สามเหลี่ยมของความมุ่งหมาย กลยุทธ์ และวัฒนธรรม

ฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว ไม่นานมานี้ ได้ปล่อยบทความ “Does Your Company’s Culture Reinforce Its Strategy and Purpose ?”
โดยฮูเบิรต โจลี ซีอีโอก่อนหน้านี้ของเบสท์ บาย และผู้บรรยายอาวุโส
ณ คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด
วันนี้ ผู้นำบริษัทส่วนใหญ่เชื่อว่าความมุ่งหมายที่กว้างขึ้นของบริษัทของ
พวกเขาคือ สร้างความแตกต่างทางบวกภายในโลก – ไม่เพียงเเค่บรรลุ
มูลค่าของผู้ถือหุ้นสูงสุด
เมื่อ ค.ศ 2015 ภายหลังไม่นานผมกลายเป็นของเบสท์ บาย นอกจากเป็น
ซีอีโอของบริษัทแล้ว ผมตัดสินใจไปเยี่ยมคณะกรรมการบริษัททุกคน ผม
ได้พบเพื่อนคนหนึ่งที่มีผลกระทบยิ่งใหญ่ต่อเบสท์ บายด้วยคำถามของ
เขาว่า คุณเคยฟังไซมอน ซีเนค พูดเกี่ยวกับผู้นำที่ยิ่งใหญ่บันดาลใจการ
กระทำอย่างไร ณ เทด ทอล์ค ผมยอมรับว่าไม่ ภายหลังไม่นาน ผมได้ฟัง
มัน ดังที่ไซมอน ซีเนค กล่าวว่า บุคคลไม่ได้ซื้ออะไรที่เราทำ บุคคลซื้อทำไมเราทำมัน เราเรียก ทำไม “ความมุ่งหมายของเรา” สามารถมีผลกระทบที่กว้างต่อโลอล้อมรอบมัน เมื่อความมุ่งหมายของบริษัทรวมศูนย์อยู่ที่
บุคคลและการพัฒนาของพวกเขา
ถ้าเราคิดเราอยู่ภายในธุรกิจที่จะทำเงิน คิดอีกครั้งหนึ่ง นั่นไม่ได้เป็นความมุ่งหมายของเรา ไซมอน ซีเนค กล่าวว่า มันเป็นเพียงแค้ผลลัพธ์
และถ้าจุดมุ่งของเราอยู่ที่การทำเงิน ในที่สุดเราจะสูญเสียความจงรัก
ภักดีของบุคคลของเรา และลูกค้าของเรา และการแข่งขันจะเช็ดพื้น
กับเรา
ตอนเริ่มแรกของอาชีพของผม กลยุทธ์ได้ถูกมองเป็นจุดสำคัญต่อความสำเร็จของธุรกิจ ไม่นานมานี้ความมุ่งหมายได้กลายเป็นองค์ประกอบที่
สำคัญของการทำธุรกิจไปแล้ว แต่สิ่งอื่นกำลังหายไป : วัฒนธรรม หรือ
องค์ประกอบที่สำคัญขององค์การและบุคคลของพวกเขา มีพฤติกรรมอย่างไร และการควบคุมความเชื่อและหลักการของพวกเขาด้วย และ
วัฒนธรรมมักจะยังคงได้รับความสนใจน้อยกว่าความมุ่งหมายและกล
ยุทธ์ เขาได้อภิปรายความเกี่ยวพันระหว่่างกันของ
กลยุทธ์ ความมุ่งหมาย และวัฒนธรรม เมื่อองค์ประกอบเหล่านี้สอด
คล้องกัน ฮูเบิรต โจลี ยืนยันว่า ความอัศจรรย์เกิดขึ้น และมันเป็นความ
อัศจรรย์นี้ทำให้บริษัทเหมือนเช่น ไมโครซอฟท์ เนตฟลิกซ์ และเบสท์
บาย บรรลุความสำเร็จ
ตามประสบการณ์ของฮูเบิรต โจลี ความอัศจรรย์เกิดขึ้นเมื่อความมุ่งหมาย กลยุทธ์ และวัฒนธรรมเชื่อมโยงกันและสอดคล้องกันอย่าง
แน่นหนา เสริมแรงระหว่างกัน ทำไม เพราะว่าบุคคลต้องเต็มใจและ
สามารถปลดปล่อยอัฉริยะของมนุษย์ร่วมกันของพวกเขา สนับสนุน
ความมุ่งหมายและกลยุทธ์ของบริษัท และนี่สามารถเกิดขึ้นภายใน
