เรดบูล : กระทิงเเดง
เรดบูล : กระทิงเเดง
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ มองกลยุทธ์ยูโด เป็นวิถีทางการตลาดแบบกองโจรตรงที่บริษัทเล็กกว่า ใช้ความแข็งเเรงของคู่แข่งขันที่ใหญ่กว่าเป็นจุดอ่อนต่อสู้พวกเขา แนวคิดที่เขาเรียกว่า ยูโดผู้ประกอบการที่คล้ายมากภายในศิลปะการต่อสู้ของยูโดบรรลุโดยหลักการสามข้อของกลยุทธ์ยูโดยการเคลื่อน
ไหว การทรงตัว และการใช้ประโยชน์ ยูโดผู้ประกอบการจะเป็นกลยุทธ์ที่ใช้ประโยชน์จุดอ่อนของคู่แข่งต่อสู้พวกเขา แทนการเผชิญหน้าโดยตรงพวกเขา
รากฐานแนวคิดของกลยุทธ์ยูโดสามารถถูกย้อนหลังไปสู่ เศรษฐศาสตร์
ยูโดถ้อยคำที่สร้างโดยนักเศรษฐศาสตร์ จูดิธ เกลเเมนและสตีเวน ซาลอป
เมื่อ ค.ศ 1983 เเนวคิดเริ่มแรกนี้ได้อธิบายกลยุทธ์การเข้าไปสู่ตลาดตรงที่บริษัทเล็กกว่าใช้ขนาดของคู่แข่งขันที่ใหญ่กว่าต่อสู้มัน กลยุทธ์นี้ได้ถูกอ้างเป็นกลยุทธ์ยูโดภายในสิ่งตีพิมพ์ทางธุรกิจด้วย แนวคิดเศรษฐศาสตร์
ยูโดเป็นการเปรียบเทียบได้มาจากหลักการของยูโด ศิลปะการต่อสู้ที่สอนให้ใช้น้ำหนักและความเเข็งเเรงของคู่ต่อสู้เป็นข้อได้เปรียบของตนเอง
ผู้เข้ามาสู่ตลาดที่เล็กกว่า ใช้ทรัพยากรที่จำกัดของมัน เป็นข้อได้เปรียบ
ของมันต่อสู้บริษัทที่ใหญ่กว่า แทนการต่อสู้ภายในสงครามราคาโดยตรง
ผู้เข้ามาใหม่จำกัดกำลังการผลิตของมัน การกำหนดราคาต่ำ ที่จะดึงดูด
ส่วนของตลาด ได้มาฐานที่มั่นภายในตลาด ผลักดันให้บริษัืทที่ใหญ่กว่า
ปรองดองการเข้ามาด้วยการตอบสนองอุปสงค์ส่วนที่เหลือ ณ ราคาที่สูง ทำกำไรสูงกว่า แทนการต่อสู้ภายในสงครามราคาที่ทำลาย
กลยุทธ์นี้จะใช้ประโยชน์แรงการเคลื่อนที่และขนาดของบริษัทใหญ่กว่าต่อสู้มันคล้ายกับกีฬายูโด บริษัทเล็กจะใช้ความคล่องตัวเป็นข้อได้เปรียบของมัน คาคะเนการเปลี่ยนแปลงของตลาด และได้เปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างรวดเร็ว กลยุทธ์นี้หลีกเลี่ยงการเเข่งขันตัวต่อตัว การวางตำแหน่งที่ฉลาดแทน บริษัทที่เล็กกว่าสามารถจะบรรลุการทำกำไรโดยมุ่งเป้าหมายตลาดเฉพาะกลุ่ม หรือส่วนน้อยของตลาดที่บริษัทใหญ่ไม่สามารถจะตอบสนองได้ง่าย การใช้ขนาดที่เล็กกว่ากระทำอย่างรวดเร็วและลบล้างข้อได้เปรียบของคู่แข่งขันที่ใหญ่กว่า ที่รับภาระและตอบโต้การเคลื่อนไหวของ
คู่เเข่งขัน ไม่ใช่ต่อสู้โดยตรงภายในการสู้รบแห่งความเข้มแข็ง ที่ใช้ความเข้มแข็งของคู่แข่งขันอย่างเช่นขนาดของพวกเขาต่อสู้พวกเขา
