โซอิชิโร ฮอนด้า วุฒิบัตรเป็นเพียงแค่เศษกระดาษ มีค่าน้อยกว่าตั๋วหนัง

โซอิชิโร ฮอนด้า วุฒิบัตรเป็นเพียงแค่เศษกระดาษ มีค่าน้อยกว่าตั๋วหนัง

เฮนรี่ มิงท์เบิรก กล่าวว่า สาขาวิชาการบริหารเชิงกลยุทธ์ไม่อาจจะรับเอา
คำนิยามเดียวของกลยุทธ์ไว้ได้ เราจะมีสำนักกลยุทธ์สิบสำนักที่เกิดขึ้นมาภายในสี่ทษศวรรษที่ผ่านมา สำนักกลยุทธ์แต่ละสำนักมีมุมมองภาพของกลยุทธ์เพียงบางส่วนเท่านั้น
1 สำนักทางการวางแผน สำนักความคิดนี้มองการกำหนดกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่เป็นทางการ การวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นทางการ และการใช้สวอท
วิเคราะห์สถานการณ์
2 สำนักทางสภาพแวดล้อม สำนักความคิดนี้มองการกำหนดกลยุทธ์เป็น
กระบวนการตอบสนอง การตอบสนองขององค์การต่อการเปลี่ยนแปลงภายในสภาพแวดล้อม
3 สำนักทางการวางตำแหน่ง สำนักความคิดนี้มองการกำหนดกลยุทธ์
เป็นกระบวนการวิเคราะห์ การกำหนดกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับการวางตำแหน่งขององค์การภายในอุตสาหกรรม
4 สำนักทางการเรียนรู้ สำนักความคิดนี้มองการกำหนดกลยุทธ์เป็น
กระบวนการของการปรากฏขึ้น กลยุทธ์ได้ปรากฏขึ้นเมื่อเราได้เรียนรู้สถานการณ์ และความสามารถจัดการสถานการณ์ขององค์การ
5 สำนักทางผู้ประกอบการ สำนักความคิดนี้มองการกำหนดกลยุทธ์เป็น
กระบวนการของวิสัยทัศน์ การกำหนดกลยุทธ์เกิดขึ้นจากวิสัยทัศน์ภายในใจของผู้ก่อตั้ง การใช้สัญชาติญาน ดุลยพินิจ ประสบการณ์ และการหยั่งรู้
6 สำนักทางอำนาจ สำนักความคิดนี้มองการกำหนดกลยุทธ์เป็นกระบวนการของการเจรจาต่อรอง การกำหนดกลยุทธ์ปรากฏขึ้นจากเกมอำนาจภายในและภายนอกองค์การ
7 สำนักทางสัณฐาน สำนักความคิดนี้มองการกำหนดกลยุทธ์เป็นกระบวนการของการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงองค์การอย่างสำคัญภายในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง
8 สำนักทางวัฒนธรรม สำนักความคิดนี้มองการกำหนดกลยุทธ์เป็น
กระบวนการร่วมกัน กลยุทธ์เป็นกระบวนการทางสังคมที่มีรากฐานจากวัฒนธรรม การกำหนดกลยุทธ์จะสะท้อนวัฒนธรรมขององค์การ
9 สำนักทางความคิด สำนักความคิดนี้มองการกำหนดกลยุทธ์เป็นกระบวนการความคิด กระบวนการความคิดภายในใจของนักกลยุทธ์ กลยุทธ์จะปรากฏขึ้นจากแนวคิด แบบจำลอง และกรอบข่าย
10 สำนักทางทางการออกแบบ สำนักความคิดนี้มองการกำหนดกลยุทธ์เป็น
กระบวนการของการบรรลุความสอดคล้องระหว่างความสามารถภายในและโอกาสภายนอกขององค์การ

ภายในการศึกษา ณ คณะบริหารของมหาวิทยาลัยแมคกิลล์ คานาดา พวกเขาได้ทำการวิจัยกระบวนการของการกำหนดกลยุทธ์ เมื่อ ค.ศ 1985 เฮนรี่ มิงท์เบิรก ได้พัฒนาโมเดลแสดงกลยุทธ์ในที่สุดถูกสร้างจากสองส่วนอย่างไร : กลยุทธ์ที่มุ่งหมาย – อะไรที่องค์การได้กำหนดจะทำ และกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น – อะไรได้เกิดขึ้นระหว่างทาง
กลยุทธ์ได้ถูกระบุเป็นแบบแผนหรือความสม่ำเสมอของการกระทำ กลยุทธ์ที่มุ่งหมายถูกแตกต่างจากกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น กลยุุทธ์ที่มุ่งหมายมุ่งการควบคุม ความมั่นใจว่าความมุ่งหมายของการบริหารได้บรรลุภายในการกระทำ กลยุทธ์ที่มุ่งหมายเป็นกลยุทธ์ที่องค์การคาดหวังจะดำเนินการ และอธิบายรายละเอียดภายในแผนกลยุทธ์ขององค์การ
ในขณะที่กลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นมุ่งการเรียนรู้ กลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นเป็นกลุ่มของการกระทำ หรือพฤติกรรมสม่ำเสมอตลอดเวลา ไม่ได้แสดงความมุ่งหมายของการวางแผนกลยุทธ์ต้นกำเนิด ถ้อยคำ “กลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น” หมายความว่าองค์การเรียนรู้อะไรที่ทำได้ทางปฏิบัติ
กลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นค่อนข้างธรรมดาภายในองค์การ เกือบทุกกลยุทธ์ดูเหมือนบางส่วนอย่างน้อยที่สุดปรากฏขึ้น เรามีคำพูดอ้างอิงที่นิยมแพร่หลายวันนี้ว่า “ชีวิตเป็นการเดินทาง ไม่ใช่จุดหมายปลายทาง”
กลยุทธ์ที่เป็นจริงคือ กลยุทธ์ที่องค์การดำเนินตามอย่างแท้จริง กลยุทธ์ที่เป็นจริงเป็นผลิตผลของกลยุทธ์ที่มุ่งหมายของบริษัท เช่น อะไรที่บริษัทได้วางแผนจะทำ กลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นของบริษัท เช่น อะไรที่บริษัทตอบสนอง
ต่อโอกาสที่ไม่ได้คาดหวัง เฮนรี่ มิงท์เบิรก ได้เสนอแนะว่า 10%-30% เท่านั้นของกลยุทธ์ที่มุ่งหมายเป็นกลยุทธ์ที่เป็นจริง ส่วนนี้ถูกเรียกชื่อว่า กลยุทธ์ที่ตั้งใจ
เเรงขับเคลื่อนรากฐานของกลยุทธ์ที่เป็นจริงคือสิ่งที่เฮนรี่ มิงท์เบิรกใช้ถ้อยคำว่า กลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น การตัดสินใจที่เกิดขึ้นจากกระบวนการที่ซับซ้อน เมื่อ
ผู้บริหารตีความกลยุทธ์ที่มุ่งหมายและปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ภายนอก ดังนั้นกลยุทธ์ที่เป็นจริงเป็นผลตามมาของกลยุทธ์ที่ตั้งใจและกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น
