การแก้ไขวัฒนธรรมเป็นพิษของอูเบอร์

การแก้ไขวัฒนธรรมเป็นพิษของอูเบอร์

ภายในหนังสือของฟรานเซส ไฟร์ และเเอนนี มอร์รีส “Unleased : The Unapologistic Leader’s Guide to Empowering Everyone Around You” ผู้เขียนได้เล่าประสบการณ์ของพวกขาแก้ไขอูเบอร์ วีเวิรค และบริษัทอื่นอย่างไร นอกจากกลยุทธ์ วัฒนธรรมเป็นองค์ประกอบตัวหนึ่งที่คุณมีเพื่อการนำองค์การ กลยุทธ์อะไรก็ตามไม่ได้กำหนดอย่างชัดเจนต่อบุคคลของคุณวัฒนธรรมจะกลายเป็นไร้ประโยชน์ วัฒนธรรมสร้างกฏของความผูกพันมันอธิบายเราทำอะไรกันอย่างแท้จริงที่นี่อย่างไรพวกเขาได้กล่าวว่า จุดเริ่มต้นเพื่อการค้นพบมันเป็นไปได้อย่างไรที่จะเปลี่ยนแปลง เราชอบโมเดลสัญลักษณ์ของอาจารย์ เอ็มไอทีก่อนหน้านี้ เอ็ดการ์ ไชน์ได้เเบ่งวัฒนธรรมองค์การเป็นสามระดับคือ สิ่งประดิษฐ์ ค่านิยม และสมมุติฐาน ดังที่เอ็ดการ์ ไชน์ ได้ยืนยันว่าการทำให้บุคคลประพฤติตัวอย่างเชื่อถือได้ตามวิถีทางที่คุณต้องการ แม้แต่การไม่อยู่ของคุณ คุณต้องทำให้พวกเขาคิดอย่างเชื่อถือได้ตามวิถีทางที่คุณต้องการ เอดการ์ไชน์ ได้กล่าวว่า สิ่งเดียวเท่านั้นของความสำคัญอย่างแท้จริงที่ผู้นำทำคือสร้างและบริหารวัฒนธรรมฟรานเซส ไฟร์ ได้ให้คำถามบางอย่างที่ใครก็ตามควรจะถามบุคคลของพวกเขา
“คุณคิดว่าวัฒนธรรมของเราจัดการบุคคลเพื่อความสำเร็จอย่างดีแค่ไหน”
“เรามีค่านิยมหรือความผูกพันระหว่างกันของเราใดก็ตามกลายเป็นว่างเปล่า หรือเป็นอาวุธหรือไม่”
“วัฒนธรรมของเราสอดคล้องกับโอกาสและความท้าทายในขณะนี้ อย่างไร”
“เราต้องการเปลี่ยนแปลงอะไรทางวัฒนธรรมที่จะบรรลุเป้าหมาย
ทะเยอทะยานที่สุดของเรา”ฟรานเซส ไฟร์ กล่าว่า เรามีวิถีทางอีกอยางหนึ่งอธิบายวัฒนธรรมคือ วัฒนธรรมเป็นข้อตกลงร่วมกันเกี่ยวกับอะไรคือความจรืง อะไรคือความสำคัญ อะไรคือวิกฤติอะไรเป็นสาเหตุเพื่อการฉลองหรือความภูมิใจ หรือความละอาย เธอ ได้โพสท์ว่า ครั้งหนึ่งปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้กล่าวอย่างมีชื่อเสียงว่าวัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า สร้างการโต้เถียงเกี่ยวกับอะไรมีพลังมากกว่ากัน ภายในทางปฏิบัติแล้ว โดยทั่วไปวัฒนธรรมชนะการประลองกำลังนี้ ต่อเมื่อเพราะว่ากลยุทธ์ไม่ค่อยจะถ่ายทอดได้ดีเพียงพอที่จะมีอิทธิพลต่อบุคคลเอ็ดการ์ ไชน์ ได้พัฒนาโมเดลวัฒนธรรมองค์การที่มีชื่อเสียง บางครั้งเรียกกันว่า โมเดลสามเหลี่ยมของวัฒนธรรม โมเดลวัฒนธรรมสามระดับ หรือโมเดลภูเขาน้ำแข็ง สามารถถูกใช้ทำความเข้าใจและสร้างวัฒนธรรมองค์การได้เอ็ดการ์ ไชน์ เป็นนักจิตวิทยาองค์การชาวสวิส อาจารย์ที่มีชื่อเสียงของคณะบริหารสโลนเอ็มไอที ผู้เขียนหนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งชื่อ “Organizational Culture and Leadership” เอ็ดการ์ ไชน์ เชื่อว่าองค์การพัฒนาวัฒนธรรมตลอดเวลา เมื่อบุคคลมีประสบการณ์การเปลี่ยนแปลงที่หลากหลาย ปรับตัวต่อสภาพแวดล้อมภายนอก และการแก้ปัญหาขององค์การโมเดลทางวัฒนธรรมของเอ็ดการ์ ไชน์ ได้ศึกษาและแบ่งวัฒนธรรมองค์การเป็นสามระดับคือ
*สิ่งประดิษฐ์
สิ่งประดิษฐ์ เป็นส่วนที่เปิดเผยและมองเห็นได้มากที่สุดขององค์การและอาจจะพิจารณาเป็นยอดของภูเขาน้ำเเข็ง โดยทั่วไปมันเป็นสิ่งที่แม้แต่บุคคลภายนอกสามารถมองเห็น มันเป็นตัวชี้ตื้นที่สุดของอะไรคือวัฒนธรรมองค์การ เช่น การวางผังสำนักงาน การแต่งกาย สัญลักษณ์ทางวัตถุ บทสวดมนต์ โปสเตอร์ เเม้แต่ฟุตบอลและอาหารฟรีเป็นสิ่งประดิษฐ์ด้วย เช่น บุคคล ณ ไอบีเอ็มต้องใส่เสื้อเชิรตสีขาว และสูทสีดำ เป็นต้น สิ่งประดิษสามารถถูกสังเกตุได้ง่าย แต่บางครั้งยุ่งยากที่จะเข้าใจ ถ้าการวิเคราะห์วัฒนธรรมของเราไม่เคยลงลึกไปเอดการ์ ไชน์ เสนอแนะว่าสิ่งประดิษฐ์ให้ความเข้าใจน้อยภายในวัฒนธรรมองค์การ เเม้ว่าสิ่งประดิษฐ์มองเห็นได้ มันสามารถยุ่งยากอย่างมากที่จะแปลความหมาย และการพิสูจน์ต่อไปอาจจะถูกต้องการที่จะเข้าใจความหมายของมัน มันสำคัญที่จะมองว่าความหมายที่ได้จากสิ่งประดิษฐ์เป็นนามธรรมด้วย ผู้มองเห็นอาจจะให้ความหมายที่ไม่ได้เป็นความมุ่งหมายขององค์การ
*ค่านิยม
ค่านิยมเป็นค่านิยมและบรรทัดฐานที่แถลงไว้ และกฏของพฤติกรรมขององค์การ ค่านิยมเป็นตัวชี้ที่ลึกลงไปและมองเห็นได้น้อยกว่าสิ่งประดิษธ์ของวัฒนธรรมองค์การ ค่านิยมกระทบต่อบุคคลเกี่ยวพันระหวางกันและพูดแทนองค์การอย่างไร ค่านิยมถูกเสริมสร้างภายในการประกาศทางสาธารณะเกี่ยวกับค่านิยมขององค์การคืออะไร องค์การได้สื่อสารค่านิยมแกนของพวกเขาคืออะไร ค่านิยมที่นำมาใช้ดำเนินการธุรกิจของพวกเขาค่านิยมคือความเชื่อที่บุคคลไม่สามารถมองเห็น แต่รับรู้ได้จากการได้ยินจากการถ่ายทอดด้วยคำพูด เช่น ค่านิยมของวอลมาร์ท เเสดงโดยสโลเเกนลูกค้าต้องเป็นหมายเลขหนึ่ง
*สมมุติฐาน
