In Case of Failure Letter ของไอเซนฮาวด์ คือโมเดลความเป็นผู้นำที่ดีที่สุด
In Case of Failure Letter ของไอเซนฮาวด์ คือโมเดลความเป็นผู้นำที่ดีที่สุด
ความหมายทางวิชาการของความเป็นผู้นำคือ การใช้อิทธิพลของผู้นำต่อบุคคล เพื่อที่จะให้บุคคลกระทำบางสิ่งบางอย่างที่ต้องการ อิทธิพลของความเป็นผู้นำคืออำนาจ คำว่าความเป็นผู้นำมักจะทำให้เราต้องเพ้อฝันถึง วีรบุรุษ นักการเมือง และนายพลทหารที่ยิ่งใหญ่ของโลก เช่น มหาตมะ คานธี แห่งอินเดีย วินสตัน เชอร์ชิล นายกรัฐมนตรีอังกฤษ หรือ นายพลดักกลาสแมคอาร์เธอร์ แห่งอเมริกา
ผู้ยิ่งใหญ่สามคนของสงครามโลกครั้งที่สอง ได้มีการประชุมครั้งแรก ณ เตหะราน อิหร่าน จากซ้าย โจเซฟ สตาลิน แฟรงคลิน โรสเวลท์ วินสตัน เชอร์ชิลล์ หัวข้องการประชุมสี่วันคือ การยืนยันการตัดสินใจบุกยุโรปตะวันตก ค.ศ 1944 แผนการบุกฝรั่งเศสทางใต้ และคำมั่นสัญญาของโจเซฟ สตาลิน จะทำสงครามกับญี่ปุ่นเมื่อเยอรมันแพ้สงคราม
การประชุมยัลตา คาบสมุทรไครเมีย ระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง เมื่อ ค.ศ 1945 ของผู้นำที่ยิ่งใหญ่ของโลกสามคนคือ แฟรงคลิน ดี. โรสเวลท์ ประธานาธิบดีอเมริกา วินสตัน เชอร์ชิล นายกรัฐมนตรีอังกฤษื และโจเซฟ สตาลิน นายกรัฐมนตรีรัสเซีย ความมุ่งหมายของการประชุมครั้งนี้คือ การเรียกร้องร้องให้เยอรมันยอมแพ้สงครามโดยไม่มีเงื่อนไข และการจัดระเบียบยุโรปภายหลังสงคราม
บุคคลบางคนเกิดมาเพื่อเป็นผู้นำหรือไม่? ถ้าเราดูผู้นำที่ยิ่งใหญ่ในอดีต เช่น อเล็กซานเดอร์มหาราช จูเลียต ซีซาร์ นโปเลียน โบนาปารต์ ควีนอลิซเบธที่ 1 หรืออับราฮัม ลินคอล์น
เราเคยได้ยินคำพูดว่า ผู้นำที่ยิ่งใหญ่เป็นโดยกำเนิด ไม่ใช่สร้างขึ้นมา คำพูดนี้คือรากฐานของ ทฤษฎีผู้ยิ่งใหญ่ ความสามารถของความผู้นำเป็นโดยกำเนิด
ทฤษฎีผู้ยิ่งใหญ่ได้ถูกพัฒนาขึ้นมาเมือศตวรรษที่ 19 และกลายเป็นแนวทางการศึกษาความเป็นผู้นำเชิงคุณลักษณะเริ่มแรก ทฤษีผู้ยิ่งใหญ่ได้เสนอแนะว่า ความสามารถของความเป็นผู้นำเป็นโดยกำเนิด เราคือผู้นำโดยธรรมชาติ หรือเราไม่ใช่ผู้นำโดยธรรมชาติ คำว่า “Great Man” ได้ถูกใช้เพราะว่า เวลานั้นความผู้นำได้ถูกมองว่าเป็นคุณลักษณะของผู้ชาย โดยเฉพาะความเป็นผู้นำทางทหาร เรื่องราวเบื้องหลังของผู้นำที่ยิ่งใหญ่ของโลก เช่น อเล็กซานเดอร์ มหาราช จูเลียต ซีซาร์ นโปเลียน โบนาปารต์ ควีน อลิซาเบธที่ 1 หรืออับราฮัม ลินคอล์น เราพบว่าพวกเขามีคุณลักษณะบางอย่างแตกต่างจากบุคคลธรรมดา พวกเขาได้ถูกอ้างว่าเป็นผู้ยิ่งใหญ่โดยธรรมชาติ และเกิดมาด้วยคุณลักษณะส่วนบุคคลที่ทำให้พวกเขากลายเป็นผู้ยิ่งใหญ่ ปัจจุบันนี้เรายังคงเชื่อว่าผู้ยิ่งใหญ่เป็นโดยกำเนิด
เมื่อ ค.ศ 1910 โทมัส คาร์ไลย์ นักประวัติศาสตร์ ได้กล่าวว่า เขาเชื่อว่าความก้าวหน้าของโลกเกิดขึ้นจากความสำเร็จของผู้นำที่ยิ่งใหญ่ ประวัติศาสตร์ของโลกจะเป็นชีวประวัติของผู้ยิ่งใหญ่เหล่านี้ การสะท้อนความเชื่อของเขาว่า วีรบุรุษได้สร้างประวัติศาสตร์ด้วยคุณลักษณะส่วนบุคคลและแรงบันดาลใจ พวกเขาได้กระทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่แก่ชีวิตของเรา เช่น อับราฮาม ลินคอล์น ประธานาธิบดีอเมริกา ได้มีการยกเลิกทาส รากฐานทางทฤษฎีผู้ยิ่งใหญ่อยู่ที่การระบุคุณลัหษณะทางร่างกาย สังคม และบุคลิกภาพส่วนบุคคลโดยธรรมชาติของผู้ยิ่งใหญ่ โทมัส คาร์ไลน์ ได้ทำให้ทฤษฎีผู้ยิ่งใหญ่ กลายเป็นที่แพร่หลายจากการศึกษาวีรบุรุษที่มีอิทธิพลภายในหนังสือของเขาคือ On Heroes and Heroes Worship and the Heroic in History เขาได้เปรียบการเรียงลำดับของวีรบุรุษอย่างกว้างขวาง
ราล์ฟ สต็อกดิลล์ ผู้บุกเบิกคนหนึ่งของความเป็นผู้นำเชิงคุณลักษณะ ได้พิมพ์บทความเรื่อง Personal Factors Associated with Leadership ภายในวารสารจิตวิทยา เขาได้เริ่มด้วยการยอมรับการสำรวจคุณลักษณะของความเป็นผู้นำทางทหาร ภายใต้การวิจัยของราล์ฟ สต็อกดิลล์ ที่ไม่ใช่ผู้นำทางทหาร เขาได้พบว่าคุณลักษณะเป็นปัจจัยเดียวเท่านั้นที่เชื่อมโยงกับความเป็นผู้นำ
ราล์ฟ สต็อกดิลล์ ได้ทบทวนการวิจัยความเป็นผู้นำเชิงคุณลักษณะตั้งแต่ ค.ศ 1948 เขาได้ระบุคุณลักษณะของความเป็นผู้นำไว้ต่อไปนี้คือ คุณลักษณะทางร่างกาย ภูมิหลังทางสังคม สติปัญญา บุคลิกภาพ คุณลักษณะทางสังคม
เฮอร์เบิรต สเปนเซอร์ นักสังคมวิทยา จะไม่เห็นด้วยกับทฤษฎีผู้ยิ่งใหญ่ เขาได้เสนอแนะว่าผู้นำจะเป็นผลผลิตของสังคมที้พวกเขามีชีวิตอยู่ ภายใน The Study of Sociology
เขาได้เขียนว่า ก่อนที่ผู้ยิ่งใหญ่ สามารถสร้างสังคมของเขาขึ้นมาใหม่ สังคมจะสร้างเขาก่อน
ความเป็นผู้นำคือ การใช้อิทธิพลต่อบุคคลอื่นให้กระทำบางสิ่งบางอย่างที่ผู้นำต้องการ อิทธิพลของความเป็นผู้นำคืออำนาจ ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพจะขึ้นอยู่กับอำนาจ อำนาจคือความสามารถ
ที่จะมีอิทธิพล ทำไมเราต้องยอมรับอิทธิพลของผู้นำ เพราะว่าผู้นำมีอำนาจ
เมื่อ ค.ศ 1959 จอห์น เฟรนช์ และเบอร์แทรม ราเว็น นักจิตวิทยาทางสังคม ได้ระบุแหล่งที่มาของอำนาจไว้ห้าอย่างภายในบทความเริ่มแรก The Bases of Social Power พวกเขาได้ทำการศึกษาอำนาจภายในบทความของความเป็นผู้นำ การศึกษาชี้ให้เห็นว่ารากฐานที่แตกต่างกันของอำนาจจะกระทบต่อความสามารถทางความเป็นผู้นำและบทบาทความเป็นผู้นำของบุคคลอย่างไร
โมเดลต้นกำเนิดของพวกเขา ได้ระบุรากฐานของอำนาจไว้ห้าอย่าง – รางวัล บังคับ กฏหมาย เชี่ยวชาญ และอ้างอิง แต่เมื่อ ค.ศ 1965 เบอร์แทรม ราเว็น ได้เพิ่มอำนาจทางข้อมูลเข้ามาจนกลายเป็นอำนาจหกอย่าง ความเป็นผู้นำและอำนาจจะถูกเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิด ดังนั้นโมเดลของอำนาจจะแสดงให้เห็นว่ารากฐานที่แตกต่างกันของอำนาจจะกระทบต่ความเป็นผู้นำและความสำเร็จของบุคคลอย่างไร
อำนาจการบังคับ จะเป็นความสามารถของผู้นำที่จะลงโทษแก่บุคคล ด้วยการสร้างความกลัวจากการสูญเสียงาน การลดตำแหน่ง การลดเงินเดือน การไล่ออก และการมอบหมายงานที่น่าเบื่อ
อำนาจตามกฏหมาย จะเกิดขึ้นจากอำนาจหน้าที่ของผู้นำ สิทธิตามตำแหน่งภายในองค์การ ผู้นำสามารถสั่งการบุคคลได้อย่างชอบธรรม
อำนาจการให้รางวัล จะเกิดขึ้นจากความสามาถของผู้นำที่จะให้รางวัลแก่บุคคล เช่น การขึ้นเงินเดีอน การเลื่อนตำแหน่ง และการยกย่อง
อำนาจความเชี่ยวชาญ จะเกิดขึ้นจากประสบการณ์ ทักษะ หรือความรู้
ของผู้นำ ผู้นำจะมีทักษะทางเทคนิคที่มีประโยชน์ต่อบุคคล เพื่อการแก้ปัญหาและการทำงานให้บรรลุความสำเร็จ
อำนาจทางข้อมูล จะเกิดขึ้นจากความสามารถของผู้นำที่จะเข้าหาและควบคุมข้อมูลที่สำคัญต่อการดำเนินงานขององค์การ ผู้บริหารยิ่งระดับสูงขึ้นไปสามารถจะเข้าหาและเผยแพรข้อมูลที่สำคัญได้มากขึ้น
อำนาจการอ้างอิง จะเกิดขึ้นจากความสามารถของผู้นำที่จะสร้างแรงบันดาลใจ ความเคารพ ความไว้วางใจ และความจงรักภักดีจากบุคคล อำนาจการอ้างอิงจะเป็นคุณลักษณะที่ประทับใจและดึงดูดของผู้นำ บุคคลต้องการจะผูกพันและเอาอย่างผู้นำ
ความเป็นผู้นำและการบริหารไม่ใช่สิ่งเดียวกัน ผู้บริหารต้องทำหน้าที่การบริหารสี่อย่างคือ การวางแผน การจัดองค์การ การนำ และการควบคุม แม้ว่าการนำเป็นหน้าที่หนึ่งของการบริหาร แต่การนำได้กลายเป็นจุดอ่อนของผู้บริหารอยู่บ่อยครั้ง
