วิ่งมาราธอนด้วยการวิ่งเต็มฝีท้าว 400 เมตร

ผู้บริหารวันนี้ภายในหลายอุตสาหกรรมกำลังทำงานหนักเทียบเคียง
ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของคู่แข่งขันโลกของพวกเขา พวกเขาย้าย
การผลิตไปต่างประเทศภายในการค้นหาต้นทุนแรงงานที่ต่ำ การมุ่งเน้น
ผลิตภัณฑ์ยึดความประหยัดจากขนาดโลก สร้างกลุ่มคุณภาพและการ
ผลิตทันเวลา และใช้การปฏิบัติทรัพยากรมนุษย์ของญี่ปุ่น เมื่อความ
สามารถแข่งขันยังคงดูเหมือนยื่นไปไม่ถึง พวกเขาสร้างพันธมิตรทาง
กลยุทธ์กับบริษัทอื่น
บริษัทไม่กี่บริษัทที่เลยพ้นจากเพียงแค่การลอกเลียนแบบ หลาย
บริษัทเหลือเกินขยายพลังอย่างมาก เพียงถอดแบบข้อได้เปรียบ
ต้นทุนและคุณภาพที่คู่แข่งขันโลกของพวกเขาพอใจอยู่แล้ว แต่
มันไม่นำไปสู่การให้พลังใหม่ทางการแข่งขัน กลยุทธ์บนพื้นฐาน
การลอกเลียนแบบโปร่งใสต่อคู่แข่งขันที่เชี่ยวชาญมันอยู่แล้ว
คู่แข่งขันที่บรรลุความสำเร็จไม่ค่อยจะยืนนิ่ง
ดังนั้นมันไม่น่าประหลาดใจที่ผู้บริหารหลายคนรู้สึกติดกับดัก
ภายในเกมดูเหมือนไม่จบสิ้นของการไล่ตาม ประหลาดใจด้วย
ความสำเร็จใหม่ของคู่แข่งขันของพวกเขา
ต่อผู้บริหารเหล่านี้และบริษัทของพวกเขา การได้คืนความสามารถ
แข่งขัน หมายถึงการคิดใหม่แนวคิดพื้นฐานของกลยุทธ์ เมื่อ
กลยุทธ์ได้เบ่งบาน ความสามารถแข่งขันของบริษัทตะวันตกได้
ห่อเหี่ยวลง มันอาจจะเป็นโดยบังเอิญ แต่เราคิดว่าไม่ใช่ เราเชื่อว่า
การประยุกต์ใช้แนวคิดเหมือนเช่น “ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์”
– ระหว่างทรัพยากรและโอกาส – “กลยุทธ์โดยทั่วไป” – ต้นทุนต่ำ
และความแตกต่าง มักจะสนับสนุนกระบวนการของการตกต่ำทาง
การเเข่งขัน คู่แข่งขันโลกพิจารณากลยุทธ์จากมุมมองแตกต่าง
ทางพื้นฐานจากผู้บริหารตะวันตกคิด
ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์อยู่คงที่และจำกัดเกินไป การใช้ความ
สอดคล้องเชิงกลยุทธ์ เพื่อการกำหนดกลยุทธ์มุ่งที่ความสอดคล้อง
ระหว่างทรัพยากรที่มีอยู่และโอกาสในขณะนี้ กลยุทธ์มุ่งที่ปัญหาใน
ปัจจุบันไม่ใช่โอกาสในอนาคต บริษัทไม่สามารถรักษากลยุทธ์การ
แข่งขันไว้ได้
แกรี่ ฮาเมล อาจารย์ลอนดอน บิสซิเนส สคูล และ ซี เค พราฮาลาด
นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยมิชิแกน ได้กล่าวถึงแนวคิดของ ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ ภายในบทความของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เมื่อ ค.ศ 1989 บทความที่ได้ส่งสัญญานว่าพลังใหม่ที่สำคัญอย่างหนึ่งได้เกิดขึ้นภายในการบริหารแล้ว
ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์คือ ความฝ้นที่ทะเยอทะยานและบันดาลใจ……กระตุ้น…….สร้างพลังทางอารมณ์และสติปัญญา เพื่อการเดินทาง……ไปสู่อนาคต

แกรี่ ฮาเมล มองว่าวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์หรือสิ่งที่พวก
เขาเรียกว่าความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์คิอ พลังที่สร้างความแตกต่างของบริษัทที่ปรากฏขึ้นมาเป็นผู้นำระดับโลกภายในสองทษวรรษที่แล้ว หัวใจของแนวคิดความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์คิอ เป้าหมายการแข่งขันที่เลยพ้นไปจากทรัพยากรและความสามารถที่มีอยู่ของบริษัท
พวกเขาได้ยืนยันว่าบริษัทอเมริกัน ได้มุ่งที่การปรับความทะเยอทะยานของพวกเขาให้สอดคล้องกับทรัพยากร การค้นหาข้อได้เปรียบที่สามารถรักษาให้ยั่งยืนได้ แต่บริษัทญี่ปุ่นพยายามเพิ่มพลังทรัพยากรด้วยการเร่งการก้าวไปของการเรียนรู้ขององค์การ