วัฒนธรรมสอดคล้องอย่างสมบูรณ์กับทั้งสองเท่านั้น
ฮูเบิรต โจลี ชอบที่จะคิดถึงความมุ่งหมาย กลยุทธ์ และวัฒนธรรม
เป็นสามเหลี่ยม แต่ละมุมเชื่อมโยงและสร้างรูปร่างกับอีกสองมุม และ
ถ้าอย่างหนึ่งเปลี่ยนแปลง อีกสองอย่างต้องเปลี่ยนแปลงและปรับตัว
ที่จะรักษาความสมดุลและรูปร่าง มิฉะนั้นสามเหลี่ยมจะเเตกเป็นชิ้น วัฒนธรรมแสดงบทบาทที่มีพลังภายในการทำให้ความมุ่งหมายและกลยุทธ์มีชีวิต – สามเหลี่ยมของความมุ่งหมาย – กลยุทธ์ – วัฒนธรรม
มุมไหนที่เราควรจะมุ่งก่อน หรือ ณ เวลาใดก็ตามขึ้นอยู่กับสถานการณ์
เมื่อผมกลายเป็นซีอีโอของเบสท์ บาย เมื่อ ค.ศ 2012 บริษัทอยู่ภายในความยุ่งยากอย่างมาก ลำดับความสำคัญคือ กระทำอย่างรวดเร็ว แก้ไข
การดำเนินงาน – หมายถึงการดำเนินการกลยุทธ์เดิมให้ดีขึ้น การสร้าง
พลังและความหวัง และจิตวิญญานที่บุคคลทุกคนต้องช่วยกันสามารถทำให้เรารักษาชีวิตบริษัทด้วยกัน
มันไม่ได้เป็นเวลาที่จะคิดลึกความมุ่งหมายบริษัืทด้วยคำพูดที่สวยงาม หรือกำหนดกลยุทธ์ระยะยาวใหม่ เวลาที่เรียกร้องการปรับปรุงการดำเนินงานตรงไปตรงมา การช่วยจุดไฟใหม่วัฒนธรรมบริษัทรอบลูกค้าและบุคคลแนวหน้า ไม่กี่ปีต่อมา เมื่อเราทำให้ธุรกิจมั่นคงแล้ว เรารู้สึกพร้อมที่จะก้าวจากความอยู่รอดไปสู่การเจริญเติบโต นี่คือเวลาที่เราระบุความมุ่งหมายของบริษัทเพิ่มคุณค่าชีวิตผ่านทางเทคโนโลยี ปรับกลยุทธ์ตามนั้น และเริ่มต้นสร้างใหม่วัฒนธรรมบริษัืท ทำให้ความมุ่งหมายนี้มีชีวิต
ฮิวเบิรต โจลี กล่าวว่า สูตรทุนนิยมใหม่คือ ความมุ่งหมายก่อน บุคคล
อยู่ตรงศูนย์กลาง แล้วกำไร ความมุ่งหมายเป็นเหตุผลที่บริษัทมีอยู่
ความมุ่งหมายอย่างมีคุณธรรม เป็นถ้อยคำที่ยืมจากลิซา เเมคลาวด์
เป็นผลกระทบทางบวกที่บริษัทกำลังพยายามสร้างบนชีวิตของบุคคล การมีส่วนช่วยของมันต่อผลประโยชน์ส่วนรวม ผลประโยชน์ส่วนรวมนั้นเป็นจุดมุ่งแกนของบริษัืท และได้ถูกรวมภายในทุกด้านของอะไรที่บริษัททำ ธุรกิจทำได้ดีด้วยการทำสิ่งที่ดี
บุคคคลรวมกันช่วยความมุ่งหมายที่มีคุณธรรม และลูกค้าเกี่ยวพันต่อมัน
อย่างลึกซึ้ง มันกลายเป็นดาวเหนือนำทางที่กลยุทธ์ถูกกำหนด และทุกการตัดสินใจที่ถูกทำและวัด เหตุผลเพื่อการมีอยู่ของบริษัทสามารถพบภายในวิถีทางนี้

ฮูเบิรต โจลี ได้กล่าวว่า วัฒนธรรมของบริษัทของเราเสริมแรงกลยุทธ์
และความมุ่งหมายของมันหรือไม่ วิถีทางที่คุณเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม
โดยการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม ผู้นำให้สัญญานการเปลี่ยนแปลง และสร้างวัฒนธรรมอย่างชัดเจน ผ่านทางพฤติกรรมและการกระทำของ
พวกเขาเอง การสร้างโมเดลบทบาทเริ่มต้นที่ระดับสูง