วอร์เร็น เบนนิส นักวิชาการความเป็นผู้นำ มหาวิทยาลัยเซ้าธ์เทิรน แคลิฟอร์เนีย เป็นบุคคลแรกที่ได้บุกเบิกการแยกความแตกต่างระหว่างความเป็นผู้นำและการบริหาร เขาชอบคำพูดว่า “ผู้นำทำอะไรที่ถูกต้อง ผู้บริหารทำอะไรอย่างถูกต้อง” : Leaders do the right things. Managers do things right. ภายในหนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งของเขา On Becoming Leaders ค.ศ 1989 วอร์เร็น เบนเนส ได้กล่าวถึงความแตกต่างระหว่างผู้บริหารและผู้นำไว้ว่า
ผู้บริหารบริหาร ผู้นำเปลี่ยนแปลง
ผู้บริหารลอกแบบ ผู้นำริเริ่ม
ผู้บริหารรักษา ผู้นำพัฒนา
ผู้บริหารมุ่งระบบ และโครงสร้าง ผู้นำมุ่งคน
ผู้บริหาร มุ่งการควบคุม ผู้นำมุ่งความไว้วางใจ
ผู้บริหารมมองระยะสั้น ผู้นำมองระยะยาว
ผู้บริหารยอมรับฐานะเดิม ผู้นำท้าทายฐานะเดิม
ผู้บริหารถามว่าอย่างไรและเมื่อไร ผู้นำถามว่าอะไร
และทำไมผู้บริหารมองที่กำไรเสมอ ผู้นำมองที่ขอบฟ้า
ผู้บริหารเป็นทหารคลาสสิคที่ดี ผู้นำเป็นบุคคลที่เป็นตัวเอง ผู้บริหารทำอะไรอย่างถูกต้อง ผู้นำคืทำอะไรที่ถูกต้อง
วอร์เร็น เบนเนส ได้กล่าวว่า ผู้นำจะทำอะไรที่ถูกต้อง ด้วยการกำหนดภารกิจและวิสัยทัศน์ ผู้บริหารจะทำอะไรอย่างถูกต้อง ด้วยการรักษาฐานะเดิม ด้วยเหตุนี้ส่วนใหญ่ไม่มีข้อยกเว้น บริษัทที่กำลังล้มเหลวจะถูกบริหารเกินไปและนำน้อยไป
เราต่างยอมรับว่าปีเตอร์ ดรัคเกอร์คือ บิดาของการบริหาร วอร์เร็น เบนนิสคือ บิดาของความเป็นผู้นำ เขาได้กล่าวไว้ครั้งแรกว่า ความเป็นผู้นำไม่ใช่กลุ่มของคุณสมบัติทางพันธุกรรม แต่เป็นผลจากกระบวนการตลอดชีวิตของการค้นพบตัวเอง กระบวนการนี้สามารถทำให้บุคคลกลายเป็นมนุษย์
ที่รู้จักตัวเอง และดึงสิ่งที่ดีที่สุดจากบุคคลอื่นได้
ครั้งหนึ่งวอร์เร็น เบนนิส ได้กล่าวว่า ความเชื่อเก่าแก่ต่อความเป็นผู้นำที่อันตรายที่สุดคือผู้นำ
เป็นโดยกำเนิด นั่นคือเรามีปัจจัยทางพันธุกรรมของความเป็นผู้นำ ความเชื่อเก่าแก่ยืนยันว่าบุคคลเพียงแต่มีคุณสมบัติทางบารมีบางอย่าง ? นั่นคือความเหลวไหล ที่จริงแล้วตรงกันข้ามกับความจริง ผู้นำได้ถูกสร้างขึ้นมา ไม่ใช่เป็นโดยกำเนิด
จอห์น คอตเตอร์ นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ได้กล่าวว่า ผมไม่สามารถบอกได้ว่ากี่ครั้งที่ผมได้ยินบุคคลใช้คำว่า ผู้บริหาร และ ผู้นำ แทนกัน ภายใต้สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างอย่างรวดเร็ว การทำสิ่งที่เคยทำในอดีต หรือการทำให้ดีขึ้น 15% ไม่ได้เป็นสูตรของความสำเร็จได้ต่อไปอีกแล้ว จอห์น คอตเตอร์ ยืนยันว่า การบริหารมุ่งที่การจัดการความซับซ้อน การทำให้องค์การมีความเป็นระเบียบแบบแผน และความสม่ำเสมอ ด้วยการวางแผน การจัดองค์การ และการควบคุมการดำเนินงาน ความเป็นผู้นำมุ่งที่การจัดการการเปลี่ยนแปลง การสร้างวิสัยทัศน์ การถ่ายทอดวิสัยทัศน์ และการบันดาลใจบุคคลภายในองค์การให้บรรลุวิสัยทัศน์ การบริหารและความเป็นผู้นำไม่สามารถทดแทนกันได้ บริษัทต้องการทั้งการบริหารที่เข้มแข็งและความเป็นผู้นำที่เข้มแข็ง
จอห์น คอตเตอร์ เชื่อว่าความเป็นผู้นำที่ดีสร้างการเปลี่ยนแปลงภายในองค์การได้ เราเห็นได้จากการเปลี่ยนแปลงไครสเล่อร์โดยลี ไอเอคอคคา ซีอีโอที่ได้ชุบชีวิตบริษัทให้อยู่รอดได้จนทุกวันนี้ และการบริหารที่ดีจะควบคุมความซับซ้อน และสร้างเสถียรภาพและประสิทธิภาพภายในองค์การได้ เราเห็นได้จากการบริหารเจ็นเนอรัล อีเล็คทริคที่ดีโดย จอห์น เวลซ์ ซีอีโอที่ยิ่งใหญ่ บริษัทที่เข้มแข็งต้องการทั้งความเป็นผู้นำที่ดีและการบริหารที่ดี
บริษัทที่เริ่มต้นหลายบริษัทมีความเป็นผู้นำที่ดี แต่ได้ล้มเหลวในที่สุด เนื่องจากบริษัทมีการบริหารไม่ดี สตีฟ จ้อป ซีอีโอของแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ มีความเป็นผู้นำที่ดีด้วยการสร้างวิสัยทัศน์ที่สามารถครอบงำจิตใจ และจินตนาการของบุคคลและลูกค้าของแอปเปิ้ล แต่เมื่อ
แอปเปิ้ลได้เจริญเติบโตและใหญ่ขึ้น บริษัทต้องการการบริหารที่ดี เพื่อการวางแผนและการควบคุมบริษัทมากขึ้น สตีฟ จ้อป ไม่ได้มีการบริหารที่ดีดังกล่าวนี้ เขาได้มุ่งเแต่นวัตกรรมและทคโนโลยีที่พอใจเท่านั้น และไม่เต็มใจมอบหมายความรับผิดชอบแก่ผู้บริหารที่มีทักษะทางการบริหารที่ดี เพื่อที่จะกระทำสิ่งเหล่านี้ได้ สตีฟ จ้อป ยังหนุ่มเกินไปและขาดประสบการณ์ที่จะเป็นซีอีโอ แต่คณะกรรมการบริษัทของแอปเปิ้ลต้องการว่าจ้างผู้บริหารที่มีประสบการณ์เข้ามาบริหารงานประจำวันของบริษัท ในที่สุดสตีฟ จ้อป ต้องลาออกไปจากบริษัทที่เขาได้ก่อตั้งขึ้นมา
ภายในการการสำรวจผู้บริหารอเมริกันที่บรรลุความสำเร็จ ผู้บริหารเกือบสองในสามได้ตอบว่าบริษัทของพวกเขามีผู้บริหารหลายคนเข้มแข็งกับการบริหาร แต่่อ่อนแอกับความเป็นผู้นำ บริษัทหลายบริษัท ” บริหารมากเกินไปแต่นำน้อยเกินไป” จอห์น คอตเตอร์ ได้กล่าวว่าบริษัทในขณะนี้มีความเป็นผู้นำไม่เพียงพอ และขาดผู้บริหารที่มีทั้งการบริหารที่ดีและความเป็นผู้นำที่ดี บริษัทต้อง
การทั้งทักษะด้านแข็งของการบริหาร และทักษะด้านอ่อนของความเป็นผู้นำ
เมื่อ ค.ศ 1978 หนังสือชื่อ Leadership ของ เจมส์ แมคเกรเกอร์ เบิรน ได้กล่าวถึงความแตกต่างระหว่างผู้นำเชิงแลกเปลี่ยน และผู้นำเชิงปฏิรูป ผู้นำเชิงแลกเปลี่ยน(Transactional Leaders)คือ ผู้นำที่มุ่งการบริหารองค์การให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ การแลกเปลี่ยนระหว่างงานและรางวัล การให้รางวัลแก่บุคคล เมื่อพวกเขาสามารถบรรลุเป้าหมายที่กำหนดให้ ผู้นำเชิงแลกเปลี่ยนจะบริหารองค์การตามวิถีทางในอดีต การเชื่อมโยงระหว่างอดีตและปัจจุบัน ผู้นำเชิงปฏิรูป(Transformational Leaders) คือผู้นำที่มุ่งการเปลี่ยนแปลงองค์การ การสร้างวิสัยทัศน์ การถ่ายทอดวิสัยทัศน์ การใช้บารมีบันดาลใจบุคคลให้บรรลุวิสัยทัศน์ ผู้นำเชิงปฏิรูปจะบริหารองค์การตามวิถีทางในอนาคต การเชื่อมโยงระหว่างปัจจุบันและอนาคต
โรเบิรต แบสส์ นักวิชาการความเป็นผู้นำ ได้ขยายผลงานของเจมส์ แมคเกรเกอร์ เบิรน ออกไปอีก เขาได้ย้ำถึงความสำคัญของบารมีต่อความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป ผู้นำเชิงปฏิรูป ได้ใช้อำนาจบารมีสูงมาก ดังนั้นเรามักจะเรียกผู้นำเชิงปฏิรูปว่า ผู้นำเชิงวิสัยวิสัยทัศน์ หรือผู้นำเชิงบารมี
เมื่อ ค.ศ 1985 เบอร์นารด แบสส์ นักจิตวิทยาอุตสาหกรรม ได้เขียนคุณลักษณะพื้นฐานของความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปไว้สี่อย่าง(4I) คือ 1 การมีอิทธิพลด้วยอุดมการณ์ (Idealized Influence) ผู้นำเชิงปฏิรูปเป็นแบบจำลองบทบาทและแสดงบุคลิกภาพที่มีบารมีต่อบุคคล และกระทำตามที่สัญญาไว้
2 การจูงใจด้วยแรงบันดาลใจ(Inspiration Motivation) ผู้นำเชิงปฏิรูปมีความสามารถบันดาลใจและจูงใจบุคคล เมื่อรวมเข้ากับการมีอิทธิพลด้วยอุดมการณ์แล้ว จะกลายเป็นแหล่งที่มาของบารมีของผู้นำเชิงปฏิรูป 3 การ
กระตุ้นสติป้ญญา(Intellectual Stimulation) ผู้นำเชิงปฏิรูปให้คุณค่าต่อความคิดสร้างสรรค์และความเป็นอิสระแก่บุคคล การสนับสนุนบุคคลให้มีส่วนร่วมภายในการตัดสินใจ 4 การมุ่งบุคคล(Individual Consideration) ผู้นำเชิงปฏิรูปมุ่งความต้องการและความรู้สึกของบุคคล การให้ความสนใจส่วนตัวแก่บุคคลแต่ละคน
การวิจัยความเป็นผู้นำเชิงบารมี(Charismatic Leadership) ได้มุ่งการค้นหาคุณลักษณะที่ดึงดูดของผู้นำ คำว่า “Charisma” เป็นภาษากรีก หมายถึงพรสวรรค์จากพระเจ้า การวิจัยเริ่มแรกมองบารมีเป็นคุณลักษณะทางบุุคลิกภาพโดยกำเนิด ผู้นำเชิงบารมีสามารถบันดาลความภูมิใจ ความศรัทธา ความเคารพ และความจงรักภักดีแก่บุคคล ผู้นำเชิงบารมีได้สร้างความประทับใจต่อความสามารถและความสำเร็จ และได้สื่อสารความคาดหวังและความเชื่อมั่นที่สูงแก่บุคคล