เศรษฐศาสตร์ ยูโด เป็นกลยุทธ์การเข้าไปส่วนใหญ่ของบริษัทใหม่ การเข้าไปสู่ตลาดที่ยึดครองโดยบริษัทใหญ่ มันหลีกเลี่ยงการต่อสู้โดยตรงที่บริษัืทเล็กกว่าน่าจะเเพ้ และทำให้ขนาดของคู่ต่อสู้ไปสู่ข้อเสียเปรียบแทน บริษัทใหญ่กว่ามักจะยกให้ส่วนน้อยของตลาดแก่บริษัทเล็กกว่า ดีกว่าการลดราคาตลอดฐานลูกค้าทั้งหมดของมัน นี่เป็นการเคลื่อนไหวยูโดที่สำคัญ เมื่อมันได้ป้องกันบริษัทใหญ่จากการใช้ความสามารถเต็มที่ แข่งขันราคาต่ำของบริษัทเล็ก ด้วยการเสียสละมากเกินไปของกำไรของมันเอง เศรษฐศาสตร์ ยูโด มีประสิทธิภาพภายในตลาด ด้วยผลิตภัณฑ์ทดแทนกันได้สมบูรณ์ ตรงที่สงครามราคาเป็นการสู้รบที่พ่ายแพ้ต่อบริษัทเล็กกว่า
ภายในบริบทของธุรกิจ ยูโด เศรษฐศาสตร์ หรือกลยุทธ์ยูโด ได้อ้างถึง
บริษัทเล็กกว่าใช้ความคล่องตัวของมันใช้ประโยชน์ขนาดและเเรงเคลื่อน
ไหวของบริษัทใหญ่กว่าต่อสู้พวกเขา แทนการต่อสู้ภายในการเผชิญหน้าโดยตรง วิถีทางที่เดวิดต่อสู้โกไลเเอธนี้ ได้ถูกแสดงภายในหลายตัวอย่าง
ที่มีชื่อเสียง
ตัวอย่างที่มีชื่อเสียงของเศรษฐศาสตร์ ยูโด คือเนตฟลิกซ์ที่ต่อสู้กับบอลค
บัสเตอร์ ตรงที่เนตฟลิกซ์ใช้ประโยชน์โมเดลการสมัครสมาชิกของมันโจม
ตีการขึ้นอยู่กับค่าปรับล่าช้าของบอลคบัสเตอร์ การโจมตีจุดอ่อนที่สำคัญ
ของบริษัทใหญ่ จุดเเข็งของบอลคบัสเตอร์คือ การปรากฏอยู่ของร้่านเช่า
วีดีโออย่างกว้างขวางและรายได้ค่าปรับล่าช้า เป็นจุดสำคัญของความคับ
ข้องใจต่อลูกค้าจำนวนมาก เนตฟลิกซ์ได้สร้างโมเดลการสมัครสมาชิกที่เรียบง่ายและเหมาจ่าย และกำจัดค่าปรับล่าช้า เนตฟลิกซ์ เป็นตัวอย่างที่
ดีมากของศรษฐศาสตร์ ยูโด เพราะว่ามันได้ใช้ความคล่องตัวของมันที่ใช้ประโยชน์จุดอ่อนของบอลคบัสเตอร์ โดยเฉพาะค่าปรับส่งล่าช้า และข้อจำกัดร้านเช่าวีดีโอของมัน
เมื่อพลวัตรตลาดได้เปลี่ยนแปลงด้วยการปรากฏขึ้นมาของอินเตอร์เนต
เนตฟลิกซ๋สามารถหมุนอย่างรวดเร็วไปสู่โมเดลสตรีมมิ่ง ที่นำเสนอความสะดวก และประสบการณ์ลูกค้าที่ดีขึ้น บางสิ่งบางอย่างที่บลอคบัสเตอร์
พบยุ่งยากที่จะเเข่งขัน เนื่องจากการลงทุนอย่างมากมายของมันภายในร้านเช่าและโครงสร้างพื้นฐาน ที่ทำให้บอลคบัสเตอร์ได้ล้มเหลวในที่สุด
กลยุทธ์ของเนตฟลิกซ์ของการระบุและการใช้ประโยชน์จุดอ่อนของยักษ์ใหญ่ที่มั่นคง ผ่านทางโมเดลลูกค้าศูนย์กลางและนวัตกรรมได้นำไปสูการครอบครองของมันภายในตลาดใหม่