เมื่อฮูเบิรต โจลีกลายเป็นซีอีโอ เขาได้ใช้ไม่กี่วันแรกของการทำงาน ณ ร้านค้าแห่งหนึ่งภายในเมืองเล็ก เขาได้ใส่เสื้อเชิรตโปโลสีน้ำเงินเหมือนกับบุคคลภายในร้านด้วยป้ายอ่านว่า “ซีอีโอกำลังฝึกอบรม” เขาสังเกตุและ ถามคำถามภายในร้าน และทานอาหารเย็นพิซซ่า และรับฟังพวกเขา ด้วยการทำสิ่งนี้ เขาได้ส่งสัญญานความสำคัญของการรับฟังแนวหน้า และช่วยแก้อะไรที่ชำรุด
เมื่อ ค.ศ 2014 ไมโครซอฟท์ ซีอีโอ สัตยา นาเดลลา ได้ผิดมารยาท
อย่างรุนแรง เมื่อเขาได้กล่าวว่าผู้หญิงไม่ควรจะขอเพื่อการเพิ่มรายได้
และควรจะวางความไว้วางใจของเธอภายในระบบ ระบบ ณ บริษัทเทค
โนโลยีที่ท่วมท้นด้วยเพศชาย ด้วยช่องว่างของรายได้สูง
ปฏิกิริยาทางลบได้เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว และสัตยา นาเดลลา ได้ขอโทษต่อการวิจารณ์ทันทีที่เขาสร้างเกี่ยวกับช่องว่างระหว่างผู้หญิงและผู้ชาย เขากล่าวว่าผู้หญิงควรจะไว้วางใจ ชะตากรรมดี ไม่ใช่การขอเพิ่มรายได้ เขาเสนอแนะว่าระบบควรจะให้รางวัลงานของพวกเธอ
ภายในการขอโทษ สัตยานาเดลลา กล่าวว่า เขาผิดอย่างสิ้นเชิง เมื่อผมได้ถูกถามคำแนะนำอะไรที่ผมควรจะเสนอแก่ผู้หญิงที่ไม่สบายใจต่อการขอเพิ่มราบได้ โดยไม่มีข้อสงสัยผมสนับสนุนอย่างสุดหัวใจ โครงการ ณ ไมโครซอฟท์ และภายในอุตสาหกรรมที่นำผู้หญิงมากขึ้นมาสู่โทคโนโลยี และปิดช่องว่างรายได้ ผมเชื่อว่าผู้หญิงและผู้ชายควรจะได้รายได้เท่ากันเพื่องานที่เท่าเทียมกัน
เมื่อสัตยา นาเดลลา กลายเป็นซีอีโอของไมโครซอฟท์เมื่อ ค.ศ 2014 บริษัทเป็นที่รู้จักกันเป็นวัฒนธรรมที่แข็งกร้าว ต่อสู้กัน และเเข่งขัน วัฒนธรรมที่มันได้สูญเสียพื้นฐาน การพลาดคลื่นที่สำคัญของนวัตกรรมเทคโนโลยี นับแต่นั้นมา บริษัทได้ผ่านการฟื้นตัวอย่างน่าทึ่ง สัตยา นาเดลลา และทีมของเขาได้ปรับปรุงความมุ่งหมายของบริษิทให้ทันสมัย จากการวางคอมพิวเตอร์บนทุกโต๊ะไปสู่การให้อำนาจแก่บุคคลทุกคน และทุกองค์การบนโลกเพื่อที่จะบรรลุความสำเร็จมากขึ้น
ฮูเบิรต โจลี กล่าวว่า ผมเชื่อว่าตัวขับเคลื่อนที่สำคัญของการฟื้นฟูบริษัทเป็นการคิดค้นใหม่ของวัฒนธรรมของพวกเขา เพื่อการสนับสนุนความมุ่งหมายนั้น จุดสาคัญของกลยุทธ์คือ การก้าวไปจากวัฒนธรรมรู้ทุกอย่างภายในการยึดครองโลก และกรอบความคิดการแข่งขันแบบแพ้ชนะ ไปสู่กรอบความคิดความเข้าอกเข้าใจและการเจริญเติบโตสำคัญต่อวัฒนธรรมที่เปิดกว้างมากขึ้น
เมื่อสัตยา นาเดลลา ยึดครองเป็นซีอีโอของไมโครซอฟท์้เมื่อ ค.ศ 2014 เขาได้มรดกวัฒนธรรมที่เป็นพิษภายในบริษัทที่ถูกมองเป็นไดโนเสาร์เทคโนโลยี บิลล์ เกตส์ ผู้ก่อตั้งของพวกเขา ถูกมองเป็นบุคคลที่แพร่พันธุ์ และสตีฟ บอลลเมอร์ ผู้สืบทอดบิลล เกตส์ ได้ดำเนินการยุทธ์วิธีธุรกิจไม้แข็งจนหุ้นส่วนรังเกียจ ไมโครซอฟท์ได้พ่ายแพ้การต่อสู้สามาร์ทโฟน และแพลตฟอร์มเทคโนโลยีที่สร้างเพื่อเดสท์ทอป หลีกทางแก่คลาวด์
