แดเนียล ชวาร์ตส์ : บุคคลอายุ 32 ปีกลายเป็นซีอีโอและรักษาชีวิตของเบอร์ เกอร์ คิง ไว้ได้อย่างไร

แดเนียล ชวาร์ตส์ : บุคคลอายุ 32 ปีกลายเป็นซีอีโอและรักษาชีวิตของเบอร์เกอร์ คิง ไว้ได้อย่างไร

รายการอาหารอย่างหนึ่งภายในความสำเร็จของแมคโดนัลด์คือ เฟรน ฟราย ซัพพลายเออร์หลายรายที่ใกล้ขิดกับเรย์ คร็อค ได้วิจารณ์เขาว่าแมคโดนัลด์ไม่ได้อยู่ภายในธุรกิจแฮมเบอร์เกอร์ แต่จะอยู่ภายในธุรกิจเฟรนฟราย สองพื่น้องแมคโดนัลด์ ได้รับรู้ตั้งแต่เริ่มแรกว่าพวกเขาจะมีเฟรนฟรายดีที่สุดภายในเมือง และลูกค้าจะชื่นชอบเฟรนฟรายมาก พวกเขาได้เริ่มต้นให้ความสนใจอย่างมากต่อเฟรนฟราย ในขณะที่คู่แข่งขันทุกรายคิดว่าเฟรน
ฟรายไม่น่าสนใจและเสียเวลา แต่สองพี่น้องแมคโดนัลด์มองว่าเฟรนฟรายจะเป็นเครื่องมือการตลาดที่สำคัญกระบวนการเตรียมจะเป็นพิธีการอย่างหนึ่งต่อพวกเขา เมื่อเรยฺ์ ครอด ได้ควบคุมแมคโดนัลด์ เขาจะชอบพิธีการเฟรนฟราย เขาจะช่วยปอกเปลือก ล้าง ลวก และทำเฟรน ฟราย เขาจะซื้อมันฝรั่งคุณภาพดีโดยตรงจากชาวสวน เขาจะรักษามันฝรั่งไว้ภายในลังตาข่ายสองชั้น เพื่อที่จะให้อากาศเข้ามาได้ภายในปลาย ค.ศ 1950 เรย์ ครอค ได้สังเกตุว่าการปอกเปลือกมันฝรั่งจะมีปัญหาภายในร้านอาหารบางแห่ง การปอกเปลือกและการลวกจะเป็นกระบวนการที่เสียเวลา และทำให้สถานที่สกปรกด้วย บุคคลบางคนพบว่าการทำซ้ำกระบวนการลวก และการกำจัดน้ำเสียจากกระบวนการภายในร้านอาหารบางแห่งจะยุ่งยาก เนื่องจากสภาวะของดินไม่ดูดซึมน้ำเสียได้มากเพื่อที่จะสร้างมาตรฐานของรสชาติและคุณภาพของเฟรนฟรายภายในทุกร้านอาหาร เรย์ ครอค ได้เริ่มต้นสร้างกระบวนการอัตโนมัต เขาได้ออกแบบเครื่องมือปอกเปลือกให้มันฝรั่งมีผิวบาง ก่อนที่จะตัดเป็นชิ้นยาว ด้วยการไม่ใช้ทักษะของบุคคลภายในระบบ สองพี่น้องแมคโดนัลด์ได้ใช้กระบวนการบ่มตามธรรมชาติภายในลังเปิดรับลม เมื่ออยู่ภายในพื้นที่แห้งแล้ง เรย์ ครอคจะรับรู้ว่าการอาศัยสิ่งแวดล้อมตามธรรมชาติอาจจะสร้างความเสียหายต่อตราสินค้า ณ ร้านอาหารบางแห่ง เขาได้ออกแบบระบบการบ่มเทียมเมื่อ ค.ศ 1950การใช้พัดลมไฟฟ้าใหญ่ การกำหนดเวลาอัตโนมัติที่จะทำให้น้ำตาลเปลี่ยนเป็นแป้งเมื่อ ค.ศ 1962 เพื่อนสองคนของเรย์ ครอค ได้พัฒนาความคิดของการใช้มันฝรั่งแช่แข็งทีี่่่ได้เปลี่ยนแปลงธุรกิจของแมคโดนัลด์อย่างมาก ปัจจุบันนี้แมคโดนัลด์สามารถจัดหามันฝร้่งแช่แข็งตัดมาก่อนและครึ่งปรุงแก่ร้านอาหารของพวกเขา ร้านอาหารสามารถทำเฟรนฟรายได้รวดเร็วขึ้นปัญหาของกลิ่นเหม็นและการกำจัดน้ำเสียจะไม่มี ร้านอาหารจะไม่สกปรกมากขึ้น ภายในบทความของวารสารฮารวาร์ด ธีโอเดอร์ เลวิทท์ ได้เขียนว่าเครื่องทอดของแมคโดนัลด์ ณ ร้านอาหารจะไม่ใหญ่มาก การทำให้เฟรนฟรายเปียกโชก หรือเล็กไปที่ต้องทอดบ่อยครั้งจะต้นทุนสูง เครื่องทอดได้ถูกออกแบบให้ใช้น้ำมันน้อยกว่า 40% เครื่องทอดจะเป็นถาดแบนกว้างอยู่ติดกับคาวน์เตอร์บริการ ถาดนี้ได้ถูกออบแบบและตั้งอยู่ด้วยวิถีทางที่จะหลีกเลี่ยงการทะลักในขณะที่เติมเฟรนฟรายที่ปากถุง เพื่อที่จะสร้างความประทับใจของความมากมายและความใจกว้าง เรย์ ครอค ได้ออกแบบที่ตักเติมเฟรนฟรายด้วยสัดส่วนที่แน่นอนภายในถุงจัดส่งโดยไม่เปื้อนมือหรือเสื้อผ้าของบุคคลลูกโซ่อุปทานของแมคโดนัลด์จะเป็นหนี้ความสำเร็จจากวิสัยทัศน์ของเรย์ ครอค วิสัยทัศน์ที่จะให้ประโยชนแก่บุคคลทุกคนภายในลูกโซ่อุปทาน ไม่ว่าจะเป็นลูกค้า ซัพพลายเออร์ และบุคคลของบริษัท เรย์ ครอคจะมองซัพพลายเออร์เป็นหุ้นส่วนธุรกิจ เขาจะสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับซัพพลายเออร์ทุกคน และเลือกซัพพลายเออร์ที่ลุมหลงและร่วมวิสัยทัศน์ ซัพพลายเออร์หลายคนจะอยู่กับแมคโดนัลด์ตั้งแต่เริ่มต้น ผู้บริหารแมโดนัลด์จะใช้เวลากับซัพพลายเออร์ของพวกเขา เพื่อที่จะค้นหาวิถีทางที่ดีกว่า รวดเร็วกว่า และถูกกว่าที่จะสนับสนุนค่านิยมแกนของแมคโดนัลด์ พวกเขาจะช่วยให้คำตอบแก่ซัพพลายเออร์ขนมปังจะเป็นส่วนที่สำคัญของธุรกิจของแมคโดนัลด์ เรย์ ครอค ได้ทุ่ทเทความสนใจอย่างมากกับการผลิตขนมปัง พวกเขาไม่เพียงแต่พิจารณาที่เนื้อ รูปแบบ และขนาดของขนมปังเท่านั้น แต่จะมองดูขนมปังจากมุมมองของสายพานประกอบด้วย เริ่มแรกขนมปังจะถูกจัดส่งมาที่ร้านอาหารเป็นก้อนห้าถึงหกก้อนด้วยการตัดเพียงบางส่วน ทีมงานของเรย์ ครอค มองว่ามันจะง่ายขึ้นและรวดเร็วขึ้นแก่บุคคลปิ้งขนมปัง ถ้าแมโดนัลด์ได้รับขนมปังเป็นชิ้นไม่ใช่ก้อน ซัพพลายเออร์ขนมปังได้ถูกขอให้ตัดขนมปังเป็นชิ้น การลดเวลาของการเตรียมและการบริการได้รวดเร็วขึ้น

 

“โลกเดียว รสชาติเดียว” จะเป็นคำขวัญของแมคโดนัลด์ที่ปรากฏขึ้นจากวิสัยทัศน์ของบริษัทที่ทะเยอทะยาน เพื่อการยึดครองตลาดฟาสต์ฟูดของโลก เส้นโค้งสีทองของร้าอาหารสีแดงและสีเหลืองคร่อมไปทั่วโลก หรือ “แมคเวิรลด” เรย์ ครอค เมื่ออายุ 52 ปี พนักงานขายถ้วยกระดาษ และจากนั้นเครื่องทำ
มิลค์เชคนานกว่า 30 ปี ได้มองเห็นร้านแฮมเบอร์เกอร์ของสองพี่น้อง ณ ซานเบอร์นารดิโน แคลิฟอร์เนียกำลังขายอาหารรสชาติดีและแถวรอคอยยาว เรย์ ครอค ได้ถูกดึงดูดโดยความสะอาด ความเรียบง่าย ประสิทธิภาพ และการทำกำไรของสองพี่น้อง พวกเขาได้เปลื้องการจัดส่่งฟาสต์ฟูดลงถึงแก่น การยกเลิกการเลือก และความพยายามที่ไม่จำเป็น – การสร้างสายพานประกอบที่รวดเร็วเพื่อการทำอาหาร ณ ราคาที่ยุติธรรม : เบอร์เกอร์ 15 เซ็นต์ เฟรน ฟราย 10 เซ็นต์ และซอฟท์ดริงค์ 10 เซ็นต์ แมคโดนัลด์ได้ประยุกต์ใช้ระบบอัตโนมัตกับอาหารเหมือนเช่นเฮนรี่ ฟอร์ด ใช้กับการผลิตรถยนต์ผู้ก่อตั้งคนเดียวไม่สามารถสร้างตราสินค้าให้ยั่งยืนได้ เขาจะสร้างบริษัทที่ยิ่งใหญ่ได้ ถ้าเขาสามารถหาเพื่อนร่วมงานที่พวกเขาจะมีผลประโยชน์
ร่วมกันได้ และเขาสามารถสร้างกลยุทธ์ที่แตกต่างแก่บริษัทได้ ดังที่ จิม คอลลินส์ ได้กล่าวว่า ถ้าเรามีบุคคลที่เหมาะสม ปัญหาของการจูงใจและการจัดการบุคคลอย่างไรจะไม่มีภายใต้การสรรหาบุคคล เรย์ ครอค จะต้องแน่ใจว่าเขาได้เลือกบุคคลที่ได้ร่วมความลุ่มหลง ความผูกพัน และเป้าหมายของเขา เขาเชื่อว่าจิตวิญ
ญานที่เหมือนกันจะสร้างผลกระทบที่ยิ่งใหญ่มากบุคคลหนึ่งที่เรย์ ครอค ได้ว่าจ้างตอนเริ่มแรก จูน มาร์ติโน จะมาจากครอบครัวที่ยากจนและกำลังต่อสู้ที่จะบรรลุเป้าหมาย ก่อนที่เธอจะเข้าร่วมกับแมคโดนัลด์ เรย์ ครอค ได้มองเห็นว่าเธอได้แสดงบุคลิกภาพที่กระตือรือร้นและความมุ่งมั่นตามธรรมชาติที่จะจัดการปัญหา เรย์ ครอค ได้ว่าจ้างเธอทั้งที่เธอขาดประสบการณ์ทางการบัญชี ยี่สิบปีต่อมาเธอได้ก้าวหน้าจากตำแหน่งเลขานุการไปสู่ผู้ดูแลการเงินของแมคโดนัลด์ เธอจะเป็นผู้บริหารหญิงคนหนึ่งที่อยู่ลำดับสูงสุดคู่แข่งขันสามารถลอกเลียนแบบกิจกรรมบางอย่างหรือเทียบเคียงทักษะของบุคคลของแมคโดนัลด์ได้ แต่พวกเขาไม่สามารถจะมีเรย์ ครอค คนที่สองได้ เรย์ ครอค จะเป็นความแตกต่างอย่างมากระหว่างแมคโดนัลด์และคู่แข่งขันอื่น แม่ของเขาได้สอนเขาถึงความสำคัญของความสะอาดตั้งแต่วัยเด็ก เธอจะหัวรุนแรงภายในความสะอาด ไม่น่าแปลกใจเลยว่าทำไมแมคโดนัลด์ต้องสะอาด เขาจะเป็นพนักงานขายที่ยอดเยี่ยม และได้ช่วยเขาอย่างดีภายในการสร้างธุรกิจ เขาได้ทำงานขายบางเวลาหลายอย่างตั้งแต่เด็ก ตอนวัยหนุ่มเขาได้ทำธุรกิจน้ำมะนาว เขาทำงานบางเวลาภายในร้านของชำ ร้านดนตรี ร้านขายยา เขาได้ขายไอสครีม