โมเดลการสมัครสมาชิกเหมาจ่ายได้ให้ผู้ใช้ด้วย “กินไม่อั้น” เข้าสู่เนื้อหา ที่นำเสนอคุณค่าอย่างมากมายและประสบการณ์ลูกค้าที่เหนือกว่าเปรียบเทียบกับ โมเดลจ่ายค่าเช่าของบอลคบัสเตอร์ ด้วยการเปลี่ยนแปลงกฏของการแข่งขันภายในวิถีทางที่ผู้นำตลาดเดิมไม่สามารถลอกเลียนแบบได้ง่าย เนตฟลิกซ์สามารถที่จะลบล้างตลาด และในที่สุดได้กลายเป็นผู้นำอุตสาหกรรม เนตฟลิกซ์ได้ใช้กลยุทธ์ยูโด ด้วยการใช้ประโยชน์ขนาดที่เล็กกว่า ความคล่องตัว เเละโมเดลธุรกิจลบล้างของมัน ทำให้จุดเเข็งสมัยเดิมของบลอคบัสเตอร์ไปสู่จุดอ่อน แทนการต่อสู้โดยตรงตัวต่อตัวกับมัน ที่ไม่สามารถชนะได้ เนตฟลิกซ์ได้กำหนดใหม่สังเวียนการเเข่งขัน ทำให้บลอคบัสเตอร์พังทลายในที่สุด แกนกลยุทธ์ยูโดของเนตฟลิกซ์คือ การเปลี่ยนแปลงข้อได้เปรียบของบลอคบัสเตอร์ไปสู่ข้อเสียเปรียบ
กีวี แอร์ไลน์ เป็นตัวอย่างที่มีชื่อเสียงมากของเศรษฐศาสตร์ ยูโด ตรงที่
คู่แข่งขันเล็กกว่าและคล่องตัวใช้กฏและจุดเเข็งของคู่เเข่งขันต่อสู้พวกเขาได้เข้าไปสู่ตลาดด้วยพื้นที่บริการอย่างจำกัด – ชิคาโก -นีวาร์ค – ออร์แลนโด – ด้วยเครื่องบินเช่าไม่กี่ลำ โดยการเริ่มต้นด้วยการดำเนินงานที่เล็กและเส้นทางจำกัด กีวี แอร์ไลน์ ส่งสัญญานที่น่าเชื่อถือต่อสายการบินใหญ่มันไม่ได้เป็นการคุกคามสายการบินใหญ่เช่นอเมริกัน แอร์ไลน์ ด้วยการมุ่งตลาดเฉพาะกลุ่ม มันสามารถได้มาส่วนแบ่งตลาดโดยไม่มีการเผชิญหน้าโดยตรงกับสายการบินที่สำคัญ
เนื่องจากกีวี แอร์ไลน์ ไม่ได้ถูกมองเป็นการคุกคามต่อเครือข่าย ที่กว้างขวางของสายการบินใหญ่ดังนั้นพวกเขาไม่ได้ต่อสู้กลับอย่างรุนเเรงด้วย
การลดราคามันทำกำไรต่อสายการบินใหญ่ที่จะปรองดองสายการบินเล็กที่เข้ามามากกว่าต่อสู้ภายในสงครามราคา สายการบินกีวีสามารถได้มากำไรที่ดี ด้วยการตอบสนองส่วนของตลาดเล็กเฉพาะที่สายการบินใหญ่อุ้ยอ้ายเกินไปที่จะป้องกันสายการบินใหญ่เช่นอเมริกันแอร์ไลน์จะมีความ
ยุ่งยาก และต้นทุนของสงครามราคาท้องที่มีน้ำหนักเกินกว่าจำนวนรายได้เล็กน้อยที่พวกเขาได้สูญเสียแก่กีวี แอร์ไลน์
กีวี อินเตอร์แนชั่นแนล แอร์ไลน์ ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1992 โดยนักบินอีสเทิรนแอร์ไลน์ก่่อนหน้านี้ได้สูญเสียงาน เมื่อสายการบินได้ล้มละลาย พวกเขาได้เรียกตัวพวกเขาเอง นกกีวี เพราะว่าเหมือนนกที่บินไมได้พวกเขาไม่ได้บินต่อไปแล้วชื่อได้ยึดอย่างถูกต้องต่อการต่อสู้ของพวกเขาที่จะได้คืนปีกของพวกเขาและงานของพวกเขา ชื่อได้แสดงการฟื้นตัว และจิตวิญญาน