บริษัทญี่ปุ่นพยายามบรรลุเป้าหมายที่ดูเหมือนว่าเป็นไปไม่ได้ ตัวอย่างคลาสสิคของสโลแกนที่ยึดสาระสำคัญของความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ของบริษัทญี่ปุนเหล่านี้คิอ ความทะเยอทะยานของโคมัทสุที่จะ ” โอบล้อมแคตเตอร์พิลลาร์ ” เป้าหมายของแคนนอนที่จะ ”ชนะซีรอกซ์”
โดยปรกติความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ได้รวมเป้าหมายที่สุดเอื้อมเข้าไว้ด้วย การบังคับให้บริษัทต้องแข่งขันกันด้ายวิถีทางที่สร้างสรรค์ ภายในบทความที่ได้รางวัลแมคคินซี่ย์ของเขา แกร์รี่ ฮาเมล ได้กล่าวถึงบริษัทญี่ปุ่นได้ใช้นวัตกรรมทางการแข่งขันสี่อย่างของความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ คิอ การสร้างลำดับชั้นของข้อได้เปรัยบทางการแข่งขัน การค้นหา “อิฐหลวม” ตลาดที่คู่แข่งขันป้องกันน้อย การเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขของการแข่งขัน เพื่อที่จะหลีกเลี่ยงการเล่นตามกฏของผู้นำ และการแข่งขันด้วยความร่วมมือร่วมใจ
ปัจจุบันผู้บริหารภายในหลายอุตสาหกรรมกำลังทำงานหนัก เพื่อที่จะเทียบเคียงข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจากคู่แข่งขันรายใหม่ทั่วโลก พวกเขากำลังย้ายการผลิตออกนอกประเทศ การค้นหาต้นทุนทุนแรงงานต่ำ การพัฒนากลุ่มคุณภาพ และการผลิตทันเวลา และการใช้วิธีการบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบญี่ปุ้น เมื่อความสามารถทางการแข่งขันดูแล้วยังคงเอื้อมไม่ถึง พวกเขาจะสร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์กับบริษัทอื่น
จงคิดย้อนหลัง เมื่อ ค.ศ 1970 บริษัทญี่ปุ่นไม่กี่บริษัทครอบครองฐานทางทรัพยากร ปริมาณการผลิต และความสามารถทางเทคโนโลยีของผู้นำอุตสาหกรรมของอเมริกา โคมัทสุมียอดขายไม่ถึง 35% เทียบเคียงกับแคตเตอร์พิลล่าร์ รายได้ส่วนใหญ่มาจากรถแทรกเตอร์เกลี่ยดินเท่านั้นและอยู่ภายในญี่ปุ่น ฮอนด้าเล็กกว่าอเมริกัน มอเตอร์ และยังไม่ได้เริ่มต้นที่จะส่งออกรถยนต์ไปยังอเมริกา ขั้นตอนแรกที่ลังเลของแคนนอนภายในธุรกิจการสำเนาเอกสารดูแล้วเล็กน่าสงสาร เทียบเคียบกับยักษ์ใหญ่ซีรอกซ์
4 พันล้านเหรียญ
ถ้าผู้บริหารอเมริกัน ได้ขยายการวิเคราะห์ด้วยการรวมบริษัทเหล่านี้เข้ามา พวกเขาเพียงแต่จะขีดเส้นใต้ความความแตกต่างทางทรัพยากรอย่างมากระหว่างพวกเขาเท่านั้น แต่เมื่อ ค.ศ 1985 โคมัทสุเป็นบริษัท 2.8 พันล้านเหรียญ
ด้วยขอบเขตของผลิตภัณฑ์ที่กว้างของรถแทรกเตอร์ปราบดิน หุ่นยนต์
อุตสาหกรรม และเซมิคอนดัคเตอร์ ฮอนดาผลิตรถยนต์จำนวนมาก
ทั่วโลกเหมือนไครสเล่อร์ผลิต แคนนอนเที่ยบเคียงส่วนแบ่วตลาดโลก
ของซีรอกซ์
บทเรียนอย่างชัดเจน : การประเมินข้อได้เปรียบทางยุทธวิธีในขณะนี้
ของคู่แข่งขันจะไม่ช่วยให้เราเข้าใจข้อแก้ปัญหา ความเเข็งแกร่ง และ
การคิดค้นของคู่แข่งขันได้ ซุนวู นักกลยุทธ์ทหารจีน ได้แสดงจุดสำคัญ
3000 ปีที่แล้ว “บุคคลทุกคนสามารถมองเห็นยุทธวิธีข้าชนะอย่างไร
แต่อะไรที่ไม่มีใครเลยสามารถมองเห็นคือ กลยุทธ์จากชัยชนะที่ยิ่ง
ใหญ่ได้วิวัฒนาการ”
เรื่องราวความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่นเหมือนเช่น โตโยต้า แคนนอน และโคมัทสุ ได้เกิดขึ้นจากความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ที่ทะเยอทะยานอย่างกล้าหาญ เลยพ้นไปจากข้อจำกัดทางทรัพยากรและความสามารถที่เป็นอยู่ พวกเขามุ่งหมายความเป็นผู้นำระดับโลก โคม้ทสุต้องการจะโอบล้อม แคตเตอร์พิลล่าร์ แคนนอน ต้องการจะชนะซีรอกซ์ และฮอนด้าต้องการกลายเป็นผู้บุกเบิกรถยนต์เหมือนฟอร์ด
ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์กำหนดเป้าหมายที่สมควรจะได้รับความพยายาม