บริษัทส่วนใหญ่เริ่มต้นด้วยการดำเนินการกลยุทธ์ที่มุ่งหมายของพวกเขา แต่โอกาสที่ไม่ได้คาดหวังเกิดขึ้นตลอดเวลา สามารถนำบริษัทไปภายในทิศทางที่แตกต่างอย่างมากจากที่คาดคะเนไว้เรียกว่ากลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น ในที่สุดกลยุทธ์ที่มุ่งหมายและกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นมีส่วนช่วยต่อกลยุทธ์ที่เป็นจริงของบริษัท
กลยุทธ์ที่เป็นจริงคือ กลยุทธ์ที่องค์การเดินตามอย่างเเท้จริง กลยุทธ์ที่เป็นจริงเป็นผลิตผลของกลยุทธ์ที่มุ่งหมายของบริษัท – อะไรที่บริษัทได้วางแผนจะทำ – กลยุทธ์ที่ตั้งใจของบริษัท เช่น ส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ที่มุ่งหมายที่บริษัทดำเนินการตลอดเวลาอย่างต่อเนื่อง – และกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น – เช่น อะไรที่บริษัททำภายในการตอบสนองต่อโอกาสที่ไม่คาดหวัง กลยุทธ์ที่ไม่เป็นจริง อ้างถึงบางส่วนที่ยกเลิกของกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย ตามเฮนรี มิงท์เบิรก เมื่อกลยุทธ์ที่มุ่งหมายได้เป็นจริง มันเป็นกลยุทธ์ที่ตั้งใจ และเมื่อมันไม่ถูกดำเนินการ มันเป็นกลยุทธ์ที่ไม่เป็นจริง ผู้บริหารวางแผนเพื่ออนาคตด้วยกลยุทธ์ที่มุ่งหมายด้วยความหวังที่จะกลายเป็นกลยุทธ์ที่ตั้งใจ
การวิเคราะห์การเข้าไปสู่ตลาดรถจักรยานยนต์อเมริกันที่บรรลุความสำเร็จ
ของฮอนด้าได้ให้สนามรบ เพื่อการโต้เถียงระหว่างกลยุทธ์ที่มุ่งหมายของสำนักการออกแบบ และกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นของสำนักการเรียนรู้ แม้ว่าการ
โต้เถียงระหว่างสองสำนักความคิดมีอยู่อย่างต่อเนื่อง จุดสำคัญคือไม่ใช่สำนักไหนถูกต้อง แต่มุมมองสองอย่างสามารถสนับสนุนกันอย่างไรที่เราจะเข้าใจการกำหนดกลยุทธ์ได้ดีขึ้น
เฮนรี มิงท์เบิรก ได้สร้างความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์ที่มุ่งหมายและกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น กลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นไม่ได้กำเนิดภายในใจของผู้บริหาร แต่ภายในการเกี่ยวพันระหว่างกันขององค์การและสภาพแวดล้อม
ตรงกันข้ามกลยุทธ์ที่มุ่งหมายเกี่ยวพันกับการวางแผนที่มุ่งหมายและผลลัพธ์
ที่กำหนดไว้ล่วงหน้า บนพื้นฐานของการวิเคราะห์ภายในและภายนอก ณ จุดหนึ่งของเวลาในขณะนี้ ความขัดแย้งของความมุ่งหมายและการปรากฏขึ้นคือ
กลยุทธ์ที่มุ่งหมายสร้างความรู้สึกของทิศทางที่มีความมุ่งหมายแก่องค์การ กลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นหมายความว่าองค์การกำลังเรียนรู้จากสภาพแวดล้อมของพวกเขาทีละน้อย
หนังสือ 1994 ของเฮนรี มิงท์เบิรก The Rise and Fall of Strategic Planning ได้กล่าวว่ากลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นเป็นบางสิ่งบางอย่างที่ไม่ได้รับรู้
หรือมุ่งหมายเริ่มแรก แต่ในที่สุดได้รับรู้และปรับตัวเข้ากับมัน ตามเฮนรี
มิงท์เบิรก กลยุทธ์เป็นแผน แต่กลยุทธ์เป็นแบบแผนด้วย เมื่อความมุ่งหมายของกลยุทธ์ได้เป็นจริง มันเป็นกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย การรับรู้แบบแผนและการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และวิวัฒนาการกลายเป็นแผน ไปสู่บางสิ่งบางอย่าง
ที่ไม่ได้มุ่งหมายเริ่มแรกเรียกว่า กลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น กลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นเป็น
กลุ่มของการกระทำหรือพฤติกรรมสม่ำเสมอตลอดเวลา แบบแผนที่เป็นจริงไม่ได้แสดงความมุ่งหมายภายในการวางแผนกลยุทธ์เริ่มแรก ถ้อยคำกลยุทธ์ที่ปรากขึ้นหมายความว่าองค์การกำลังเรียนรู้อะไรที่ทำได้ภายในทางปฏิบัติ
เฮนรีื่ มิงท์เบิรก ได้เคยกล่าวว่าวีรบุรุษของเขาคนหนึ่งเป็นเด็กน้อยจากเรื่องราวของฮานส์ คริสเตียน แอนเดอร์เซ็น “The Emperor’s New Cloths”
ไม่ใช่เพราะว่าเขามีความกล้าที่จะพูดว่าจักรพรรดิ์ไม่ใส่เสื้อผ้า แต่เพราะว่า
เขามีหนทางที่จะมองเห็นมัน เพราะว่าเขาไร้เดียงสา และผมอาจจะไร้เดียงสา
เฮนรี มิงท์เบริก ได้เเสดงบทบาทอย่างเดียวกันนี้หลายครั้งด้วยต้วเขาเอง เขามองว่ากลยุทธ์และการบริหาร “การปฏิบัติที่ดีที่สุด”ในวันนี้ไร้สาระ
หนังสือเล่มแรกของเขา The Nature of Management 1973 ทำลายประเพณีด้วยการเข้าไปข้างในบริษัท สังเกตุผู้บริหารจริงภายในการกระทำ
เขาถูกกระตุ้นด้วยความรู้สึกว่าข้อเขียนทางวิชาการเกี่ยวกับการบริหารแยกออกจากความเป็นจริงเกินไป
เขาคาดหวังต่อคณะบริหารธุรกิจด้วยหนังสือของเขา Managers, Not MBAs
2004 เขายืนยันว่าเราไม่สามารถสร้างผู้บริหารภายในห้องเรียน หรือเราสร้างนักว่ายน้ำภายในห้องเรียน ตามมาเขาได้เปิดตัวโครงการผู้บริหาร ตรงที่ผู้บริหารทางปฏิบัติกลับไปมาทุกไม่กี่เดือนระหว่างห้องเรียนและบริษัทของพวกเขา เมื่อถามทำไมเขาได้เป็นผู้สร้างความวุ่นวายเหล่านี้ เขาตอบว่า ผมดูอะไรกำลังเกิดขึ้น และผมเพียงแค่มองความไร้สาระ มันรบกวนใจผมมาก ผมไม่สามารถช่วยเหลือแต่ท้าทายมัน ตัวอยางหนึ่งที่ดีที่สุดของสิ่งนี้คือ เรื่องราวของการขยายตัวของฮอนด้าไปสู่ตลาดรถจักรยานยนต์ของอเมริกา เฮนรี