ของผู้ก่อตั้งเมื่อพวกเขาได้ทำงานสร้างสายการบินใหม่จากตั้งแต่เริ่มต้นด้วย มันมุ่งหมายที่จะเป็นสายการบินต้นทุนต่ำที่ยังคงให้บริการคุณภาพสูง รวมถึงอาหารที่ดีและเครื่องบินตกแต่ง
กีวี แอร์ไลน์ ได้เข้ามาสู่ตลาดโดยการนำเสนอค่าโดยสารต่ำที่สุดยุทธ
วิธีที่ทำให้มันดึงดูดนักธุรกิจขนาดเล็กที่ขาดความคล่องตัวที่จะจองล่วง
หน้า และตระหนักต่อราคา ส่วนของตลาดตรงที่สายการบินใหญ่มักจะมี
ค่าโดยสารสูง ที้ไม่แข่งขันโดยตรงกับสายการบินใหญ่อย่างกว้างขวาง ด้วยการมุ่งตลาดที่จำกัด เเละการใช้กฏที่เฉพาะของอุตสาหกรรมสาย
การบิน ราคาเดียวเพื่อทุกคน กีวี แอร์ไลน์ได้นำเสนอราคาเดียวต่อลูกค้าทุกคน ทำให้พวกเขานำเสนอค่าโดยสารที่ไม่จำกัด ณ ระดับราคาที่ต่ำ
กีวี แอร์ไลน์สามารถดำเนินงานทำกำไร ทั้งที่เป็นผู้เข้ามารายเล็ก มันได้
บรรลุความสำเร็จเริ่มแรกด้วยการท้าทายสายการบินที่สำคัญบนจุดอ่อน
ของพวกเขาอย่างเช่นค่าโดยสารที่สูง
แคปปิตอล วัน ได้ถูกใช้เป็นตัวอย่างคลาสสิคของยูโด เศรษฐศาสตร์ บริษัทใช้การตลาดข้อมูล-ขับเคลื่อน ได้มาฐานที่มั่นภายในธุรกิจเครดิต การ์ด ด้วยการมุ่งส่วนของตลาดที่ถูกมองข้าม เเคปปิตอล วันใช้กลยุทธ์
นี้ได้บรรลุความสำเร็จภายในอุตสากกรรมเครดิต การ์ด ระหว่างวันเริ่มแรกของมัน ด้วยการมุ่งที่ตลาดเฉพาะกลุ่ม และหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้าโดยตรงกับธนาคารที่สำคัญ แทนการท้าทายธนาคารใหญ่ด้วยบริการ
ทุกอย่าง แคปปิตอล วัน มุ่งเน้นตลาดเครดิต การ์ดโดยเฉพาะ พวกเขา
ได้เเบ่งส่วนตลาดเครดิต การ์ด ภายในวิีถีทางไม่เหมือนใคร
บริษัทได้พัฒนาโมเดลธุรกิจบนพื้นฐานกลยุทธ์ข้อมูล ใช้การวิเคราะห์ข้อมูลเสนอผลิตภัณฑ์เครดิตการ์ดแตกต่างกันด้วยอัตราดอกเบี้ยและข้อจำกัดเครดิตแตกต่างกันต่อลูกค้าแตกต่างกัน มันได้หลีกเลี่ยงแข่งขันกับธนาคารใหญ่ที่มีราคาเดียววิถีทางที่เท่าเทียมกันหมดต่อเครดิต การ์ด ณ เวลานั้น ด้วยการเจริญเติบโตอย่างสงบ และมุ่งตลาดเฉพาะกลุ่มของมันเอง แคปปิตอล วันได้หลีกเลี่ยงการดึงดูดความสนใจและการตอบโต้จาก
คู่แข่งขันที่ใหญ่กว่าของมัน จนกระทั่งมันได้กลายเป็นคู่ต่อสู้ที่น่่ากลัวมากขึ้น เมื่อมันมีฐานที่มั่นที่เเข็งเเรง
แคปปิตอล วัน ได้ถูกก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1994 แต่ประวัติของมันเริ่มต้นจาก