และความผูกพันส่วนบุคคล ถามผู้บริหารของบริษัทอเมริกันหลายบริษัท
พวกเขาวัดการมีส่วนช่วยของพวกเขาต่อความสำเร็จของบริษัทอย่างไร
้เราน่าจะได้รับคำตอบในแง่ของความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้น ภายในบริษัทที่
ครอบครองความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ ผู้บริหารน่าจะพูดถึงความเป็นผู้นำ
ตลาดโลก โดยทั่วไปความเป็นผู้นำส่วนแบ่งตลาดสร้างความมั่งคั่งแก่
ผู้ถือหุ้นแน่นอนอยู่แล้ว แต่เป้าหมายสองอย่างไม่มีผลกระทบทางแรง
จูงใจเหมือนกัน
บริษัทจำนวนมากคุ้นเคยกับการวางแผนกลยุทธ์มากกว่าความมุ่งมั่น
เชิงกลยุทธ์ โดยทั่วไปกระบวนการวางแผนกลยุทธ์กระทำเป็น “ตะเเกรง
ร่อนความเป็นไปได้” กลยุทธ์ถูกยอมรับหรือปฏิเสธ บนพื้นฐานของ
ผู้บริหารสามารถถูกต้องเกี่ยวกับ “อย่างไร” และ “อะไร” ของแผนของ
พวกเขาหรือไม่ หลักบอกระยะทางชัดเจนหรือไม่ เรามีทักษะเเละ
ทรัพยากรที่จำเป็นหรือไม่ คู่แข่งขันจะตอบสนองอย่างไร บริษัทที่
กลัวผูกพันเป้าหมายภายนอกขอบเขตของการวางแผนไม่น่าจะกลาย
เป็นผู้นำโลก มันไม่ได้เป็นอะไรที่สามารถทำ แต่อะไรที่ควรจะทำ ไม่มี
ใครรู้อย่างแท้จริงภูมิประเทศจะดูคล้ายอะไร เมื่อเรามุ่งหน้าไปตาม
บางถนน ด้งนั้นความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์คล้ายกับการวิ่งมาราธอนภายใน
การวิ่งเร็ว 400 เมตร
แต่เราสามารถวางแผนเพื่อความเป็นผู้นำโลกหรือไม่ โคมัทสุ แคนนอน
และฮอนด้า มีกลยุทธ์ 20 ปี รายละเอียดเพื่ิอการโจมตีบริษัทตะวันตก
หรือไม่ ผู้บริหารญี่ปุ่นเป็นนักวางแผนที่ดีกว่านักวางแผนตะวันตกหรือไม่
ไม่ใช่เลย ความเป็นผู้นำโลกเป็นวัตถุประสงค์ที่อยู่ภายนอกขอบเขต
ของการวางแผน เรารู้ว่าบริษัทไม่กี่บริษัืทเท่านั้นได้พัฒนาการวางแผนด้วย
การกำหนดความมุ่งหมายเชิงกลยุทธ์ไว้
ภายในบริษัทที่ชนะข้อจำกัดของทรัพยากรสร้างตำแหน่งความเป็นผู้นำโลก เรามองเห็นความสัมพันธ์แตกต่างระหว่างเป้าหมาย
และกลยุทธ์ ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมาย แต่มันจะยืดหยุ่นต่อกลยุทธ์ มันให้โอกาสเพื่อการปรับปรุง การบรรลุความมุ่ง
มั่นเชิงกลยุทธ์ต้องการความคิดสร้่างสรรค์อย่างมากต่อกลยุทธ์
ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์หมายถึงการยืดได้ค่อนข้างมากเพื่อบริษัท
ความสามารถและทรัพยากรในขณะนี้ไม่เพียงพอ มันบังคับให้บริษัท
ต้องทำการคิดค้นมากขึ้น สร้างทรัพยากรที่จำกัดให้มากที่สุด
มุมมองสมัยเดิมของกลยุทธ์มุ่งที่ความสอดคล้องระหว่างทรัพายากร
และโอกาสในขณะนี้ ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์สร้างความไม่สอดคล้อง
สุดขั้ว ระหว่างทรัพยากรและความทะเยอทะยาน ผู้บริหารได้
ท้าทายบริษัทที่จะปิดช่องว่างด้วยการสร้างข้อได้เปรียบใหม่
ต่อแคนนอนเเล้ว มันหมายถึงความเข้าใจสิทธิบัตรของซีรอกซ์ก่อน
การขออนุญาติเทคโนโลยี่ที่จะสร้างผลิตภัณฑ์สร้างประสบการณ์
ตลาดเริ่มแรก การกระตุ้นความพยายามอาร์ แอนด์ ดี ภายใน ต่อ
จากนั้นการเข้าไปสู่ส่วนของตลาดของญี่ปุ่นและยุโรปตรงทีี่่ซีรอกซ์
มีจุดอ่อน และอย่างอื่น
ภายในเหตุการณ์เหล่านี้ ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์คล้ายกับการวิ่ง
มาราธอน ภายในการวิ่งเร็ว 400 เมตร ไม่มีใครรู้ภูมิประเทศจะดู
คล้ายอะไร ณ 26 ไมล์ ดังนั้นผู้บริหารต้องมุ่งความสนใจของบริษัท
บนพื้นดินที่จะครอบคลุมภายใน 400 เมตรต่อไป

เเนวคิดของความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์กำเนิดขึ้นภายหลังสงครามโลก
ครั้งที่สอง เมื่อญี่ปุ่นปรากฏเป็นผู้นำโลกภายในเศรษฐกิจ บริษัท