มิงท์เบิรก อ้างที่จะใช้ถ้อยคำ “Honda Effect” อธิบาย ที่ปรึกษา นักวิชาการ และผู้บริหารตะวันตกพอใจต่อการทำให้เรียบง่ายเกินไปของความเป็นจริง และการอธิบายแบบเส้นตรงของเหตุการณ์
เรามีสองรายงานบนพื้นฐานของการเข้าไปสู่อเมริการลของฮอนด้า รายงานแรกเป็นบีซีจีได้ถูกว่าจ้างโดยรัฐาลอังกฤษตรวจสอบการตกต่ำของอุตสาหกรรมรถจักรยานยนต์ของอังกฤษ รายงานที่สองเป็นการศึกษาการเข้าไปสู่ตลาดอเมริกาของฮอนด้าโดยริชาร์ด พาสคาล
กลยุทธ์ที่มุ่งหมายสามารถถูกมองเห็นได้เมื่อแบบแผนหรือเส้นทาง ก่อนที่มันจะเป็นจริง หรือการเดินทางจะเกิดขึ้น และกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นเป็นแบบแผนที่เป็นจริง ทั้งที่ขาดแบบแผนหรือเส้นทางที่มุ่งหมาย
เรามีตัวอย่างของการเรียนรู้โดยข้อผิดพลาดของฮอนด้า ริชาร์ด พาสคาล 1984 ได้เล่าเรื่อราวของฮอนด้าเข้าไปตลาดรถจักรยานยนต์อเมริกันอย่างไร เปรียบเทียบกับการยืนยันโดยบอสตัน คอนซัลติ้ง
กรุ้ป 1975 การให้การเทียบเคียงที่ยอดเยี่ยมของสำนักการวางตำแหน่งและสำนักการเรียนรู้
เมื่อหลายปีมาแล้ว รัฐบาลอังกฤษได้ว่าจ้างบีซีจี ช่วยอธิบายบริษัทญี่ปุ่นโดยเฉพาะฮอนด้า มีประสิทธิภาพสูงกว่าบริษัทอังกฤษอย่างไร ภายในตลาดรถจักรยานยนต์ของอเมริกา เมื่อ ค.ศ 1959 อ้งกฤษมี 49% ของตลาดนำเข้า เมื่อ ค.ศ 1966 ฮอนดาเท่านั้นยึดตรอง 63% ของส่วนแบ่งของตลาดทั้งหมด รายงาน
ของบีซีจีได้เผยแพร่้เมื่อ ค.ศ 1975 รายงานเกี่ยวกับเส้นประสบการณ์และส่วนแบ่งตลาดที่สูง และกลยุทธ์ที่มุ่งหมายที่คิดอย่างรอบคอบ บริษัททุ่มเทต่อต้นทุนต่ำอย่างไร ด้วยการใช้ขนาดของฐานการผลิตภายในประเทศ โจมตีตลาดอเมริกัน ด้วยการเข้าไปสู่อย่างบังคับส่วนของตลาดใหม่ การขายรถจักรยานยนต์เล็กแก่บุคคลธรรมดา พวกเขาชนะผู้ผลิตอังกฤษและอเมริกัน
ขายรถจักรยนต์ใหญ่แก่นักขี่ใส่เสื้อหนัง และฮอนด้าได้สร้างตลาดใหม่แก่
รถจักรยานยนต์เล็กขับขี่โดยบุคคลธรรมดา ดังที่พวกเขาได้ขายอยู่แล้วที่บ้านภายในญี่ปุ่นหลังสงคราม
ด้วยส่วนแบ่งตลาดของพวกเขาลดลงเป็น 9% เท่านั้น รัฐบาลอีงกฤษ ได้จ้าง
บีซีจีช่วยพวกเขาเข้าใจสิ่งนี้เกิดขึ้นได้อย่างไร และสามารถทำเกี่ยวกับมันอย่างไร บีซีจี ได้พิมพ์รายงาน 120 หน้าของพวกเขา บีซีจี ได้อธิบายรายละเอียดฮอนด้าวางตำแหน่งรถจักรยานยนต์ของพวกเขาอย่างไร และชนะหัวหาดด้วยกลุ่มลูกค้าใหม่ด้วยการผลิตต้นทุนต่ำ มันเต็มไปด้วบภาษาเฉพาะของบีซีจี เช่น เส้นประสบการณ์ และตารางการเจริญเติบโต รายงานได้กลายเป็นรากฐาน เพื่อการเขียนกรณีศึกษาที่นิยมแพร่หลาย ณ คณะบริหารธุรกิจรวมทั้งฮาร์วาร์ดและยูซีแอลเอ
“ปรัชญารากฐานของผู้ผลิตญี่ปุ่นญี่ปุ่นคือ ปริมาณสูงต่อรุ่น การสร้างศักยภาพเพื่อประสิทธืภาพการผลิตที่สูง ผลลัพธ์ของการใช้ทุนจำนวนมาก
และเทคนิคอัตโนมัติสูง ดังนั้นกลยุทธ์การตลาดของพวกเขา มุ่งไปสู่การพัฒนาปริมาณสูงต่อรุ่นเหล่านี้
ไม่กี่ปีต่อมา ริชาร์ด พาสคาล ผู้เชี่ยวชาญของการผลิตของญี่ปุน และผู้เขียนร่วมกับเเอนโธนี่ เอโธส The Art of Japaness Management 1981 ได้กลายเป็นอยากรู้อยากเห็นเกี่ยวกับเรื่องราวนี้
บินไปญี่ปุ่นและสัมภาษณ์ผู้บริหารฮอนด้าที่กระทำสิ่งนี้ภายในอเมริกา และได้ค้นพบพวกเขาได้เล่าเรื่องที่แตกต่างกัน ริชาร์ด พาสคาลได้พิมพ์เรื่องราวของผู้บริหารฮอนด้าภายในแคลิฟอร์เนีย แมเนจเม้นท์ รีวิว 1984 : The Real Story behind Honda’s Success ผู้บริหารฮอนด้าได้ขัดแย้งอย่างมากกับรายงานของบีซีจีภายในเรื่องราวเดียวกัน
ภายในความเป็นจริง “เราไม่มีกลยุทธ์นอกจากความคิดของการมอง ถ้าเราสามารถขายบางสิ่งบางอย่างภายในอเมริกาเท่านั้น”
นายฮอนด้าเชื่อมั่นกับรถจักรยานยนต์ 250 ซีซี และ 305 ซีซี ผู้บริหารได้ดำเนินตามผู้นำของพวกเขา รูปร่างที่มือจับของรถจักรยานยนต์ใหญ่เหล่านี้ดูคล้ายกับคิ้วของพระพุทธเจ้า เขารู้สึกเป็นจุดขายที่เข้มแข็ง – จำไว้ว่ารถจักรยานยนต์ภายในอเมริกาเวลานี้นถูกขับเคลื่อนเเจ็คเก็ตหนังสีดำ ไม่มีตลาดต่อพวกเขาเป็นการขนส่งของผู้เดินทางประจำปรกติ
ผู้บริหารฮอนด้าเช่าอพาร์ตเม้นท์ราคาถูกภายในลอส เเอนเจลิส พวกเขาสองคนนอนบนพื้น ภายในคลังสินค้าของพวกเขา พวกเขากวาดพื้นด้วยตัวพวกเขาเอง และวางรถจักรยายยนต์ซ้อนกันด้วยมือที่จะประหยัดเงิน การมาถึงของพวกเขาภายในอเมริกาตรงกับการสิ้นสุดของฤดูกาลรถจักรยานยนต์ 1959
ภายในปีต่อมารถจักรยานยนต์ใหญ่เริ่มต้นขายได้ไม่กี่คัน เนื่องจากรถจักรยานยนต์ถูกขับขี่นานขึ้นและรวดเร็วขึ้นภายในอเมริกา รถจักรยานยนต์ฮอนด้าได้เริ่มต้นชำรุด
ตลอดแปดเดือนเเรกของเรา เดินตามนายฮอนด้าและสัญชาติญานของเราเอง
เราไม่พยายามดำเนินการ 50 ซีซี ซุปเปอร์คัพ ในขณะที่มันบรรลุความสำเร็จ
อย่างมากภายในญี่ปุ่น และการผลิตตามไม่ทันกับอุปสงค์ มันดูแล้วไม่เหมาะสมกับตลาดอเมริกัน ตรงที่ทุกสิ่งทุกอย่างต้องใหญ่โตและหรูหรามากขึ้น