บรรพบุรุษของมัน ดิวิชั่นเครดิต การ์ด ได้แตกออกมาจากซิกเนท เเบงกิ้ง คอร์ปอเรชั่นก่อตั้งโดยริชาร์ด แฟร์แบงค์ และไนเกิล มอร์รีส ประยุกต์ใช้กลยุทธ์ ฐานข้อมูลต่อการตลาด เมื่อต้น ค.ศ 1990 อุตสาหกรรมเครดิต การ์ดถูกครอบงำโดยกำมือของธนาคารใหญ่ แต่มันได้สุกเพื่อการลบล้าง แทนการนำเสนอเครดิต การ์ดขนาดเดียวกับบุคคลทุกคน เเคปปิตอล วัน ได้บุกเบิกการใช้ของกลยุทธ์ฐานข้อมูล ที่พวกเขาได้ส่งหลายล้านใบของ
เครดิตการ์ดที่ได้แบ่งส่วนตลาดอย่างรอบคอบนำเสนอด้วยอัตราดอกเบี้ยและข้อจำกัดเครดิตตามความต้องการของลูกค้า
เริ่มแรกจะเป็นบริษัทเครดิการ์ดอย่างเดียว แต่ได้ขยายตัวอย่างรวดเร็วไปสู่บริษัทบริการเงินที่สำคัญ ด้วยดิวิชั่นธนาคารลูกค้ารายย่อย ธนาคารพาณิชย์ และสินเชื่อรถยนต์ และกลายเป็นธนาคารที่หลากหลายผ่านทางทั้งการเจริญเติบโตตามธรรมชาติและการซื้อบริษัท
เรด บูล เป็นต้วอย่างที่มีชื่อเสียงของมากยูโด เศรษฐศาสตร์ เมื่อดีทริช มาเทสซิทซ์ได้แนะนำเครื่องดื่มชูกำลังภายในตลาดยุโรปและอเมริกาเมื่อ
ปลาย ค.ศ 1980 เขาได้ประยุกต์ใช้กลยุทธ์ยูโดที่จะเผชิญหน้ายักษ์ใหญ่เข่น โคคา- โคลาและเป้ปซี่ แทนการไล่ตามผู้ดื่มน้ำอัดลมที่มุ่งโดยบริษัทน้ำอัดลมที่สำคัญ เรด บูล ได้มุ่งตลาดเฉพาะที่ยังไม่ถูกตอบสนอง ลูกค้าเริ่มแรกของมันจะเป็นนักศึกษา คนขับรถบรรทุก และนักเที่ยวกลางคืนที่
ต้องการเพิ่มพลัง เรด บูล เข้าไปสู่ตลาด ณ ระดับราคาที่สูงด้วยกระป๋อง
ที่เด่นเเละเล็ก มันได้แตกต่างมันจากน้ำอัดลมกระเเสหลัก ทำให้มันไม่ทำกำไรและซับซ้อนต่อโค้กและเป้ปซี่ที่จะตอบโต้ทันที
การเข้าไปด้วยราคาต่ำจะกระตุ้นสงครามราคาที่รุนแรง และไม่สามารถชนะได้ เพื่อที่จะเเข่งขันกับเรด บูล ยักษ์ใหญ่น้ำอัดลมเช่นโคคา-โคลาจะ
ต้องเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ สร้างกลยุทธ์การจัดจำหน่ายใหม่มุ่งเป้าหมายที่ไนท์คลับหรือสถานีน้ำมันที่ไม่ใช่ร้านขายของชำ และเป็นไปได้ที่จะกินเนื้อยอดขายตราสินค้าเดิมของมันเอง ต้นทุนและและความพยายามของการตอบสนองเหล่านี้น้ำหนักเกินกว่าการคุกคามที่รับรู้ของเรด บูล
เรด บูล ได้ใช้ขนาดเล็กและความคล่องตัวของมัน เข้าไปสู่และยึดครองตลาดเครื่องดื่มชูกำลัง ตลาดเฉพาะกลุ่มที่ยักษ์ใหญ่น้ำอัดลมช้าเกินไปที่จะรับรู้และตอบโต้ด้วยการหลีกเลี่ยงการแข่งขันตัวต่อตัวโดยตรงกับยักษ์ใหญ่เครื่องดื่มเช่น โคคาโคลา เเละเป้ปซี่ เรดบูลได้ใช้ประโยชนฺ์ขนาดของ
คู่แข่งขันของมันต่อสู้พวกเขา ผ่านทางการตลาดที่ไม่เหมือนใครการสร้างพื้นที่ไม่มีการต่อสู้ของมันเองแทนการโฆษณาสมัยเดิม เรด บูลจะมุ่งที่การสร้างอาณาจักรสื่อของมันเองผ่านทางกีฬาผาดโผน สนับสนุนกิจกรรมเช่น