และทำธุรกิจร้านดนตรีเขาได้เริ่มธุรกิจร้านดนตรีกับเพื่อนและเลิกไป เขาได้ขายเมล็ดกาแฟ งานเหล่านี้ได้สอนว่าเขาจะเปลี่ยนแปลงวิธีการตลาดแก่ลูกค้าแต่ละคนอย่างไร เขาทำงานหนักเกือบตลอดเวลา เขาจะมีความสุขกับการขาย เขาได้เรียนรู้ศิลปของการมีอิทธิพลต่อบุคคล เขามักจะยิ้มและถามบุคคลอื่น เขาจะคิดทุกสิ่งทุกอย่างจากมุมมองของบุคคลอื่น เรย์ ครอคจะคิดทุกสิ่งทุกอย่างจากมุมมองของลูกค้าของเขอยู่เสมอ เขาจะขอให้ลูกค้าซื้อผลิตภัณฑ์ของเขาต่อเมื่อเขาคิดว่ามันจะมีประโยชน์ต่อลูกค้า เขาไม่ชอบการยัดเยียดให้ลูกค้าซื้อลักษณะที่เน่าเปื่อยได้ของผลิตภัณฑ์ ได้บังคับให้แมคโดนัลด์ต้องใช้ระบบลูกโซ่เย็น การเก็บรักษาและการกระจายข้ามไปยังทุกระดับของระบบลูกโซ่อุปทาน ร้านอาหารฟ้าสต์ฟูดแห่งแรกที่ได้ใช้ระบบนี้ ระบบลูกโซ่เย็นจะรักษาความสดของอายุการเก็บรักษาและคุณค่าทางโภชนาการของผลิตภัณฑ์ การลดต้นทุนอย่างมากเมื่อบริษัทสามารถซื้อวัตถุดิบได้จำนวนมาก ศูนย์กระจายจะมีอุปกรณ์ควบคุมข้อกำหนดของอุณหภูมิที่หลากหลายของรายการที่แตกต่างกัน แมคโดนัลด์ จะเป็นผู้ซื้อรายใหญ่ที่สุดของเนื้อทั่วโลก และพวกเขาจะซื้อโดยตรงจากผู้เลี้ยงวัวที่จะรับรองคุณภาพของเนื้อ พวกเขาได้ซื้อมันฝรั่งโดยตรงจากผู้ปลูกมันฝรั่งด้วย แมคโดนัลด์ไม่เคยจ้างภายนอกกับกระบวนการจัดหา พวกเขาจะฝึกอบรมบุคคลภายในบริษัททเพื่อการจัดหา แมคโดนัลด์จะมีส่วนช่วยอย่างมากต่อสวัสดิการของเกษตรกร ด้วยการศึกษา ความรู้ทางเทคนิค และการสนัสนุนทางการเงิน การช่วยให้แมคโดนัลด์สร้างความไว้วางใจและความสัมพันธ์ระยะยาวกับเกษตรกร แมคโดนัลด์จะทำสัญญาระยะยาว ณ ราคาคงที่ การช่วยคุ้มครองพวกเขาจากเหตุการณที่ไม่รู้และการผันผวนของราคา การได้ประโยชน์ร่วมกันระหว่างแมคโดนัลด์และเกษตรกร

 

เรื่องราวของเบอร์เกอร์ คิง ได้เริ่มต้นขึ้นเมื่อเคียธ แครเม่อร์ และแมทธิว เบิร์น ลุงของภรรยาของเขาได้ถูกบันดาลใจจากความสำเร็จของร้านอาหารแมคโด
นัลด์ต้นกำเนิด เมื่อพวกเขาได้เยี่ยมร้านเบอร์เกอร์ขนาดเล็กของสองพี่น้องแมคโดนัลด์ ภายในซานเบอร์นาดิโน แคลิฟอร์เนีย ร้านอาหารได้ทำเบอร์
เกอร์ เฟรนฟราย และมิลค์เชคภายในเวลาที่บันทึกไว้ เคียธ แครเม่อร์ ได้ขอซื้อสิทธิเครื่องย่างเนื้อชื่อ อินสตาจากแมคโดนัลด์ เนื่องจากเป็นเครื่องย่างเนื้อที่ทันสมัยมากสามารถย่างแผ่นเนื้อพร้อมกันสิบสองแผ่นเคียธ แครเมอร์ ได้เปิดร้านอาหารแห่งแรกภายในแจคสันวิลล์ ฟลอริด้า เมื่อ ค.ศ 1953 เพื่อขายแฮมเบอร์เกอร์ของพวกเขาและเรียกชื่อร้านอาหารของพวกเขาว่า “อินสตา-เบอร์เกอร์ คิง”เมื่อบริษัทได้เจริญเติบโต เจมส์ แมคลามอร์ และเดวิด เอ็ดเกอร์ตัน ได้ซื้อแฟรนไชส์ของอินสตา เบอร์เกอร์ คิง ภายในไมอามี เมื่อ ค.ศ 1954 การเจริญเติบโตของพื้นที่นครหลวงไมอามี่ ได้สร้างทำเลที่ตั้งที่ดีเยี่ยมแก่การเริ่มต้นร้านอาหารลูกโซ่ แต่การเปลี่ยนแปลงจะต้องถูกกระทำเพื่อที่จะปรับปรุงเครื่องย่างอิน
สตา พวกเขาได้คิดค้นเครื่องย่างแก็สที่พวกเขาเรียกว่าเครื่องย่างเปลวไฟ และมันได้กำจัดปัญหาของเครื่องย่างอินสตา

เมื่อธุรกิจอินสตา เบอร์เกอร์ คิง ต้นกำเนิดของของเคียธ แคร์เมอร์ และแมทธิว เบิรน ได้เริ่มต้นตกต่ำลง และเผชิญกับความยุ่งยากทางการเงิน

เจมส์ แมคลามอร์ และเดวิด เอ็ดเกอร์ตัน ได้ซื้อบริษัททั้งหมดเมื่อ ค.ศ 1959 ที่จะปรับปรุงโครงสร้างและฟื้นฟูการดำเนินงาน