เราใช้ฮอนด้า 50 ของเราเองขัับขี่รอบลอสแอนเจลิสเพื่อทำธุระ มันได้ดึงดูดความสนใจอย่างมาก วันหนึ่งเราได้รับโทรศัพท์จากผู้จัดซื้อของเซียร์ ในขณะที่ยืนกรานภายในการปฏิเสธของเราที่จะขายผ่านคนกลาง เรามองเห็นความสนใจของเซียร์ แต่เรายังคงลังเลที่จะผลักดัน 50 ซีซี ออกจากความกลัว มันอาจจะทำลายภาพพจน์ภายในตลาดลูกผู้ชายอย่างมาก แต่เมื่อรถจักรยานยนต์ใหญ่เริ่มต้นชำรุดมากขึ้น เราไม่มีทางเลือก เรายอมให้ 50 ซีซี ออกไปสู่ตลาดอเมริกัน ยอดขายเพิ่มสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว ชาอเมริกันชั้นกลางเริ่มต้นขับขี่ฮอนด้า 50 ซีซี จำนวนมาก ซุปเปอร์คัพคันแรก การรณรงค์โฆษณาที่มีชื่อเสียงของฮอนด้าคือ

“คุณพบบุคคลที่อ่อนโยนที่สุดบนฮอนด้า” ฮอนด้าได้ค้นพบสโลแกนนี้โดยบังเอิญ ด้วยการนึกคิดของนักศึกษาปริญญาตรียูซีเเอลเอเพื่อโครงการของห้องเรียน
เมื่อเราคิดถึงฮอนด้า สิ่งแรกที่อาจจะผลุดขึ้นภายในหัวของเราคือซีวิค หรืออาจจะเป็นรถจักรยานยนต์ หรือหุ่นยนต์ฮิวแมนนอยด์ อชิโมะ หรือแม้แต่
ฟอร์มูลา วัน ไม่ว่าอะไรที่เราคิด เมื่อเราได้ยินถ้อยคำ “ฮอนด้า” สิ่งหนึ่งแน่นอน ผู้ผลิตญี่ปุ่นรายนี้มีมรดกที่สวยงามนำทางโดยพลังแห่งความฝันของผู้ก่อตั้ง
โซอิชิโร ฮอนด้า เป็นนักนวัตกรรมที่มีชื่อเสียงของอุตสาหกรรมรถยนต์
บุคคลหนึ่งที่สร้างแรงบันดาลใจมากที่สุดของ 100 ปีที่ผ่านมา เขาเป็นบุคคลด้วยวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน การตระหนักตัวเอง และไม่เคยยอมแพ้ที่จะบรรลุเป้าหมาย ทั้งที่อุปสรรคหลายอย่างอยู่นอกการควบคุม เขาได้สร้างฮอนด้าเป็น
ผู้ผลิตรถยนต์ใหญ่ที่สุดรายหนึ่งของโลก โซอิชิโร ฮอนด้า ได้กล่าวว่า เรามีอนาคตเดียวเท่านั้น และมันจะสร้างความฝันของเรา เราทุกคนมีสิทธิต่อความฝันที่บ้าของเรา วันที่ผมหยุดฝันเมื่อไร เป็นวันที่ผมตายแล้ว
ความสำเร็จแสดง 1% ของงานของเรา เกิดจาก 99% ที่เรียกว่าความลัมเหลว เมื่อเราล้มเหลว เราได้เรียนรู้ไม่ล้มเหลวอย่างไรด้วย ไม่กลัวต่อความท้าทายและความล้มเหลว แต่กลัวกับการหลีกเลี่ยงความท้าทายและไม่ทำอะไรเลย ถ้าฮอนด้าไม่เข้าแข่งขันรถยนต์ เราจะไม่มีฮอนด้า ณ วันนี้
บุคคลหลายคนฝันถึงความสำเร็จ ต่อผมแล้ว ความสำเร็จสามารถบรรลุผ่านทางความล้มเหลวซ้ำและการครุ่นคิดเท่านั้น ห้องทดลองของโรงงานเป็น
สถานที่ดีที่สุดเรียนรู้เกี่ยวกับความล้มเหลว ความสำเร็จเป็นความล้มเหลว 99% บุคคลหลายคนฝันเกี่ยวกับความสำเร็จเท่านั้น ในขณะที่ต่อผมแล้วความสำเร็จต้องเอาชนะความล้มเหลวถาวร ความตื่นเต้นยิ่งใหญ่ที่สุดของผมคือ เมื่อผมวางแผนบางสิ่งบางอย่างและมันล้มเหลว จากนั้นจิตใจของผมเต็มไปด้วยความคิดผมสามารถปรับปรุงมันอย่างไร คุณค่าของชีวิตสามารถถูกวัดโดยกี่ครั้งที่
วิญญานของเราได้ถูกกระตุ้นอย่างลึกซึ้ง ความเชื่อที่ลึกซึ้งเป็นบางสิ่งบางอย่างทำให้บุคคลทุกคนค้นหาพลังภายใน และเอาชนะความล้มเหลวของเขา
เพื่อนของผมหลายคนหยุดผม ผมจะดีขึ้นอยู่ภายในอู่ซ่อมรถยนต์ เจริญเติบโตทีละน้อย รอให้ธุรกิของผมเจริญรุ่งเรืองภายในวิถีทางนี้ ไม่ใช่การผจญภัยที่เสี่ยงภัย ผมได้ลงทุนเงินออมของผมทั้งหมดภายในธุรกิจนี้ ผมรู้สึกรับผิดชอบต่อบุคคลที่เกี่ยวข้อง และผมกล่าวกับตัวผมเองว่าด้วยการปิดอู่ซ่อมรถยนต์ของผม ณ อายุ 30 ปี บางทีผมได้พลาดโอกาสของผมและจมเรือของผมเอง เรานำทางอู่ซ่อมรถยนต์หรือธุรกิจเหมือนกับเราขับรถโดยสาร มันจะเวียนไปรอบ หยุดรับบุคคลขึ้น แต่มันไม่สามารถเดินทางไกล แน่นอนเราสามารถสุขใจกับการขับเส้นทางเดิมตลอดชีวิตของเรา แต่ผมต้องการขับ
รถโดยสารใหญ่ขึ้นและรวดเร็วขึ้น และมองเห็นสถานที่อื่น
ถ้าผมต้องบริหารบริษัทของผมด้วยตัวผมเอง ผมจะล้มละลายอย่างรวดเร็ว ทำไมบุคคลควรจะ….. ใช้วันของเขานั่งข้างหลังโต๊ะ กระดกนิ้วเล่นให้เสียเวลา
ผมให้ตัวผมเองซึมซับภายในงานของผมเป็นนักคิดค้นฝึกงาน ผมไม่ยอมให้ใครรบกวนสมาธิของผม แม้แต่เพื่อนของผมที่ได้เคยสนุกสนานด้วย เวลาเพื่อ
อาหารเย็น แม่ของผมต้องบังคับผมมาที่โต๊ะ เนื่องจากใจของผมอยู่ที่อื่น หูของผมจะปิด ผมกำลังมา ผมตอบอย่างสุภาพ และจากนั้นกลับไปทำงาน ดังนั้นเธอหยุดลงด้วยการเคารพงานของผม และยอมผมทำงานให้สำเร็จก่อน แม้แต่ความหิวไม่สามารถรบกวนผมได้ การสนุกสนานกับงานของเราจะสำคัญ ถ้างานของเรากลายเป็นการแสดงออกของความคิดของเราเอง เราจะสนุกสนานกับมันอย่างแน่นอน
ถ้าเราว่าจ้างบุคคลที่เราเข้าใจเท่านั้น บริษัทจะไม่เคยได้บุคคลที่ดีกว่าเรา
จำไว้เสมอว่าเรามักจะพบบุคคลที่ดีเด่นท่ามกลางบุคคลที่เราไม่ชอบ
ผมไม่เสียใจหลายพันครั้งเมื่อผมกลับบ้่านมือเปล่า สูญเสียกระสุนและเหยื่อทุกอย่างของผม เมื่อถึงวันที่มืดมนเช่นนั้น จากนั้นเราในไม่ช้าจะค้นพบทรัพย์สมบัติ ความหวังทำให้เราลืมชั่วโมงที่ยุ่งยากทุกอย่าง
ถ้าเรามีความกล้าหาญที่จะท้าทายขนบธรรมเนียม เราไม่วัดความยิ่งใหญ่ของบุคคล โดยขนาดทางร่างกายของเขา แตโดยการกระทำของเขา โดยผลกระทบที่เขาสร้างบนประวัติศาสตร์ของมนุษย์ การกระทำที่ปราศจากปรัชญาเป็นอาวุธโลหะ ปรัชญาที่ปราศจากการกระทำจะไร้ค่า โซอิชิโร ฮอนด้า ได้เปลี่ยนแปลงวิถีทางที่เราขับรถยนต์วันนี้ เขาได้กล่าวว่า ผมจะกลายเป็น