สมมุติฐานเป็นรากฐานของวัฒนธรรมองค์การ มันเป็นความเชื่อและพฤติกรรมที่ฝังลึก จนมันเป็นบางสิ่งบางอย่างไม่มีใครสังเกตุ แต่สมมุติฐานพื้นฐานเป็นแก่นแท้ของวัฒนธรรม ตัวชี้ลึกที่สุดของวัฒนธรรมองค์การ เพราะว่ามันสะท้อนวิถีทางมันดำเนินงานภายในและรับรู้โลก โดยทั่วไปความเชื่อเหล่านี้เป็นจิตใต้สำนึกและพฤติกรรมที่ไม่ได้เขียนไว้หรือแม้แต่พูดถึง เราจะไมพบมันเขียนไว้ที่ไหนเลย บุคคลอาจจะไม่ต้องการพูดเกี่ยวกับมัน แต่มันมีอยู่และมักจะมีพลังสูงมาก เช่น ณ 3 เอ็ม บุคคลรู้สึกว่าพวกเขาต้องดูแลระหว่างกันเหมือนครอบครัวหนึ่งสมมุติฐานสะท้อนวิถีทางที่องค์การทำงานที่แท้จริงภายในอย่างไร ความเชื่อที่ยึดถือโดยบุคคลขององค์การมีทั้งสมมุติฐานเกี่ยวกับพวกเขาควรจะทำงานระหว่างกันอย่างไร มันรวมทั้งความเชื่อเกี่ยวกับพฤติกรรมอะไรนำไปสู่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์การ สมมุติฐานมักจะยุ่งยากที่จะอธิบาย มองไม่เห็น และมันถูกเข้าใจอย่างแท้จริง ด้วยบุคคลที่คุ้นเคยต่อวิถีทางที่องค์การทำงานเราอาจจะคิดวัฒนธรรมเป็นภูเขาน้ำแข็ง ตรงที่กายภาพเป็นส่วนที่มองเห็นได้มากที่สุด ทำนองเดียวกับภูเขาน้ำแข็ง ประมาณ 10% เท่านั้นของวัฒนธรรมมองเห็นได้ง่าย วัฒนธรรมองค์การคล้ายกับภูเขาน้ำแข็ง ด้วยน้ำหนักและขนาดส่วนใหญ่อยู่ข้างล่างพื้นผิววัฒนธรรมองค์การสร้างหรือทำลายทุกสิ่งทุกอย่างได้ มันมีพลังและขนาดขอภูเขาน้ำแข็ง ตรงที่ส่วนเล็ก – ส่วนที่เป็นทางการ – มองเห็นได้ อะไรที่สร้างและขับเคลื่อนมัน เป็นส่วนที่มองไม่เห็นข้างล่างเส้นระดับน้ำ มันเป็นพลังที่ไม่เป็นทางการของค่านิยม ความเชื่อ และพฤติกรรม วัฒนธรรมองค์การจมไททานิคได้อย่างไรเรามีวิถีทางหลายอย่างที่จะจินตนาการแนวคิดของวัฒนธรรม เอ็ดวาร์ด ฮอลล์ ได้พัฒนาโมเดลภูเขาน้ำแข็งของวัฒนธรรมขึ้นมา การเปรียบเทียบวัฒนธรรมคล้ายกับภูเขาน้ำแข็งที่มีทั้งส่วนที่มองเห็น – บนพื้นผิว – เช่น การแต่งกาย อาคาร หรือสิ่งประดิษฐ์ทางวัตถุ และมองไม่เห็น -ใต้พื้นผิว – เช่น ค่านิยม หรือสมมุติฐาน ภูเขาน้ำแข็งไม่เป็นสัดส่วนของการมองเห็นได้ เราสามารถมองเห็นข้างบน 10% แต่เราไม่สามารถมองเห็น 90% ส่วนใหญ่อยู่ข้างล่างได้ วัฒนธรรมเป็นโมเดลภูเขาน้ำแข็งของความเข้าใจ เรามองเห็นได้ 10% แต่จะเข้าใจส่วนที่เหลืออยู่ เราต้องลึกลงไปเท่านั้น