ผู้นำเชิงบารมีกำหนดเป้าหมายเชิงอุดมคติไว้อย่างชัดเจน บางครั้งผู้นำเชิงบารมีได้ถูกเรียกว่าผู้นำเชิงปฏิรูป เนื่องจากคุณลักษณะหลายอย่างคล้ายคลึงกัน ความแตกต่างที่สำคัญคือ ผู้นำเชิงบารมีพยายามปรับปรุงฐานะเดิมให้ดีขึ้น แต่ผู้นำเชิงปฏิรูปพยายามปฏิรูปองค์การให้เป็นไปตามวิสัยทัศน์ของเขา
แต่กระนั้นบารมีอาจจะถูกเข้าใจผิด อาเธอร์ ชเลสซิงเจอร์ นักประวัติศาสตร์ ได้สร้างความแพร่หลายแก่คำว่าบารมีเมื่อ ค.ศ 1960 เขาไม่พอใจว่าบารมีได้ถูกลดลงเหลือเพียงความหมายที่โอ้อวดอย่างเดียวกับความกล้าหาญ หรือแม้แต่ความชื่นชอบ บารมีได้ถูกใช้อย่างแพร่หลายระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง เมื่อบารมีได้ถูกใช้พรรณาแฟรงคลิน ดี. โรสเวลท์ และวินสตัน เชอร์ชิล แต่บารมีได้ถูกใช้บ่อยครั้งกับอดอฟ ฮิตเลอร์ และเบนนิโต มุสโสลินี ด้วย
การวิจัยต้นกำเนิดของความเป็นผู้นำเชิงบารมีคือ ทฤษฎีผู้ยิ่งใหญ่ การวิจัยได้ค้นหาคุณลักษณะที่ดึงดูดของผู้ที่ยิ่งใหญ่ของโลกตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน ผู้ยิ่งใหญ่เหล่านี้เป็นผู้นำเชิงบารมี ลี ไอเอคอคคา แห่งไครสเลอร์ โทมัส วัทสัน แห่งไอบีเอ็ม หรืออัลเฟรด สโลน แห่งเจ็นเนอรัล มอเตอร์ คือผู้นำที่มีบารมีของอุตสาหกรรม
ความเป็นผู้นำเชิงวิสัยทัศน์(Visionary Leadership) มุ่งที่การสร้างวิสัยทัศน์ที่องค์การต้องการจะกลายเป็นในอนาคต การถ่ายทอดวิสัยทัศน์และการบันดาลใจ และการให้อำนาจแก่บุคคลที่จะกระทำ เพื่อการบรรลุวิสัยทัศน์ แซม วอลตัน ผู้ก่อตั้งร้านค้าปลีกวอลมาร์ท ได้สร้างวิสัยทัศน์ของการทำให้วอลมาร์ท
กลายเป็นร้านค้าปลีกใหญ่ที่สุดและดีที่สุดของประทศ เขาได้ถ่ายทอด
วิสัยทัศณ์อย่างไม่รู้จักเหนื่อยแก่บคคลทุกคน ณ วอลมาร์ท ด้วยคำพูดและการกระทำ
ผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ต้องสร้างวิสัยทัศน์ที่ดึงดูด เป็นจริงได้ และน่าเชื่อถือของการเจริญเติบโตและการเปลี่ยนแปลงฐานะเดิมขององค์การ จอห์น เอฟ. เคนเนดี้ ประธานาธิบดีอเมริกา แฟรงคลิน ดี. โรสเวลท์ ประธานาธิบดีอเมริกา ดร. มาร์ติน ลูเธอร์ คิง นักต่อสู้สิทธิมนุษยชน หรือมหาตมะ คานธี ผู้นำอินเดีย ต่างเป็นตัวอย่างที่ดีมากของความเป็นผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ ความเป็นผู้นำเชิงบารมี และความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป พวกเขาจะมีวิสัยทัศน์ของการกลายเป็นสังคมที่เป็นธรรม และได้ถ่ายทอดวิสัยทัศน์ด้วยคำพูดที่สร้างแรงบันดาลใจแก่บุคคลอย่างมาก
เมื่อวันที่ 28 สิงหาคม ค.ศ 1963 การเดินขบวนครั้งยิ่งใหญ่ที่สุดครั้งหนึ่งภายในประวัติศาสตร์ของอเมริกาคือ การเดินขบวนของชาวอเมริกันทั้งผิวขาวและผิวดำไปยังกรุงวอชิงตัน เพื่อที่จะเรียกร้องเรื่องงานและเสรีภาพ ผู้นำขบวนคือ มาร์ติน ลูเธอร์ เรียกได้ว่าเป็นสัญลักษณ์ของการเหยียดสีผิวของอเมริกา เขาได้ยืนปราศัยอยู่ที่ขั้นบันไดของอนุสาวรีย์อับราฮัม ลินคอล์น วอชิงตัน ท่ามกลางชาวอเมริกันประมาณ 250,000 คน และการถ่ายทอดโทรทัศน์ไปทั่วโลก การปราศัยครั้งนี้มาร์ติน ลูเธอร์ คิง ได้แสดงวิสัยทัศน์ด้วยการใช้ถ้อยคำที่สร้างแรงบันดาลใจและกระทบต่อความรู้สึกของชาวอเมริกันมากที่สุด “I Have a Dream” “ข้าพเจ้ามีความฝัน” ได้กลายเป็นถ้อยคำที่เป็นอมตะตราบเท่าทุกวันนี้ จนกระทั่ง จอห์น เคนเนดี้ ประธานาธิบดี ได้เชิญเข้าพบ มาร์ติน ลูเธอร์ คิง ได้ถูกลอบยิงเสียชิวิตไปในที่สุด
จอห์น เอฟ เคนเนดี้ ผู้นำที่มีบารมีมากที่สุดคนหนึ่งของอเมริกา ได้กล่าวคำปราศัยแสดงวิสัยทัศน์ตอนทำพิธีสาบานตนรับเป็นประธานาธิบดีด้วยคำพูดที่บันดาลใจชาวอเมริกันยุคนั้นมาก : ไม่ถามว่าประเทศสามารถทำอะไรให้แก่เราได้บ้าง ถามว่าเราสามารถทำอะไรให้แก่ประเทศได้บ้าง แต่น่าเสียดายประธานาธิบดีที่ชาวอเมริกันรักมากที่สุดคนหนึ่งได้ถูกลอบยิงเสียชีวิตที่
ดัลลัส เท็กซัส
เชสเตอร์ บาร์นารด เป็นนักบริหารธุรกิจ และผู้บุกเบิกทฤษฎีการบริหาร
และองค์การ เขาได้หน้งสือคลาสสิคไว้เล่มหนึ่งคือ The Functions of the Excutives เมื่อ ค.ศ 1938 กล่าวถึงทฤษฎีองค์การและหน้าที่ของผู้บริหารภายในองค์การ หนังสือเล่มนี้ได้ถูกใช้อย่างกว้างขวางกับวิชาทฤษฎีการบริหารของมหาวิทยาลัย ตอนวัยหนุ่มเชสเตอร์ บาร์นารด ทำงานภายในไร่ และหาเงินด้วยการขายเปียนโน เขาได้เข้าเรียนปริญญาตรีทางเศรษฐศาสตร์ ณ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด แต่เรียนไม่จบ
ทฤษฎีอำนาจหน้าที่ของการยอมรับ ได้ถูกพัฒนาขึ้นมาโดยแมรี่ ฟอลเล็ต แต่ได้ถูกทำให้นิยมแพร่หลายโดยเชสเตอร์ บาร์นาร์ด เราจะเรียกกันว่าทฤษฎีอำนาจหน้าที่จากล่างขึ้นบนด้วย ทฤษฎีอำนาจหน้าที่ของการยอมรับอยู่บนรากฐานความเชื่อว่าอำนาจหน้าที่ไม่ได้เกิดจากบนลงล่าง แต่จะเป็นล่างขึ้นบน หมายความว่าผู้นำมารถใช้อำนาจหน้าที่ได้ต่อเมื่อบุคคลยอมรับอำนาจหน้าที่เท่านั้น มุมมองของทฤษฎีอำนาจหน้าที่ของการยอมรับจะขัดแย้งกับทฤษฎีอำนาจหน้าที่สมัยเดิม
เชสเตอร์ บาร์นารดมองว่าอำนาจหน้าที่จะมีอยู่ต่อเมื่อบุคคลเต็มใจยอมรับ ถ้าบุคคลไม่ยอมรับอำนาจหน้าที่ ผู้นำจะสูญเสียสิทธิที่จะออกคำสั่งแก่พวกเขา เราหมายความว่าอำนาจหน้าที่จะถูกยอมรับถ้าอำนาจหน้าที่อยู่ภายในขอบเขตของการยอมรับ บุคคลจะกำหนดขอบเขตหรือข้อจำกัดที่พวกเขาจะยอมรับอำหน้าที่ของผู้นำ เชสเตอร์ บาร์นารดเรียกขอบเขตของการยอมรับ
ว่า บริเวณของความไม่แตกต่าง เฮอร์เบิรต ไซมอนเรียกว่า บริเวณของการยอมรับ เชสเตอร์ ได้ระบุเงื่อนไขสี่ข้อของการยอมรับอำหน้าที่คือ
1 บุคคลต้องเข้าใจว่าพวกเขาถูกสั่งการให้กระทำอะไร
2 บุคคลต้องสามารถทำตามคำสั่งได้
3 บุคคลต้องคิดว่าคำสั่งสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์การ
4 บุคคลต้องเชื่อว่าคำสั่งไม่ขัดแย้งกับเป้าหมายส่วนบุคคลของพวกเขา
เชสเตอร์ บาร์นารด ยืนยันว่าบุคคลแต่ละคนจะมีขอบเขตของความแตกต่าง หรือขอบเขตที่บุคคลจะเต็มใจยอมรับคำสั่งโดยไม่มีข้อสงสัยแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับองค์การจะต้องสร้างแรงจูงใจเพียงพอที่จะขยายขอบเขตของความไม่แตกต่างของแต่ละบุคคลให้กว้างขึ้น เพื่อที่จะให้คำสั่งของผู้บริหารถูกยอมรับ
สโลแกนของนักเคลื่อนไหวทางสงครามคือ สมมุติว่าเรามีสงคราม และไม่มีทหารมาเลย อะไรจะเกิดขึ้นถ้าผู้บังคับบัญชาสั่งการแต่ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่เชื่อฟัง
ภายในหนังสือ The Human Side of Enterprise ของดักกลาส แมคเกรเกอร์ ได้กล่าวถึงเหตุการณ์อย่างหนึ่งที่แสดงให้เห็นถึงอำนาจหน้าที่ของการยอมรับคนงานทอผ้าคนหนึ่งได้เล่าเรื่องราวของผู้จัดการโรงงานคนใหม่ เมื่อผู้จัดการโรงงานมาทำงานวันแรก เขาได้เดินตรงไปยังผู้แทนคนงานและพูดว่า นาย A ใช่ไหม นาย A ตอบว่าใช่ ผู้จัดการโรงงานพูดต่อไปว่า ผมเป็นผู้จัดการโรงงานคนใหม่ที่นี่ ในฐานะของผู้จัดการโรงงาน ผมต้องจัดการทุกสิ่งทุกอย่างภายในโรงงาน เข้าใจไหม นาย A พยักหน้ารับทราบ และได้ยกมือส่งสัญญานแก่คนงานภายในโรงงาน คนงานทุกคนได้หยุดเครื่องจักรทอผ้าทุกเครื่องทันที นาย A ได้หันกลับมาพูดกับผู้จัดการโรงงานว่า ไปจัดการโรงงานของคุณได้เลย เหตุการณ์ดังกล่าวนี้ชี้ให้เห็นว่าผู้จัดการโรงงานจะไม่มีอำนาจหน้าที่เลย ถ้าคนงานไม่ยอมรับอำนาจหน้าที่ของเขา