พวกเขาได้ใช้ชื่อใหม่ว่า เบอร์เกอร์ คิง และได้เปิดประตูการให้แฟรนไชส์ ภายในปีเดียวกัน และเบอร์เกอร์สัญลักษณของพวกเขา วอปเปอร์ ได้กระจายไปทั่วอเมริกา วอปเปอร์จะเป็นเบอร์เกอร์พิเศษที่ได้นำลูกค้าเข้ามามากขึ้นภายในธุรกิจของพวกเขา ณ เวลานั้น ราคาจะค่อนข้างต่ำ เมื่อพวกเขาได้พยายามจะได้ลูกค้ามากขึ้นที่จะซื้อผลิตภัณฑ์ของพวกเขา เบอร์เกอร์จะมีราคาสิบแปดเซ็นต์ในขณะที่ต้นทุนของวอปเปอร์จะเป็นสามสิบเจ็ดเซ็นต์โลโก้ของเบอร์เกอร์ คิง จะถูกรับรู้ไปทั่วโลก พวกเขาได้ผ่านการเปลี่ยนแปลงหลายครั้งเท่าที่ผ่านมา แต่ข่าวสารเริ่มแรกจะยังคงเหมือนเดิม เราสามารถมีเบอร์เกอร์ย่างเปลวไฟอย่างที่เราชอบ ณ เบอร์เกอร์ คิงท้องที่ของเราภายหลังจากการบริหารเบอร์เกอร์ คิง ได้บรรลุความสำเร็จภายในแปดปี เมื่อ ค.ศ 1967 เจมส์ แมคลามอร์ และเดวิด เอ็ดเกอร์ตัน ได้ขายบริษัทแก่พิลล์เบอรี่ย์ มูลค่า 18 ล้านเหรียญภายใต้การถือหางเสือของพิลล์เบอรีย์ เบอร์เกอร์ คิงได้เจริญเติบโตกลายเป็นร้านอาหารเบอร์เกอร์ใหญ่ที่สุดลำดับสองภายในอเมริกาเมื่อปลาย ค.ศ 1970เมื่อ ค.ศ 1978 เบอร์เกอร์ คิง ได้แย่งชิงตัวโดนัลด์ สมิธ ผู้บริหารจากแมคโดนัลด์ ภายใต้ทิศทางของโดนัลด์ สมิธ เขาได้เปลี่ยนแปลงรายการอาหาร รวมทั้งการแนะนำแซนวิชไก่และปลา ข้อตกลงของการให้แฟรนไชส์ และการสร้างตราสินค้าบริษัท โดนัลด์ สมิธได้ปรับปรุงโครงสร้างข้อตกลงของแฟรนไชส์ ดังนั้นผู้รับแฟรนไชส์จะไม่สามารถเป็นเจ้าของแฟรนไชส์ของร้านอาหารอื่นได้ เพื่อการกระตุ้นความจงรักภักดี และพวกเขาจะไม่ดำเนินงานร้านอาหารที่ต้องขับรถยนต์จากบ้านของพวกเขานานกว่าหนึ่งชั่วโมง การลดลงของความเป็นเจ้าของที่ไม่อยู่ ผู้รับแฟรนไชสฺที่ไม่ทำกำไรหลายรายได้เลิกไป การลดความอ้วนของบริษัทลง มันจะเป็นครั้งแรกที่เบอร์เกอร์ คิง ได้ยื่นออกไปสู่เด็ก

เมื่อโดนัลด์ สมิธได้ออกไปจากบริษัท เบอร์เกอร์ คิง ได้มองเห็นการตกต่ำของยอดขาย นอร์แมน บรินเกอร์ ได้ถูกแต่งตั้งเป็นผู้สืบทอดโดนัลด์ สมิธ ภายใต้ความเป็นผู้นำของนอร์แมนิ บรินเกอร์ เบอร์เกอร์ คิง ได้มีการรุกคืบหน้าอย่างกล้าหาญที่สุดอย่างหนึ่งที่จะขายผลิตภัณฑ์ของพวกเขา การประกาศว่าเบอร์เกอร์ย่างเปลวไฟของพวกเขาดีกว่าและใหญ่กว่าแมคโดนัลด์ การรณรงค์ทางการโฆษณานี้ได้ถูกโต้แย้งว่ามันจะเป็นการโจมตีโดยตรงครั้งแรกโดยคู่แข่งขัน
ฟาสต์ฟูด ไม่ใช่เป็นการบอกใบ้อย่างการโฆษณาสมัยก่อน แม้ว่าแมคโดนัลด์ได้ฟ้องร้องทางกฏหมายแก่เบอร์เกอร์ คิง และบริษัทโฆษณา ยอดขายของเบอร์เกอร์ คิง ได้เพิ่มสูงขึ้นอย่างรวดเร็วเมื่อ ค.ศ 1969 โ ลโก้ของเบอร์เกอร์ คิง ได้ถูกเปลี่ยนแปลง เบอร์เกอร์ คิง ได้เริ่มต้นที่จะให้แฟรนชายส์และได้ถูกซื้อโดยพิลล์เบอรี่ พวกเขาไ้ด้สร้างเบอร์เกอร์ภายในการออกแบบโลโก้ โลโก้จะมีขนมปังสองก้อน และระหว่างขนมปังจะมี “กษัตริย์” ตัวอักษรสีแดงหมายถึงเนื้อ ต่อมาแม้ว่ากษัตริย์ ได้ถูกนำออกไปจากโลโก้ เขาจะแสดงบทบาทที่สำคัญอยู่อย่างต่อเนื่องภายในการโฆษณา เมื่อ ค.ศ 1994 พวกเขาได้ทำให้ตัวอักษรบางลงเล็กน้อยภายในการออกแบบ แต่โลโก้ไม่ได้เปลี่๋ยนแปลงมาก จนกระทั่ง ค.ศ 1998 พวกเขาได้ทำให้ขนมปังส่งแสงขึ้นเล็กน้อย และเพิ่มเส้นขดงอสีน้ำเงินรายรอบที่จะให้ความรู้สึกทั่วโลกเมื่อ ค.ศ 1957 ทั้งวอปเปอร์และการออกแบบโลโก้เบอร์เกอร์ คิง ครั้งแรก ได้ถูกสร้างขึ้้นมา โลโก้เบอร์เกอร์ คิง ต้นกำเนิด จะเป็นภาพกษัตริย์นั่งอยู่บนแฮมเบอร์เกอร์ถือโซดา โลโก้จะใช้สีแดง สีน้ำเงิน สีเหลือง และสีน้ำตาล และถ้อยคำว่าเบอร์เกอร์ คิง บ้านของวอปเปอรจะอยู่ข้างล่างโลโก้ แต่กระนั้นโลโก้นี้จะยังคงอยู่จนกระทั่ง ค.ศ 1969 พวกเขาได้สร้างเพียงแต่เบอร์เกอร์ภายในการออกแบบ เนื่องจากการตกต่ำทางการตลาดเมื่อกษัตริย์ตัวใหญ่เกินไป ไม่พอดีกับถุงและถ้วยโลโก้ ค.ศ 1969 จะได้รับอิทธิพลจากฮังกรี แจ็ค แฟรนไชส์ฟาสต์ฟูดออสเตรเลีย การใช้แนวคิดของขนมปังแบ่งครึ่งเหมือนกัน ก่อตั้งโดยแจ็ค