สัตยา นาเดลลา ได้เลือกที่จะมุ่งอย่างเเรกต่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของไมโครซอฟท์ ชาวอินเดียโดยกำเนิด และด้วยความเชื่อพุทธศาสนา
เขาได้ตัดสินใจทำการปฏิรูปบริษัท ไปสู่สิ่งที่เขาเรียกว่าความยากเรียนรู้ทุกอย่าง ตรงข้ามต่อมุมมองของ “รู้ทุกอย่าง” และเขาทำให้ชัดเจนว่าพฤติกรรมก้าวร้าวเก่าแก่ไม่ถูกต้อนรับ การไม่ยอมรับความโกรธหรือการตะโกนภายในการประชุมผู้บริหาร สัตยา นาเดลลา ไม่เคยขึ้นเสียงของเขา หรือไม่เคยโกรธต่อบุคคลของเขา ไม่เคยเขียนอีเมลส์ที่โมโห เขาทำงานอย่างสม่ำเสมอ สร้างสภาพแวดล้อมที่สบายใจมากขึ้น
ด้วยผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม
และการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ มูลค่าตลาดของไมโครซอฟท์เพิ่มสูงขึ้นจาก 300 พันล้านเหรียญเป็น 2.5 ล้านล้านเหรีญ การทำให้ไมโครซอฟท์เป็นหนึ่งของบริษัทสองบริษัทมูลค่าสูงที่สุดภายในโลก มันรู้สึกคล้ายกับกลยุทธ์และวัฒนธรรมเป็นเหมือนกับโรมีโอและจูเลียตวางพิงระหว่างกันโดยอิทธิพลภายนอก บริษัทไม่สามารถเจริญเติบโตโดยไม่มีอย่างใดอย่างหนึ่ง

คำพูดอ้างอิงที่ชื่นชอบของสัตยา นาเดลลาคือ “วัฒนธรรมกินกลยุทธ์
เป็นอาหารเช้า” ณ ไมโครซอฟท์ ภายใต้ความเป็นผู้นำใหม่ สัตยา นาเดล
ลา ได้เปลี่ยนแปลงจากกรอบความคิดคงที่ วัฒนธรรมรู้ทุกอย่าง ไปเป็น
กรอบความคิดเจริญเติบโต วัฒนธรรมเรียนรู้ทุกอย่าง ตรงที่เรา
มีการเปิดกว้างต่อการเรียนรู้ แสวงหาการได้ความรู้ ไม่ใช่การบอกความรู้
ของเราแก่บุคคลอื่น
วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า” นำทางความท้าทายของการปฏิรูปไมโครซอฟท์ สัตยา นาเดลลา ซีอีโอของไมโคซอฟท์ได้เขียนว่า ซีอีโอเป็น
ผู้ดูแลของวัฒนธรรมองค์การ เมื่อบริษัทมากขึ้นดำเนินการปฏิรูปธุรกิจ ผมหวังว่าพวกเขาทำสิ่งนี้ด้วยความเข้าใจว่าการทำให้กลยุทธ์และวัฒนธรรมสอดคล้องกัน เป็นจุดสำคัญรากฐานต่อความสำเร็จ เมื่อบริษัทบรรลุความสำเร็จมายาวนาน มันยากที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอก ปัญหารากฐานอย่างแท้จริงที่ไมโครซอฟท์เผชิญอยู่
ดังที่เป็นผู้บริหารไมโครซอฟท์มายาวนาน สัตยา นาเดลลา รู้วัฒนธรรมบริษัทอย่างดี
การเเข่งขันอย่างรุนแรงด้วยบุคคลพยายามก้าวหน้าทำให้ตัวพวกเขาเองฉลาดกว่าบุคคลอื่น ไซโลที่เข้มแข็งจำกัดการสื่อสารตามแนวนอน ด้วยคำพูดของสัตยา นาเดลลา มันเป็นวัฒนธรรมของ “รู้ทุกอย่าง”