ทฤษอำนาจหน้าที่สมัยเดิมจะเป็นอำนาจหน้าที่จากบนลงล่าง ตามสายสายการบังคับบัญชา แหล่งที่มาของอำนาจหน้าจะเริ่มต้นจากคณะกรรมบริษัท มอบหมายอำนาจหน้าลงมายังซีอีโอ ซีอีโอ จะมอบหมายอำนาจหน้าที่ลงมายังผู้บริหารระดับสูง และผู้บริหารระดับสูงจะมอบหมายอำนาจหน้าที่ลงมายังผู้บริหารระดับกลาง ผู้บริหารระดับล่าง และในที่สุดจนถึงคนงาน บุคคลทุกคนจะยอมรับและเชื่อฟังคำสั่งตามอำนาจหน้าที่นี้ แมกซ์ เวเบอร์ นักสังคมวิทยา จะมีมุมมองอย่างเดียวกับทฤษฎีอำนาจหน้าที่สมัยเดิม เขาได้กล่าว่า ความเต็มใจและการทำตามอย่างไม่มีเงื่อนไขของบุคคล เกิดขึ้นจากความเชื่อว่าอำนาจหน้าที่เป็นความชอบธรรมของผู้บริหารที่จะกำหนดความต้องการของเขาแก่พวกเขาได้ และเป็นความไม่ชอบธรรมที่พวกเขาจะไม่ยอมเชื่อฟังคำสั่ง
แมกซ์ เวเบอร์ ได้เขียนบทความเรื่อง The Three Types of Ligitimate Rule
เขาได้เสนอแนะทฤษอำนาจหน้าที่ด้วยการแบ่งอำนาจหน้าที่เป็นสามประเภท
อำนาจหน้าที่ทางจารีตประเพณี จะอยู่บนรากฐานของขนบธรรมเนียมหรือประเพณีของการสืบทอด
อำนาจหน้าที่ทางกฏหมาย จะอยู่บนรากฐานของกฏและข้อบังคับที่เป็นทางการที่ใช้กับบุคคลทุกคน เราเชื่อฟังผู้นำเนื่องจากตำแหน่งของพวกเขาภายในองค์การ
อำนาจหน้าที่ทางบารมี จะเกิดขึ้นจากคุณลักษณะส่วนบุคคลที่พิเศษ – บารมี บุคคลยอมรับการนำเนื่องจากบารมีของเขา ไม่ใช่ประเพณีหรือกฏหมาย
อะไรทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างสำคัญ ตามมุมมองของแมกซ์ เวเบอร์ คือ การสะสมทีละน้อยของการปรับปรุงทางเทคโนโลยี และความดื้อดึงของสมาชิกวัยหนุ่มสาวภายในสังคม ดังนั้นอำนาจหน้าที่สมัยเดิมจะค่อยถูกลอบทำลาย
แต่การเปลี่ยนแปลงทางสังคมอย่างสำคัญจะไม่เกิดขึ้น จนกว่าเราจะมีผู้นำทางบารมีปรากฏขึ้น รากฐานของอำนาจหน้าที่ภายในสังคมและองค์การจะเปลี่ยนแปลงจากประเพณีไปสู่บารมี และผู้นำทางบารมีจะกลายเป็นผู้นำทางการเปลี่ยนแปลง แมกซ์ เวเบอร์ ได้ระบุพระเยซู ผู้นำทางศาสนา เป็นผู้นำทางการเปลี่ยนแปลงต้นแบบ
แมกซ์ เวเบอร์ เป็นบุคคลแรกที่ได้ศีกษาระบบราชการ และผลงานของเขาได้นำไปสู่ความนิยมแพร่หลายของถ้อยคำว่า Bureaucracy : ระบบราชการ ทั้งภายในภาครัฐและภาคธุรกิจ แมกซ์ เวเบอร์ เชื่อว่าระบบราชการจะเป็นวิถีทางที่มีประสิทธิภาพที่สุดของการสร้างองค์การ เรียกว่าองค์การแบบราชการ คุณลักษณะที่สำคัญอย่างหนึ่งขององค์การแบบราชการคือ การกำหนดสายการบังคับบัญชาไว้อย่างชัดเจน แมกซ์ เวเบอร์ ได้ใช้ถ้อยคำเรียกสายการบังคับบัญชาว่า “Hierarchy” หมายถึงลำดับชั้นของอำนาจหน้าที่
แมกซ์ เวเบอร์ ได้ระบุคุณลักษณะที่สำคัญขององค์ก่ารแบบราชการไว้ต่อไปนี้คือ 1 การแบ่งงานกันทำเฉพาะด้าน 2 การกำหนดสายการบังคับบัญชาไว้อย่างชัดเจน 3 การคัดเลือกและการเลื่อนตำแหน่งบุคคลอบนพื้นฐานคุณสมบัติทางวิชาชีพ 4 การเกี่ยวพันระหว่างกันของบุคคลต้องไม่เป็นส่วนตัว 5 การกำหนดกฏและระเบียบวิธีปฏิบัติงานอย่างเป็นทางการ และ 6 การแยกความเป็นเจ้าของออกจากการบริหาร
ทำไมระบบราชการมีความหมายเป็นลบ เนื่องจากระบบราชการมีความล่าช้า Red Tape เป็นคำสแลงที่ใช้อธิบายความล่าช้าของระบบราชการ หมายความว่าระบบราชการมีงานเอกสาร กฏ ข้อบังคับ และระเบียบแบบแผนมากเกินไปและมักจะไม่จำเป็น ขัดขวางการกระทำและการตัดสินใจออย่างมีประสิทธิภาพ
นับตั้งแต่ศตรรษที่ 17 ต้นกำเนิดของ Red Tape มาจากการผูกมัดเอกสาร
ทางกฏหมายและเป็นทางการด้วยเทปผ้าสีแดง โดยปรกติเราได้ใช้ถ้อยคำ Rep Tape อ้างถึงกฏและข้อบังคับที่มากเกินไป หริอการทำตามกฏและข้อบังคับอย่างตายตัวภายในระบบราชการและบริษัทใหญ่
ระหว่างศตวรรษที่ 16 และ 17 กษัตริย์แห่งสเปน ชาร์ลส์ที่ห้า ได้เริ่มต้นการระบุเอกสารที่สำคัญโดยการผูกเอกสารด้วยริบบิ้นสีแดงไม่ใช่เชือก และได้กลายเป็นการปฏิบัติมาตรฐานไปทั่วยุโรป เมื่อสิ้นสุดสงครามกลางเมืองของชาวอเมริกัน ทหารผ่านศึกได้ติดต่อขอประวัติทางทหาร และพบว่าเอกสารของพวกเขาได้ถูกผูกมัดด้วยริบบิ้นสีแดง
เราจะพิจารณายูไนเต็ด พาเซิล เซอร์วิส บางครั้งเรียกว่าบิ้กบราวน์ ยักษ์ใหญ่สีน้ำตาล ยูพีเอสจะเชี่ยวชาญการจัดส่งพัสดุชิ้นเล็ก มากกว่า 15 ล้านชิ้นทุกวัน ทำไมยูพีเอสบรรลุความสำเร็จสูงมาก คำตอบคือยูพีเอสใช้โมเดลของระบบราชการและการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ ยูพีเอสจะผูกพันกับกฏและระเบียบวิธีการปฏิบัติงาน บริษัทจะสอนขั้นตอน 340 ขั้นแก่พนักงานขับรถ เพื่อที่จะจัดส่งพัสดุให้ถูกต้องอย่างไร
เช่น ขนพัสดุใส่รถบบรทุกอย่างไร รัดเข็มขัดนิรภัยอย่างไร เดินและถือกุญแจ อย่างไร บุคคลทุกคน ณ ยูพีเอส ต้องทำตามกฏความปลอดภัย ระเบียบการแต่งกายจะถูกบังคับใช้อย่างเข้มงวด หัวหน้างานจะตรวจสอบพนักงานขับรถสามนาทีแต่ละวัน
การเพิ่มประสิทธิภาพคือหัวใจของยูไนเต็ด พาเซิล เซอร์วิส บริษัทจัดส่งพัสดุและเอกสารระดับโลก ยักษ์ใหญ่สีน้ำตาล เพื่อที่จะต่อสู้กับความรุนแรงของการแข่งขัน ที่จริงแล้วยูพีเอสได้ใช้ประสิทธิภาพที่จะเอาชนะคู่แข่งขันมานานแล้ว ตั้งแต่เจมส์ เคซี่ย์ ได้ก่อตั้ง
ยูพีเอส ขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1907 เขาได้ใช้การบริหารแบบวิทยาศาสตร์ ด้วยการว่าจ้างแฟรงค์ กิลเบร็ธ เข้ามา เพื่อที่จะใช้การศึกษาเวลาและการเคลื่อนไหว เพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท
ยูพีเอสบรรลุความสำเร็จด้วยการใช้กลยุทธ์ต้นทุนต่ำ เพื่อที่จะรักษาต้นทุนให้ต่ำ บริษัทได้กำหนดมาตรฐานของงานและการทำงานให้ง่ายลง
ยูพีเอสได้ว่าจ้างวิศวกรอุตสาหการมากกว่า 1,000 คน ศึกษาการเคลื่อนไหวและเวลา และการวิเคราะห์งานของบุคคล วิศวกรอุตสาหการ ได้ตัดด้านข้างของรถบรรทุกยูพีเอสออกไป เพื่อที่จะดูว่าพนักงานขับรถบรรทุกทำงานอย่างไร พฤติกรรมการทำงานอะไรที่ไม่มีประสิทธิภาพจะต้องถูกกำจัดออกไปพนักงานขับรถต้องเดินไปที่ประตูบ้านของลูกค้าด้วยการก้าวอย่างกระฉับกระเฉงสามฟุตต่อวินาที และเคาะประตูทันทีไม่เสียเวลามองหาที่กดกริ่ง เราชอบที่จะเล่าเรื่องตลกเรื่องหนึ่งว่า เมื่อพนักงานขับรถยูพีเอสไปถึงจุดจอดรถบรรทุก เขาสามารถกลับมายังรถบรรทุกก่อนที่เข็มขัดนิรภัยจะหยุดแกว่งเสียอีก
ณ ยูพีเอส ทุกสิ่งทุกอย่างได้ถูกกำหนดเวลาและวัด บริษัทรู้ว่าพนักงานขับรถนำพัสดุใส่รถบรรทุกใช้เวลานานแค่ไหน ขึ้นอยู่กับเขาต้องเอาพัสดุมาจากชั้นหรือบนพื้น และเขาต้องเปิดประตูหลังรถบรรทุกหรือไม่ เพื่อที่จะใส่พัสดุเข้าไป บริษัทรู้ว่าพนักงานขับรถแต่ละคนไปที่ไหน เขาขับรถได้เร็วแค่ไหน และเขา
รัดเข็มขัดนิรภัยหรือไม่ ทุกการเคลื่อนไหวเข้าและออกรถบรรทุกได้ถูกกำหนดเป็นมาตรฐาน ลงไปถึงการใช้นิ้วไหนพกพากุุญแจ
เมื่อพนักงานขับรถยูพีเอสได้กระโดดลงจากลงรถบรรทุก และวิ่งเข้าไปภายในอาคารสำนักงานของบริษัท เบื้องหลังของเขาไม่กี่ก้าว วิศวกรอุตสาหการของบริษัทกำลังจับเวลาการเคลื่อนไหวของพนักงานขับรถ เพื่อที่จะตรวจสอบว่าพนักงานขับรถใช้เวลากับลูกค้านานแค่ไหน การบันทึกเวลาที่ใช้กับไฟจราจรติดขัด การเดิน การวิ่ง และการดื่มกาแฟ
