะขายความคิดแก่ผู้บริหารแอสแสน มอเตอร์ มาเปิดโรงงานที่แฮดลี่ย์วิลล์ เขาได้เริ่มต้นการนำเสนอด้วยสไลด์ พวกเขาไม่ได้ตอบสนองและพูดอะไรเลย ดังนั้นฮันท์ สตีเวนสัน คิดว่าเขาคงจะล้มเหลว การนิ่งเงียบจะถูกมองเป็นลบต่อชาวอเมริกัน เมื่อแฮสแสน มอเตอร์ ได้ตัดสินใจจะมาที่แฮดลี่ย์วิลล์ ฮันท์ สตีเวนสันได้เกิดตกตะลึง ชาวญี่ปุ่นจะมีสไตล์ที่มุ่งเน้นความสามัคคีและการรักษาหน้า ภาพยนตร์เรื่องกังโฮ พยายามจะแสดงให้เห็นว่าวัฒนธรรมอเมริกันและวัฒนธรรมญี่ปุน ได้พยายามทำงานด้วยกัน เพื่อที่จะบริหารโรงงานให้บรรลุความสำเร็จได้อย่างไร ผู้บริหารญี่ปุ่นแะคนงานอเมริกันไม่สามารถเข้ากันได้เนื่องจากความแตกต่างทางวัฒนธรรม แต่ตามสไตล์ภาพยนตร์ ภาพยนตร์จบลงด้วยดี เมื่อชาวอเมริกันและชาวญี่ปุนสามารถทำงานด้วยกันได้ และบรรลุเป้าหมายการผลิต เพื่อที่จะหลีกเลี่ยงการปิดโรงงาน ทาคาฮาระ คาซิฮิโรเชื่อว่าวิธีการอย่างเดียวกันที่บรรลุความสำเร็จภายในญี่ปุ่นสามารถประยุกต์ใช้ได้ภายในอเมริกา เพื่อที่จะสร้างความจงรักภักดี ชั่วโมงการทำงานที่ยาวนาน และการผลิตคุณภาพจากคนงานอเมริกัน คนงานที่แฮดลี่ย์วิลล์มีความสุขที่ได้กลับมายังโรงงานของพวกเขา ฮันท์ สตีเวนสัน ผู้ประสานงาน ได้พยายามจะประนีประนอมระหว่างความคาดหวังที่สูงของผู้บริหารญี่ปุ่นและคนงานที่ไม่พอใจ

ในไม่ช้าถ้อยคำเรื่องราวความสำเร็จของมัทสุชิตะ อิเลคทริค ได้กระตุ้นความสนใจอย่างมากต่อบริษัทอเมริกัน ความสนใจต่อการบริหารแบบญี่ปุ่นได้ถูกสร้างครั้งแรกภายในอเมริกาด้วยการปรากฏตัวของหนังสือชื่อ Theory Z ของวิลเลียม โอชิ และการออกอากาศของโทรทัศน์เอ็นบีซีด้วยภาพยนตร์สารคดีเรื่อง “If Japan Can, Why Can’t We” ถ้าญี่ปุ่นสามารถทำได้ ทำไมเราไม่สามารถทำได้สารคดีของเอ็นบีซีเรื่องนี้ได้แนะนำต่อชาวอเมริกันต่อความก้าวหน้าภายในการผลิตของญี่ปุน และเป็น “โทรศัพท์ปลุกให้ตื่น” แก่ธุรกิจอเมริกันที่การผลิตได้เข้าไปสู่ยุคใหม่แล้ว ภายใต้ผู้ชมรายการนี้จำนวนมาก นี่จะเป็นการแนะนำครั้งแรกของพวกเขาต่อเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง กูรูทางคุณภาพ ชาวอเมริกัน บุคคลที่ได้พัฒนาการควบคุมกระบวนการทางสถิติและกลุ่มสร้างคุณภาพ เอ็ดเวิรด เด็มมิ่ง ได้ถูกแนะนำตอนท้ายของรายการ โทรศัพท์ของเขาไม่เคยหยุดเลยภายหลังจากนั้นการยกย่องด้วยการเริ่มต้นการปฏิรูปคุณภาพและการแนะนำวิธีการของเอ็ด
เวิรดแก่ผู้บริหารอเมริกันการรายงานถึงรายละเอียดว่าญี่ปุ่นยึดครองตลาดรถยนต์และอิเลคโทรนิคส์โลกอย่างไร ด้วยการทำตามคำแนะนำของเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และการมองการผลิตเป็นระบบหนึ่งไม่ใช่ส่วนหนึ่งเมื่อ ค.ศ 1950 เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง ได้ถูกเชิญไปญี่ปุ่นที่จะบรรยายเทคนิคที่เขาได้พัฒนา เพื่อการวิเคราะห์ทางสถิติของการควบคุมคุณภาพ ย้อนหลังกลับไปข้อความ “ผลิตภายในญี่ปุ่น” จะมีความหมายอย่างเดียวกับผลิตภัณฑ์คุณภาพต่ำ ญี่ปุ่นได้รับรู้ว่าเพื่อการแข่งขันให้บรรลุความสำเร็จภายในตลาดต่างประเทศ พวกเขาจะต้องเปลี่ยนแปลงภาพพจน์ผู้จัดหาขยะของโลก เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่งได้ถูกยกย่องอย่างมากจากการแนะนำแนวคิดคุณภาพแก่ญี่ปุ่นภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง แม้ว่าความเป็นจริงจะซับซ้อนยิ่งกว่านี้มาก และเราจะมีหลักฐานว่าเขาได้เรียนรู้อย่างมากจากนักคิดญี่ปุ่นเหมือนเช่นคาโอรุ อิชิกาวา และทาอิชิ โอโนะ เมื่อเขาได้สอนพวกเขาด้วยเมื่อ ค.