การกระโดดเรด บูล สตราทอส และเป็นเจ้าของทีมกีฬา
เมื่อเรด บูล ได้เข้ามาสู่ตลาดอเมริกา เมื่อปลาย ค.ศ 1990 บริษัทได้หลีกเลี่ยงการโฆษณาตลาดมวลชนและช่องทางการค้าปลีกกระแสหลัก ตรงที่คู่แข่งขันใหญ่กว่าได้เจริญเติบโต เรด บูล ได้สร้างและควบคุมพื้นที่ตลาดเครื่องดื่มชูกำลังใหม้ ด้วยการมุ่งการจัดจำหน่ายและการตลาดของตลาดเฉพาะกลุ่ม เรด บูล ได้หลีกเลี่ยงการแข่งขันตัวต่อตัวกับยักษ์ใหญ่ อย่างเช่นโคคา-โคล่า และเป้ปซี่ ด้วยประเภทเครื่องดื่มชูกำลังใหม่ มันได้สร้างเอกลักษณ์ตราสินค้ารอบกีฬาและวิถีชีวิตที่ผาดโผน ที่คู่เเข่งขันใหญ่กว่าด้วยงบประมาณการตลาดมากมายไม่สามารถลอกเลียนแบบได้ง่ายหรือเเข่งขันภายในวิถีทางเดียวกัน
เรด บูล ได้ใช้ขนาดที่เล็กและคล่องตัวของมันยึดครองตลาดเฉพาะกลุ่มของเครื่องดื่มชูกำลัง ผ่านทางการตลาดนอกรูปแบบ เมื่ิอมันเข้าไปสู่ตลาด
ยูเอส เรด บูล มุ่งที่ตลาดเครื่องดื่มชูพลังอย่างเดียวที่บริษัทเครื่องดื่มยักษ์
ใหญ่เริ่มแรกได้ละเลย เพราะว่ามันเล็กและยังไม่พิสูจน์ ภายในวันเริ่มแรกของมัน เรด บูลจะหลีกเลี่ยงผู้ค้าปลีกตลาดมวลชนและมุ่งการจัดจำหน่ายภายในบาร์ทันสมัย ไนท์คลับ และมหาวิทยาลัย ที่ได้สร้่างการหายากและความนิยมแพร่หลาย ก่อนที่ผลิตภัณฑ์จะหามาได้อย่างกว้างขวาง
ประวัติของเรด บูล ได้เริ่มต้นกับเครื่องดื่มชูกำลังของไทยที่เรียกกันว่ากระทิงแดง สร้างโดยนายเฉลียว อยู่วิทยาเมื่อ ค.ศ 1970 เมื่อ ค.ศ 1984
ผู้ประกอบการชาวออสเตรเลีย ดีทริช มาเทสซิทซ์ ได้ค้นพบกระทิงแดง ในขณะที่อยู่ภายในไทย และภายหลังได้พบมันรักษาเมาเวลาของเขาได้ เขาได้เป็นหุ้นส่วนกับอยู่วิทยาเมื่อ ค.ศ 1984 ที่จะปรับมันเพื่อตลาดตะวันตก ดีทริช และอยู่วิทยา ได้ก่อตั้ง เรด บูล จีเอ็มบีเอช ด้วยหุ้นความเป็นเจ้า
ของ 49 % – 49% ด้วยส่วนที่เหลือ 2% ไปสู่ลูกชายอยู่วิทยา เฉลิม ดีทริช
รับนำการบริหาร
พวกเขาได้ปรับสูตรต้นกำเนิด ทำให้เป็นเครื่องดื่มคาร์บอร์เนตที่ความหวานน้อยดึงดูดรสชาติยุโรป และได้เปิดตัวภายในออสเตรเลียเมื่อ ค.ศ 1987 สร้างตราสินค้าโลกผ่านทางนวัตกรรมการตลาดที่เชื่อมโยงมันต่อการผจญภัยและกีฬาผาดโผน บริษัทได้การตลาดเรด บูล เป็นตราสินค้า
วิถีชีวิตที่ได้กลายเป็นมีชื่อเสียงต่อการสนับสนุนกีฬาโลดโผนและเป็นเจ้า
ของทีมกีฬา อย่างเช่น ทีมรถแข่งฟอร์มูลาวัน และสโมสรฟุตบอล
Cr : รศ สมยศ นาวีการ