นโปเลียนแห่งช่าง
วิศวกร โซอิชิโร ฮอนด้า ได้ก้าวหน้าจากการซ่อมแซมรถจักรยานภายในเพิงไม้ กลายเป็นผู้ผลิตรถจักรยานยนต์ใหญ่ที่สุดของโลก
ก่อตั้งสถาบันวิจัยเทคนิคฮอนด้าใกล้ฮามามาทสุ เมื่อ
1946 พัฒนาเครื่องยนต์สันดาปภายในขนาดเล็ก มันได้ถูกก่่อตั้งเป็นฮอนด้า มอเตอร์ คอมพานี เมื่อ ค.ศ 1948 บุคคล 34 คน เงินทุน 1 ล้านเยน เขาได้ยึดครองโรงงานที่ถูกทิ้งระเบิดยามสงครามที่พังทลาย
และเริ่มต้นผลิตรถจักรยานยนต์เมื่อ ค.ศ 1949
ฮอนด้า ซี – 100 รถจักรยานยนต์ ได้ถูกแนะนำเมื่อ ค.ศ 1953 และเมื่อ ค.ศ
1959 เป็นรถจักรยานยนต์ขายมากที่สุดภายในโลก การผลิต 400 ล้านคันเมื่อสิ้น ค.ศ 2019 และเป็นผู้ผลิตเครื่องยนต์สันดาปภายในใหญ่ที่สุดของโลก การผลิตเครื่องยนต์สันดาปภายในมากกว่า 14 ล้านเครื่องแต่ละปี ฮอนด้าได้กลายเป็นผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุ่นใหญ่ที่สุดลำดับสองเมื่อ ค.ศ 2001 เมื่ิอ ค.ศ 1959 บริษัทได้สร้างบริษัทลูกอเมริกัน อเมริกัน ฮอนด้า มอเตอร์ ได้เริ่มต้นผลิตรจักรยานยนต์ภายในอเมริกาเมื่อ ค.ศ 1979 และรถยนต์เมื่อ ค.ศ 1982
โซอิชิโร ฮอนด้า เชื่อว่าเราไม่ทำบางสิ่งบางอย่างเพราะว่าอุปสงค์และตลาด อยู่ตรงนี้ ด้วยเทคโนโลยีของเรา เราสามารถสร้างอุปสงค์ เราสามารถสร้างตลาด อุปทานสร้างอุปสงค์ของมันเอง ทำนองเดียวกับ อกิโอะ โมริตะ ผู้ก่อตั้งโซนี่ กล่าวอยู่เสมอว่า โซนี่สร้างตลาด เขาเชื่อว่าอุปทานสร้างอุปสงค์ และไม่ใช่กลับกัน และไม่ยอมรับการวิจัยตลาดดำเนินการโดยบริษัทใหญ่ของอเมริกา สร้างเหตุผลต่อแต่ละการตัดสินใจทางธุรกิจของพวกเขา นวัตกรรมมีอุปสงค์มากมาย ไม่ต้องเชื่อมโยงกับการวิจัยตลาด แผนของเราคือ นำประชาชนด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่ ไม่ใช่ถามพวกเขาว่าต้องการผลิตภัณฑ์อะไร ประชาชนไม่รู้ว่าอะไรเป็นไปได้ แต่เรารู้
ก่อนที่เขาก่อตั้งบริษัทที่ใช้ชื่อของเขา โซอิชิโร ฮอนด้าเป็นผู้เร่ร่อนและ
นักฝัน เขาทำงานช่างหลายอย่าง และทำงานเป็นพี่เลี้ยงเด็กด้วย นักขับรถแข่ง
และผู้ต้มกลั่น แม้แต่ภรรยาของเขากล่าวว่า เขาเป็นพ่อมดแห่งการทำงานหนัก
โซอิชิโร ฮอนด้า มองเห็นรถยนต์คันแรกของเขาตอนเป็นเด็กชายอายุ 8 ปี เมื่อฟอร์ด โมเดล ที กระหึ่มผ่านเทนริว หมู่บ้านห่างไกลตรงที่เขามีชีวิตอยู่ภายในญี่ปุ่นตอนกลาง มันเป็นรถยนต์คันแรกที่ผมเห็น ตื่นเต้นเหลือเกิน การเหลียวมองรถ ฟอร์ดโมเดลที่มาเยี่ยมหมู่บ้านของเขาวันหนึ่งได้กลายเป็นเหตุการณ์ที่เปลี่ยนแปลงชีวิตของเขาไปเลย ผมไม่เข้าใจว่ารถยนต์สามารถวิ่งภายใต้กำลังของมันเองได้อย่างไร และเมื่อรถยนต์ขับผ่านผมไป ผมพบตัวเองว่ากำลังวิ่งไล่รถยนต์ไปตามถนน ไกลที่สุดเท่าที่ผมจะวิ่งได้ และไม่เคยลืมกลิ่นน้ำมันที่หยดลงมาจากเครื่องยนต์ จากนั้นผมได้ฝันถึงการผลิตรถยนต์ด้วยตัวผมเองวันหนึ่ง
ผลิตภัณฑ์อย่างแรกของเขาเรียบง่ายมาก เรามีเรื่องราวตลกเล่วว่า ตลาด
ผลไม้ใกล้ที่สุดค่อนข้างไกลจากบ้านของโซอิชิโร ฮอนด้า มันต้องใช้เวลาต่อภรรยาของเขาที่จะนำผลไม้สดกลับบ้าน และมันไม่สดเท่าที่ควรเวลานั้น เขาได้ตัดสินใจค้นหาข้อแก้ปัญหานั้น พวกเขามีรถจักรยาน และเขาได้พบเครื่องยนต์เก่า ติดตั้งมันกับรถจักรยาน ทำให้มันรถจักรยานยนต์ที่เรียบง่าย
ในขณะนี้การจัดส่งผลไม้เป็นวิถีทางกระบวนการที่รวดเร็วขึ้น
เมื่อ ค.ศ 1922 ความรักรถยนต์ได้บันดาลใจโซอิชิโร ฮอนด้า ออกไปจากบ้านเมื่ออายุ 15 ปี เป็นช่างฝึกหัดที่อาร์ทโชไก อู่ซ่อมรถยนต์ที่โตเกียว เมื่อเขาได้มองเห็นรถยนตร์คันแรกภายในหมู่บ้านของเขา และรถยนต์ได้สร้างแรงบันดาลใจแก่เขาอย่างมาก เขาได้ทุ่มเทชีวิตในอนาคตทุกอย่างต่อการคิดค้นและเทคโนโลยี โซอิชิโร ฮอนด้า ไม่หยุดความฝันเกี่ยวกับการคิดสร้างรถยนต์ เขาได้เริ่มต้นออกแบบรถแข่ง เพราะว่าเขาชอบขับรถยนต์เร็ว เมื่อ ค.ศ 1936 เขาได้สร้างและขับรถแข่งเร็วที่สุดของญี่ปุ่น และกลายเป็นผู้ชนะการแข่งรถของประเทศของเขา ก่อนหน้านี้เขาได้บาดเจ็บภายในอุบัติเหตุ ทำให้ภรรยาของเขาชักจูงเขาเลิกการเเข่งขันรถยนต์
โซอิชิโร ฮอนด้า ได้กล่าวว่า เรามีคำวลีของชาวญี่ปุ่นว่า จงชักใบเรือด้วยมือที่แข็งแรงกว่า หมายความว่าเราจะต้องแสวงหาโอกาสที่เกิดขึ้นภายในชีวิตที่เราพร้อม บริษัทที่ผลิตเครื่องยนตร์ขนาดเล็กได้ดีที่สุดของโลก จนทำให้ฮอนด้าสามารถเข้าสู่การแข่งขันรถยนตร์ระดับโลก : ฟอร์มูล่า วัน โดยใช้เวลาไม่ถึงสองปี ทีมวิศวกรของฮอนด้าได้พัฒนาเดรื่องยนตร์เล็กที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดของโลกขึ้นมาได้สำเร็จ ผลิตภัณฑ์ของฮอนด้าไม่ว่าจะเป็นรถจักรยานยนตร์ รถยนตร์ เครื่องตัดหญ้า หรือเครื่องยนตร์ติดท้ายเรือ ต้องใช้เครื่องยนตร์เล็ก เมื่อพูดถึงนโปเลียน โซอิขิโร ฮอนด้า เคยจินตนาการว่าเขาจะต้องมีร่างกายที่แข็แรง แต่เมื่อผมได้ค้นพบจากการอ่านหนังสือประวัติศาสตร์ เขามีรูปร่างเล็ก ผมมีรูปร่างไม่ใหญ่มาก เราต้องไม่วัดความยิ่งใหญ่ของบุคคลด้วยขนาดทางร่างกายของเขา แต่เราต้องวัดจากการกระทำของเขา ผลกระทบของเขาต่อประวัติของมนุษย์ ผมยังได้เรียนรู้ว่านโปเลียนมีชาติกำเนิดที่ต่ำต้อย ครอบครัวของเขายากจนมาก ดังนั้นราไม่จำเป็นต้องเกิดเป็นชนชั้นสูง หรือร่ำรวย เพื่อที่จะบรรลุความสำเร็จในชีวิต เรามีคุณสมบัติอย่างอื่นที่นำไปสู่ความสำเร็จได้ ความกล้าหาญ ความขยัน และความฝัน
