อิกอร์ แอนซอฟท์ : การเสริมแรง

อิกอร์ แอนซอฟท์ : การเสริมแรง

การเสริมแรงเกิดขึ้นภายในการรวมและการซื้อบริษัืท เมื่อมูลค่าของการ
รวมของสองบริษัท สูงกว่ามูลค่าก่อนการรวมบริษัทของทั้งสองเพียงแค่
รวมเข้าด้วยกัน เช่น ถ้าบริษัทเอมีมูลค่า 500 ล้านเหรียญ บริษัทบีมีมูลค่า
75 ล้านเหรียญ แต่มูลค่าของการรวมกันคือ 625 ล้านเหรียญเราสามารถกล่าวได้ว่า เรามี 50 ล้านเหรียญภายในการเสริมแรงต่อการรวมบริษัทนี้ – 625 – 500 = 75
กลยุทธ์การกระจายธุรกิจของอิกอร์ แอนซอฟท์ ตามที่ไดระบุไว้ภายใน
ตารางแอนซอฟท์ มุ่งที่การเข้าไปสู่ตลาดใหม่และผลิตภัณฑ์ใหม่ กลยุทธ์เหล่านี้ถูกเเบ่งเป็นสองประเภทคือ การกระจายธุรกิจเเบบเกี่ยวพันกัน และการกระจายธุรกิจแบบไม่เกี่ยวพันกัน
*กระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกัน
การกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกันเกี่ยวพันกับการเข้าไปสู่ตลาดใหม่หรือ
การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีการเชื่อมโยงหรือการเสริมแรงบางอย่างกับ
ธุรกิจเดิมของบริษัท
*การกระจายธุรกิจแบบไม่เกี่ยวพันกัน
การกระจายธุรกิจแบบไม่เกี่ยวพันกันเกี่ยวพันกับการเข้าไปสู่ตลาดใหม่
หรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ไม่เชื่อมโยงหรือเสริมแรงกับผลิตภัณฑ์
เดิมของบริษัท
เเนวคิดของการเสริมแรงภายในธุรกิจ จะมีประวัติรากฐานภายในปรัชญา
กรีกโบราณและตำราศาสนา และได้กลายเป็นทางการภายในการบริหารเชิงกลยุทธ์ระหว่าง ค.ศ 1960 มันได้ถูกใช้อ้างเหตุผลของการซี้อและการรวมบริษัทโดยการแสดงโอกาสเพื่อที่จะเพิ่มรายได้ และลดต้นทุนผ่านทางบริษัทที่รวมกัน ถ้อยคำ Synergy แปลว่า การเสริมแรง มาจากภาษากรีก Synergos หมายถึง การทำงานด้วยกัน หรือความร่วมมือ การใช้ของมัน
ย้อนหลังไปยังปรัชญากรีกโบราณอย่างเช่น การพิจารณาถึงการกระทำอย่างร่วมมือกัน
อิกอร์ แอนซอฟท์ ได้ถูกยกย่องกับการเเนะนำเเนวคิดของการเสริมแรงไปสู่การบริหารเชิงกลยุทธ์เมื่อ ค.ศ 1965 การเสริมแรงเป็นแรงขับเคลื่อนพื้นฐานเพื่อกลยุทธ์การกระจายธุรกิจของบริษัท อิกอร์ แอนซอฟท์ มักจะใช้การเปรียบเทียบของ 2+2 = 5 อธิบายผลกระทบทางบวก ตรงที่มูลค่าที่รวมกันของบริษัทสองบริษัทสูงกว่าถ้ามันดำเนินงานแยกจากกันเเนวคิด
การเสริมแรงได้ถูกแนะนำภายในการบริหารเชิงกลยุทธ์ ที่จะเเสดงมูลค่าของการรวมทรัพยากรและความสามารถที่จะบรรลุผลลัพธ์ที่สูงขึ้น
อิกอร์ แอนซอฟ์ ได้มุ่งเน้นความสำคัญของการระบุและการใช้ประโยชน์
โอกาสของการเสริมแรงภายในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การเสริมแรงจะ แสดงบทบาทที่สำคัญภายในการประเมินและการดำเนินการกลยุทธ์ของ
ตารางแอนซอฟท์ โดยเฉพาะกลยุทธ์การกระจายธุรกิจ ตารางแอนซอฟท์
เป็นกรอบข่ายเพื่อการระบุ และการวิเคราะห์โอกาสการเจริญเติบโตของ
บริษัท ด้วยการพิจารณาบริษัืทต้องการจะอยู่ภายในตลาดเดิมหรือตลาดใหม่ และผลิตภัณฑ์เดิม หรือผลิตภัณฑ์ใหม่ ตารางแอนซอฟท์ได้เเยกประเภทกลยุทธ์การเจริญเติบโตเป็นสี่ช่องคือ การเจาะตลาด การพัฒนา
ผลิตภัณฑ์ การพ้ฒนาตลาด และการกระจายธุรกิจ
ภายในบริบทของการรวมและการซื้อบริษัืท – เอ็มแอนด์เอ – การเสริมแรง
หมายความว่าบริษัทที่รวมกันสามารถสร้างมูลค่าสูงกว่าผลรวมมูลค่าของบริษัทที่เเยกจากกัน มันสามารถบรรลุ ผ่านการเพิ่มรายได้ การลดต้นทุน หรือทั้งสองอย่าง การเสริมแรงทางรายได้จะเกิดขึ้น เมื่อบริษัทที่รวมกัน
สามารถขายผลิตภัณฑ์ได้มากกว่าบริษัทที่แยกจากกัน การเสริมแรงทางต้นทุนจะเกิดขึ้นจากการประหยัดต้นทุน เมื่อบริษัทที่รวมกันได้รวมการดำ
งานอย่างเช่นการลดหน้าที่ซ้ำซ้อนกัน การทำให้กระบวนการคล่องตัวขึ้น หรือการสร้างความประหยัดจากขนาด
การเสริมแรงเป็น มูลค่าเพิ่มเติม สร้างขึ้นเมื่อบริษัทได้รวมกัน การทำให้ทั้งหมดมีมูลค่ามากกว่ามูลค่าของผลรวมของส่วนของมัน มันจะเป็นตัวขับเคลื่อนที่สำคัญของข้อตกลงเอ็ม แอนด์ เอ เมื่อบรืษัทได้แสวงหาที่จะบรรลุประโยชน์ที่เป็นไปได้ของการรวมทรัพยากรเเละความสามารถ อิกอร์ แอนซอฟฟ์ บิดาของการบริหารเชิงกลยุทธ์ ได้แนะนำแนวคิดของการเสริมแรงภายในการบริหารเชิงกลยุทธ์ การเสริมแรงของบริษัท เกิดขึ้นเมื่อธุรกิจสองอย่างหรือมากกว่าจะสร้างกำไรสูงกว่าที่ธุรกิจสองอย่างจะสร้างกำไรแยกจากกัน
ตัวอย่างเช่น เป้ปซี่โคจะเพิ่มการทำกำไรโดยสร้างการเสริมแรงทางการตลาดระหว่างธุรกิจน้ำอัดลมเป้ปซี่และธุรกิจร้านอาหารเคเอฟซีและพิซซ่าฮัทของบริษัท การรวมกันจะทำกำไรสูงกว่าการแยกจากกันระหว่างธุรกิจสองอย่าง การรวมกันของธุรกิจสองอย่างนี้ กำไรเท่ากับ 1 + 1 = 3 แต่ถ้าธุรกิจสองอย่างนี้แยกจากกันแล้ว การเสริมแรงระหว่างธุรกิจสองอย่างนี้ไม่สามารถเกิดขึ้นได้ กำไรจะเท่ากับ 1 + 1 = 2 เท่านั้น
อิกอร์ แอนซอฟท์ ยืนยันว่าการเสริมแรงจะเป็นรากฐานที่สำคัญของการ
กระจายธุรกิจ เขาได้ระบุประเภทที่สำคัญของการเสริมแรงไว้สี่อย่างคือ
การเสริมแรงทางการขาย การเสริมแรงทางการบริหาร การเสริมแรงทาง
การดำเนินงาน และการเสริมแรงทางการลงทุนการเสริมแรงเหล่านี้เมื่อถูก
จัดการอย่างมีประสิทธิภาพการเสริมแรงสามารถสร้างผลกระทบทางบวกของ 2+2 = 5 ได้
*การเสริมแรงทางการขาย
การจะเกิดขึ้นเมื่อธุรกิจสองอย่างหรือมากกว่าใช้ช่องทางการจัดจำหน่าย การบริหารการขาย และคลังสินค้าร่วมกันได้
*การเสริมแรงทางการดำเนินงาน
กาาเสริมแรงทางการดำเนินงานเกิดขึ้นเมื่อธุรกิจสองอย่าง หรือมากกว่า
กว่าใช้สิ่งอำนวยความสะดวกและบุคคลร่วมกันได้ การกระจายโสหุ้ยและ การจัดซื้อร่วมกันระหว่างธุรกิจจะทำให้ต้นทุนลดลง
*การเสริมแรงทางการลงทุน
การเสริมแรงทางการลงทุนจะเกิดขึ้นเมื่อธุรกิจสองอย่าง หรือมากกว่าใช้โรงงานผลิต และสต็อควัตถุดิบร่วมกันได้ ถ่ายทอดอาร์ แอนด์ ดี ระหว่าง
กัน และการใช้เครื่องจักรและเครื่องมือร่วมกันได้
*การเสริมแรงทางการบริหาร
การเสริมแรงทางการบริหาร จะเกิดขึ้นเมื่อธุรกิจสองอย่าง หรือมากกว่าใช้ความสามารถทางการบริหาร ที่เหมือนกันร่วมกันได้ เช่น การบริหารองค์การ กลยุทธ์ และทรัพยากรมนุษย์
อิกอร์ แอนซอฟท์ ไม่ได้อธิบายเหตุผลของการเสริมแรงเหล่านี้ แต่ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้มีคำอธิบายภว้ต่อไปนี้ การร่วมกันจะสร้างโอกาสของการลดต้นทุน ถ้าต้นทุนของกิจกรรมสร้าคุณค่า ถูกขับเคลื่อนโดยความประหยัด
จากขอบเขต การเรียนรู้ และการใช้กำลังการผลิต