ญี่ปุ่นได้กำหนดเป้าหมายเพื่อตัวพวกเขาเองที่บริษัทตะวันตกส่วน
ใหญ่มองว่าไม่เป็นจริง ณ เวลานั้น แต่ด้วยทรัพยากรน้อยมากและ
กำลังงานผูกพันสูงมาก ญี่ปุ่นสามารถวางรากฐานเพื่อ 10-15 ปีของ
ความเป็นผู้นำภายในเศรษฐกิจ จากญี่ปุ่นเท่านั้นโลกได้เรียนรู้ที่จะ
มีประสิทธิภาพเหนือกว่าใครก็ตาม แม้ว่าทรัพยากรน้อยมาก แต่
ความท้าทายและความทะเยอทะยานสูงมาก
นักศึกษามหาวิทยาลัยคนหนึ่งได้ถามผู้บริหารของบริษัทใหญ่แห่ง
หนึ่งว่า นักธุรกิจอเมริกันต้องเผชิญกับปัญหาที่สำคัญอะไรในอนาคต
คำตอบคือ ปัญหาไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยีหรือการลงทุน ไม่ใช่ข้อบังคับ
หรือเงินเฟ้อ ปัญหาที่สำคัญอยู่ที่ข้อเท็จจริง ผู้บริหารญี่ปุ่นรู้วิธีการ
บริการดีกว่าเรา
บุคคลส่วนใหญ่สับสน ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ และการวางแผน
กลยุทธ์ การวางแผนกลยุทธ์อาจจะทำให้ตกต่ำทางการแข่งขัน
ถ้าไม่หนุนหลังด้วยความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ การวางแผนกลยุทธ์
ถูกจำกัดด้วยการหามาได้ของทรัพยากรและความสามารถ และ
มองดูที่ความเป็นไปได้
ตรงกันข้ามความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์มุ่งที่เป้าหมาย และกลยุทธ์ที่
ปล่อยให้ยืดหยุ่นได้ ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์เป็นแนวคิดระยะยาว
ถูกดำเนินการไปข้างหน้าด้วยนวัตกรรมการแข่งขันในระยะสั้น
ดังนั้น ณ ระดับพื้นฐานที่สุด ความมุ่งมั่่นเชิงกลยุทธ์อยู่บนพื้นฐาน
ของนวัตกรรมการแข่งขันที่ได้ถูกดำเนินการ
เรามีคุณลักษณะที่สำคัญสามอย่างของความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์คือ
ความรู้สึกของทิศทาง ความรู้สึกของการค้นพบ และความรู้สึกของ
โชคขะตา ความรู้สึกของทิศทางอ้างถึงตลาดหรือตำแหน่งการแข่งขัน
ระยะยาว เช่น เราอาจจะพิจารณากรณีของแคนนอนและซีรอกซ์
ความรู้สึกทางการค้นพบอ้างถึง มุมมองเฉพาะของการแข่งขันเกี่ยว
กับอนาคต การทำให้เกิดความแตกต่าง คำสัญญาของการสำรวจ
พื้นที่แข่งขันใหม่ ความรู้สึกทางโชคชะตาอ้างถึงข้อได้เปรียบทาง
อารมณ์เกี่ยวพันกับความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ อารมณ์ของบุคคลกับความทะเยอทะยานขององค์การ มันเป็นเป้าหมายที่บุคคลรับรู้ว่าคุ้มค่าโดยธรรมชาติ
แกรี่ ฮาเมล และซี เค พราฮาลาด ผู้เขียนบทความชนะรางวัลแมคคินซี่ย์
เมื่อ ค.ศ 1989 ได้อธิบายว่าบริษัืตะวันตกเสียเวลาและพลังมากเกินไปทำ
ซ้ำข้อได้เปรียบทางต้นทุนและคุณภาพของคู่แข่งขันโลกของพวกเขาที่มีประสบการณ์อยู่แล้ว แคนนอน โคมัทสุ และฮอนด้า และคู่แข่งขันระดับ
โลกอื่น ได้ใช้วิถีทางแตกต่างกันต่อกลยุทธ์คือ ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์
เพื่อการบรรบุความมุ่งหมายเชิงกลยุทธ์ โดยทั่วไปบริษัทต้องต่อสู้
คู่แข่งขัน
ใหญ่กว่าและการเงินดีกว่า มันหมายความถึงการบริหารการต่อสู้ทาง
การแข่งขันอย่างรอบคอบ ดังนั้นทรัพยากรที่ขาดเเคลนต้องประหยัดไว้
ผู้บริหารไม่สามารถทำเพียงแค่ด้วยการเล่นเกมเดียวกันให้ดีขึ้น ทำการ
ปรับปรุงเล็กน้อยต่อเทคโนโลยีและการปฏิบัติของคู่แข่งขัน แต่พวกเขา
ต้องเปลี่ยนแปลงเกมภายในวิถีทางที่ทำให้คู่แข่งขันเสียเปรียบ การออก
แบบวิถีทางใหม่ของพวกเขาที่จะเข้าสู่ตลาด การสร้างข้อได้เปรียบ และสงครามการแข่งขัน ต่อคู่เเข่งขันที่ฉลาด เป้าหมายไม่ใช่การลอกเลียนแบบการแข่งขัน แต่เป็นนวัตกรรมการแข่งขัน ศิลปของการจำกัดความเสี่ยงภัยภายในสัดส่วนที่บริหารได้
แกรี ฮาเมล กล่าวถึงวิถีทางสี่อย่างของนวัตกรรมการแข่งขันมองเห็นได้ภายในการขยายตัวทั่วโลกของบริษัทญี่ปุ่น วิถีทางเหล่านี้คือ การสร้างระดับของข้อได้เปรียบ