ศ 1980 ไอบีซี นิวส์ได้ส่งทีมไปญี่ปุ่นที่จะวิจัยสารคดีเรื่อง If Japan Can, Why Can’t We ความมุ่งหมายที่จะเข้าใจว่าทำไมผลิตภัณฑ์ของญี่ปุ่นมีคุณภาพและราคาที่เหนือกว่าผลิตภัณฑ์อเมริกัน ทีมงานเอ็นบีซีได้ค้นพบว่าญี่ปุ่นจะมีคำตอบที่ชัดเจน : มันจะเป็นการสอนของเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง การสอบถามต่อไปได้พบว่าเอ็ดเวิรด เด็มมิ่งกำลังทำการบูรณะญี่ปุ่น และเขาได้บรรยายและแนะนำผู้บริหารและวิศวกรญี่ปุ่นเกี่ยวกับการปฏิรูปคุณภาพ ด้วยการมุ่งที่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การควบคุมกระบวนการทางสถิติ และการบริหารคุณภาพโดยส่วนรวม
เมื่อ ค.ศ 1980 สถานีโทรทัศน์เอ็นบีซี ได้ออกอากาศนำเสนอสารคดีเป็นรายการตอนหนึ่งของ NBC White Paper เรื่อง If Japan Can….. Why Can’t We ?
หนึงชั่วโมงสิบหกนาที การแนะนำเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง และวิธีการของเขาต่อชาวอเมริกันชาวอเมริกันที่ได้เดินทางไปญี่ปุ่นเมื่อ ค.ศ 1950 และสอนปรัชญาความเป็นผู้นำแก่ชาวญี่ปุ่น เขาจะมีอิทธิพลสูงมากต่อการบริหารคุณภาพภายในญี่ปุ่น เขายังคงถูกเคารพนับถือว่าเป็นกูรูที่ยิ่งใหญ่ที่สุดคนหนึ่งภายในการผลิต ด้วยอิทธิพลของเขาต่อโตโยต้า ความคิดของเขาจะถูกร่วมกันภายในโลกของลีน การเริ่มต้นด้วยการกล่าวถึงการปฏิรูปคุณภาพ และการแนะนำวิธีการของเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง แก่ผู้บริหารอเมริกัน การชี้ให้เห็นว่าญี่ปุ่นยึดครองตลาดรถยนต์และอีเล็คโทรนิคส์ของโลก ด้วยการทำตามข้อแนะนำของเอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง อย่างไร
เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่ง เมื่ออายุได้ 93 ปี เขาได้ถ่ายทอดแนวคิดแก่บริษัทอเมริกัน ผู้ฟังประมาณ 20,000 คนต่อปี แกนของวิธีการของเขาคือ การใช้สถิติวัดความผ้นแปรของระบบการผลิต และปรับปรุงระบบการผลิตจนความผันแปรต่ำสุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เป้าหมายคือการปรับปรุงคุณภาพอย่างสม่ำเสมอ เขายืนยันว่า 85 % ของคุณภาพที่ไม่ดีจะเกิดขึ้นจากระบบการควบคุมคุณภาพแบบอเมริกันสมัยเดิมคือ ความล้มเหลว เนื่องจากการมุ่งที่ผลิตภัณฑ์ไม่ใช่กระบวนการ ถ้าผลิตภัณฑ์บกพร่องมีจำนวนน้อย บริษัทอเมริกันมองว่าพวกเขาได้บรรลุคุณภาพที่สูงแล้ว แม้ว่าบริษัทจะต้องมีต้นทุนที่สูงของผู้ตรวจสอบคุณภาพหลายร้อยคน ผลิตภัณฑ์บกพร่อง เวลาที่ใช้กับการตรวจสอบ และการทำงานเสียใหม่สูงถึง 40% ของต้นทุนรวมของผลิตภัณฑ์ ได้แสดงถึงเงินที่ต้องสูญเสียไป เอ็ดเวิร์ด เด็มมิ่งได้ยืนยันถึงการสร้างผลิตภัณฑ์อย่างถูกต้องเสียแต่แรก เราไม่ต้องตรวจสอบเลย จนบริษัทอเมริกันสามารถเพิ่มคุณภาพเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันได้ในที่สุด บุคลที่ถูกมองข้ามจากประเทศของเขาเองเกือบตลอดชีวิต

Cr : รศ สมยศ นาวีการ