เรามีตัวอย่างโลกแห่งความเป็นจริงของการเสริมแรงที่บรรลุความสำเร็จ
ตัวอย่างเหล่านี้ได้แสดงว่าการรวมกันของทรัพยากร และความสามารถ
ของบริษัทที่แตกต่างกันสามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ที่สูงกว่าผลรวมของแต่
ละส่วนของมันอย่างไร การแสดงถึงพลังของการเสริมแรงภายในสภาพแวดล้อมธุรกิจโลกแห่งความเป็นจริง
*ฟิลิป มอร์รีส และมิลเลอร์ บริวอิ้ง
การซื้อมิลเลอร์บริวอิ้งโดยฟิลิป มอร์รีส จะเป็นตัวอย่างที่ดีของการเสริมแรง เมื่อ ค.ศ 1969 ยักษ์ใหญ่บุหรี่ ฟิลิป มอร์รีสได้ซื้อมิลเลอร์ บริวอิ้งด้วยความหวังที่จะใช้พลังความเชี่ยวชาญทางการตลาดของมัน เพิ่มยอดขายของมิลเลอร์ การซื้อบริษัทครั้งนี้นำมิลเลอร์กลายเป็นผู้ผลิตเบียร์รายใหญ่ที่สุดลำดับสองของอเมริกา ส่วนใหญ่เนื่องจากการณรงค์การตลาดที่บรร
ลุความสำเร็จ
การซื้อบริษัทครั้งนี้ เป็นส่วนหนึ่งของแนวโน้มที่กว้างขึ้นของบริษีทบุหรี่กระจายธุรกิจไปสู่อุตสาหกรรมอาหารและเครื่องดื่ม บริษัทเเสวงหาที่จะสร้างการเสริมแรงระหว่างอุตสาหกรรมสองอย่าง การซื้อมิลเลอร์ บริวอิ้งของฟิลิป มอร์รีส เป็นการก้าวไปทางกลยุทธ์เพื่อที่จะกระจายธุรกิจ และลดการขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรมบุหรี่อุตสาหกรรมบุหรี่ กำลังเผชิญกับการตรวจสอบข้อบังคับมากขึ้น และความห่วงใยทางสุขภาพ ของสาธารณะ การทำให้การกระจายธุรกิจเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญเพื่อการเจริญเติบโตระยะ
ยาว
ฟิลิป มอร์รีสเชื่อว่าความสามารถของการตลาด และการโฆษณาที่เข้ม
แข็งของมันจะยกระดับอย่างสำคัญต่อการรับรู้ตราสินค้าของมิลเลอร์บริว
อิ้ง และการเข้าถึงตลาด ความเขี่ยวชาญของบริษัทภายในการเข้าถึงลูก
ค้า ผ่านทางการโฆษณาและการส่งเสริมการขายถูกมองเป็นทรัพย์สินที่มี
คุณค่าสามารถขับเคลื่อนยอดขายของมิลเลอร์ได้ แม้ว่าการเสริมแรงและ
ความเชี่ยวชาญการตลาดร่วมกัน แสดงบทบาทภายในการซื้อบริษัทแล้ว เป้าหมายพื้นฐานของการซื้อบริษัทเป็นไปได้ที่จะขยายตัวธุรกิจของฟิลิป
มอร์รีสเลยพ้นไปจากบุหรี่
นานมาแล้ว บริษัทฟิลิป มอร์รีส ผู้ผลิตบุหรี่มาร์ลโบโร รายใหญ่ของโลก มองว่าอุตสาหกรรมบุหรี่อิ่มตัวมากแล้ว และสังคมได้ต่อต้านการสูบบุหรี่รุนแรงมากขึ้นดังนั้นบริษัทต้องการที่จะลดความเสี่ยงภัยโดยการกระจายธุรกิจ เข้าไปทำธุรกิจเบียร์ บริษัทได้ซื้อมิลเลอร์ บริวอิ้งค์ ผู้ผลิตเบียร์มิลเลอร์ ฟิลิปส์ มอร์รีสสามารถที่จะสร้างการเสริมแรงทางการตลาดระหว่างธุรกิจบุหรี่และธุรกิจเบียร์ได้อย่างดี เนื่องจากบุหรี่และเบียร์เป็นสินค้าเพื่อการบริโภคอย่างเดียวกัน และกลุ่มลูกค้าเดียวกัน
ดังนั้นบริษัทสามารถถ่ายทอดความสามารถดีเด่นทางการตลาดของของธุรกิจบุหรี่ไปเสริมแรงธุรกิจเบียร์ได้อย่างดีบริษัทได้ส่งนักการตลาดที่เก่งไปที่มิลเลอร์บริวอิ้งค์ เพื่อที่จะฟื้นฟู และสร้างคุณค่าแก่เบียร์มิลเล่อร์ การ
พัฒนามิลเล่อร์ ไลท์ เบียร์แอลกอฮอลล์ต่ำ ขึ้นมาครั้งแรกเมิ่อ ค.ศ 1975
ภายในอุตสาหกรรมเบียร์ ที่ได้รับความนิยมแพร่หลายอย่างรวดเร็ว และ
กลายเป็นผู้นำภายในตลาดไลท์ เบียร์ จนทำให้มิลเลอร์ บริวอิ้งค์ บริษัท
ที่มีส่วนแบ่งการตลาดลำดับหกในขณะนั้นเลื่อนขึ้นมาเป็นลำดับสองอย่างรวดเร็ว รองลงมาจากแอนฮาวเซอร์บุช ผู้ผลิตเบียร์บัดไวเซอร์ ลำดับหนึ่งของอุตสาหกรรมเบียร์
ในฐานะที่เป็นบริษัทบุหรี่ ฟิลิป มอร์รีส ได้พัฒนาความสามารถดีเด่นทาง
การตลาดขึ้นมา เนื่องจากการตลาดจะเป็นหัวใจของสินค้าเพื่อการบริโภคเหมือนเช่นบุหรี่ แต่ ณ เวลานั้น ไม่มีบริษัทเบียร์รายไหนเลยได้สร้างความสามารถดีเด่นทางการตลาดขึ้นมาเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเลยทั้ง