การค้นหาอิฐหลวม การเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขการต่อสู้ และการแข่งขันผ่าน
ทางความร่วมมือ
1. การสร้างระดับของขัอได้เปรียบ
การสร้างระดับของข้อได้เปรียบหมายถึงการขยายของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างต่อเนื่อง ตั้งแต่ต้นทุนเเรงงานต่ำไปสู่ตราสินค้าโลก ระดับของข้อได้เปรียบยิ่งกว้างเท่าไร
ความเสี่ยงภัยที่มันเผชิญภายในการสู้รบการแข่งขันยิ่งน้อยลงเท่านั้น
คู่แข่งขันของโลกได้สร้างระดับข้อได้เปรียบ ด้วยการขยายคลัง
แสงอาวุธการแข่งขันของพวกเขาอย่างสม่ำเสมอ พวกเขาก้าวไป
อย่างไม่ยอมตายจากข้อได้เปรียบป้องกันได้น้อย เช่น ต้นทุนค่าจ้างต่ำ
ไปสู่ข้อได้เปรียบป้องกันได้มากขึ้น เช่น ตราสินค้าโลก อุตสาหกรรม
โทรทัศน์สีของญี่ปุ่นแสดงวิถีทางนี้
เมื่อปลาย ค.ศ 1960 ผู้ผลิตโทรทัศน์ญี่ปุ่นได้สร้างฐานปริมาณของอเมริกาจำนวนมาก ด้วยการขายโทรทัศน์ตราสินค้าเฉพาะ พวกเขาได้สร้างตราสินค้าและตำแหน่งการจัดจำหน่ายภายในโทรทัศน์จอเล็กและพกพาได้ด้วย ส่วนของตลาดที่ละเลยโดยผู้ผลิตอเมริกัน
ภายใน ค.ศ 1967 ญี่ปุ่นได้กลายเป็นผู้ผลิตโทรทัศน์ขาวดำใหญ่ที่สุด เมื่อ
ค.ศ 1970 พวกเขาได้ปิดช่องว่างภายในโทรทัศน์สี แม้ว่าชาวญี่ปุ่นใช้ข้อได้เปรียบทางต้นทุนจากต้นทุนแรงงานต่ำของพวกเขาก่อน แต่พวกเขา
ได้ก้าวไปอย่างรวดเร็ว ไปสู่การลงทุนภายในเทคโนโลยีกระบวนการใหม่
การได้มาของข้อเปรียบของขนาดและคุณภาพ

2 การค้นหาอิฐหลวม
เพื่อการค้นหาอิฐหลวม ผู้บริหารต้องมีความเชื่อดั้งเดิมเกี่ยวกับการ
ทะลวงไปสู่ตลาดหรือท้าทายคู่แข่งขันอย่างไร เช่น ภายในบริษัทใหญ่
ข้ามชาติรายหนึ่ง เราได้ถามผู้บริหารระดับประเทศหลายคนอธิบาย
คู่แข่งขันญี่ปุ่นทำอะไรภายในตลอดท้องที่ ผู้บริหารคนแรกกล่าวว่า
พวกเขามาสู่เรา ณ ระดับล่าง ผู้บริหารคนที่สองไม่เห็นด้วย พวกเขา
ไม่ได้นำเสนอผลิตภัณฑ์ระดับล่างภายในตลาดของผม แต่พวกเขา
มีผลิตภัณฑ์บางอย่างตื่นเต้น ณ ระดับสูง เราควรจะย้อนรอยวิศกรรม
มัน
การค้นหาอิฐหลวมเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ปัญญาตามแบบแผน
ของคู่แข่งขันอย่างรอบคอย พวกเขาระบุตลาดที่ตอบสนองอย่างไร กิจกรรมอะไรทำกำไรมากที่สุด ตลาดตามพื้นที่ไหนยุ่งยากเกินไป
ที่จะเข้าไป เป้าหมายไม่ใช่ค้นหามุมของอุตสาหกรรม หรือส่วนของ
ตลาด ตรงที่คู่แข่งขันไม่ค่อยจะย่ำเข้ามา แต่เสร้าง
ฐานของการโจมตีเพียงแค่ภายนอกพื้นที่ตลาดผู้นำอุตสาหกรรม
ยึดครองในขณะนี้ เป้าหมายคือที่หลบภัยกำไรไม่มีการเเข่งขัน
เมื่อฮอนด้า มอเตอร์ต่อสู้ผู้นำภายในอุตสาหกรรมรถจักรยานยนต์
มันเริ่มต้นด้วยผลิตภัณฑ์เพียงแค่อยู่ภายนอกคำนิยามตามแบบแผน
ของขอบเขตผลิตภัณฑ์-ตลาดของผู้นำ ด้วยเหตุนี้พวกเขาสามารถ
สร้างฐานการดำเนินงานภายในพื้นที่ป้องกันน้อย และใช้ฐานที่จะ
เปืดตัวการโจมตีขยายตัว อะไรที่คู่แข่งขันมองไม่เห็นคือความมุ่งมั่น
เชิงกลยุทธ์ และการเจริญเติบโตความสามารถของเครื่องยนต์ของ
ฮอนด้า แม้ว่าเมื่อฮอนด้ากำลังขายฮอนด้า 50 ซีซีภายในอเมริกา
พวกเขาได้แข่งขันรถจักรยนต์ขนาดใหญ่ภายในยุโรปอยู่แล้ว
ความก้าวหน้าของฮอนด้าภายในการสร้างความสามารถแกนภายใน
เครื่องยนต์ควรจะเตือนคู่แข่งขัน มันอาจจะเข้าไปสู่อุตสาหกรรมที่ดู
เหมือนไม่เกี่ยวพันกัน – รถยนต์ เครื่องตัดหญ้า เครื่องยนต์เรือ และ
เครื่องยนต์ แต่เนื่องจากแต่ละบริษัทยึดตึดกับตลาดของพวกเขาเอง
การคุกคามของการกระจายธุรกิจตามแนวนอนของฮอนด้าไม่ได้ถูก
มองเห็น

3. การเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขของการต่อสู้
การเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขของการต่อสู้คือ การไม่ยอมรับต่อคำนิยาม
ของอุตสาหกรรมของผู้เบิกทาง และพรมแดนของส่วนตลาด การเข้าไปของแคนนอนภายในธุรกิจเครื่องเอกสารได้แสดงวิถีทางนี้
ระหว่าง ค.ศ 1970 ทั้งโกดักและไอบีเอ็มพยายามเทียบเคียงกับระบบธุรกิจของซีรอกซ์ ในแง่ของการแบ่งส่วนตลาด ผลิตภัณฑ์ การจัดจำหน่าย
การบริการ และการกำหนดราคา ด้วยเหตุนี้ซีรอกซ์ไม่ยุ่งยากที่จะถอดรหัส
ของความมุ่งหมายของผู้เข้ามาใหม่และพัฒนาการตอบโต้ และในที่สุด ไอบีเอ็มได้ถอนตัวจากธุรกิจเครื่องถ่ายเอกสาร ในขณะที่โกยังยังคง
อยู่ภายในตลาดเครื่องถ่ายเอกสารที่ซีรอกซ์ยังคงยึดครองอยู่
ต่อกรณีของแคนนอนแล้ว หมายความว่าพวกเขาต้องได้สิทธิบัตรของซีรอกซ์ก่อน อนุญาติเทคโนโลยีทำให้พวกเขาออกสู่ตลาดได้ พัฒนาอาร์ แอนด์ ดีภายใน และค้นหาส่วนของตลาด เป็นต้น การวิ่งเร็ว 400 เมตร
เพื่อที่จะป้องกันล่วงหน้าซีรอกซ์ภายในธุรกิจเครื่องถ่ายเอกสารส่วนบุคคล
แคนนอนได้กำหนดราคาเป้าหมาย 1000 เหรียญต่อเครื่องถ่ายเอกสาร
บ้านแก่วิศวกรของพวกเขา ณ เวลานั้น ราคาเครื่องถ่ายเอกสารของ
แคนนอนถูกที่สุด ความพยายามที่จะลดต้นทุนของโมเดลเดิม ไม่ทำให้ปรับปรุงราคาอย่างผิดธรรมดา ถ่วงเวลาหรือขัดขวางการเข้ามาของ
ซีรอกซ์ภายในเครื่องถ่ายเอกสารส่วนบุคคลได้ ดังนั้นวิศวกรของ
แคนนอนได้ถูกท้าทายให้คิดค้นใหม่เครื่องถ่ายเอกสารของพวกเขา
แคนนอนได้กำหนดเป้าหมายราคาปลีก 1000 เหรียญแก่เครื่องถ่าย
เอกสารบ้้านต่อวิศวกร เครื่องถ่ายเอกสารราคาถูกที่สุด ณ เวลานั้น
ขายอยู่หลายพันเหรียญ การลดต้นทุนที่กลยุทธ์ตามแบบแผนมองว่า
ไม่สามารถทำได้
ความท้าทายของบริษัทมาจากการวิเคราะห์คู่แข่งขันและจากแบบแผน
ที่มองเห็นล่วงหน้าของวิวัฒนาการอุตสาหกรรม สิ่งเหล่านี้แสดงลู่ทาง
ของการเเข่งขัน และการระบุทักษะใหม่แก่องค์การใช้ความคิดริเริ่ม
ห่างไปจากคู่เเข่งขัน ดูตัวอย่างของโคมัทสุภายในตาราง
แคนนอน ได้เปลี่ยนแปลงกฏของเกม แคนนอนทำให้เครื่องถ่ายเอกสารของพวกเขาเป็นมาตรฐานที่จะลดต้นทุน ในขณะที่ซีรอกซ์สร้างเครื่องถ่ายเอกสารที่หลากหลาย ซีรอกซ์มีกำลังขายตรงจำนวนมาก แคนนอนได้เลือกผู้แทนจำหน่ายผลิตภัณฑ์สำนักงานขายแก่พวกเขา ซีรอกซ์ให้เช่าเครื่องถ่ายเอกสารของพวกเขา เนื่องจากราคาของเครื่องถ่ายเอกสารสูง แต่แคนนอนขายเครื่องถ่ายเอกสาร
แคนนอนได้หลีกเลี่ยงที่จะสร้างเครือข่ายบริการของประเทศ ด้วยการออกแบบความน่าเชื่อถือได้ และความสามารถบริการภายในผลิตภัณฑ์
ของพวกเขา และมอบหมายความรับผิดชอบบริการแก่ผู้แทนจำหน่าย เครื่องถ่ายเอกสารของแคนนอนขายไม่ใช่เช่า ทำให้แคนนอนหลุดพ้นจากภาระของการเงินแก่ฐานการเช่า แคนนอนได้ดึงดูดเลขานุการและผู้จัดการแผนกที่ต้องการกระจายการถ่ายเอกสาร ณ แต่ละขั้นตอน แคนนอนได้
หลีกเลี่ยงอย่างดีอุปสรรคของการเข้าไป
ประสบการณ์ของแคนนอนเสนอแนะว่าเรามีความแตกต่างที่สำคัญ
ระหว่างอุปสรรคของการเข้าไป และอุปสรรคของการลอกเลียนแบบ
คู่แข่งขันที่พยายามเทียบเคียงระบบธุรกิจของแคนนอนต้องจ่ายต้นทุน
การเข้าไปอย่างเดียวกัน อุปสรรคต่อการลอกเลียนแบบสูง แต่แคนนอน
ได้ลดอุปสรรคของการเข้าไปอย่างมาก ด้วยการเปลี่ยนแปลงกฏของเกม
การเปลี่ยนแปลงกฏทำให้ลัดวงจรความสามารถของซีรอกซ์แก้แค้น
อย่างรวดเร็วต่อสู้คู่แข่งขันใหม่ด้วย การเผชิญกับความต้องการที่จะ
คิดใหม่กลยุทธ์และองค์การของพวกเขา ซีรอกซ์เป็นอัมพาตระยะหนึ่ง
ผู้บริหารซีรอกซ์รับรู้ว่าพวกเขาลดขนาดของสายผลิตภัณฑ์ พัฒนาช่องทางใหม่ และปรับปรุงความน่าเชื่อถือได้รวดเร็วเท่าไร มันจะกัดเซาะฐานกำไรสมัยเดิมของบริษัทรวดเร็วขึ้นเท่านั้น