ฟรานเซส ไฟร์ เป็นอาจารย์คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ดนานหลายปี เธอได้มุ่งการศึกษาของเธอต่อผู้นำสามารถสร้างสภาวะเพื่อองค์การและบุคคลสร้างความไว้วางใจและการเจริญเติบโตอย่างไร ภายในกลางค.ศ 2017 เธอได้ถูกเสนอโอกาสเฉพาะนำเรื่องการวิจัยของเธอลงสู่การปฏิบัติอูเบอร์ กำลังเผชิญปัญหาความไว้วางใจกับผู้มีส่วนได้เสียจำนวนมากทั้งภายในและภายนอกองค์การ เธอได้ถูกเชิญที่จะช่วยเหลือพวกเขาสร้างใหม่ความไว้วางใจที่สูญเสียไปภายในหนังสือของฟรานเซส ไฟร์ และเเอนนี มอร์รีส “Unleased : The Unapologistic Leader’s Guide to Empowering Everyone Around You” ผู้เขียนได้เล่าประสบการณ์ของพวกเขาแก้ไขอูเบอร์ วีเวิรค และบริษัทอื่น พวกเขาได้กล่าวว่าจุดเริ่มต้นเพื่อการค้นพบมันเป็นไปได้อย่างไรที่จะเปลี่ยนแปลงเราชอบโมเดลสัญลักษณ์ของอาจารย์ เอ็มไอทีก่อนหน้านี้ เอ็ดการ์ ไชน์ได้เเบ่งวัฒนธรรมองค์การเป็นสามระดับคือ สิ่งประดิษฐ์ ค่านิยม และสมมุติฐาน ดังที่เอ็ดการ์ไชน์ ได้ยืนยันการทำให้บุคคลประพฤติตัวอย่างเชื่อถือได้ตามวิถีทางที่คุณต้องการ แม้แต่การไม่อยู่ของคุณคุณต้อทำให้พวกเขาคิดอย่างเชื่อถือได้ตามวิถีทางที่คุณต้องการผู้เขียนได้พูกเกี่ยวกับประสบการณ์ทำงานของพวกเขากับบริษัทที่สำคัญและผู้บริหารระดับสูงรื้อวัฒนธรรมเป็นพิษ การแสดงความสำคัญต่อการกระตุ้นการวิจารณ์ความเป็นผู้นำของบริษัทผ่านการป้อนกลับไม่ระบุชื่อ การอภิปรายตัวต่อตัว และการสัมภาษณ์การลาออกต่อผู้นำแล้ว ผู้เขียนได้กล่าวว่า วางอัตตาของคุณไว้ด้านข้าง และยอมรับว่าคุณรับผิดชอบต่อความปลอดภัยทางจิตใจของบุคคลภายในบริษัทของคุณฟรานเซส ไฟร์ ได้ถูกว่าจ้างโดยอูเบอร์ บริษัทแอปเรียกรถยนต์อื้อฉาวแก้ไขวัฒนธรรมบริษัทของพวกเขา ชื่อตำแหน่งทางการของเธอคือ รองประธานอาวุโสความเป็นผู้นำและกลยุทธ์ หมายถึงเธอต้องรับผิดชอบเพื่อความพยายามเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมอูเบอร์ที่ถูกเขย่าโดยเรื่องอื้อฉาวงานของเธอที่จะช่วยเหลือการฟื้นฟูบริษัท 69 พันล้านเหรียญ อาจจะยากที่สุดภายในซิลิคอน แวลลี่ย์ ความยุ่งยากของอูเบอร์ได้เริ่มต้นภายหลังลูกค้ามากกว่า 200,000 คนได้ลบบัญชีของพวกเขาภายในการปลุกของการเคลื่อนไหวลบออกอูเบอร์ ฮูเบอร์ได้ถูกวิจารณ์เป็นแหล่งเพราะพันธุ์ของการประพฤติมิชอบทางเพศ และการปฏิบัติทางธุรกิจที่ขาดจริยธรรม

ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของบริษัท ทราวิส คาลานิค ได้ถูกกดดันให้ลาออก ภายหลังเเรงกดดันจากผู้ถือหุ้น ข้อกล่าวหาของการลวนลามทางเพศเเพร่กระจายภายหลังที่วิศวกรหญิงก่อนหน้านี้ได้เขียนบอลกโพสท์ เกี่ยวกับประสบการณ์ของเธอ และบุคคลหลายล้านคนได้ถูกขโมยข้อมูลส่วนบุคคลของพวกเขา และอูเบอร์ได้เก็บแฮคเป็นความลับฟรานเซส ไฟร์ ได้กล่าวว่าเธอถูกนำมาโดยเฉพาะรับใช้เป็นที่ปรึกษาและเสริมซีอีโอก่อนหน้านี้ ทราวิส คาลานิค ถูกกล่าวโทษของการปกปิดข้อกล่าวหาของการลวนลามทางเพศ และด่าทออย่างรุนเเรงคนขับรถอูเบอร์ภายในไวรอลวีดีโอ ไม่ถึงสองสองสัปดาห์ภายหลังไฟร์ถูกว่าจ้าง คาลานิคได้ถูกบังคับให้ลาออก ท่ามกลางการยกเครื่องบุคคลของบริษัทฟรานเซส ไฟร์ยังคงอยู่เมื่ออูเบอร์ได้ว่าจ้างเอ็กพีเดียซีอีโอก่อนหน้านี้ ดารา คอสราวซาฮี แทนที่ทราวิส คาลานิค เมื่อทีมผู้บริหารระดับสูงสงบลง ฉันได้หันกลับไปยังผู้บริหาร 3,000 คนที่งานของพวกเขาระดับสูงขึ้นเลยพ้นความสามารถของพวกเขา ณ อูเบอร์ ฟรานเซส ไฟร์ ได้ออกแบบโครงการศึกษาผู้บริหารฮาร์วาร์ดออนไลน์ การใช้วิธีการกรณีศึกษาเอชบีเอสสอนบุคคลมากกว่า 6,000 คนของบริษัทเกี่ยวกับความเป็นผู้นำ ก่อนไฟร์กลับไปที่ฮาร์วาร์ด เธอได้ดำเนินการโครงการอย่างหนึ่งเพื่อบริษัท ด้วยจุดมุ่งที่ผู้หญิง และชนกลุ่มน้อยที่มีบทบาทน้อยฟรานเซส ไฟร์ อยู่ ณ บริษัทเก้าเดือนเท่านั้น แต่มันเป็นเวลาที่วุ่นวายต่ออูเบอร์ ภายหลังการตรวจสอบภายในสองครั้ง เธอได้พบวัฒนธรรมบริษัทยุ่งเหยิงเต็มไปด้วยการลำเอียงทางเพศ การปฏิบัติทางธุรกิจไม่เป็นมืออาชีพ ซีอีโอ ทราวิส คาลานิค ถูกขับไล่พร้อมด้วยผู้บริหารระดับสูงคนอื่นเกือบสองโหล ดารา คอสราวซาฮี ซีอีโอคนใหม่ถูกนำเข้ามา และถูกมองเป็นผู้ใหญ่ภายในห้อง แต่บริษัทยังคงจัดการกับความยุ่งเหยิงอยู่
เมื่อฟรานเซส ไฟร์ เข้าร่วมอูเบอร์ เธอไดถูกมอบหมายด้วยการช่วยเหลือเป็นที่ปรึกษาทราวิส คาลานิค และผู้บริหารระดับสูงคนอื่นต่อการเป็นผู้นำที่ดี ไฟร์ได้สร้างการมีส่วนช่วยอย่างไม่น่าเชื่อต่ออูเบอร์ ณ เวลาที่วิกฤติภายในประวัติของบริษัทตั้งแต่การสร้างความเป็นผู้นำและโครงการศึกษาช่วยเหลือผู้นำใหม่ของอูเบอร์ได้บรรลุความสำเร็จเมื่อฉันมาอยู่ที่นี่ …..ขวัญของบุคคลของอูเบอร์ตกต่ำมาก ฉันได้ยินจากบุคคลหลายคนว่า ถ้าพวกเขานังรถยนต์ถูกขับโดยคนขับอูเบอร์ พวกเขาจะไม่ยอมรับว่าพวกเขาทำงานกับอูเบอร์ จุดสำคัญ อูเบอร์เป็นบุคคลที่น่ารังเกียจของซิลิคอน แวลลลีย์ ไปเเล้วดังนั้นไฟร์ได้ตัดสินใจเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมอย่างหนึ่ง เธอได้เริ่มต้นใส่เสื้อยืดอูเบอร์ทุกวันฉันได้ถูกว่าจ้างที่จะเเก้ไขวัฒนธรรมเป็นพิษของอูเบอร์ เธอได้เปิดเผยว่าคุณรู้ได้อย่างไรเมื่อค่านิยมของคุณได้เสื่อมลง บริษัืทที่เจริญเติบโตอย่างรวดเร็วได้ถูกระเบิดทันทีจากว้ฒนธรรมเป็นพิษ ฟรานเซส ไฟร์ ช่วยสร้างใหม่วัฒนธรรมที่พังทลาย เธอได้กล่าวถึงเธอวัฒนธรรมเป็นพิษ ณ อูเบอร์ แท้จริงเป็นอย่างไร และเธอจัดการกับสถานการณ์งานที่ลำบากอย่างไร เธอได้พูดเกี่ยวกับเราควรจะทำอะไรกับบุคคลไม่ดีทำอะไรไม่ดี และการเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์และวัฒนธรรม การใส่เสื้อยืดสีดำอูเบอร์ของฟรานเซส ไฟร์ มาทำงานทุกวัน กลายเป็นสัญญานที่เรียบง่ายของความภูมิใจ สิ่งที่ดีคือ ฉันได้มองเห็นบุคคลมากขึ้น ณ องค์การทำมัน มันอาจจะดูแล้วเป็นสิ่งประดิษฐ์ที่ไร้สาระ แต่ฉันคิดมันเป็นความหมายที่ลึกซึ้ง เพราะว่ามันหมายถึงบุคคลเดินออกไปภายในโลก และต้องการให้โลกรู้ว่าพวกเขาทำงาน ณ อูเบอร์อูเบอร์ ได้ว่าจ้างฟรานเซส ไฟร์ ช่วยทำความสะอาดวัฒนธรรมบริษัทและเเก้ไขปัญหาความเป็นผู้นำของพวกเขา ไฟร์ ได้เข้าร่วมทีมความเป็นผู้นำอาวุโสของอูเบอร์เมื่อ ค.ศ 2017 และรายงานโดยตรวต่อซีอีโอของอูเบอร์ทราวิส คาลานิค ภายในท่ามกลางการต่อสู้กับความไว้วางใจของความเป็นผู้นำและความหลากหลายของบริษัทของบริษัท เธอได้ช่วยสร้างใหม่วัฒนธรรมที่กว้างขึ้น ณ อูเบอร์ฟรานเซส ไฟร์ มีงานที่ยิ่งใหญ่ข้างหน้าของเธอ เเต่เธอมีประสบการณ์และผูกพันทำให้อูเบอร์ต้องการบรรลุความสำเร็จภายในตลาดโลก ด้วยความภูมิใจต่อเสื้อยืดอูเบอร์สีดำ เธอได้บอกบุคคลของอูเบอร์จำนวนมากว่าเธอจะใส่เสื้อยืดอูเบอร์ทุกวัน จนกว่าบุคคลแต่ละคนของบริษัทได้ภูมิใจกับบริษัทที่จะใส่ด้วยฟรานซิส ไฟร์ ยอมรับว่าอูเบอร์ถูกขับเคลื่อนโดยค่านิยมของวัฒนธรรมของพวกเขา แต่ค่านิยมเหล่านี้ได้ถูกใช้เป็นอาวุธ ดังนั้นบุคคลกำลังใช้ค่านิยมเป็นใบอนุญาติที่จะประพฤติตัวไม่ดี ภายในกรณีของอูเบอร์ ไฟร์ทำงานกับบุคคลของอูเบอร์ การพิจารณาวัฒนธรรมที่จะมีส่วนช่วยต่อผลการปฏิบัติงานสูงสุดของพวกเขา การให้ทำเกิดการตอบสนองที่ช่วยการฟื้นฟู มันเป็นบุคคลของอูเบอร์ที่ควรจะได้การยกย่องต่อสิ่งนั้นการฟื้นฟูเกี่ยวพันกับการดำเนินการของสิ่งที่ไฟร์เรียกว่า สามเหลี่ยมความไว้วางใจ อะไรได้เกิดขึ้น ณ อูเบอร์ เมื่อฉันมาอยู่ที่นี่ อูเบอร์โยกเยกไปทั่วบริษัท ความเห็นอกเห็นใจ ตรรกะ และความเป็นแท้จริงทุกอย่างจะโยกเยกอย่างพิลึก
*ความเห็นอกเห็นใจ