โควิน เขาจะเป็นเพื่อนกับเจมส์ แมคลามอร์ และเดวิด เอ็ดเกอร์ตัน เจ้าของเบอร์เกอร์ คิง ณ เวลานั้น ทุกหนทุกแห่งจะมีร้านอาหารฟ้าสต์ฟูดตะวันตกจำนวนมาก เคเอฟซี จะเป็นที่นิยมแพร่หลายมากที่สุด ตามมาด้วยแมคโดนัลด์ พิซซ่า ฮัท และเบอร์เกอร์ คิง เมื่อเราอยู่ภายในออสเตรเลีย เราจะมองเห็นร้านอาหารสามแห่งแรก ไม่มีร้านอาหารที่สี่ื แต่เราจะมองเห็น ฮังกรี แจ็ค ฮังกรี แจ็คจะเหมือนกับเบอร์เกอร์ คิงทุกอย่างเมื่อ ค.ศ 1970 แจ็ค โควิน ยักษใหญ่ฟาสต์ฟูดของออสเตรเลีย ต้องการจะแนะนำเบอร์เกอร์ คิง ภายในออสเตรเลีย ปัญหาคือชื่อได้ถูกจดเป็นเครื่องหมายการค้าอยู่แล้วโดยร้านอาหารซื้อนำกลับขนาดเล็กภายในอดีเลด ไม่สามารถใช้เป็นตราสินค้าร้านอาหารใหม่ว่าเบอร์เกอร์ คิง ได้ ในที่สุดแจค โควิน ได้ตัดสินใจใช้ฮังกรี แจ็คแดเนียล ชวาร์ตส์ ได้กลายเป็นซีอีโอของเบอร์เกอรฺ คิง เมื่อ ค.ศ 2013 เขารู้ว่าวัฒนธรรมองค์การของเบอร์เกอร์ คิง จะต้องถูกเปลี่ยนแปลง บริษัทไม่สามารถรักษาการตามใจของการใช้จ่ายอย่างสิ้นเปลืองได้แดเนียล ชวาร์ตส์ อายุ 33 ปี ซีอีโอหนุ่มที่สุดคนหนึ่งของบริษัทระดับโลกที่สำคัญ เขาจะเป็นนักวิเคราะห์หุ้นวอลล์ สตรีท ก่อนหน้านี้ เขาจะมีความเชื่อว่าเบอร์เกอร์ คิง ต้องลดต้นทุน เขาได้กระตุ้นให้บุคคลของบริษัท 2,425 คน จะต้องปฏิบัติต่อเงินทุกดอลล่าห์ของบริษัทเหมือนกับเงินของพวกเขาเอง เพื่อที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงก้องกังวานกับบุคคลทุกคน เขาได้ประกาศการยกเลิกที่มองเห็นได้ที่กระทบต่อผู้บริหารอาวุโสของบริษัทแดเนียล ชวาร์ตส์ ได้ขายเครื่องบินบริษัทและรื้อสำนักงานไม้มะฮอกกานีหรูหราที่ผู้บริหารระดับสูงชอบ กลายเป็นพื้นที่ห้องทำงานที่ไม่มีผนังกั้น การยกเลิกงานเลี้ยงประจำปี 1 ล้านเหรียญ ณ ชาโต้ ภายในอิตาลี แดเนียล ชวาร์ตส์ ได้กล่าวถึงสำนักงานใหญ่ของเบอร์เกอร์ คิง ภายในไมอามี่ ว่า เราต้องการเครื่องบินบริษัทจริงหรือไม่ ไม่เลย เราสามารถบินเพื่อการโฆษณา สำนักงานของเราจะอยู่ข้ามถนนจากสนามบินแดเนียล ชวาร์ตส์ ได้ประหยัดแม้แต่สิ่งเล็กน้อย เช่น ดินสอและปากกา เขาได้พบว่าวัสดุสำนักงานจำนวนมากได้ถูกนำไปใช้ที่สำนักงานบ้าน ตู้และตู้จะมีวัสดุสำนักงานเพียงพอจะใช้ได้ถึงสามปี เขาต้องการให้บุคคลทุกคนโทรศัพท์ทางไกลทางสไกป์ที่จะประหยัดค่าโทรศัพท์ การส่งไฟร์ทางอีเมลล์ไม่ใช่เฟดเอ็กซ์ิ แดเนียล ชวาร์ตส์ ได้ลดจำนวนบุคคล ณ บริษัทของเบอร์เกอร์ คิง จาก 38,884 เป็น 1,200 คน ส่วนใหญ่ด้วยการปรับปรุงแฟรนไชของร้านอาหาร หมายความว่าบุคคลจำนวนมากในขณะนี้จะรายงานต่อเจ้าของแฟรนไชส์ ภายใต้การปรับปรุงแฟรนไชส์ร้านอาหาร หรือการขายร้านอาหารที่บริษัทเป็นเจ้าของแก่ผู้รับแฟรนไชส์ เขาได้ผลิกดันต้นทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพไปยังผู้รับแฟรนไชส์แดเนียล ชวาร์ตส์ได้กล่าวว่าวิธีการลดต้นทุนของเขาจะเกิดขึ้นจากวัฒนธรรม “ความเป็นเจ้าของ” ของทีจี แคปปิตอล บริษัทแม่ หรืือความคิดว่าบุคคลควรจะให้ธุรกิจมาก่อนตัวพวกเขาเอง การปฏิบัติต่อเงินของบริษัทเหมือนก้บเงินของพวกเขาเองเพื่อที่จะให้บุคคลของเขาคุ้นเคยกับความคิดเหล่านี้ เขาได้ใช้เวลาอยางมากอธิบายวิธีการของเขาระหว่างไปเยียมสำนักงานของบริษัท เขาได้เริ่มต้นขอให้บุคคลของบริษัทใช้เวลาสองสามวันต่อปีทำงานภายในร้านอาหารของบริษัท เหมือนกับที่เขาได้ทำเมื่อเขาได้เริ่มต้น ณ เบอร์เกอร์ คิง และเขาได้สร้างเส้นทางรวดเร็วเพื่อความก้าวหน้าแก่บุคคลแดเนียล ชวาร์ตส์ ได้กล่าวว่า เราสามารถเรียนรู้ได้ด้วยการเดินโดยรอบเท่านั้นเขาจะอยู่บ้านภายในไมอามี่กับภรรยาและลูกสาวสองคน