ผมต้องตายในไม่ช้าถ้าลอกเลียนแบบบุคคลอื่น ดังนั้นทำไมเราต้องทำงานหนัก เพราะว่าเราไม่ลอกเลียนแบบ เมื่อผมเริ่มต้นสร้างรถจักรยานยนต์ ผู้รู้เหตุการณ์หายนะล่วงหน้า เพื่อนของผมบางคนได้ขัดขวางผม คุณจะดีขึ้นด้วยการเปิดอู่ซ่อมรถอีกแห่งหนึ่ง ภายในประเทศหรือโตเกียว คุณจะทำเงินได้มาก เรามีรถยนต์จำนวนมากที่ต้องการซ่อมแซมภายในประเทศ ผมไม่ฟังพวกเขา แม้ว่าเป็นคำแนะนำมองโลกในแง่ร้ายของพวกเขา เมื่อ ค.ศ 1948 ประตูต่อไปต่อห้องทดลองวิจัยของผม ฮอนด้า มอเตอร์ คอมพานี วันนี้บรรลุความสำเร็จทั่วโลก
เมื่อผมได้สะสมชีวิต ผมรับรู้ว่าการติดต่อส่วนบุคคลสำคัญอย่างไร มันมีคุณค่ามากกว่าการคิดค้นเครื่องจักรมากน้อยแค่ไหน เพราะว่าบุคคลทำให้เราขยายมุมมอง และเปิดประสบการณ์จำนวนมาก มิฉะนั้นแล้วเราไม่สามารถเข้าใจได้ ดังนั้นเมื่อผมไปโรงเรียนทุกเช้า และตอนเย็นเมื่อผมกลับบ้าน ผมจะทำอะไรที่ผมเรียนรู้ภายในห้องทำงานเล็กของผม ผมบังคับตัวผมเองที่จะกระตือรือร้น
แต่ผมไม่มีทางเลือก และเมื่อเราวางตัวเราเองภายในสถานการณ์ตรงที่ไม่มีทางเลือก อิสระภาพอน่างหนึ่งกำเนิดภายภายในเรา อิสรภาพที่มาจากการตัดสินใจที่ไม่หวนกลับ เหตุผลจำนวนมากที่จะรักษาไว้ภายในใจผม เพื่อนได้วางความไว้วางใจของพวกเขากับผม และพ่อของผมด้วย และบุคคลทุกคนที่ทำงานกับผม ผมไม่สิทธิที่จะถอยกลับอีกแล้ว และโรงเรียนเท่านั้นสามารถให้อะไรที่ผมต้องการ – กลายเป็นวิศวกร – สามารถให้ทฤษฎีแก่สัญชาติญานทางเทคโนโลยีของผม และรับรองการผลิตของผม ผมกล่่าวอย่างขึงขังต่อตัวผมเองว่า
ถ้าผมยอมแพ้ในขณะนี้ บุคคลทุกคนจะตายด้วยความหิว และผมจินตนาการสภาวะน่าสงสารของบุคคลเหล่านี้ทุกคนที่ขึ้นอยู่กับผม
โซอิชิโร ฮอนด้า ได้กล่าวว่า เราไม่ควรจะกลัวความท้าทายและความล้มเหลว เราควรจะกลัวการหลีกเลี่ยงความท้าทายและไม่ทำอะไรเลยมากกว่า

ความสำเร็จของโซอิชิโร ฮอนด้า เริ่มต้นจากเรื่องราวจากผ้าขี้ริ้วสู่ความร่ำรวย
พ่่อของเขาเป็นช่างตีเหล็กทำธุรกิจซ่อมแซมรถจักรยาน ภายหลังจบการศึกษา เขากลายเป็นช่างฝึกหัดภายในอู่ซ่อมรถยนต์ ภายในเวลาว่างของเขา เขาออกเเบบรถแข่งและแนวคิด โครงการแรกของเขาเป็นรถจักรยาน จากนั้นก้าวไปสู่รถจักรยานยนต์ และในที่สุดรถยนต์ สงครามโลกครั้งที่สองได้ทำลายธุรกิจขนาดเล็กที่เขาสร้าง แต่เขาไม่ยอมแพ้ เขาได้ขายชิ้นส่วนแก่โตโยต้าอีกครั้ง แต่ด้วยเงินนั้น เขาได้เปิดสถาบันวิจัยเทคโนโลยีฮอนด้าของเขาเอง ภายใน 10 ปี ฮอนด้าได้กลายเป็นผู้ผลิตรถจักรยานยนต์แนวหน้าภายในโลก
ภายใน 65 ปีของเขา ณ บริษัท เขาโดยส่วนบุคคลทดสอบรถยนต์ใหม่อยู่เสมอ ยิ่งกว่านั้นโซอิชิโร ฮอนด้า ไม่ได้ส่งมอบธุรกิจแก่ทายาทของเขา เขาได้เลือกผู้สืบทอดที่ไว้วางใจจากบุคคลในขณะนี้ของเขา
โซอิชิโร ฮอนด้า ได้กล่าวว่า ทัศนคติของนักศึกษาทำให้ผมประหลาดใจ
พวกเขาไม่พยายามอย่างแท้จริง
ที่จะเข้าใจอะไรก็ตาม พวกเขาเพียงแค่จดคำบรรยาย และเรียนรู้ทฤษฎีด้วยหัวใจ โดยไม่ดึงข้อสรุปหรือทดสอบทฤษฎีด้วยการทดลอง การเข้ามหาวิทยาลัย ไม่ได้ต้องการปริญญาบัตร หรือทำการสอบอะไรก็ตาม สิ่งเดียวที่ผมสนใจคือ การได้ความรู้ที่ผมขาดอยู่รวดเร็วเท่าที่เป็นไปได้ มนุษย์ทุกคน ต้องการที่จะปรับปรุง ผมไม่ประทับใจโดยวุฒิบัตร มันไม่ได้ทำงาน คะเเนน
ของผมไม่ดีเท่ากับบุคคคลอื่น และผมไม่ได้สอบปลายปี ครู่ใหญ่เรียกผม
และบอกผมควรจะออกไป ผมบอกเขาว่าผมไม่ต้องการวุฒิบัตร มันมีค่าน้อยกว่าตั๋วภาพยนตร์ ตั๋วภาพยนตร์อย่างน้อยที่สุดรับประกันเราจะได้เข้าชม วุฒิบัตรไม่ได้รับประกันอะไรเลย ผมไม่สนต่อวุฒิบัตร สิ่งที่ผมต้องการคือ
ความรู้ ปริญญามีค่าน้อยกว่าตั๋วภาพยนตร์ ปริญญาเป็นชิ้นกระดาษที่ยืนยันว่าระหว่างวัยหนุ่มสาวของเรา นักศึกษาฉลาด และมีระเบียบวินัย และน่าจะเเยก
ออกมาจกชีวิตจริง
โซอิชิโร ฮอนด้า ได้กล่าวว่า เราไม่ควรจะกลัวความท้าทายและความล้มเหลว เราควรจะกลัวการหลีกเลี่ยงความท้าทายและไม่ทำอะไรเลยมากว่า
เขาไม่มีงานทำระยะหนึ่ง และเริ่มผลิตต้นผลิตรถจักรยานยนต์ของตัวเองที่บ้าน
โซอิชิโร ฮอนด้า เป็นผู้นำคลาสสิค เขาเป็นบุคคลที่ธรรมดาด้วยความฝันและความลุ่มแหลง เขาเป็นผู้นำตัวอย่างที่สร้างความสำเร็จของเขาบน “ความล้มเหลว” เขาเชื่อว่า ความล้มเหลว สำคัญต่อการบรรลุความสำเร็จอย่างแท้จริง ความไม่ย่อท้อเป็นคุณลักษณะที่สำคัญของฮอนด้า เขาสามารถผ่านความลัมเหลวอย่างหนึ่งภายหลังความล้มเหลวอีกอย่างหนึ่ง และยังคงเป็นบุคคลเดิม ด้วยความฝันและเเรงบันดาลใจเดิม โซอิชิโอ ฮอนด้า ถูกรับรู้เป็นบุคคลหนึ่งของวิศวกรรมเครื่องกลบรรลุความสำเร็จมากที่สุดนับตั้งแต่เฮนรี่ ฟอรด