อะไรที่ถูกมองเป็นปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ – พลังขายและเครือข่าย
บริการของประเทศ ฐานติดตั้งที่กว้างใหญ่ของเครื่องถ่ายเอกสารเช่า
และการขึ้นอยู่กับรายได้บริการของมัน – กลายเป็นอุปสรรคของการ
แก้แค้น ภายในความรู้สึกนี้ นวัตกรรมการแข่งขันคล้ายกับยูโด :
เป้าหมายคือ การใช้น้ำหนักของคู่แข่งขันที่ใหญ่กว่าต่อสู้มัน เราไม่ได้
เทียบเคียงความสามารถของคู่แข่งขัน เเต่ด้วยการพัฒนาความสามารถ
ตรงกันข้ามที่คู่เเข่งขันมีอยู่ นวัตกรรมการแข่งขันคล้ายยูโด การทำให้
คู่แข่งขันของเราอารมณ์เสีย ด้วยการใช้น้ำหนักของพวกเขาต่อสู้พวกเขา
กลยุทธ์ยูโดใช้ขนาดเล็กกว่าของบริษัทเป็นข้อได้เปรียบเหนือกว่า
บริษัทใหญ่ มันเป็นแผนเพื่อการบริหารบริษัทด้วยการใช้ความรวดเร็ว
และความคล่องตัวที่จะบรรเทาผละกระทบของคู่แข่งขัน กลยุทธ์ยูโด
เป็นถ้อยคำสร้างโดยเดวิด ยอฟฟี่ คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ดภายใน
หนังสือของเขา “Judo Strategy : Turning Your Competitor’s to
Your Advantage” ภายในศิลปการต่อสู้ของยูโด คู่ต่อสู้ใช้น้ำหนักและความแข็งเเรงของคู่ต่อสู้ของเขาเป็นข้อได้เปรียบของเขาเอง ไมใช่
ตรงข้ามการเข้าต่อสู้กันโดยตรง

4. การเเข่งขันผ่านทางความร่วมมือร่วมใจ
การใช้ความร่วมมือร่วมใจสามารถใช้ปรับเทียบจุดแข็งและจุดอ่อน
ของคู่แข่งขัน การร่วมลงทุนของโตโยต้ากับจีเอ็ม และมาสด้ากับฟอร์ด
ได้ให้จุดที่มองเห็นที่มีคุณค่าแก่ผู้ผลิตรถยนต์เหล่านี้ เพื่อการประเมิน
ความ
ก้าวหน้าคู่แข่งขันอเมริกาของพวกเขาภายในการลดต้นทุน คุณภาพ
และเทคโนโลยี พวกเขาสามารถเรียนรู้จีเอ็มและฟอร์ดแข่งขันอย่างไร
พวกเขาต่อสู้เมื่อไร และพวกเขาไม่ต่อสู้เมื่อไร โตโยต้าและจีเอ็มเป็น
หุ้นส่วน 50-50 ภายในโรงงานร่วมลงทุนรู้จักโดยทั่วไปเป็นคำย่อของ
นิว ยูไนเต็ด มอเตอร์ แมนูแฟคเจอริ่ง อิงค์ นูมมิได้แสดงก้าวเเรกของ
โตโยต้าภายในการผลิตยูเอส เริ่มต้นเมื่อต้น ค.ศ 1980 โรงงานไม่เคย
ทำเงินเลย แต่ทำให้โตโยต้าได้เรียนรู้อย่างมาก แต่จีเอ็มได้เรียนรู้น้อย
ณ เวลานั้น จีเอ็ม ดิ้นรนทำกำไรสร้างรถยนต์เล็กคุณภาพสูงประหยัด
น้ำมัน ลูกค้าต้องการภายหลังวิกฤติน้ำมันของ ค.ศ 1970 ลูกค้าเริ่มต้น
เปลี่ยนแปลงไปสู่ผู้ผลิตรถยนต์ต่่างประเทศเพื่อรถยนต์เหล่านี้ ทันที
รัฐสภายูเอสพิจารณาจำกัดการนำเข้าคุ้มครองอุตสาหกรรมรถยนต์
ของประเทศ การนำไปสู่จีเอ็มและโตโยต้าร่วมทีมและสร้างนูมมิ การ
ร่วมลงทุนที่จะผลิตรถยนต์ขาบภายใต้สองตราสินค้า
จึเอ็มมองการร่วมลงทุนเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งที่จะเข้าไปสู่รถยนต์
เล็กคุณภาพ และโอกาสที่จะเรียนรู้เกี่ยวกับระบบการผลิตโตโยต้า
และวิถีทางโตโยต้า การผลิตแบบลีน และปรัชญาการบริหารทำให้
บริษัทเป็นผู้นำภายในอุตสาหกรรมการผลิตรถยนต์ ต่อโตโยต้าแล้ว
โรงงานได้ให้บริษัท รากฐานการผลิตครั้งแรกภายในอเมริกา ทำให้
พวกเขาหลีกเลี่ยงภาษีการนำเข้ารถยนต์ได้ และมองจีเอ็มเป็นหุ้นส่วน
แสดงแก่พวกเขา นำทางสภาพเเวดล้อมแรงงานอเมริกันอย่างไร โดย
เฉพาะความสัมพันธฺกับสหภาพยูไนเต็ด ออโต้ เวิรคเกอร์
นูมมิเป็นโรงงานผลิตรถยนต์ภายในฟรีมองท์ แคลิฟอร์เนีย สร้างเมื่อ
ค.ศ 1984 และปิดเมื่อ ค.ศ 2010 ที่อาจจะ
ช่วยชีวิิตอุตสาหกรรมรถยนต์ยูเอสได้ โตโยต้าได้แสดงจึเอ็มความลับ
ของระบบการผลิตของเขา การผลิตรถยยนต์คุณภาพสูงกว่าและต้นทุน
ต่ำกว่าจีเอ็มได้อย่างไร นูมมิ ได้รับเอานโยบายพื้นฐานของมัน :
“บรรลุประสิทธิภาพการผลิตที่สูงผ่านทางระบบการผลิตโตโยต้าผลิต