ที่เบียร์เป็นสินค้าเพื่อการบริโภคเหมือนบุหรี่
ดังนั้นการเข้าไปสู่อุตสาหกรมเบียร์ของฟิลิป มอร์รีสทำให้เกิดการพัฒนาทางการตลาดเป็นครั้งแรกภายในอุตสาหกรรมเบียร์และมันได้สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่มิลเลอร์ บริวอิ้งค์ อย่างมาก เหตุผลที่สำคัญของการซื้อมิลเลอร์บริวอิ้งค์ เนื่องจากฟิลิป มอร์รีสเ ชื่อว่าบริษัทสามารถถ่าย
ทอดความสามารถดีเด่นทางการตลาดของธุรกิจบุหรี่ สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่ธุรกิจเบียร์ได้นั่นเอง
ฟิลิป มอร์รีสได้ใช้ความสามารถดีเด่นของมันขับเคลื่อนการเจริญเติบโต
ของธุรกิจและทิศทางเชิงกลยุทธ์ เมื่อฟิลิป มอร์รีส ใช้ความสามารถดีเด่นของมันภายในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การตลาดผู้บริโภค การวางตำแหน่ง
ตราสินค้าที่ช่วยเหลือยกระดับการซื้อมิลเลอร์ บริวอิ้ง ของพวกเขา จากผู้ผลิตเบียร์รายเล็กไปสู่หมายเลขสองภายในส่วนแบ่งตลาดได้ถูกเรียกกันว่าการร่วมทรัพยากรและความสามารถ
ฟิลิป มอร์รีสได้ใช้พลังมุมมองทางทรัพยากรภายในกลยุทธ์ของพวกเขา
ด้วยการมุ่งการพัฒนาและการใช้ทรัพยากรภายในที่รวมทั้งความสามารถ
อาร์ แอนด์ ดี ของมัน สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันภายในการเปลี่ยน
แปลงจากธุรกิจที่มุ่งบุหรี่ ไปสู่ผลิตภัณฑ์ปลอดควัน บริษัทได้ลงทุน อาร์ แอนด์ ดี อย่างหนักสร้างผลิตภัณฑ์ปลอดควัน อย่างเช่นไอคอส การมุ่งที่นวัตกรรมนี้ได้สร้างความแตกต่างฟิลิป มอร์รีสจากบริษัทบุหรี่สมัยเดิม
จุดสำคัญคือ ฟิลิป มอร์รีสได้ใช้มุมมองทางทรัพยากร ด้วยการระบุและใช้พลังทรัพยากรและความสามารถ ที่รวมทั้งความสามารถอาร์ แอนด์ ดี จุดแข็งของตราสินค้า และความผูกพันต่อความยั่งยืน สร้างข้อได้เปรียบทางการเเข่งขันภายในอุตสาหกรรมบุหรี่ที่วิวัฒนาการอย่่างรวดเร็วบริษัทรับรู้ว่าทรัพยากรและความสามารถเฉพาะของมัน สำคัญต่อการบรรลุเป้าหมายของบริษัท ความผูกพันของฟืลิป มอร์รีส ต่อความยั่งยืน และจุดมุ่งของมันบนอนาคตที่ไร้ควัน เป็นด้านที่สำคัญของการใช้มุมมองทางทรัพ
ยากรอย่างไรด้วย
แนวคิดของความสามารถดีเด่นเกิดขึ้นจากการศึกษาองค์การ ด้วยฟิลิป
เซลซนิค จะเป็นผู้บุกเบิกภายในการพัฒนาเริ่มแรกของมันเมื่อ ค.ศ 1950
ฟิลิป เซลซนิค นักสังคมวิทยา ณ มหาวิทยาลัย แคลิฟอร์เนีย เบิรคเลย์
ได้ตรวจสอบองค์การที่หลากหลาย และสังเกตุว่าแต่ละองค์การมีจุดเเข็ง
และจุดอ่อนเฉพาะที่สร้างความแต่กต่างพวกมัน เขาได้สร้างถ้อยความว่า
สามารถดีเด่น ที่จะอธิบายความสามารถเฉพาะเหล่านี้
เคนเนธ แอนดรูว์ อาจารย์ ณ คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด ได้อธิบายราย
ละเอียดเเนวคิดนี้เมื่อ ค.ศ 1971 เขา ถูกรู้จักกันดีที่สุดต่อผลงานของเขาเกี่ยวกับกลยุทธ์ธุรกิจ และตำราผู้เขียนร่วมของเขา Business Policy : Text and Cases เขาได้พัฒนาความคิดของฟิลิป เซลซนิคต่อไปที่มุ่งเน้น
ว่าความสามารถดีเด่น ไม่ได้เป็นเพียงแค่จุดแข็งที่ชัดเจนเท่านั้นแต่จะเป็นหน้าที่บริษัทสามารถทำได้ดีพิเศษ เปรียบเทียบกับคู่เเช่งขันของมันด้วย
เมื่อ ค.ศ 1976 โฮวาร์ด สตีเวนสัน อาจารย์คณะบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด
ได้สำรวจความคิดต่อไปด้วยการวิจัยของเขา ความสามารถดีเด่นเหล่านี้
มีส่วนช่วยต่อกลยุทธ์โดยส่วนรวมและการตัดสินใจทางการบริหารอย่าง