โซอิชิโร ฮอนด้า และเฮนรี ฟอร์ด ผู้ประกอบการตำนาน คล้ายคลึงกันภายในหลายทาง พวกเขาเป็นอัฉริยะทางเครื่องกล ก่อตั้งบริษัทรถยนต์ใหญ่ที่สุดสองบริษัทภายในโลก พวกเขามีความลุ่มหลงต่องานของพวกเขา และเอาชนะความทุกข์ยากที่ยิ่งใหญ่ และพวกเขามีอารมณ์อย่างรุนแรงเมื่อมาตรฐานของพวกเขาถูกประนีประนอม เมื่อ ค.ศ 1980 วารสารพีเพิล ได้ยกย่องเขาเป็น
เฮนรี่ ฟอร์ด แห่งญี่ปุ่น ฮอนดา มอเตอร์ เป็นชื่อหลังของผู้ก่อตั้ง ทำนองเดียวกับเฮนรี ฟอร์ดเริ่มต้นฟอรด มอเตอร์ อย่างไร ชายชื่อโซอิืชิโร ฮอนด้า เริ่มต้นบริษัทรถยนต์ และให้ชื่อหลังของเขา
โซอิชิโร ฮอนด้า มองว่าผู้นำแย่ที่สุดคือ บุคคลที่ทานภายในร้านอาหารหรูหรา สูบซิการ์ และคิดถึงแต่ตัวเอง ในขณะที่คนงานทำงานภายในโรงงานสกปรกด้วยมือสกปรก ถ้าเราชอบพระเจ้า บุคคลจะเคารพเรา แต่พวกเขาจะไม่เข้าใกล้เรา
ตรงที่บุคคล 100 คิด เรามี 100 พลัง ถ้าบุคคล 1,000 คิด เรามี 1,000 พลัง
ความสำเร็จเป็น 1% ของงานของเราเท่านั้น และส่วนที่เหลือ การเอาชนะอุปสรรคอย่างกล้าหาญ ความสำเร็จจะมาถึงตัวเราเอง ถ้ามองย้อนหลังไปที่งานของผม ผมรู้สึกว่าผมไม่ได้มีอะไรมากกว่าความผิดพลาด ความพลาดพลั้ง และการละเลยอย่างร้ายเเรง แต่ผมภูมิใจต่อความสำเร็จของผม แม้ว่าผมทำความผิดพลาดครั้งแล้วครั้งเล่า ความผิดพลาดและความล้มเหลวไม่เคยเกิดจากเหตุผลเดียวกัน อะไรที่เราเรียนรู้ผ่านทางความล้มเหลว กลายเป็นส่วนที่ล้ำค่าของเรา
ทำให้เราเข้มแข็งภายในทุกสิ่งทุกอย่างที่เราทำ ดังนั้นยอมให้กับสิ่งที่ยากลำบากทำให้เราทรหดขึ้น เมื่อเราล้มเหลว เราได้เรียนรู้ไม่ล้มเหลวอย่างไรด้วย
เราจะไม่พอใจกับชัยชนะนี้ตามลำพัง – ชนะฟอร์มู่ลาวันครั้งแรก เราจะศึกษาทำไมเราได้ชนะ และประยุกต์ใช้เทคโนโลยีชัยชนะอย่างกระตือรือร้นแก่รถยนต์ใหม่ การสนุกสนานกับงานของเราจะสำคัญ ถ้างานของเรากลายเป็นการแสดงออกความคิดของเราเอง เราจะสนุุกสนานกับมันอย่างแน่นอน ความสุขที่แท้จริงอยู่ที่ความสำเร็จของงานที่ใช้สมองและทักษะของเราเอง
คุณค่าของชีวิตสามารถถูกวัดด้วยกี่ครั้งที่วิญญานของเราได้ถูกกระตุ้นอย่างลึกซึ้ง เรามีสุภาษิตญี่ป่นว่า “ยกใบด้วยมือแข็งแรงที่สุด หมายความว่าเราต้องไล่ตามโอกาสที่เกิดขึ้นภายในชีวิตที่เราพร้อม”

ริชาร์ด พาสคาล ทำงานเป็นที่ปรึกษาอยู่ ณ แมคคินซีย์ แอนด์ คอมพานี
เมื่อปลาย ค.ศ 1970 เคียงข้างโทมัส ปีเตอร์ ณ ระยะเวลาที่ชาวอเมริกันคิดว่าพวกเขาถูกครอบงำด้วยความเหนือกว่าทางอุตสาหกรรมของญี่ปุ่น โทมัส
ปีเตอร์และริชาร์ด พาสคาล ได้มองประเด็นจากด้านที่แตกต่างกันของเหรียญเดียวกัน และโทมัส ปีเตอร์ ได้เขียนหนังสือขายดีที่สุดคือ In Search of Ecellence
บางทีไม่มีบทความใดเลยพิมพ์ภายในสิ่งตืพิมพ์ทางการบริหารจะมีผลกระทบต่อเรื่อง “Honda Effect” ของริชาร์ด พาสคาล ที่ถูกพิมพ์ภายในแคลิฟอร์เนีย แมเนจเม้นท์ รีวิว ฉบัับ 1984 บทความคลาสสิคนี้ได้กระตุ้นการโต้เถียงอย่างมากต่อบทบาทและคุณค่ากลยุทธ์ของบริษัท
เฮนรี่ มิงท์เบิรก ได้กล่าวว่า ตามความรู้สึก มันเป็นการวางเทียบเคียงที่สมบูรณ์ของสองฉบับของเรื่องราวเดียวกัน – รายงานของบอสตัน คอนซัลติ้ง กรุ้ป ได้ฮธิบายความสำเร็จอย่างน่าทึ่งของฮอนด้าภายในอุตสาหกรรมรถจักรยานยนต์อเมริกันอย่างไร เปรียบเทียบกับผู้บริหารของฮอนด้าที่บริหารกระบวนการนั้นได้อธิบายตัวพวกเขาเองอย่างไร
บอสตัน คอนซัลติ้ง กรุ้ป ได้ศีกษาทำไมฮอนด้าบรรลุความสำเร็จจากการเปิดตัวธุรกิจภายในอเมริกา แต่มันจะเป็นการตอบสนองของริชาร์ด พาสคาล ด้วยบทความ “Honda Effect” ของเขาภายในคาลิฟอร์เนีย แมเนจเม้นท์ รีวิว ฉบับ 1984 การกระตุ้นการถกเถียง และการสร้างความตระหนักต่อต่อความคิดของริชาร์ด พาสคาล ในขณะที่บีซีจี ได้อ้างความสำเร็จของฮอนด้าต่อกลยุทธ์การลงทุนระยะยาว และความบากบั่นอย่างกล้าหาญ ริชาร์ด พาสคาล มองแตกต่างอย่างมาก ภายหลังจากการสัมภาษณ์ผู้บริหารฮอนด้า เขาได้มองเห็นลำดับของความล้มเหลวและความพ่ายแพ้ ตามมาด้วยการเรียนรู้และการปรับตัว เขาได้รับรู้วิถีทางของฮอนด้าเป็นการทดลองและการไตร่ตรองอย่างหนึ่ง
ริชาร์ด พาสคาล ได้ปฏิเสธยืนกรานวิถีทางตะวันตกของการทำให้การบริหารเรียบง่ายไปและแฟชั่นของกลยุทธ์
ริชาร์ด พาสคาล ได้อธิบายกรณีศึกษาของฮอนด้า มอเตอร์ เข้าไปสู่ตลาด
รถจักรยานยนต์ของอเมริกาได้อย่างไร ริชาร์ด พาสคาลใช้ฮอนด้า มอเตอร์ เพื่อที่จะแสดงให้เห็นว่าญี่ปุ่นมองกลยุทธ์อย่างไร การเล่าถึงประวัติฮอนด้า มอเตอร์ การทำให้ผู้อ่านประทับใจอย่างมีเหตุผลต่อประเด็นของเขา เขาได้มุ่งที่เนื้อหาของกลยุทธ์
กลยุทธ์ไม่เป็นเพียงแต่เกี่ยวกับการตัดสินใจ แต่บริษัทถูกนำทางอย่างไร
กลยุทธ์จะกระทบต่อวิถีทางการคิดท่ามกล่างผู้นำและสร้างวัฒนธรรม ชาวญี่ปุ่นไม่ได้มองกลยุทธ์เป็นวิถีทางใดเลยของการกระทำ นี่จะสร้างแผ่นปิดตาม้าต่อโอกาส ชาวญี่ปุ่นได้มองว่าบริษัทอเมริกันได้สร้างกลยุทธ์ที่เป็นทางแคบ และได้ใช้ประโยชน์จากจุดอ่อนนี้ ต่อพวกเขาแล้วเราจะมีโอกาสอยู่เสมอ แม้แต่ภายในตลาดที่เจริญเติบโตเต็มที่แล้ว