ภายในการประชุม ณ อูเบอร์ มันเป็นธรรมดาที่บุคคลกำลังส่งข้อความระหว่างกันเกี่ยวกับการประชุม ฉันไม่เคยเห็นอะไรก็ตามอย่างนี้เลยมันอาจจะทำหลายสิ่งก็ตาม แต่มันไม่ได้สร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยและเห็นอกเห็นใจ ไฟร์ กล่าวว่า ฉันยืนยันว่าเทคโนโลยีเหมือนเช่นโทรศัพท์ ต้องปิดและออกไประหว่างการประชุม การกระตุ้นบุคคลให้รับฟังระหว่างกัน บุคคลต้องมองบุคคลอื่นข้างหน้าพวกเขา รับฟังพวกเขา พัวพันตัวเองภายในมุมมองของพวกเขา และร่วมมือร่วมใจด้วยยวิถีทางอย่างคาดไม่ถึงเราได้พูดเกี่ยวกับความสำคัญของความเห็นอกเห็นใจที่จะเชื่อมโยงระหว่างกัน และความเห็นอกเห็นใจเป็นมากกว่าการโอบกอดบุคคลอื่นมันสามารถเป็นรูปแบบเหมือนเช่นการมองที่สายตา การให้ความสนใจบุคคลอื่น หรือเพียงแค่วางโทรศัพท์ของคุณภายในการประชุม การมุ่งที่บุคคลและพัวพันตัวคุณเองอย่างลึกซึ้งไปที่มุมมองของพวกเขา เเละไม่ใช่สิ่งของอื่น ทุกครั้งที่คุณแสดงความวอกเเวกของคุณต่อบุคคลอื่นระหว่างการสนทนา ความไว้วางใจจะสูญเสียไปทันที
*ตรรกะ
ตรรกะได้โยกเยกเท่ากัน มันเป็นเพราะว่าการเจริญเติบโตรวดเร็วมากของบริษัท ทำให้บุคคลถูกเลื่อนตำเเหน่งครั้งแล้วครั้งเล่าในไม่ช้าพวกเขาได้ถูกวางบนตำแหน่งที่พวกเขาไม่รู้ธุรกิจอะไรเลย ตำแหน่งของพวกเขาล้ำหน้าความสามารถของพวกเขา และมันไม่ได้เป็นความผิดของพวกเขา ข้อแก้ปัญหาคือการไหลเข้ามาของการศึกษาผู้บริหารมุ่งที่ตรรกะ กลยุทธ์ และความเป็นผู้นำโดยเฉพาะ การพัฒนาบุคคลใช้ตรรกะอย่างมีคุณภาพฟรานเซส ไฟร์ กล่าวว่า ถ้าคุณต้องการสร้างความไว้วางใจ คุณจะต้องมีตรรกะ โดยเฉพาะภายในวิถีทางที่คุณสื่อสาร และมันสามารถใช้รูปแบบสองอย่าง คุณภาพของตรรกะของคุณ และวิถีทางที่คุณสื่อสารมัน
*ความเป็นแท้จริง
อย่างสุดท้าย ความเป็นแท้จริง ฉันกล่าวได้ว่ามันยังคงโยกเยกอย่างมาก
แต่ด้วยความซื่อสัตย์ มันไม่ได้ทำให้อูเบอร์แตกต่างอย่างมากจากบริษัทอื่นฉันได้มองเห็นภายในซิลิคอน แวลลี่ย์และเลยพ้นไป มันยังคงง่ายมากที่จะโค้ชบุคคลให้เข้ากันได้ มันยังคงง่ายมากที่จะให้รางวัลบุคคลเมื่อพวกเขาพูดบางสิ่งบางอย่างที่เรากำลังจะพูด ตรงกันข้ามที่จะให้รางวัลบุคคลเมื่อพวกเขาพูดบางสิ่งบางอย่างแตกต่างกันทั้งหมดในฐานะของมนุษย์ เราสามารถสูดกลิ่นภายในวินาที ถ้าบุคคลไม่เป็นอย่างแท้จริง และเป็นความจริงอย่างมาก เราทุกคนเผชิญกับสถานการณ์ตรงที่เรารู้สึกว่าบางสิ่งบางอย่างไม่ถูกต้องภายในการเกี่ยวพันกันกับบุคคลบางคน เราไม่รู้สึกสบายใจกับบุคคลบางคนนั้น หรือทัศนคติของพวกเขา พวกเขาไม่เป็นอย่างแท้จรริง เพื่อความเป็นแท้จริง คุณต้องยืดและเป็นตัวตนของคุณ เเสดงคุณคือใครอย่างแท้จริง และคุณคิดหรือรู้สึกเเท้จริงเกี่ยวกับสถานการณ์อย่างไร