แต่เขาได้ใช้เวลาส่วนใหญ่ของเขากับการเดินทาง แดเนียล ชวาร์ตส์ได้กล่าวว่า ผมอาศัยอยู่บนเครื่องบิน 737 ของอเมริกัน แอรไลน์ อย่างแท้จริงเมื่อแดเนียล ชวาร์ตส์ เดินทาง โดยทั่วไปเขาจะใส่เครื่องแบบอย่างเดียวกันภาที่เขาได้ไปภายในทุกที่ เสื้อเชิ้ตยีนส์ถักสัญลักษณ์เบอร์เกอร์ คิง เมื่อเขาอยู่ภายในคานาดาเขาจะสลับเป็นเสื้อเชิ้ตยีนส์ที่มีชื่อทิม ฮอร์ตัน เขาได้วางแผนจะเพิ่มเสื้อเชิ้ตยีนส์ที่มีชื่อป้อบอายส์ในไม่ช้าแดเนียล ชวาร์ตส์ ได้กล่าวว่า ผมจะเชื่อมั่นต่อการบริหารเแบบดินโดยรอบ : เอ็มบีดับบลิวเอ ดังนั้นผมจะใช้เวลาอย่างมากเท่าที่จะเป็นไปได้เดินทางและไปเยี่ยมผู้รับแฟรนไชส์ เราสามารถเรียนรู้ด้วยการเดินโดยรอบและการไปพบบุคคลเท่านั้นเมื่อ ค.ศ 2005 แดเนียล ชวาร์ตส์ จะมีอายุ 24 ปี และโชคดี เขาได้ถูกจ้างโดยทรีจี แคปปิตอล บริษัทลงทุนของชาวบราซิล ที่มีชื่อเสียง และบริษัทจะเป็นหุ้นส่วนลงทุนที่ชอบของมหาเศรษฐีวอเร็น บัฟเฟตต์ ด้วย แดเนียล ชวาร์ตส์ได้ทำงานหนักยาวนานหลายชั่วโมง และได้ก้าวหน้าอย่ารวดเร็ว ภายในไม่กี่ปีเขาได้ถูกเลื่อนตำแหน่งเป็นหุ้นส่วน และภายหลังจากนั้นไม่นาน เมื่อทรีจีกำลังมองหาที่จะซื้อบริษัทภายในอเมริกา เขาได้ถูกมอบหมายงานให้ค้นหาการซื้อบริษัทแดเนียล ชวาร์ตส์ ได้กล่าวว่า ผมได้พบเบอร์เกอร์ คิง โดยบังเอิญ และทฤษฎีของผมคือ มูลค่าตราสินค้าจะสูงกว่ามูลค่าธุรกิจมาก เบอร์เกอร์ คิง จะเป็นร้านอาหารฟ้าสต์ฟูดใหญ่ที่สุดลำดับสองภายในโลก พวกเขาจะดำเนินงานภายใน 80 ประเทศ และมูลค่าตลาดไม่กี่พันล้านเหรียญเท่านั้น เปรียบเทียบกับแมคโดนัลด์ที่มีมูลค่าตลาดประมาณ 60 พันล้านเหรียญ ณ เวลานั้นเมื่อ ค.ศ 2013 เบอร์เกอร์ คิง ได้ประกาศว่าแดเนียล ชวาร์ตส์ อายุ 32 จบจากมหาวิทยาลัยคอร์แนล เป็นซีอีโอ ด้วยเงินเดือน 700,000 เหรียญต่อปี และโบนัสเงินสด 1.5 ล้านเหรียญ เขาไม่เคยทำงานภายในร้านอาหาร ไม่ได้ไต่เต้าไปตามบันไดของบริษัท และอยู่กับบริษัทเพียงสามปีเท่านั้น

 

ในฐานะซีอีโอของเรสทัวรองต์ แบรนด์ อินเตอร์แนชั่นแนล แดเนียล ชวาร์ตส์ จะต้องควบคุมเบอร์เกอร์ คิง ทืม ฮอร์ตัน และ
ป้อปอายส์ แดเนียล ชวาร์ตส์ได้เริ่มต้นเป็นซีเอฟโอ ณ เบอร์เกอร์ คิง ก่อนที่จะกลายเป็นซีอีโอเมื่ออายุ 32 ปี เขาได้กล่าวว่าบทเรียนการบริหารสำคัญที่สุดที่เขาได้เรียนรู้คือ การรับรู้ว่าภายในธุรกิจแล้ว การกระทำที่ไม่ดีจะเป็นผลลัพธ์จากเจ้าของที่ไม่ถูกต้อง บุคคลที่ไม่ถูกต้อง หรือกลยุทธ์ที่ไม่ถูกต้อง
เมื่อเขามีอายุ 29 ปี แดเนียล ชวาร์ตส์ ได้ก้าวจากการบริหารบุคคลเดียว ณ บริษัทลงทุน ทรีจี กลายเป็นซีเอฟโอของเบอร์เกอร์ คิง ไมกี่ปีต่อมาเขาจะเป็นซีอีโอของเบอรเ์กอร์ คิง และต่อจากนั้นในไม่ช้าเขาได้เปลี่ยนแปลงไปเป็นซีอีโอของกลุ่มธุรกิจฟาสต์ฟูด เรสทัวรองต์ แบรนด์ อินเตอร์แนชั่นแนล มันจะเป็นระดับสูงสุดของการเรียนรู้จากประสบการณ์ และทั้งที่เขาจะต้องเผชิญกับความน่ากลัว แดเนียล ชวาร์ตส์ ได้ปรับตัวกับบทบาทใหม่ของเขา และได้บรรลุความสำเร็จจากการเจริญเติบโตตราสินค้าสามอย่างของเขา เบอร์เกอร์ คิง ทิม ฮอร์ตัน และป้อปอายส์ แดเนียล ชวาร์ตส์ ได้กล่าวว่า ความเข้าใจทางการบริหารที่สำคัญที่สุดภายในตำแหน่งซีอีโอของเขาจะทั้งเรียบง่ายแต่ง่ายที่จะถูกมองข้ามไปภายในปีแรกของการเป็นซีอีโอ แดเนียล ชวาร์ต จะดำเนินการลดต้นทุนส่วนใหญ่ ณ เบอร์เกอร์ คิง และตั้งแต่นั้นมาเขาจะมุ่งที่การเจริญเติบโตของธุรกิจด้วยการเปิดร้านอาหารใหม่เมื่ิอทรีจี แคปปิตอล ได้ซื้อเบอร์เกอร์ คิง เบอร์เกอร์ คิง จะมียอดขาย 14 พันล้านเหรียญต่อปี