พนักงานขับรถจะไม่ใส่พวงกุญแจไว้ภายในกระเป๋า การคลำหากุญแจทำให้เสียเวลาห้าถึงสิบวินาทีหรือมากกว่าทุกครั้ง ยูพีเอสได้ค้นพบว่าการแขวนกุญแจที่นิ้วนางมีประสิทธิภาพมากกว่า พนักงานขับรถสามารถพลิกกลับข้อมือได้อย่างรวดเร็ว และกุญแจจะอยู่ที่มือ เวลาที่ประหยัดได้ห้าถึงสิบวินาทีจากจุดจอดรถห้าสิบจุดต่อวันจะมีมาก ผู้จัดการยูพีเอส ที่กำลังมองพนักงานขับรถ ได้ถามว่า ” คุณกำลังทำอะไรอยู่ ? ” เมื่อพนักงานขับรถได้สูญเสียเวลากับการคัดเลือกพัสดุมากกว่าหนึ่งครั้ง 30 วินาทีที่สูญเสีย ณ ณ จุดจอดรถแต่ละจุดได้พอกพูนความล่าช้าอย่างมากแต่ละวัน ”
เมื่อ ค.ศ 2004 ยูพีเอส ประกาศว่าบริษัทได้ประหยัดจากการเลี้ยวซ้ายของรถบรรทุกให้น้อยที่สุด เนื่องจากพนักงานขับรถจะเสียเวลาตรงสี่แยก เพื่อที่จะรอเลี้ยวซ้าย ยูพีเอสได้พัฒนาซอทฟ์แวร์กำนดเส้นทางเลี้ยวขวาแก่รถบรรทุกจัดส่งพัสดุของบริษัททุกวัน เนื่องจากบริษัทมีรถบรรทุกจำนวนมาก การประหยัดน้ำมันจะมีมาก เมื่อ ค.ศ 2005 ยูพีเอสได้กำจัดการเดินทางลง 747,000 กิโลเมตร และประหยัดน้ำมันได้ 51,000 แกลลอน
สีน้าตาลที่ยูพีเอสใช้กับเครื่องแบบและรถบรรทุกของบริษัทเรียกว่า “Pullman Brown” สีที่ได้ถูกกล่าวถึงภายในการโฆษณาก่อนหน้านี้ว่า “What can Brown do for you” แต่เดิมเจมส์ เคร์ซี่ย์ ผู้ก่อตั้งยูพีเอส ต้องการให้รถบรรทุกของบริษัทเป็นสีเหลือง แต่หุ้นส่วนคนหนึ่งของเขาชื่อ ชาลี โชเดอร์สตรอม บอกว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะรักษาให้สะอาด และรถไฟพูลแมนยังต้องใช้สีน้ำตาลเลย
ณ ยูพีเอส กฏการแต่งกายและรูปร่างภายนอกได้ถูกบังคับใช้อย่างเข้มงวด พนักงานขับรถบรรทุกของยูพีเอส ต้องใส่เครื่องแบบสีน้ำตาลที่สะอาดและซ่อมแซมดี เสื้อเชิ้ตแขนสั้นหรือยาว กางเกงขาสั้นหรือยาว และใส่ถุงเท้าของยูพีเอส และต้องไม่ไว้เครา หนวดมีได้แต่ต้องเล็มให้เรียบร้อย และไม่ยาวต่ำกว่าริมฝีปากบน และผมผู้ชายต้องสะอาดและเรียบร้อยไม่สัมผัสปกเสื้อ รองเท้าต้องสะอาดและสดใส รถบรรทุกต้องทำความสะอาดภายในและภายนอกทุกวัน
ยูไนเต็ด พาเซิล เซอร์วิส จะเป็นบริษัทจัดส่งพัสดุรายใหญ่ที่สุดของโลก บริษัทจัดส่งพัสดุมากกว่า 15 ล้านชิ้นต่อวันไปยังลูกค้ามากกว่า 7 ล้านคนภายในกว่า 220 ประเทศทั่วโลก เครื่องหมายการค้ายานพาหนะจัดส่งและเครื่องแบบสีน้ำตาลของพนักงานได้ถูกรับรู้ว่าเป็นความหมายของการบริการที่เชื่อถือได้ ปลอดภัย และมีประสิทธิภาพ และได้กลายเป็นชื่อเล่นของบริษัทว่า ยักษ์ใหญ่สีน้ำตาล เมื่อ ค.ศ 1907 เรามีความต้องการผู้ส่งเอกสารและการบริการจัดส่งอย่างมากภายในอเมริกา เพื่อที่จะตอบสนองความต้อง การดังกล่าวนี้ เด็กวัยรุ่นสองคน คนแรกชื่อ เจมส์ เคซี่ย์ อายุ 19 ปี และคนที่สองชื่อ คอด ไรอัน อายุ 18 ปี ได้ก่อตั้งบริษัทขึ้นมาชื่อ อเมริกัน แมสเซ็นเจอร์ คอมพานี ณ ซีแอตเติ้ล วอชิงตัน ด้วยหนี้สิน 100 เหรียญ และจักรยานหนึ่งคัน บริษัทดำเนินธุรกิจอยู่ที่ชั้นใต้ดินของโรงแรม ชื่อเริ่มแรกดูแล้วเหมาะสมอย่างดีกับธุรกิจของบริษัทใหม่ เพื่อการตอบสนองต่อโทรศัพท์ที่ได้รับ ณ ชั้นใต้ดิน สำนักงานใหญ่ ผู้ส่งข่าวสารจะออกไปทำธุรกิจของพวกเขาคือการจัดส่งข่าวสารและพัสดุชิ้นเล็กจากบุคคลหนึ่งไปยังบุคคลหนึ่ง ณ เวลานั้นรถยนต์มีไม่กี่คัน ร้านค้ายังต้องใช้ม้าและเกวียนจัดส่งสินค้าอยู่ น้องชายของจิม เคซี่ย์ และเพื่อนสองสามคนทำงานเป็นเด็กจัดส่ง บางครั้งจิมต้องเป็นเด็กจัดส่งด้วยการจัดส่งส่วนใหญ่ใช้การเดินเท้า หรือรถจักรยานยนต์ถ้าจุดหมายปลายทางไกลขึ้น ณ เวลานั้นบริษัทได้มุ่งการจัดส่งพัสดุไปยังร้านค้าปลีกด้วย ความสำเร็จของยูพีเอสได้เกิดขึ้นจากหลักการของจิม เคซี่ย์ ที่มั่นคงคือ ความสุภาพต่อลูกค้า ความเชื่อถือได้ การบริการ 24 ชั่วโมง และค่าจัดส่งถูกที่สุด หลักการเหล่านี้ได้นำทางการบริหารยูพีเอสจนทุกวันนี้ และได้ถูกสรุปเป็นสโลแกนของยูพีเอสว่า “Best Service and Lowest Rates” รถจัดส่งคันแรกของยูพีเอสคือ รถฟอร์ด โมเดล เมื่อ ค.ศ 1913 บริษัทได้ขยายตัวมากขึ้นจนมีรถยนต์สี่คัน รถจักรยานยนต์ห้าคัน ใหญ่เพียงพอที่จะใช้สี อะไรจะเกิดขึ้นถ้ายูพีเอสได้ใช้สโลแกนว่า What Can Yellow Do For You ? เจมส์ เคซี่ย์ ต้องการใช้สีเหลือง แต่หุ้นส่วนคนหนึ่งไม่เห็นด้วย เพราะว่าสีเหลืองเป็นไปไม่ได้ที่จะรักษาความสะอาด และยกตัวอย่างรถไฟที่ต้องใช้สีน้ำตาล ในที่สุดจิม เคซี่ย์ต้องยินยอมให้ใช้สีน้ำตาล จนบัดนี้นานเกือบเก้าทษวรรศ สีน้ำตาลหมายถึงยูพีเอสไปแล้ว เมื่อ ค.ศ 1919 บริษัทได้เปลี่ยนชื่อใหม่เป็นยูไนเต็ด พาเซิล เซอร์วิส
เจมส์ เคซี่ย์ไม่เพียงแต่เป็นนักสร้างนวัตกรรมของการจัดส่งเท่านั้น เช่น การคิดค้นเครื่องแยกพัสดุ เขายังเป็นนักสร้างนวัตกรรมของวิธีการบริหารด้วย เขาได้เริ่มต้นใช้แผนการแบ่งกำไรที่ได้ถูกรับเอาไว้โดยธุรกิจอเมริกันอย่างกว้างขวาง ณ ปัจจุบันนี้ จิม เคซี่ย์ ได้กล่าวว่า หลักการเบื้องต้นที่ผมเชื่อว่าได้มีส่วนช่วยมากกว่าสิ่งอื่นใดต่อการสร้างธุรกิจของเราจนทุกวันนี้คือ ความเป็นเจ้าของบริษัทของเราโดยบุคคลที่ว่าจ้าง ความเป็นเจ้าของได้สร้างกำลังงานที่ผูกพัน ในฐานะของความเป็นเจ้าของ ผู้บริหารมีสิ่งจูงใจต่อการบริหารอย่างมีประสิทธิภาพ เราจะมีสิ่งจูงใจยิ่งใหญ่ที่สุดคือ การให้บุคคลทำงานเพื่อตัวเอง การบริหารที่ดีคือ ความสามารถทำให้บุคคลรู้สึกว่าคุณและพวกเขาคือบริษัท ความคิดของการบริหารโดยความเป็นหุ้นส่วน ปรัชญาการบริหารที่จิม เคซีย์ ได้แสดงออกตอนเริ่มแรกของการดำเนินธุรกิจ จนกลายเป็นวัฒนธรรมของยูพีเอส บนรากฐานของความซื่อสัตย์ ความจริงใจ และความไว้วางใจระหว่างกัน ดังนั้นพนักงานและพนักงานที่เกษียณแล้วเป็นเจ้าของหุ้นสองในสามของบริษัท และหุ้นหนึ่่งในสามเป็นเจ้าของโดยครอบครัวของผู้ก่อตั้งและมูลนิธิ แม้ว่าจิม เคซี่ย์ ได้เสียชีวิตไปแล้วเมื่่อ ค.ศ 1983 อายุ 95 ปี พนักงานคนหนึ่ง ได้กล่าวว่า ยูพีเอสยังคงเป็นบริษัทของจิม เคซี่ย์ อยู่ เนื่องจากวัฒนธรรมยูพีเอสที่เขาได้สร้างขึ้นมา และได้ถูกถ่ายทอดจากรุ่นหนึ่งไปยังอีกรุ่นหนึ่ง
เค็นเนธ แบลงชารด เป็นนักวิชาการทางการบริหาร เขาได้เขียนหนังสือการบริหารมากกว่า 60 เล่ม ส่วนใหญ่จะเป็นหนังสือเขียนร่วม หนังสือขายดีที่สุดจะมีอยู่ 30 เล่ม หนังสือที่บรรลุความสำเร็จมากที่สุดของเขา The One Minute Manager ขายได้มากกว่า 13 ล้านเล่ม และแปลเป็นภาษาต่างประเทศหลายภาษา เขาจบปริญญาเอกทางการบริหารการศึกษาและความเป็นผู้นำจากมหาวิทยาลัยคอร์แนลล์ เขาได้สร้างโมเดลของความเป็นผู้นำที่นิยมแพร่หลายมากที่สุดร่วมกับพอล เฮอร์ซี่ย์ คือ
ทฤษีความเป็นผู้นำทางสถานการณ์ ตอนเริ่มแรกได้ถูกแนะนำเป็นชื่อ ทฤษฎีวงจรชีวิตของความเป็นผู้นำ และได้ถูกเปลี่ยนชื่อเป็นทฤษีความเป็นผู้นำทางสถานการณ์ เมื่อ ค.ศ 1970
เมื่อ ค.ศ 1969 เค็นเนธ แบลงชาร์ด และพอล เฮอร์ซี่ย์ ได้พิมพ์บทความเรื่อง Life Cycle of Leadership ภายในเทรนนิ่ง แอนด์ ดีเวลลอปเม้นท์ เจอร์นัล ค.ศ 1969 บทความได้นำเสนอโมเดลของความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ และได้ถูกใช้เป็นรากฐานของการเขียนตำราพฤติกรรมองค์การขายดีที่สุดของพวกเขา ชื่อ The Management of Organizational Behavior พิมพ์ครั้งแรกเมื่อ ค.ศ 1967 หนังสือเล่มนี้ได้กล่าวถึงทฤษฎีวงจรชีวิตของความเป็นผู้นำ ทฤษฎีความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ ได้ถูกเปลี่ยนแปลงด้วยถ้อยคำบางคำที่ใช้ เช่น เริ่มแรกพวกเขาได้ใช้คำว่าระดับวุฒิภาวะ เปลี่ยนแปลงเป็นระดับความพร้อม เป็นต้น เค็นเนธ แบลงชารด และพอล เฮอร์ซี่ย์ ได้พัฒนาทฤษฎีของพวกเขาต่อไปจนถึง ค.ศ 1970 พวกเขาได้แยกจากกัน เพื่อที่จะพัฒนาแนวคิดของพวกเขาต่อไป