ไร เขาได้ปล่อยการศึกษาที่ศึกษาการวางแผนกลยุทธ์ของหกบริษัท เขาพบว่าผู้บริหารระดับสูงมีความแตกต่างที่กว้างภายในการรับรู้จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์การของพวกเขาเอง และภายในความสามารถดีเด่นของพวกเขาด้วย
ภายในทฤษฎีองค์การ ฟิลิป เซลซนิค ได้แนะนำแนวคิดความสามารถดีเด่นที่จะอธิบายความสามารถเฉพาะและคุณค่าที่องค์การครอบครองอยู่
มันไม่ได้เป็นเพียงแค่อะไรที่องค์การทำได้ดี แต่อะไรที่ได้แยกมันภายใน
ตลาด และคู่แข่งขันไม่สามารถเลียนแบบได้ง่ายเลย ความสามารถดีเด่นเหล่านี้ถูกสร้างโดยคุณลักษณะภายในขององค์การ และการปรับตัวของมันต่อสภาพแวดล้อม คุณลักษณะเหล่านี้ได้ทำให้องค์การโดดเด่นภายในตลาด และบรรลุข้อได้เปรียบทางการเเข่งขัน
ความสามารถดีเด่นให้แหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเพราะ
ว่ามันยุ่งยากต่อคู่แข่งขันที่จะเลียนแบบ ตลอดเวลามันได้กลายเป็นรับรู้ว่าความสามารถดีเด่นเหล่านี้เป็นทรัพยากร ที่มีคุณค่า ที่องค์การควรจะระบุ ลงทุน และป้องกันเพื่อที่จะรักษาข้อได้เปรียบทางการเเข่งขันตัวอย่างของ
ความสามารถดีเด่นสามารถมีทั้งชื่อเสียงตราสินค้าที่เข้มแข็งการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่สร้างสรรค์ หรือวัฒนธรรมองค์การที่พิเศษ
มุมมองทรัพยากร – อาร์บีวี- ของบริษัืท พัฒนาโดยเจย์ บาร์นี ได้แสดงต่อไป ความสำคัญของทรัพยากร ที่มีคุณค่า หาได้ยาก และเลียนแบบได้ไม่สมบูรณ์ รวมทั้งความสามารถดีเด่น ภายในการสร้างข้อได้เปรียยทางการ
แข่งขันที่ยั่งยืน เจย์ บาร์นี่ได้เสนอแนะว่าข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของ
เกิดขึ้นจากทรัพยากรและความสามารถเฉพาะและมีคุณค่าของมัน การมุ่ง
เน้นว่าบริษัทบรรลุข้อได้เปรียบทางการแข่งขันโดยใช้พลังทรัพยากรที่มี
คุณค่า หาได้ยาก เลียนแบบไม่ได้ และทดแทนไมได้
เจย์ บาร์นี จะเป็นบุคคลสำคัญคนหนึ่งภายในมุมมองทางทรัพยากรของ
บริษัืท โดยเฉพาะ ภายในบทความ 1991 ของเขา Firm Resources and Sustained Competitive Advantage พร้อมด้วยบุคคลที่สำคัญอื่นอย่างเช่น บิร์เจอร์ เวอร์เนอร์เฟลท์ ทำให้อาร์บีวีหนักแน่นมากขึ้นเป็นกรอบข่ายที่มีชื่อเสียง เพื่อการบริหารเชิงกลยุทธ์ การมุ่งเน้นที่ทรัพยากรและความ
สามารถภายในของบริษัทเป็นแรงชับเคลื่อนพื้นฐานของข้อได้เปรียบทาง
การแข่งขัน
ผลงานของเจย์ บาร์นี มุ่งเน้นว่าบริษัืทแตกต่างระหว่างกัน เนื่องจากการ
รวมกันที่เฉพาะของทรัพยากรและความสามารถของพวกเขา มันสามารถ
นำไปสู่วิถีทางกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน เจย์ บาร์นี ได้เปลี่ยนแปลงจุดมุ่งจาก
ปัจจัยภายนอก เช่น โครงสร้างตลาด – กรอบข่ายของไมเคิล พอร์เตอร์ไป
สู่ปัจจัยภายใน การแสดงความสำคัญของทรัพยากร และความสามารถของบริษัทเอง อย่างเช่น ทุนมนุษย์ ทรัพยากรการเงิน และกระบวนการ ภายในการขับเคลื่อนความสำเร็จทางกลยุทธ์
มุมมองทางทรัพยากรเปลี่ยนแปลงจุดมุ่งจากการวิเคราะห์ตลาดภายนอก
ไปสู่ทรัพยากรและความสามารถของบริษัท กรอบข่ายวีอาร์ไอโอ – คุณค่า
หาได้ยาก เลียนแบบไม่ได้ และทดแทนไม่ได้ให้วิถีทางโครงสร้างเพื่อที่จะ
ประเมินทรัพยากรและความสามารถของบริษัท อาร์บีวี ได้ยืนยันว่าบริษัทสามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน ถ้าทรัพยากรของมันมีคุณลักษณะวีอาร์ไอโอ อาร์บีวี มุ่งเน้นความสำคัญของทั้งทรัพย์สินที่มีตัวตนอย่างเช่นเครื่องจักร และทรัพย์สินที่ไม่มีตัวตน อย่างเช่น ชื่อเสียงตรา
สินค้า และความรู้ เจย์ บาร์นีื อาร์บีวีได้รับรู้ความสำคัญของความสามารถของบริษัทที่จะปรับตัวและพัฒนาความสามารถใหม่ตลอดเวลา