และเจริญเติบโตด้วยร้านอาหารใหม่ 150 แห่งต่อปี เขาได้เพิ่มอัตราการยกระดับร้านอาหาร ตัวเลขของการปรับปรุงใหม่ได้เพิ่มสูงขึ้นจาก 10% ของร้านอาหารเป็นมากกว่า 60%ภายหลังจากการทำให้รายการอาหารน้อยลง เบอร์เกอร์ คิง ได้เริ่มต้นออกผลิตภัณฑ์ใหม่ด้วยรายการที่จำกัดเวลา เช่น ชิคเก้น ฟรายส์ และแมค เอ็น ชีโตส เพิ่มยอดขายให้สูงขึ้นแดเนียล ชวาร์ตส์ ได้สร้างจิตสำนึกทางต้นทุนที่รู้จักกันดี ณ ทรีจี แคปปิตอล และเขาได้ใช้ประสบการณ์เหล่านี้ที่จะลดต้นทุนของเบอร์เกอร์ คิง ลดจำนวนบุคคลของบริษัท และปรับปรุงแฟรนไชส์ของร้านอาหาร เขาได้กล่าวว่า ผมจะเชื่อมั่นต่อเอ็มดับบลิวเอ – การบริหารแบบเดินโดยรอบ – ดังนั้นผมได้ใช้เวลาอย่างมากเท่าที่จะเป็นไปได้เดินทางและเยี่ยมร้านอาหารแฟรนไชส์ เราจะเรึยนรู้ด้วยการเดินโดยรอบและพบกับบุคคลเท่านั้น เบอร์เกอร์ คิง จะมีกำไรเกือบสองเท่าไม่นานมานี้ ยอดขายได้เพิ่มสูงขึ้นเป็น 4.2 พันล้านเหรียญ เมื่อ ค.ศ 2016 บริษัทได้เปิดร้านอาหารใหม่ 735 แห่งทั่วโลก ใครคือผู้รับผิดชอบความสำเร็จอย่างน่าประหลาดนี้ เขาคือ แดเนียล ชวาร์ตส์การบริหารแบบเดินโดยรอบจะเป็นถ้อยคำหนึ่งที่สร้างโดยโทมัส ปีเตอร์ กูรูทางการบริหาร ภายในการศึกษาบริษัทที่บรรลุความสำเร็จและการปฏิบัติของพวกเขา เขาได้มองเห็นว่าผู้บริหารของบริษัทเหล่านี้จะสื่อสารกับบุคคลของพวกเขาได้ดี และพวกเขาจะสื่อสารโดยวิถีทางที่ไม่เป็นทางการ ด้วยการเดินไปมาภายในสำนักงานและพูดคุยกับบุคคล แทนการประชุมอย่างเป็นทางการภายในห้อง แซม วอลตัน ผู้ก่อตั้งบริษัทใหญ่ที่สุดภายในโลก วอลมาร์ท จะเป็นผู้สนับสนุนที่ยิ่งใหญ่คนหนึ่งของการปฏิบัตินี้ เขาจะเชื่อต่อการไปเยี่ยมร้านค้าให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และพูดคุยกับบุคคล ความคิดของการปฏิบัตินี้คือการรับฟัง เราจะต้องตอบสนองต่อความคิดเห็นหรือปัญหาที่พูดออกมา และดำเนินการกระทำกับมันทันที สตีเฟน โอทส์ นักประวัติศาสตร์ ได้ยืนยันว่าอับราฮัม ลินคอล์น อดีตประธานาธิบดีของอเมริกา ได้คิดค้นการบริหารแบบเดินโดยรอบด้วยการไปเยี่ยมสนามรบ การตรวจสอบกองทัพระหว่างสงครามกลางเมืองของอเมริกาเป็นประจำ เขาจะสอบถามอย่างไม่เป็นทางการเกี่ยวกับการเตรียมพร้อมของกองทหาร ขวัญกำลังใจของพวกเขา และความคิดเห็นจะยุติสงครามได้อย่างไรของพวกเขา ระหว่างสงครามกลางเมืองของอเมริกา อับราฮัม ลินคอล์น มักจะทำให้นายพลและทหารของเขาประหลาดใจด้วยการมาเยี่ยมกองทหารโดยไม่บอกมาก่อนอับราฮัม ลินคอล์น จะเสาะหาและรับฟังจากทหารธรรมดา และการสังเกตุว่าอะไรกำลังเกิดขึ้น นิสัยของการไปเยี่ยมอย่างไม่บอกกล่าวของอับราฮัม ลินคอล์น ทำให้เขาได้มุมมองที่ไม่ถูกกรองเป็นพื้นฐานการตัดสินใจในอนาคตอับราฮัม ลินคอลนจะเป็นประธานาธิบดีของบุคคล การตัดสินใจหลายอย่างของเขาจะอยูบนพื้นฐานของสิ่งที่บุคคลของเขาได้ร่วมกับเขา ไม่ใช่เพียงแต่สิ่งที่ผู้บัญชาการทหารบอกแก่เขาเท่านั้น อับราฮัม ลินคอล์นได้ใช้วิธีการของการบริหารแบบเดินโดยรอบของความเป็นผู้นำที่จะสื่อแก่กองทัพว่าสิ่งที่พวกเขาพูดและพวกเขารู้สึกอย่างไรจะมีความหมายต่อเขามากอับราฮัม ลินคอล์นได้ใช้เวลากับภายนอกมากกว่าภายในทำเนียบขาว เขาจะไปพบทหารที่ถูกเกณฑ์แต่ละคนทุกคนภายในต้นสงครามกลางเมือง อับราฮัม ลินคอลฺน รู้ว่าบุคคลจะเป็นแหล่งข้อมูลที่ดีที่สุดของเขา และการเข้าถึงทหารได้จะสร้างความไว้วาง เขาได้ใช้เวลา 75% ของวันพบกับบุคคล เขาสามารถเดินภายในที่สาธารณะที่จะจับมือและหอมแก้มเด็ก แม้ว่าความปลอดภัยอย่างสบายทำให้เขาต้องถูกยิงเสียชีวิตเมื่อ ค.