เค็นเนธ แบลงชารดได้พิมพ์หนังสือ The One Minute Manager ค.ศ 1982 หนังสือการบริหารที่ขายดีทีสุดเล่มหนึ่งของเขา และได้ถูกแปลเป็นภาษาต่างประเทศ 37 ภาษา พอล เฮอร์ซี่ย์ ได้พัฒนาแนวคิดของความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ต่อไป และได้พิมพ์หนังสือของเขาชื่อ The Situational Leader
โมเดลความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ของเค็นเนธ แบลงชารด และพอล เฮอร์ซี่ย์ ได้เสนอแนะว่าผู้นำที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องยืดหยุ่นและปรับตัวตามสถานการณ์ 500 บริษัทของวารสารฟอร์จูนได้ใช้เป็นเครื่องมือของการฝึกอบรมอย่างกว้างขวาง เช่น ไอบีเอ็ม แคตเตอร์พิลล่าร์ ซีรอก์ และแบงค์อเมริกา พวกเขาชี้ให้เห็นว่าสไตล์ความเป็นผู้นำที่เหมาะสมจะขึ้นอยู่กับระดับความพร้อมของผู้ตาม การมุ่งผู้ตามจะสะท้อนความจริงว่าพวกเขาจะยอมรับหรือไม่ยอมรับผู้นำ มิติสำคัญที่มักจะถูกมองข้ามไปโดยโมเดลความเป็นผู้นำส่วนใหญ่
ระดับความพร้อมจะเป็นปัจจัยทางสถานการณ์อย่างหนึ่งที่วัดจากความสามารถและความเต็มใจรับผิดชอบของผู้ตาม ระดับความพร้อมได้ถูกแบ่งเป็นสี่ระดับจากต่ำไปจนถึงสูง : R1 สามารถและเต็มใจ R2 สามารถแต่ไม่เต็มใจ R3 ไม่สามารถแต่เต็มใจ R4 ไม่สามารถและไม่เต็มใจ พวกเขาได้แบ่งสไตล์ความเป็นผู้นำเป็นสี่แบบบนพื้นฐานของมิติทางพฤติกรรมผู้นำสองมิติคือ พฤติกรรมแบบมุ่งงาน และพฤติกรรมแบบมุ่งความสัมพันธ์ สไตล์ของความเป็นผู้นำเหล่านีคือ
การสั่งการ มุ่งงานสูง มุ่งความสัมพันธ์ต่ำ ผู้นำจะสั่งการด้วยการระบุงานแก่บุคคลอย่างรอบคอบ และอธิบายงานที่ต้องทำและทำอย่างไร
การชักจูง มุ่งงานสูง มุ่งความสัมพันธ์สูง ผู้นำจะสั่งงานและสนับสนุนความต้องการของบุคคล และการขายความคิดแก่บุคคล
การมีส่วนร่วม มุ่งงานต่ำ มุ่งความสัมพันธ์สูง ผู้นำจะมุ่งการสื่อสารและการสนับสนุน และการมีส่วนร่วมของบุคคล
การมอบหมายงาน มุ่งงานต่ำ มุ่งความสัมพันธ์ต่ำ ผู้นำจะให้โอกาสแก่บคคลทำงานให้สำเร็จด้วยตัวเอง
เส้นโค้งรูประฆังภายในรูปจะเคลื่อนผ่านไปตามช่องของความเป็นผู้นำสี่ช่องการชี้ให้เห็นถึงสไตล์ชองผู้นาที่เหมาะสมกับระดับความพร้อมของบุคคลแต่ละคน การสั่งการควรจะถูกใช้กับบุคคลที่มีความพร้อมต่ำ บุคคลขาดความสามารถ ความไม่เต็มใจ หรือความไม่มั่นใจที่จะรับผิดชอบงาน การมอบหมายงานควรจะถูกใช้กับบุคคลที่มีความพร้อมสูง บุคคลมีความสามารถ ความเต็มใจ และความเชื่อมั่นที่จะรับผิดชอบงาน สไตล์ของผู้นำจะเคลื่อนไปตามเส้นโค้งเมื่อระดับความพร้อมของบุคคลเพิ่มสูงขึ้นจาก R1 ไปยัง R2 และ R3 จนถึง R4 สไตล์ผู้นำควรจะเปลี่ยนแปลงจาก S1 ไปยัง S2 และ S3 จนถึง
S4 ให้สอดคล้องกัน
เราจะมองเห็นความคล้ายคลึงกันระหว่างสไตล์ผู้นำสี่อย่างแบบของเค็นเนธ แบลนชารด และพอง เฮอร์ซี่ย์ และไสต์ผู้นำภายในตารางการบริหารของโรเบิรต เบลค และเจน มูตอง การสั่งการ เทียบเคียงได้กับสไตล์ 9,1 สไตล์การชักจูง เทียบเคียงได้กับสไตล์ 9,9 สไตล์การมีส่วนร่วมเทียบเคียงได้กับสไตล์ 1,9 และสไตล์การมอบหมายงาน เทียบเคียงได้กับสไตล์ 9,9
โรเบิรต เบลค และเจน มูตอง นักวิชาการทางการบริหาร มหาวิทยาลัยเท็กซัส ได้พัฒนาตารางการบริหารขึ้นมาเป็นโมเดลของความผู้นำ
เมื่อ ค.ศ 1960 ต่อมาพวกเขาได้เปลี่ยนเป็นชื่อใหม่ว่า ตารางความเป็นผู้นำ
ตารางการบริหารได้เกิดขึ้นจากวิจัยของพวกเขาที่เอ็กซ์ซอน เพื่อที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพของความเป็นผู้นำ พวกเขาไ้ด้ค้นพบว่าพฤติกรรมทางการบริหาร
จะมีระดับการมุ่งงานและการมุ่งคนแตกต่างกัน พวกเขาได้พิมพ์หนังสือฉบับแรกคือ The Managerial Grid เมื่อ ค.ศ 1964
ตารางการบริหารจะอยู่บนพื้นฐานของพฤติกรรมผู้นำแบบสองมิติ คือ มุ่งงาน และมุ่งคน พวกเขาได้ใช้มาตราส่วนวัดพฤติกรรมแบบมุ่งงานและพฤติกรรมแบบมุ่งคน ด้วยการใช้คะแนนตั้งแต่ 1 (ต่ำ) ไปจนถึง 9 (สูง)
ตารางการบริหารจะแสดงให้เห็นถึงสไตล์ผู้นำที่เป็นได้ถึง 81 แบบ แต่
ได้ระบุสไตล์ผู้นำพื้นฐานไว้ห้าแบบคือ สไตล์ 9,1 มุ่งงานสูง มุ่งคนต่ำ เรียกว่าการบริหารแบบอำนาจหน้าที่ -การเชื่อฟัง สไตล์ 9,9 มุ่งงานสูง มุ่งคนสูง เรียกว่าการบริหารแบบทีม สไตล์ 1,9 มุ่งงานต่ำ มุ่งคนสูง เรียกว่าการบริหารแบบสโมสร สไดล์ 1,1 มุ่งงานต่ำ มุ่งคนต่ำ เรียกว่าการบริหารแบบไม่ยุ่งเกี่ยว และสไตล์ 5,5 มุ่งงานปานกลาง มุ่งคนปานกลาง เรียกว่าการบริหารแบบเดินทางสายกลาง พวกเขาได้เสนอแนะว่าสไตล์ผู้นำที่ดีทีสุดคือ สไตล์ 9,9
ประวัตศาสตร์ของมนุษย์จะมองเห็นผู้นำที่มีความสามารถปรับตัวตามสถานการณ์ที่แตกต่างกัน การเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำของพวกเขาให้สอดคล้องตามสถานการณ์ นายพลดไวท์ “ไอค์ ” ไอเซนฮาวด์ มักจะถูกใช้
เป็นตัวอย่างที่ดีอยู่เสมอ
ไอเซนฮาวด์ ได้กลายเป็นประธานาธิบดีของอเมริกา
และผู้บัญชาการสูงสุดกองกำลังฝ่ายสัมพันธมิตร สงครามโลกครั้งที่สอง เพราะว่าเขาได้ใช้สไตล์ความเป็นผู้นำที่แตกต่างกันภายในแต่ละสถานการณ์
ไอเซนฮาวด์ มีความเป็นผู้นำที่ยาวนานที่สุดภายในประวัติศาสตร์ของอเมริกา นานกว่าสองทษวรรษ ชีวิตของทหารเป็นล้านคนและโชคชะตาของประเทศจะแขวนอยู่กับการตัดสินใจของเขา
ไอเซนฮาวด์เชื่อว่าความเป็นผู้นำ ไม่ได้เกิดขึ้นจากการตะคอกคำสั่งหรือการบังคับการกระทำ เราไ่ม่สามารถนำด้วยการตีหัวบุคคล นั่นคือการทำร้ายไม่ใช่ความเป็นผู้นำ ความเป็นผู้นำคือศิลปของการให้บุคคลบางคนทำบางสิ่งบางอย่างที่เราต้องการทำ เพราะว่าเขาต้องการทำ ระหว่างสงครามโลกครั่งที่สอง ข้อพิสูจน์ความสำเร็จของวิธีการนี้คือ ความประทับใจต่อการเป็นประธานาธิบดีอเมริกาของไอเซนฮาวด์จะเป็นเวลาที่สงบและไม่มีการคุกคาม ที่จริงแล้ว ณ ช่วงเวลานั้น เราจะเผชิญอันตรายจากการสร้างสงครามเย็น การคุกคามทางนิวเคลียร์จากรัสเซียความเป็นผู้นำของไอเซนฮาวด์ ได้สร้างความเชื่อมั่นต่อชาวอเมริกัน หลักการของเขาคือ การอยู่ร่วมกัน เราต้องเรียนรู้ที่จะปรองดองความแตกต่าง ไม่ใช่อาวุธ แต่ด้วยสติปัญญาและความมุ่งหมายที่เหมาะสม
ไอเซนฮาวด์ ได้กล่าวว่า ภายใต้การทำสงครามโลกครั้งนี้ เมื่อผู้บัญชาชาการสูงสุดจะต้องยุ่งเกี่ยวอยู่เสมอกับประธานาธิบดีิ นายกรัฐมนตรี และเสนาธิการทหารหกคน เราต้องมีความอดทนอย่างมาก ไม่มีบุคคลไหนสามารถเป็นนโปเลียนหรือจูเลียต ซีซาร์ ได้ เขารู้คุณค่าของการอดทน ความร่วมมือจะจำเป็นต่อการบรรลุภารกิจ
ไอเซนฮาวด์ มีความกล้าที่จะยอมรับว่าเขาไม่รู้ทุกสิ่งทุกอย่าง เขา
ต้องอ่อนน้อมถ่อมตน จนทำให้เขากลายเป็นผู้นำที่บรรลุความสำเร็จ ภายในหนังสือของเขา At Ease : Stories I Tell My Friends เขาได้แนะนำว่า
เราต้องพยายามเชื่อมโยงตัวเราเองและเรียนรู้ให้มากจากบุคคลที่รู้มากกว่าเราบุคคลที่ทำได้ดีกว่าเรา บุคคลที่มองได้ชัดเจนกว่าเรา เราทุกคนรู้เกี่ยวกับป้ายบนโต๊ะของแฮร์รี่ ทรูแมน อดีตประธานาธิบดีของอเมริกา อ่านว่า ความรับผิดชอบสิ้นสุดที่นี่ แต่ไอเซนฮาวด์ จะมีที่ทับกระดาษบนโต๊ะของเขาจารึกเป็นภาษาลาตินหมายความว่า กริยาที่อ่อนโยน การกระทำที่เข้มแข็ง การสะท้อนให้เห็นปรัชญาและความเป็นผู้นำของเขา
ความเป็นผู้นำของไอเซนฮาวด์ มักจะเป็นการใช้ดุลยพินิจทางคุณค่าที่เปลี่ยนแปลงจากบุคคลหนึ่งไปยังบุคคลหนึ่ง และบุคคลหนึ่งจากสถานการณ์หนึ่งไปสถานการณ์หนึ่ง เขาจะเป็นผู้นำตามสถานการณ์