บทความเรื่อง Firm Resources and Sustained Competitive Advantage ค.ศ 1991 ของเจย์ บาร์นี่ย์ มหาวิทยาลัยยูทาห์ ได้ถูกอ้างอิงอย่างกว้างขวางเป็นผลงานของการปรากฏขึ้นของมุมมองทางทรัพยากร กรอบข่ายวีอาร์ไอโอเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งที่จะวิเคราะห์ทรัพยากรและความสามารถภายในของบริษัท การค้นหาว่ามันจะเป็นข้อได้เปรียบทาการแข่งขันที่ยั่งยืนหรือไม่

เพื่อการเข้าใจแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันบริษัทกำลังใช้เครื่องมือหลายอย่างที่จะวิเคราะหสภาพแวดล้อมภายนอก เช่น พลังห้าตัวของไมเคิล พอร์เตอร์ และภายใน เช่น การวิเคราะหลูกโซ่คุณค่า เครื่องมืออย่างหนึ่งที่จะวิเคราะห์ทรัพยากรภายในของบริษัทคือการวิเคราะห์วีอาร์ไอโอ เครื่องมือนี้ได้ถูกพัฒนาเริมแรกโดย เจ บาร์นีย 1991 ภายในผลงานของเขา ผู้เขียนได้ระบุคุณลักษณะสี่อย่าง ที่ทรัพยากรของบริษัทจะต้องดำเนินการ เพื่อที่จะกลายเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน

ตามมุมมองของเขา ทรัพยากรจะต้องมีคุณค่า หามาได้ยาก เลียนแบบไม่สมบูรณ์ และทดแทนไม่ได้กรอบข่ายต้นกำเนิดของเขาจะเรียกว่าวีอาร์ไอเอ็น เมื่อ ค.ศ 1955 และภายในผลงานต่อมาของเขา Looking Inside for Competitive Advantage เจย์ บารนี ได้แนะนำกรอบข่ายวีอาร์ไอโอ เป็น

การปรับปรุงโมเดลวีอาร์ไอเอ็น วีอาร์ไอโอ จะหมายถึงคำถามสี่ข้อ คำถามของคุณค่า คำถามของการหาได้ยาก คำถามกาารเลียนแบบ และคำถามองค์การ

ด้วยการถามว่า ทรัพยากรมีคุณค่าหรือไม่ หามาได้ยากหรือไม่ ต้นทุนสูงที่จะเลียนแบบหรือไม่ และทดแทนได้หรือไม่คำตอบของคำถามเหล่านี้จะชี้ว่าทรัพยากรหรือความสามารถอะไรของบริษัทเป็นจุดแข็งหรือจุดอ่อน เจย์ บรานี่ย์ ยืนยันว่า เพื่อที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งในระยะยาว ทรัพยากรของบริษัทควรจะมีคุณค่า หาได้ยาก ลอกเลียนแบบไม่ได้ และทดแทนไม่ได้ เรามักจะใช้ถ้อยคำย่อว่า วีอาร์ไอเอ็น และได้ถูกใช้เป็นพื้นฐานของการประเมินรากฐานทรัพยากรของเรา วี จะหมายถึงคุณค่า อาร์หมายถึงหายาก ไอหมายถึง ลอกเลียนแบบ และเอ็นหมายถึงทดแทนไม่ได้