รถยนต์คุณภาพสูงและต้นทุนต่ำ”
ภารกิจของบริษัท : ผ่านทางการทำงานเป็นทีม สร้างอย่างปลอดภัย
รถยนต์คุณภาพสูงสุด ณ ต้นทุนต่ำสุดเท่าที่เป็นไปได้ให้ประโยชน์ต่อ
ลูกค้า บุคคล ชุมชน และผู้ถือหุ้นของเรา ค่านิยมแกนของบริษัทอยู่บน
รากฐานหลักการห้าข้อ การทำงานเป็นทีม ความเสมอภาค การมีส่วนร่วม
ความไว้วางใจ และความปลอดภัย นูมมิ ได้เปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมรถยนต์ ด้วยการแนะนำระบบการผลิตโตโยต้า และสภาพแวดล้อมมุ่ง
การทำงานเป็นทีมแก่อเมริกา

ผู้ผลิตญี่ปุนใช้ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของพวกเขา ณ เวลานั้นเป็นต้นทุนแรงงานต่ำ จากนั้นก้าวไปอย่างรวดเร็วสร้าง
โรงงานขนาดโลก การลงทุนนี้ได้ให้ระดับของข้อได้เปรียบเพิ่มขึ้นแก่
พวกเขา – คุณภาพและความเชื่อถือได้ และการลดต้นทุนต่อไปจาก
การปรับปรุงกระบวนการ ในขณะเดียวกันพวกเขารับรู้ว่าข้อได้เปรียบ
ทางต้นทุนเหล่านี้เสี่ยงภัยต่อการเปลี่ยนแปลงของต้นทุนแรงงาน เทค
โนโลยีกระบวนการ อัตราแลกเปลี่ยน และนโยบายการค้า ดังนั้นตลอด
ค.ศ 1970 พวกเขาได้ลงทุนอย่างหนักภายในการสร้างตำแหน่งการจัดจำหน่ายและตราสินค้าอย่างเข้มแข็ง การสร้างระดับของข้อได้เปรียบอีกอย่างหนึ่ง และเมื่อ ค.ศ 1980 ทุกบริษัทที่สำคัญ มัทสุชิตะ ชาร์ป โตชิบา
ฮิตาชิ ซันโย ได้สร้างกลุ่มของธุรกิจเกี่ยวพันกันที่สามารถสนับสนุนการลงทุนการตลาดโลก
ผู้ผลิตเหล่านี้คิดถึงแหล่งที่มาแตกต่างกันของข้อได้เปรียบทางการ
แข่งขันเป็นระดับที่ต้องการกันและกัน ไม่ใช่การเลือการเกิดพร้อมกัน
ไม่ได้ อะไรที่บุคคลบางคนเรียกว่าการฆ่าตัวตายทางการเเข่งขัน การ
เดินตามทั้งต้นทุนต่ำและความแตกต่าง อะไรที่หลายบริษัทพยายาม
อยู่ การใช้เทคโนโลยียืดหยุ่นได้และความฉลาดทางการตลาดที่ดีขึ้น
พวกเขากำลังก้าวออกไปจากผลิตภัณฑ์โลกมาตรฐาน ไปสู่ผลิตภัณฑ์
เหมือนเช่นมินิเเวนของมาสด้า พัฒนาภายในแคลิฟอร์เนียเพื่อตลาด
อเมริกา
ระบบการผลิตแบบยืดหยุ่นได้เป็นถ้อยคำหนึ่งที่บริษัทอเมริกันใช้เรียกระบบการผลิตแบบโตโยต้า การผลิตแบบยืดหยุ่นได้จะเป็นการรวมกันระหว่างการผลิตแบบจำนวนมาก และการผลิตตามความต้องการของลูกค้า เรียกว่า” การผลิตจำนวนมากตามความต้องการของลูกค้า” บริษัทที่ใช้ระบบการผลิตแบบยืดหยุ่นได้สามารถผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย ณ ต้นทุนที่ต่ำเหมือนกับการผลิตแบบจำนวนมาก
อเมริกาเรียกระบบการผลิตแบบโตโยต้าว่า ระบบการผลิตแบบลีน ถ้อย
คำ “Lean” ได้ถูกสร้างเมื่อ ค.ศ 1988 โดยนักธุรกิจอเมริกัน จอห์น คาร์ฟซิค
ภายในบทความ “Triumh of the Lean Production System” และได้ถูก
นิยามไว้เมื่อ ค.ศ 1996 โดยนักวิจัยอเมริกัน เจมส์ โวแมค และเเดเนียล
โจนส์
ความหมายของโตโยต้า มอเตอร์คือ การกำจัดกระบวนการที่ไม่จำเป็นหรือสิ้นเปลือง เพื่อที่จะเพิ่มคุณภาพ ความรวดเร็ว ความคล่องตัว และการลดต้นทุน จนทำให้โตโยต้า มอเตอร์มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเข้มแข็งที่สุด ข้อได้เปรียบทางต้นทุนต่ำรวมกับข้อได้เปรียบทางความแตกต่าง
ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่งโตโยต้ามอเตอร์ สามารถผลิตรถยนตร์ได้หลากหลาย คุณภาพสูง และต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งขัน คิอิชิโร โตโยดะ ได้บุก
เบิกระบบทันเวลาขึ้นมา การมุ่งกำจัดความสูญเสียโดยการผลิตสิ่งต้อง
การ ต้องการเมื่อไร และต้องการจำนวนเท่าไร เรามักจะเรียกกันว่าระบบ
ไร้สต็อคหรือสินค้าคงเหลือเป็นศูนย์ ที่ได้กลายเป็นรากฐานของระบบการผลิตแบบโตโยต้า