อูเบอร์ อูเบอร์ ได้ถูกก่อตั้งครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 2009 โดยแกร์แรตต์ แคมป์ และทราวิส คาลานิค ภายใต้ชื่ออูเบอร์แคป ณ เวลานั้น แคมป์ ได้ใช้เงิน 800 เหรียญ จ้างรถยนตส่วนตัวที่จะส่งเขาและเพื่อนวันก่อนปีใหม่ และเขาได้พยายามจะคิดวิถีทางที่จะทำให้การบริการราคาไม่แพงแก่บุคคลโดยทั่วไป แกร์แรตต์ แคมป์ ได้ให้เหตุผลว่าการให้บุคคลหลายคนแบ่งปันต้นทุนของการบริการจะผลักดันให้ต้นทุนต่ำลง และอูเบอร์แคปได้กำเนิดขึ้นอูเบอร์เป็นบริษัทเครือข่ายการขนส่งที่ใช้ออนไลน์ แพลตฟอร์มที่จะเชื่อมโยงผู้โดยสารกับผู้ขับรถยนต์ที่ใช้รถยนตร์ส่วนบุคคลของพวกเขา อูเบอร์จะไม่เป็นเจ้าของรถยนตร์ใดเลย เมื่อ ค.ศ 2010 บุคคลชื่อไรอัน กราเวส ได้ตอบสนองต่อทวีตที่ส่งไปโดยทราวิส คาลานิค และจากนั้นเขาได้กลายเป็นลูกจ้าง ของอูเบอร์คนแรก เขาได้ถูกแต่งตั้งเป็นผู้จัดการทั่วไปและได้รับรายได้ระหว่าง 5 – 10% ของบริษัท ภายหลังไม่นานเขาได้กลายเป็นซีอีโอของบริษัทเมื่อ ค.ศ 2011 ชื่อของบริษัทได้ถูกทำให้สั้นลงเป็นอูเบอร์ และเมื่อ ค.ศ 2012 อูเบอร์ได้ผลักอูเบอร์เอ็กซ์ออกมา – การบริการที่ยอมให้บุคคลขับรถยนต์ของพวกเขาเองกับอูเบอร์ นับแต่นั้นมาอูเบอร์ได้ล้ำหน้าจำนวนของการบริการขนส่งและเทคโนโลยี ตั้งแต่รถยนต์ไร้คนขับไปจนถึงรถยนต์ใช้ร่วมกัน และแม้แต่การบริการเฮลิคอปเตอร์ปัจจุบันอูเบอร์ดำเนินงานภายใน 300 เมืองข้าม 6 ทวีป และเมื่อ ค.ศ 2016 อูเบอร์มีรายได้รวม 20 พันล้านเหรียญ ที่น่าสนใจที่จริงแล้วอูเบอร์รายได้หายไป 2.8 พันล้านเหรียญจากรายได้ ค.ศ 2016 การแสดงให้เห็นแต่เพียงบริษัทได้ผูกพันที่จะผลักดันและพัฒนาการบริการและเทคโนโลยีใหม่อย่างไร เพื่อที่จะปฏิรูปอุตสาหกรรมการขนส่ง แม้แต่ภายในสถานที่ที่ยังไมมีอูเบอร์ อูเบอร์ยังคงเป็นชื่อครัวเรือนอยู่เมื่อค.ศ 2011 แต่อูเบอร์แคปได้รับจดหมายห้ามการกระทำจากหน่วยงานขนส่งเทศบาลซานฟรานซิสโก การอ้างว่าพวกเขากำลังบริการแท็กซี่ไม่มีใบอนุญาติ และได้เรียกร้องให้บริษัทหยุดการดำเนินงาน ทันทีอูเบอร์แคปได้ยกเลิกถ้อยคำ “แคป” และได้เริ่มต้นดำเนินงานภายใต้ชื่อตราสินค้าอูเบอร์

Cr : รศ สมยศ นาวีการ