เมื่อใกล้จะถึงวันที่ 6 มิถุนายน ค.ศ 1944 ไอเซนฮาวด์ ได้ออกไปพบทหารของเขาให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เขาได้ไปเยี่ยมกองทหาร 26 กอง สนามบิน 24 แห่ง และเรือรบ 5 ลำ เขาต้องการให้ทหารเรือ ทหารอากาศ และทหารบก มองเห็นบุคคลที่จะส่งพวกเขาไปสู่การรบให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และเขาจะพูดเป็นส่วนตัวกับทหารให้มากที่สุด เมื่อเขามาถึงค่ายทหารหรือสนามบิน เขาจะขอให้ทหารเลิกถือยศและเข้ามาล้อมรอบเขา เขาจะพูดกระตุ้น จับมือพวกเขา และพูดกับทหารทีละคน ไอเซนฮาวด์ไม่ได้ถามถึงอาวุธหรือการฝึกอบรมเหมือนกับนายพลส่วนใหญ่ถาม แต่เขาจะถามทหารว่ามาจากไหน และการดำเนินชีวิตเมื่อกลับบ้าน
ณ วันที่ 5 มิถุนายน ค.ศ 1944 เพียงไม่กี่ชั่วโมงก่อนที่ ดี-เดย์ จะเริ่มต้นขึ้น ไอเซนฮาวด์ ได้ไปเยี่ยมกองทหารพลร่มแอร์บอรน 101 เขาได้เดินเข้าไปท่ามกลางทหาร จับมือพวกเขา ตบหลังพวกเขา เล่าเรื่องตลก และสร้างขวัญกำลังใจ แต่ภายในกระเป๋าของเขาจะมีข้อความที่ตระเตรียมไว้
เขาต้องมีความรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อความล้มเหลวที่อาจจะเป็นไปได้ของภารกิจ เขาได้คาดหวังอัตราผู้บาดเจ็บและเสียชีวิตอาจจะสูงถึง 70% แต่การตัดสินใจก้าวไปข้างหน้าตามแผนได้กระทำไปแล้ว เขาได้วันทยาหัตถ์เครื่องบินแต่ละลำที่บินขึ้นจากทางวิ่ง และไอเซนฮาวด์ได้ร้องให้ เขารู้ว่าทหารทุกคนกล้าหาญที่เขาได้ยกย่องมาก่อนหน้านี้อาจจะไม่ได้กลับมา การเสียสละที่ยิ่งใหญ่กำลังจะเกิดขึ้น
ภายในเดือนก่อนที่จะถึง ดี-เดย์ ไอเซนฮาวด์ได้ไปเยี่ยมกองทหาร และรู้ว่าเมื่อเขาได้ออกคำสั่งแผนยุทธการโอเวอร์ลอร์ดเมื่อไร เขาจะกลายเป็นไร้พลัง ความสำเร็จของภารกิจจะขึ้นอยู่กับทหารที่บุกชายหาดนอร์มังดี ถ้าพวกเขาต่อสู้อย่างกล้าหาญกับทหารเยอรมัน ความมุ่งหมายของฝ่ายพันธมิตรจะบรรลุความสำเร็จ แต่ถ้าพวกเขาหมอบราบอยู่บนทรายด้วยความกลัว ข้าศึกย่อมจะชนะ แรงจูงใจของกองทหารสามารถพลิกสถานการณ์ได้
ไอเซนฮาวด์เชื่อว่าสิ่งหนึ่งที่ทำลายขวัญกำลังใจคือการร้องเรียนความไม่ยุติธรรมท่ามกลางทหาร ความรู้สึกที่อาจจะเกิดจากการมองเห็นว่าผู้นำไม่ได้ยกย่องพวกเขาเพียงพอ และผู้นำได้รับสิทธิพิเศษมากเกินไป
เมื่อไอเซนฮาวด์ได้ตั้งฐานที่มั่นอยู่ที่อิตาลี เขาได้ล่องเรือไปรอบเกาะคาปรี เมื่อพวกเขาผ่านวิลล่าขนาดใหญ่ เขาได้ถามว่าของใคร ของท่านครับ และนั่นของใคร ไอเซนฮาวด์ชี้ไปยังวิลลาใหญ่โตอีกหลังหนึ่ง ของนายพลสปาทซ์ ครับ ไอเซนฮาวด์อารมณ์เสียทันที นั่นไม่ใช่วิลล่าของผม และนั่นไม่ใช่
ของนายพลสปาทซ์ ไม่ใช่ของนายพลคนไหนทั้งสิ้น ตราบเท่าที่ผมเป็นผู้บังคับบัญชาที่นี่ นี่ควรจะเป็นศูนย์พักผ่อนของทหารที่สู้รบ ไม่ใช่สถานที่พักผ่อนของนายพล เรื่องราวเหล่านี้จะกลับไปสู่กองทหาร และช่วยให้ไอเซนฮาวด์ได้รับความรักและความจงรักภักดีจากพวกเขามากขึ้น
ระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง ไอเซนฮาวด์ได้รับดาวห้าดวง เนื่องจากเขาได้พิสูจน์ว่าเป็นผู้นำทางยุทธศาสตร์ที่มีประสิทธิภาพ ภายหลังสงครามโลกได้สิ้นสุดลง ไอเซนฮาวด์ ได้กลายเป็นอธิการบดีของมหาวิทยาลัยโคลัมเบีย และต่อมาเป็นประธานาธิบดีคนที่ 34 ของอเมริกา แต่ไอเซนฮาวด์ ไม่ได้บรรลุความสำเร็จทางความเป็นผู้นำของเขาเพราะว่าเขามีบารมี หรือเพราะว่าเขาเป็นนักปราศัยที่ฉลาดด้วยวิสัยทัศน์ที่ชนะท่วมท้น เขาเป็นผู้นำเพราะว่าเขาเก่งทางการหลบหลีกภายในวงจรทางการเมือง เขาพอใจที่จะผลักดันแผนไปข้างหน้า และมุ่งการกระทำ ไม่ใช่ล้ำหน้าด้วยการถือตัวเองเป็นใหญ่
ภายใต้ความเป็นผู้นำของไอเซนฮาวด์ เขาจะหมุนเวียนไปยังกองทหาร เขาจะพบบุคคลทุกคนตั้งแต่นายพลไปจนถึงพลทหารด้วยรอยยิ้ม ตบหลัง และสนใจต่อปัญหาของพวกเขา ไอเซนฮาวด์ ไม่ได้ปราศัยบันดาลใจที่จะสร้างขวัญกำลังใจ แต่เขาจะใช้การสนทนาที่เรียบง่าย จริงใจ ตรงไปตรงมา ไม่ใช่การให้ของที่ระลึก เขาจะให้การกระตุ้นทหารด้วยการตบหลัง
ไอเซนฮาวด์ ได้กล่าวว่า ความโกรธไม่สามาถชนะได้ ความโกรธไม่สามารถแม้แต่คิดได้อย่างชัดเจน แม่ของเขาได้เปลี่ยนแปลงวิถีทางที่เขามองความโกรธ แม่ได้บอกเขาว่าการเกลียดหรือการโกรธบุคคลบางคนจะเจ็บตัวเองเท่านั้น บ่อยครั้งที่บุคคลอื่นจะไม่สนใจหรือแม้แต่รู้ถึงความโกรธ ไอเซนฮาวด์ ได้แก้ไขเพื่อที่จะกำจัดข้อเสียนี้
และประหยัดพลังงานเพื่อการคิดอย่างชัดเจน เมื่อการตัดสินใจชองเราถูกมืดมัวด้วยความโกรธหรือความคิดแง่ลบ
ไอเซนฮาวด์ได้กระตุ้นกองทหารอย่างเปิดเผยด้วยคำพูดว่า เราจะยอมรับไม่น้อยกว่าชัยชนะอย่างเด็ดขาด โดยส่วนตัวเขากลัวว่าการบุกชายหาดนอร์มังดี อาจจะล้มเหลว เขารู้ว่าสายตาของชาวโลกมองที่บุคคลเดียวเท่านั้นคือตัวเขา เขาได้เขียนบันทึกไว้ว่า ถ้าการบุกบรรลุความสำเร็จ เขาคนเดียวเท่านั้นที่รู้ ถ้าการบุกล้มเหลว เขาในฐานะของผู้นำได้ตระเตรียมที่จะให้เหตุผลต่อชาวอเมริกันและครอบครัวที่ต้องสูญเสียบุคคลที่รักจากการบุกที่ล้มเหลว เมื่อคืนวันที่ 5 ได้เขียนจดหมายด้วยถ้อยคำเพียงไม่กี่คำ คืนที่ได้สร้างความกระวนกระวายต่อเขา จนทำให้เขาลงวันที่ผิดเป็น 5 กรกฎาคม แทนที่จะเป็น 5 มิถุนายน ไอเซนฮาวด์ยอมรับว่าแผนของเขาอาจจะล้มเหลว
“การยกพลขึ้นบกของเราที่แชร์บรูก – ฮาฟวร์ได้ล้มเหลวที่จะยึดที่มั่นได้อย่างพอใจ และผมได้ถอนกองทหารออกไป การตัดสินใจที่จะโจมตี ณ เวลาและสถานที่นี้อยู่บนพื้นฐานของข้อมูลที่หามาได้ดีที่สุดแล้ว กองทหารทั้งทางบก เรือ และอากาศ ได้สู้รบอย่างกล้าหาญและทุ่มเทต่อภาระหน้าที่ การกล่าวโทษหรือความผิดพลาดของความพยายามครั้งนี้จะเป็นผมเท่านั้น”
ไอเซนฮาวด์ ไม่ได้เป็นผู้นำที่โดดเดี่ยว การบังคับบัญชาและการตัดสินใจโดยไม่มีข้อมูลหรือตรวจสอบ แตเขาเป็นผู้สนับสนุนที่ยืนกรานของการทำงานเป็นทีม ความเชื่อที่นำไปสู่สิ่งที่ได้กลายเป็นการโจมตีสะเทิ้นน้ำสะเทิ้นบกยิ่งใหญ่ที่สุดภายในประวัติศาสตร์ทางทหาร การทำงานเป็นทีมของเขาจะต้องมีความร่วมมือท่ามกลางทุกกองทัพ ทหารบก ทหารอากาศ และทหารเรือ เพื่อที่จะบรรลุความเป็นเอกภาพ ไอเซนฮาวด์ ได้ขยายอำนาจหน้าที่ของเขาไปยังพวกเขาทุกคน
ภายใต้การมุ่งการทำงานเป็นทีมและความร่วมมือ ไอเซนฮาวด์ ยังคงต้องมีความรับผิดชอบในที่สุดต่อการตัดสินที่สำคัญที่สุดของเขา แม้ว่าทุกกองทัพจะมีส่วนร่วมภายในยุทธการโอเวอร์ลอร์ด มันยังคงต้องขึ้นอยู่กับเขา และเขาเท่านั้นที่จะต้ดสินใจว่าเมื่อไรยุทธการโอเวอร์ลอร์ด จะเริ่มขึ้น ในที่สุดเขาได้ออกคำสั่งด้วยคำพูดที่สั้นว่า
” O.K. , Let ‘s Go ” ด้วยคำพูดเหล่านี้ ไอเซนฮาวด์ ได้ตัดสินใจ ดี -เดย์ การบุกยุโรป ต่อจากนี้ไปไอเซนเฮาวด์ รับรู้ว่าความสำเร็จของการบุกยุโรป ไม่ได้อยู่ภายในมือของเขาต่อไปอีกแล้ว ผลลัพธ์จะขึ้นอยู่กับกองทหาร 160,000 คน ก่อนที่เขาจะเข้านอนตอนกลางคืน ไอเซนฮาวด์ ได้เขียนจดหมายด้วยลายมีอที่หวัดและสอดเข้าไปภายในกระเป๋าของเขา และคิดว่าเขาอาจจะต้องใช้จดหมายฉบัับนี้ ถ้าการบุกยุโรปล้มเหลว เราจะสังเกตุได้ว่าไอเซนฮาวด์ ได้ขีดฆ่าคำว่า การปฏิบัติการนี้ และเขียนว่า การตัดสินใจโจมตีของผม นี่จะแสดงให้เห็นถึง
ความเป็นผู้นำที่แน่วแน่และรับผิดชอบของไอเซนฮาวด์ เขาได้เขียนว่า การกล่าวโทษหรือความผิดพลาดใด……….เป็นผมเท่านั้น และขีดเส้นใต้คำว่า ผมเท่านั้น
ไอเซนฮาวด์ เป็นผู้นำที่แท้จริงภายในการกระทำ ผู้นำที่พร้อมและเต็มใจยอมรับความรับผิดชอบจากการตัดสินใจของเขา