บริษัทญี่ปุ่นจะไม่ใช้ถ้อยคำ “กลยุทธ์” พรรณาถึงแผนการแข่งขัน พวกเขาจะคิดไปไกลถึงความเหมะสมเชิงกลยุทธ์ หรือการปรับตัวอย่างไม่ลดละ การมุ่งความเชื่อว่าทิศทางของบริษัทจะวิวัฒนาการจากการปรับตัวทีละน้อยตามเหตุการณ์ที่ปรากฏขึ้น ตามมุมมองของพวกเขา ผู้นำคนเดียวหรือทีมวางแผนกลยุทธ์ยากที่จะกำหนดกลยุทธ์ที่ดีเด่นได้ เพื่อที่จะเป็นแนวทางไม่ให้บริษัทผิดพลาด ข้อมูลจะต้องได้มาจากระดับล่างอยู่เสมอ ความสามารถของบริษัท
ที่จะถ่ายทอดข้อมูลและความคิดจากระดับล่างไปสู่ระดับสูง และกลับลงมาอีกครั้งหนึ่ง โดยสรุปกลยุทธ์หมายถึงทุกสิ่งทุกอย่างที่จำเป็นต่อการบริหารบริษัทในฐานะของกลไกที่ปรับตัวให้บรรลุความสำเร็จ
ภายในอุตสาหกรรมรถจักรยานยนต์ ฮอนด้า มอเตอร์ได้เข้าไปสู่ตลาดอมริกันเมื่อฮาร์เลย์ เดวิดสัน คือผู้นำอุตสาหกรรม
รถจักรยานยนต์ต่างประเทศส่วนใหญ่จะเป็นของอังกฤษ ฮอนด้าได้สร้าง
รถจักรยานยนต์ถูกกว่า พลังมากกว่า และเฉพาะมากกว่า พวกเขาจะมีประสิทธิภาพการผลิตที่เหนือกว่าด้วย ยิ่งก่านั้นพวกเขาได้ลงทุนเจ็ดเท่าของจำนวนนักออกแบบและวิศวกร กลยุทธ์การตลาดของพวกเขาจะมุ่งที่ความแตกต่างด้วย
แทนการมุ่งที่มวลชน ฮอนด้าได้มุ่งที่ครอบครัววัยหนุ่มสาว เมื่อฮอนด้าได้เริ่มต้นครั้งแรกภายในอเมริกา พวกเขาไม่ได้มีกลยุทธ์ พวกเขาได้เริ่มต้นครั้งแรกที่จะขายรถจักรยานยนต์ใหญ่ ด้วยความคิดว่าชาวอเมริกันชอบความใหญ่
แต่ได้พบว่ารถจักรยานยนต์เล็กได้นิยมแพร่หลาย ภายหลังจากที่ชาวอเมริกันบางคนได้มองเห็นผู้บริหารฮอนด้าขี่มัน มันจะเป็นความบังเอิญที่ฮอนด้าได้กลายเป็นนิยมแพร่หลายอย่างรวดเร็ว ผลกระทบของฮอนด้าจะแสดงความสำเร็จและกลยุทธ์เกิดขึ้นจากบริษัทได้จัดการกับการคาดคะเนที่ผิด ปัญหาที่ไม่ได้คาดหวัง และความผิดพลาดอย่างไร ดังนั้นกลยุทธ์คือความสามารถที่จะปรับตัวและเปลี่ยนแปลงทีละน้อยเมื่อต้องการ กลยุทธ์คือความสามารถที่จะมีความคิดจากล่างไปสู่บน จากนั้นกลับลงมาที่ล่าง
เมื่อผู้บริหารระดับสูงของฮอนด้า ได้เดินทางจากญี่ปุ่นไปยังลอสแอนเจลิส เพื่อที่จะสร้างบริษัทสาขาขึ้นมาภายในอเมริกา กลยุทธ์ที่มุ่งหมายเริ่มแรกคือ การขายรถจักรยานยนต์ 250 ซีซี และ 305 ซีซี ไม่ใช่ 50 ซีซี ฮอนด้าคลับส์ รุ่นที่นิยมแพร่หลายภายในญี่ปุ่น สัญชาติญานได้บอกแก่พวกเขาว่า ฮอนด้า 50 ซีซี จะไม่เหมาะสมต่่อตลาดภายในอเมริกา ทุกสิ่งทุกอย่างภายในอเมริกาจะต้องใหญ่โตและหรูหรากว่าภายในญี่ปุ่่น
แต่กระนั้นการขายรถจักรยานยนต์ 250 ซีซี และ 305 ซีซี จะเชื่องช้า และ
รถจักรยานยนต์จะมีข้อบกพรองทางเครื่องยนต์บางอย่าง กลยุทธ์ของฮอนด้า มอเตอร์ กำลังจะล้มเหลว ในขณะที่ผู้บริหารฮอนด้านั่งฮอนด้า 50 ซีซี ทำกิจกรรมรายรอบลอสแอนเจลิสอยู่ ได้ดึงดูดความสนใจของชาวอเมริกันอย่างมาก วันหนึ่งผู้บริหารฮอนด้าได้รับโทรศัพท์จากเซียร์ โรบัค ต้องการขายรถจักรยานยนตร์ฮอนด้า 50 ซีซี ภายในอเมริกา ในขณะที่เรายืนยันจะไม่จัดจำหน่ายผ่านคนกลาง เราได้บันทึกความสนใจของเซียร์ไว้ แต่เรายังคงรีรอที่จะผลักดันรถจักรยานยนต์ 50 ชีซี ออกไปจาถความกลัวว่ามันจะทำลายภาพพจน์ของเราภายในตลาดอเมริกัน แต่เมื่อรถจักรยานยนต์ใหญ่ได้เริ่มต้นหยุดชะงักลง เราไม่มีทางเลือกต่อไปอีกแล้ว เราได้ยอมให้รถจักรยานยนต์ 50 ซีซี ออกสู่ตลาด และน่าประหลาดใจผู้ค้าปลีกที่ต้องการจะจำหน่ายมันจะไม่ใช่ผู้ค้าปลีกรถจักรยานยนต์ พวกเขาจะเป็นร้านค้าเครื่องกีฬา
ในที่สุดกลยุทธ์ที่มุ่งหมายของการขายรถจักรยานยนต์ 250 ซีซี และ 305 ซีซี ได้ถูกปรับปรุง เพื่อที่จะมุ่งการขายจักรยานยนต์ 50 ซีซี และบรรลุความสำเร็จสูงมาก ฮอนด้า มอเตอร์ได้ค้นพบส่วนของตลาดที่ไม่ได้สนใจก่อนหน้านี้ใหญ่โตมากโดยบังเอิญ ชาวอเมริกันโดยทั่วไปไม่เคยมีรถจักรยานยนต์ ฮอนด้า ได้พบช่องทางการจัดจำหน่ายที่ไม่เคยทดลอง ร้านค้าปลีกทั่วไป
ไม่ใช่ร้านขายรถจักรยานยนต์ เมื่อ ค.ศ 1964 รถจักรยานยนต์ทุกสองคันที่ขายภายในอเมริกาจะเป็นฮอนด้าหนึ่งคัน
คำอธิบายสมัยเดิมของความสำเร็จของฮอนด้า มอเตอร์คือ บริษัทได้ระบุอุตสาหกรรมรถจักรยานยนต์เสียใหม่ด้วยกลยุทธ์ที่มุ่งหมาย ข้อเท็จจริงคือกลยุทธ์ที่มุ่งหมายของฮอนด้าได้ล้มเหลวไปแล้ว กลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้นคือ การ
กระทำที่ไม่ได้วางแผนไว้ได้ถูกใช้ตอบสนองต่อสถานการณ์ที่ไม่ได้คาดคะเนไว้ เราควรจะยกย่องผู้บริหารญี่ปุ่นจากการรับรู้จุดแข็งของกลยุทธ์ที่ปรากฏขึ้น และการดำเนินการกลยุทธ์ที่ปรากฏชึ้นอย่างเข้มแข็ง
จุดสำคัญที่แสดงให้เห็นจากตัวอย่างของฮอนด้า มอเตอร์ เปรียบเทียบกับมุมมองที่กลยุทธ์ทุกอย่างต้องถูกวางแผนไว้เท่านั้นคือ กลยุทธ์ที่บรรลุความสำเร็จสามารถปรากฏขึ้้น และไม่ได้วางแผนไว้ เพื่อที่จะตอบสนองต่อสถานการณ์ที่ไม่ได้คาดคะเนไว้อยู่บ่อยครั้ง เฮนรี่ มิงท์เบิรก ได้กล่าวว่า กลยุทธ์สามารถมีต้นตอมาจากทุกสถานที่ที่เราอาจจะไม่คุ้นเคยมาก่อน