มุมมองทางทรัพยากรของบริษัทมีประวัติที่ยาวนาน แต่เมื่อไม่นานมานี้ การพัฒนาแนวคิดของ ความสามารถแกนได้สร้างความสนใจต่อผู้บริหารอย่างมาก ความสามารถแกนจะเป็นทรัพย่ากรและความสามรถที่ใช้เป็นแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบท่งการแข่งขัน เหนือกว่าคู่แข่งขันของบริษัท ความสามารถแกนสร้างความสามารถทางการแข่งขันที่ดีเด่น และสะท้อนบุคลิกภาพของบริษัท ความสามารถแกนจะเกิดขึ้นจากการสะสมและการเรียนรู้การใช้ทรัพยากรและความสามารถของบริษัท ความสามารถแกนคือ มงกุฏเพชรของบริษัท

ความสามารถแกนและความสามารถดีเด่นเป็นแนวคิดที่เกี่ยวพันกันแต่

แตกต่างกันภายในการบริหารเชิงกลยุทธ์ ความสามารถแกนเป็นถ้อยคำ

ที่กว้าง อ้างถึงความสามารถ และทรัพยากรภายในที่บริษัททำได้ดี และสำคัญต่อต่อการดำเนินงาน การสร้างคุณค่าของมัน และความสำเร็จโดยส่วนรวมของบริษัท ความสามารถแกนเป็นความสามารถเป็นรากฐานต่อกลยุทธ์ของบริษัท และอาจจะร่วมโดยคู่แข่งขัน ในขณะที่ความสามารถ

ดีเด่นเป็นส่วนหนึ่งของความสามารถแกน ความสามารถดีเด่นเฉพาะและยากต่อคู่แข่งขันที่จะเลียนแบบ ขอให้คิดความสามารถดีเด่นเป็นซอสลับ

ที่ให้ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแก่บริษัท และสร้างความแตกต่างบริษัทจากคู่แข่งขัน

แนวคิดของความสามารถแกนกำเนิดภายในบทความ 1990 พิมพ์ภายในฮาร์วาร์ด บิสซิเนสรีวิว ชื่อ The Core Competency of the Corporation

โดย ซี เค พราฮาลาด และแกรี ฮาเมล บทความนี้ ได้แนะนำความคิดว่าบริษัทควรจะมุ่งที่การพัฒนาและใช้พลังจุดแข็งและความสามารถเฉพาะของพวกเขาสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน

ภายในผลงานของพวกเขา แกรี ฮาเมล ได้ยืนยันว่าความสามารถแกนเป็นการเรียนรู้ร่วมกันภายในองค์การ ที่รวมทั้งทักษะ เทคโนโลยี และวิธีการที่สำคัญต่อความสำเร็จของบริษัท และยุ่งยากต่อคู่แข่งขันที่จะเลียนแบบพวกเขามุ่งเน้นว่าความสามารถแกนไม่ได้เป็นเพียงแค่เกี่ยวกับทักษะของบุคคล เเต่เกี่ยวกับองค์การ ประสานงาน และผสมผสานหน้าที่และทรัพยากรที่แตกต่างกันอย่างไร ความสามารถแกนถูกมองเป็นรากฐานเพื่อการสร้างข้อได้เปรียบทางการเเข่งขัน และสร้างคุณค่าระยะยาวเพื่อ

ผู้มีส่วนได้เสีย

แนวคิดของความสามารถแกนได้ถูกใช้การเปรียบเทียบของต้นไม้ที่จะแสดงความสามารถแกน ผลิตภัณฑฺ์แกน และผลิตภัณฑ์สุดท้ายเกี่ยวพันกับกลยุทธ์ของบริษัทอย่างไรขอให้เราคิดถึงรากต้นไม้เป็นความสามารถแกนลำต้นและกิ่งก้านที่สำคัญเป็นผลิตภัณฑ์แกนและใบไม้และผลไม้เป็นผลิตภัณฑ์สุดท้าย การเปรียบเทียบต้นไม้ความสามารถแกนได้นิยมแพร่หลายโดยแกรี ฮาเมล เปรียบเทียบบริษัทเป็นต้นไม้

การเปรียบเทียบนี้ได้ช่วยให้เรามองเห็นจุดแข็งรากฐาน – ความสามารถแกน – ของบริษัท นำไปสู่ผลิตภัณฑ์แกน และในที่สุดไปสู่ผลิตภัณฑ์สุด

ท้าย ที่ขับเคลื่อนรายได้อย่างไร ความสามารถแกนของฮอนดาคือ ความเชี่ยวชาญของมันภายในการออกแบบและการผลิตเครื่องยนต์คุณภาพสูง ความเชี่ยวชาญนี้ได้ขยายไปสู่ผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายรวมทั้งรถจักรยาน