ไอเซนฮาวด์อาจจะกล่าวโทษสภาพอากาศที่สร้างความกังวลต่อทหารภายในการบุก เขาอาจจะกล่าวโทษนายพลที่บัญชาการสู้รบ เขาอาจจะกล่าวโทษการขาดความร่วมมือระหว่างกองกำลังของอเมริกาและอังกฤษ หรือเขาอาจจะกล่าวโทษหน่วยข่าวกรองไม่ดี แตไอเซนฮาวด์จะกล่าวโทษตัวเอง เริ่มแรกเขาได้เขียนว่า กองทหารได้ถอนออก เขาได้ขีดออกและเขียนใหม่ว่า ผมได้ถอนกองทหารออก ความรับผิดชอบของไอเซนฮาวด์ ต่อการตัดสินใจจะชัดเจนภายในทุกประโยคของจดหมายที่สั้น
ภายใต้ความเป็นผู้นำของไอเซนฮาวด์ เขาไม่เคยมองทหารของเขาเป็นตัวเลข
เขาระลึกอยู่เสมอว่าบุคคลแต่ละคนคือมนุษย์ที่มีครอบครัวและเพื่อน
เพื่อที่จะรักษาไว้ที่แนวหน้าของจิตใจของเขา ไอเซนฮาวด์มักจะหลบหนีไปจากโตะทำงานของเขา และกล่าวว่า ผู้ยิ่งใหญ่กำลังเดินแถวเข้ามาภายในสำนักงานของผม
เขาจะไปแนวหน้าเพื่อที่จะพบทหารของเขา เขาไม่เคยมองตัวเองว่าอยู่เหนือ บุคคลของเขา เขาเป็นบุคคลหนึ่งของพวกเขา เขาเป็นเพียงแต่เป็นบุคคลที่ต้องตัดสินใจเท่านั้น ความเชื่อของเขาคือ อย่าประเมินค่าหรือวางตัวเราเองเหนือกว่าบุคคลของเราจนเกินไป บุคคลที่เราต้องอาศัย
ผู้นาต้องมองโลกแง่ดีอยูเสมอ การมองโลกในแง่ดี และการมองโลกในแง่ร้ายจะเป็นโรคติดเชื้อ และมันจะกระจายจากบนล่างอย่างรวดเร็วกว่าทุกทิศทาง
เราต้องให้ ทำไม แก่บุคคลของเราเบื้องหลังสิ่งที่เราขอให้พวกเขาทำ ไอเซนฮาวด์ เชื่อมั่นว่าบุคคลต้องการความเชื่อมั่นภายในจิตใจว่าพวกเขากำลังต่อสู้เพื่อสาเหตุที่คุ้มค่าหรือไม่ พวกเขาต้องการรู้ว่า ทำไม เบื้องหลังของทุกการออกคำสั่ง แม้ว่าโลกของบริษัทจะแตกต่างจากโลกของทหาร บุคคลคือบุคคลไม่วาจะเป็นอุตสาหกรรมหรือวิชาชีพอะไร เมื่อบุคคลเชื่อว่าผู้นำของพวกเขา
ห่วงใยพวกเขาอย่างจริงใจ แรงจูงใจที่จะทำตามคำสั่งจะเป็นไปตามธรรมชาติ
ไอเซนฮาวด์ ไม่เพียงแต่จะเหน็ดเหนื่อยจากการตััดสินใจที่อาจจะกระทบต่อชีวิตของบุคคลหลายแสนคน หรือแม้แต่โชคชะตาของประเทศ แต่จะเป็นปัญหาทางเหตุผลและการเมืองที่เขาต่อสู้ทุกวันภายในการทำสงคราม นานกว่าทศรรษ เขาทำงาน 12 – 14 ชั่วโมงต่อวัน 7 วันต่อสัปดาห์ สูบบุหรี่ 4 แพ็ค ดื่มกาแฟแก้าแล้วแก้วเล่าแตะละวัน
ไอเซนฮาวด์ รับรู้ว่าความเครียดที่หยุดยั้งและหลบหนีไม่ได้จะลดลงได้ภายใต้ความอดทนอย่างไร แรงกดดันจะกลายเป็นรุนแรงมากขึ้น เมื่อมีการนำเสนอด้านความเลวร้ายจากเหตุการณ์ที่ไม่แน่นอนของการสู้รบ แต่ไอเซนฮาวด์ ได้ผูกพันต่อการไม่เปิดเผยความเครียดของเขาต่อบุคคลอื่น แต่เขาจะเชื่อมั่นว่ามันเป็นความจำเป็นต่อผู้บัญชาการที่ต้องรักษาการมองโลกในแง่ดีของตังเองและกองทหารไว้ ถ้าปราศจากความเชื่อมั่น ความกระตือรือร้น และการมองโลกในแง่ดี แล้ว ชัยชนะยากที่จะเกิดขึ้นได้
เมื่อ ค.ศ 1944 ไอเซนฮาวด์ ได้ปราศัยกับนายร้อยที่จบจากรอแยล บริติซ
มิลิทารี่ อคาเดมี่
เราต้องรู้จักบุคคลแต่ละคนของเรา ไม่เพียงพอที่เราจะเป็นทหารที่ดีที่สุดภายในหน่วย เราเข้มแข็งที่สุด บึกบึนที่สุด อดทนที่สุด อุปกรณ์ดีที่สุด เราต้องเป็นผู้นำของพวกเขา พ่อของพวกเขา พี่เลี้ยงของพวกเขา เราต้องเข้าใจปัญหาของพวกเขา เราต้องทำให้พวกเขาพ้นความยุ่งยาก เราต้องช่วยชีวิตพวกเขา การปลูกฝังความเข้าใจมนุษย์ระหว่างเราและบุคคลของเราจะเป็นส่วนหนึ่งที่เราต้องเชี่ยวชาญ เราต้องเชี่ยวชาญอย่างรวดเร็ว
ความสำเร็จของการบุกนอร์มังดีไม่ได้อยู่ภายในการควบคุมของไอเซนฮาวด์ ทั้งหมด
แต่ต้องขึ้นอยู่กับสภาพอากาศของการข้ามช่องแคบอังกฤษด้วย และการกระโดดร่มชูชีพจะต้องมีสภาพอากาศที่ดี ไอเซนฮาวด์ ได้วางแผนส่งกองทหารข้ามช่องแคบอังกฤษวันที่ 5 มิถุนายน ค.ศ 1944 แต่สภาพอากาศไม่ดีเลย ท้องฟ้ามีเมฆมาก ฝนตกหนัก และทะเลคลื่นแรง แม้ว่าสภาพอากาศวันพรุ่งนี้จะไม่ดีแต่จะดีกว่าวันที่ 5 ไอเซนฮาวด์ ได้ตัดสินใจเลื่อนการบุกยุโรปไปหนึ่งวัน
ไอเซนฮาวด์ ได้แสดงความเคารพต่อทหารพลร่มอเมริกันและอ้งกฤษ เมื่อพวกเขาได้เข้าแถวที่จะบินไป่สู่การสู้รบคืนนั้น หน้าของพวกเขาจะทาเถ้าถ่านเพื่อการอำพรางตัว
เมื่อคืนวันที่ 5 มิถุนายน 1944 ไอเซนฮาวด์ จะกระวนกระวายและนอนไม่หลับ เขาทำงาน 20 ชัวโมง ณ กองบัญชาการ
ของเขา ณ เซ้าธ์วิค เฮ้าส์ พอร์ตเม้าธ์ด้านนอก อังกฤษ เขาได้เขียนจดหมายคืนนั้นด้วยดินสอบนกระดาษสมุดบันทึก และเรียกกันว่า ” In Case of Failure Letter ” เนื่องจากความกระวนกระวาย ไอเซนฮาวด์ได้ลงวันที่จดหมายผิดเป็น 5 กรกฎาคม วันที่จริงคือ 5 มิถุนายน
ภายในการตระเตรียมเพื่อการบุกดี – เดย์ ไอเซนฮาวด์ได้ครุ่นคิดอย่างรอบคอบว่าอะไรจะเกิดขึ้นถ้าการยกพลขึ้นบกล้มเหลว ถ้าเยอรมันสามารถทำให้กองทหารฝ่ายพันธมิตรต้องล่าถอย และไม่อาจจะยึดครองที่มั่น เพื่อที่จะยึดยุโรปมาจากเยอรมันได้ คำตอบของไอเซนฮาวด์ จะเป็นโมเดลของความเป็นผู้นำที่ดีมากแก่ผู้นำทุกคน เขาจะยอมรับการกล่าวโทษ ไม่พิจารณาว่าอะไรได้เกิดขึ้น เขาจะรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อความล้มเหลว เราต้องให้การยกย่องแก่ทหารที่ได้เสียสละชีวิตของพวกเขา
ไอเซนฮาวด์ คือผู้บังคับบัญชาสูงสุดของกำลังฝ่ายสัมพันธมิตรภายในยุโรป สงครามโลกครั้งที่สอง เขาต้องบังคับบัญชากองกำลังฝ่ายสัมพันธมิตร ภายในการทำสงครามกับเยอรมัน เนื่องจากความเป็นผู้นำที่ดีเลิศ และความสามารถทางการวางแผน และการบังคับบัญชาของเขา ได้มีส่วนช่วยอย่างมากต่อการได้ชัยชนะสงครามโลกครั้งที่สอง เขาได้เป็นประธานาธิบดีคนที่ 34 ของอเมริกาถึงสองสมัยด้วย ตั้งแต่ ค.ศ 1953 ถึง 1961
ไอเซนฮาวด์ เกิดที่เท็กซัส เขาเป็นลูกคนที่สามจากเจ็ดคนภายในครอบครัว เมื่ออายุ 20 ปี เขาได้สมัครเข้าโรงเรียนนายเรือ แต่ถูกปฏิเสธเพราะว่าอายุเกิน ดังนั้นเขาได้ไปเข้าเรียนโรงเรียนทหารเวสท์พอยท์ และจบการศึกษาเมื่อ ค.ศ 1915 เมื่ออเมริกาเริ่มต้นทำสงครามกับเยอรมันระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง ไอเซนฮาวด์ ได้ถูกมอบหมายให้วางแผนต่อสู้กับญี่ปุนและเยอรมัน เขาได้ถูกเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้บัญชาการอาวุโสอย่างรวดเร็ว เนื่องจากความสามารถทางการบริหารที่ดีเยี่ยมของเขา
ความเป็นผู้นำและยุทธการโอเวอร์ลอร์ดของไอเซนฮาวด์ ในที่สุดได้ถูกทดสอบทดสอบเมื่อวันที่ 6 มิถุนายน ค.ศ 1944 การบุกนอร์มังดีด้วยเรือ 4,000 ลำ เครื่องบิน 11,000 ลำ และทหารเกือบสามล้านคน การระดมกำลังภายในอังกฤษเพื่อการบุกยุโรป ก่อนที่จะส่งกองทหารบุกนอร์มังดี ณ ดี – เดย์ ไอเซนฮาวด์ ได้เขียนบันทึกสองฉบับ ฉบับที่หนึ่งจะเป็นการระดมกองทหารเพื่อชัยชนะ ฉบับที่สองจะเป็นกรณีของความล้มเหลว
ไอเซนเฮาร์ ได้เขียนบันทึกฉบับแรกที่เผยแพร่อย่างเป็นทางการว่า
เราได้เดินทางเพื่อการทำสงครามครูเสดครั้งใหญ่ มุ่งไปสูู่ที่เราได้ฟันฝ่าอยู่หลายเดือน สายตาชาวโลกกำลังมองเราอยู่ ความหวังและคำอธิษฐานของบุคคลที่รักเสรีภาพที่จะเดินแถวไปกับเรา ภายในกองร้อยที่กล้าหาญ พันธมิตรและต่อสู้เคียงบ่าเคียงใหล่ การต่อสู้ที่จะทำลายอาวุธเยอรมัน การกำจัดการกดขี่ของนาซีที่บังคับชาวยุโรป และเพื่อความมั่นคงของตัวเราเองภายในโลกเสรี…………..
เราจะยอมรับไม่น้อยกว่าการได้ชัยชนะอย่างเด็ดขาด โชคดี
ฉบัับที่สองจะเป็นคำแถลงที่ไม่ได้ถูกอ่านหรือใช้ เนื่องจากการบุกไม่ได้ล้มเหลว ไอเซนฮาวด์ได้ทิ้งบันทึกไว้ด้านข้าง เมื่อกลายเป็นความชัดเจนว่าการบุกได้บรรลุความสำเร็จ
Cr : รศ สมยศ นาวีการ