วิสัยทัศน์ของเขาคือไมโครซอฟท์จะต้องเพิ่มความสามารถปรับตัว และยืนยันความเป็นผู้นำอุตสาหกรรม ผ่านทางกดรีเฟรช มันต้องการการปฏิรูปจากการเเข่งขันภายในและไซโล ไปสู่วัฒนธรรมบนคุณลักษณะพื้นฐานสองอย่างคือ ความเข้าอกเข้าใจ และความร่วมมือร่วมใจ ผ่านทางการเชื่อมโยงที่เข้มแข็งและการเสรืมแรงตลอดเท่านั้น
ดังที่ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ กูรูทางการบริหาร ได้กล่าวถึงความสำคัญของวัฒนธรรมต่อกลยุทธ์ไว้ว่า วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า หมายความว่าไม่ว่ากลยุทธ์ของบริษัทดีแค่ไหน กลยุทธ์ไม่สามารถบรรลุความสำเร็จได้เลย ถ้าวัฒนธรรมไม่สอดคล้องและสนับสนุนกลยุทธ์ วัฒนธรรมบริษัทของเราจะกำหนดความสำเร็จอยู่เสมอ ไม่ว่ากลยุทธ์ของเราจะมีประสิทธิภาพอย่างไร ความสำเร็จของกลยุทธ์จะถูกสกัดยับยั้งโดยบุคคลที่ดำเนินการกลยุทธ์ ถ้าวัฒนธรรมไม่สนับสนุนกลยุทธ์
มาร์ค ฟิลดส์ ได้พูดถึงถ้อยคำนี้เมื่อ ค.ศ 2006 เมื่อเขาเป็นประธานบริษัทของฟอร์ด อเมริกา สำนักงานใหญ่ของทีมฟอร์ด เป็นห้องประชุมไร้หน้าต่าง
ติดกับแถวยาวของคอกกั้นของวิศวกร กำแพงของห้องประชุมปิดกระดาษ
ด้วยแผนภูมิ เป้าหมาย และตารางเวลา สโลแกนที่ชื่นชอบของมาร์ค ฟิลดส์บนกำแพง : วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า
“เราสามารถมีแผนดีที่สุดภายในโลก และถ้าวัฒนธรรมไม่ยอมให้มันเกิดขึ้น มันย่อมจะล้มเหลวไป”
ข้อความนี้ถูกเชื่อมโยงกับริชาร์ด คลาร์ค ซีอีโอก่อนหน้านี้ของเมิรคด้วย เดอะ
ฮาร์วาร์ด แมเนจเม้นท์ อัพเดท ได้รายงานว่าผู้บริหารยาได้อ้างอิงถ้อยคำ”… เเม้ว่าการสำรวจของเราพบว่าเก้าในสิบของผู้บริหารวางวัฒนธรรมเทียบเท่ากลยุทธ์ ซีอีโอเมิรค ริชาร์ด คลาร์ค ได้ไปอีกขั้นหนึ่ง ข้อเท็จจริงคือ วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า เราสามารถมีกลยุทธ์ที่ดี แต่ถ้าเราไม่มีวัฒนธรรมและระบบทำให้เราดำเนินการกลยุทธ์นั้น วัฒนธรรมขององค์การจะทำให้กลยุทธ์พ่ายแพ้
วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า….เราไม่สามารถได้ข้อความที่เข้มแข็งมากกว่านี้… โชคไม่ดี ข้อความที่มักจะถูกลืมบ่อยครั้งเมื่อกำหนดกลยุทธ์ของบริษัท ลูวส์ เกริทเนอร์ ซีอีโอก่อนหน้านี้ของไอบีเอ็ม กล่าวว่า สิ่งที่ผมได้เรียนรู้จากไอบีเอ็มคือ วัฒนธรรมเป็นทุกสิ่งทุกอย่าง
เราทุกคนรู้ว่าบริษัทที่เจริญเติบโตอย่างยาวนานพยายามหลีกเลี่ยงไม่ชนภูเขาน้ำแข็งอย่างไททานิค หรือบินใกล้ดวงอาทิตย์เกินไปอย่างอิคารัส
วัฒนธรรมองค์การคล้ายกับภูเขาน้ำแข็ง ด้วยน้ำหนักและขนาดส่วนใหญ่อยู่ข้างล่างพื้นผิว
วัฒนธรรมองค์การสร้างหรือทำลายทุกสิ่งทุกอย่างได้ มันมีพลังและขนาดของภูเขาน้ำแข็ง ตรงที่ส่วนเล็ก – ส่วนที่เป็นทางการ – มองเห็นได้ อะไรที่สร้างและขับเคลื่อนมัน เป็นส่วนที่มองไม่เห็น