ยนต์ รถยนต์ เครื่องตัดหญ้า และเครื่องกำเนิดไฟฟ้

ขอให้คิดบริษัทที่กระจายธุรกิจเป็นต้นไม้ ลำต้นและกิ่งก้านที่สำคัญเป็นผลิตภัณฑ์แกน แขนงที่เล็กลงเป็นหน่วยธุรกิจ ใบไม้และผลไม้เป็นผลิต

ภัณฑ์สุดท้าย การหล่อเลี้ยงต้นไม้ให้เจริญเติบโตและเเข็งแรงเป็นระบบราก : ความสามารถแกน เราสามารถพลาดจุดแข็งของคู่แข่งขันโดยการมองที่ผลิตภัณฑ์สุดท้ายของพวกเขาเท่านั้น ภายในวิถีทางเดียวกันเราจะพลาดจุดแข็งของต้นไม้ ถ้าเรามองที่ใบไม้เท่านั้น

การพัฒนาความสามารถแกนของบริษัท ได้ถูกระบุเป็นหัวใจเพื่อความเป็นผู้นำโลกและความสามารถแข่งขันภายใน ค.ศ 1990 เอ็นอีซี ฮอนด้า และเเคนนอน ไดัถูกใช้เป็นตัวอย่างของบริษัทที่รับรู้ตัวพวกเขาเองในแง่ของความสามารถแกน บริษัทต้องคิดตัวเอง เป็นกลุ่มของความสามารถแกน ไม่ใช่กลุ่มของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ – เอสบียู หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์จำกัดความสามารถของบริษัท ที่จะใช้ประโยชน์ความสามารถทางเทคโนโลยีของพวกเขา

บทความ The Core Competence of the Corporation ของแกรี ฮาเมลได้ยกตัวอย่างฮอนด้าที่จะอธิบายความสามารถแกน การอธิบายว่าความสามารถแกนของฮอนด้าอยู่ที่เครื่องยนต์ และความสามารถแกนนี้ได้ขับเคลื่อนข้อได้เปรียบของพวกเขาภายในธุรกิจรถจักรยานยนต์ รถยนต์ เครื่องตัดหญ้า และเครื่องกำเนิดไฟฟ้า

แกรี ฮาเมล มองบริษัทที่กระจายธุรกิจ – ตัวอย่างเช่น ฮอนด้า เป็นต้นไม้ รากของมันจะเป็นความสามารถแกน – ความรู้และความสามารถของฮอน

ที่จะผลิตเครื่องยนต์น้ำหนักเบา ลำต้นและแสดงผลิตภัณฑ์แกน – เครื่อง

ยนต์น้ำหนักเบาของฮอนด้า กิ่งก้านที่เล็กลงจะเป็นหน่วยธุรกิจ – หน่วยธุรกิจเครื่องกำเนิดไฟฟ้าพกพาได้ของฮอนด้า ผลไม้และดอกไม้ – เครื่องกำเนิดไฟฟ้า เป็นผลิตภัณฑ์สุดท้ายขายแก่ลูกค้า

ความสามารถแกนของฮอนด้าคือ เทคโลนียีเครื่องยนต์ขนาดเล็ก ผลิต ภัณฑ์แกนคือเครื่องยนต์ขนาดเล็กที่ฮอนด้าได้ใช้สร้างผลิตภัณฑ์สุดท้าย

หลายอย่าง เช่น รถจักรยานยนต์ รถยนต์ และเครื่องตัดหญ้า หน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยได้ใช้ผลิตภัณฑ์แกนสร้างผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป บนพื้นฐานของเทคโนโลยีแกนอยู่เสมอ

เมื่อเรามองเห็นสายผลิตภัณฑ์ของฮอนด้ามอเตอร์ ตั้งแต่ รถยนต์ รถจักร

ยานยนต์ เครื่องกำเนิดไฟ้ฟ้า รถตัดหญ้า เครื่องทำสวน ไปจนถึงรถยนต์หิมะ แล้ว เราอาจจะสรุปว่าฮอนด้า มอเตอร์กระจายธุรกิจที่ไม่เกี่ยวพันกัน

หรือเสริมแรงกันเลย แต่ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ฮอนด้าเหล่านี้อยู่บนรากฐานของผลิตภันฑ์แกนร่วมกัน ฮอนด้า ใช้ความสามารถแกนของบริษัทสร้างผลิตภัณฑ์แกนเหล่านี้ขึ้นมาโดยใช้เทคโนโลยีเครื่องยนต์ หลักฐานอย่างหนึ่งที่ชี้ให้เห็นว่าเครื่องยนต์ฮอนด้าดีเยี่ยมคือ บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันรถแข่งระดับโลกฟอร์มูลาร์วันโดยใช้เวลาไม่ถึงสองปี ฮอนด้า มอเตอร์ได้ใช้ความสามารถแกน พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นมาอย่างต่อเนื่อง

 

Cr : รศ สมยศ นาวีการ