ศ 1865 ณ โรงละครฟอร์ด วอชิงตัน ดีซี อับราฮัม ลินคอล์น จะเป็นผู้บุกเบิกของการบริหารแบบทั้งการไปเยี่ยมภายในสนามรบและการไปเยี่ยมทหารบาดเจ็บภายในโรงพยาบาล โทมัส ปีเตอร์ ได้ ได้สร้างถ้อยคำเอ็มบีดับบลิวเอเป็นบทเรียนที่ได้เรียนรู้จากฮิวเลตต์-แพคการ์ด เขาได้สร้างนิยมแพร่หลายของถ้อยคำนี้ภายในภายในหนังสือคลาสสิคขายดีที่สุดของเขา ค.ศ 1982 In Search of Excellenc เขาได้กล่าวว่าบริษัทที่บรรลุความสำเร็จจะมีซีอีโอและผู้บริหารใช้เวลาอย่างมากของพวกเขาภายในภาคสนาม แทนการจำกัดอยู่ภายในสำนักงานของพวกเขาและภายในหนังสือเล่มที่สอง Passion for Excellence โทมัส ปีเตอร์ ได้กล่าวว่าเขามองเอ็มบีดับบลิวเอ จะเป็นรากฐานเพื่อความเป็นผู้นำและความดีเด่น และเขาได้เรียกเอ็มบีดับบลิวเอ ว่า ิ “เทคโนโลยีของการเห็นได้ชัด”แม้แต่ปัจจุบันนี้ โทมัส ปีเตอร์ ได้สนับสนุนว่าผู้บริหารควรจะใช้เอ็มบีดับบลิวเอไม่เพียงแต่แพร่กระจายส่วนบุคคลค่านิยมของบริษัทแก่บุคคลเท่านั้น แต่จะช่วยเร่งการตัดสินใจด้วยการช่วยเหลือบุคคล ณ ที่นั้นด้วย โทมัส ปีเตอร์ ได้ระบุข้อได้เปรียบสามข้อแก่ผูับริหารที่สามารถรับฟังงสิ่งที่บุคคลกำลังพูด ใช้โอกาสถ่ายทอดค่านิยมของบริษัทต่อหน้า และสามารถให้ความช่วยเหลือ ณ ที่นั้นแก่บุคคลการบริหารแบบเดินดูโดยรอบคือ การไปเยี่ยมเยียนบุคคลไหนก็ได้อย่างเป็นมิตร ไม่เป็นทางการ ไม่มีหมายกำหนดการ และไม่มีความมุ่งหมาย ผู้บริหารจะเกียวพันโดยตรงกับพวกเขา สังเกตุการทำงานของพวกเขา แสวงหาความคิดที่จะปรับปรุงของพวกเขา และระบุและแก้ปัญหากับพวกเขา อับราฮัม ลินคอลน ได้บุกเบิกศิลปของการบริหารแบบเดินโดยรอบ เมื่อ ค.ศ 1970 แนวคิดนี้ได้ถูกนำใช้โดยบิลล์ ฮิวเลตต์ และเดวิด แพคกร์าด ผู้ก่อตั้งฮิวเลตต์ แพคการ์ด และเอ็มบีดับบลิวเอได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของเอชพี เวย์วัฒนธรรมของฮิวเลตต์ แพคการ์ดฮิวเลตต แพคการ์ด จะเป็นบริษัทแรกที่ใช้การบริหารแบบเดินโดยรอบเป็นเทคนิคการบริหารที่เป็นทางการ บุคคลหลายคนมองว่าตัวอย่างต้นแบบวัฒนธรรมของซิลิคอน แวลลี่ยคือ ฮิวเลตต์ แพคการ์ดผู้บริหารจากทุกระดับของเอชพีจะต้องไปเยี่ยม และพูดคุยกับบุคคลอย่างเป็นกันเอง และแสดงความหมายของการเชื้อเชิญอย่างไม่เป็นทางการ เพื่อการตอบแทนการมาเยี่ยมนี้ว่า บุคคลควรจะใช้นโยบายเปิดประตูของบริษัท เดินผ่านประตูของผู้บริหาร เพื่อที่จะไปเยี่ยมและพูดคุยกับผู้บริหารได้ตลอดเวลา : การบริหารแบบมีส่วนร่วมเอช-พี เวย์ อย่างหนึ่งคือ ปรัชญาของการมุ่งบุคคล การให้ความสำคัญต่อบุคคลของฮิวเลตต์-แพคการ์ด ได้เริ่มต้นตั้งแต่ก่อตั้งบริษัท เราไม่ได้เป็น “บริษัทที่ว่าจ้างและไล่ออก” ฮิวเลตต์-แพคการ์ด ไ้ด้ใช้การจ้างงานระยะยาวแก่บุคคล เมื่อ ค.ศ 1970 อเมริกาต้องเผชิญกับเศรษฐกิจตกต่ำอย่างรุนแรง บริษัท แต่บริษัทไม่ได้ปลดบุคคลออกจากงานเลยเอ็ดเวิร์ด เดมมิ่ง ผู้บุกเบิกการบริหารคุณภาพของอเมริกา ครั้งหนึ่งได้เขียนถึงเอ็มบีดับบลิวเอ ว่า “ถ้าเรารอบุคคลให้มาหาเรา เราจะได้ปัญหาที่เล็กน้อยเท่านั้น ปัญหาที่ยิ่งใหญ่จะอยู่กับบุคคลที่ไม่ได้ตระหนักว่าพวกเขาจะมีตั้งแต่แรกเอ็มบีดับบลิวเอจะเปรียบเทียบได้กับแนวคิด “เกมบะ วอล์ค” ของระบบการผลิตของโตโยต้า ผู้บริหารจะต้องไปยังพื้นที่การทำงาน สังเกตุกระบวนการ และพูดคุยกับคนงาน การช่วยให้ผู้บริหารมองเห็นปัญหาภายในบริบท บริษัทสามารถเข้าใจปัญหา สาเหตุของปัญหา และผลกระทบของปัญหาได้ดีขึ้น แกมบะ จะเป็นภาษาญี่ปุ่นหมายถึง สถานที่จริง

ิ เมื่อ ค.ศ 1939 วิลเลียม ฮิวเลตต์ และเดวิด แพคการ์ด ได้ก่อตั้งบริษัทโดยใช้ชื่อจากการโยนเหรียญ ณ พาโล อัลโต แคลิฟอร์เนีย ผลิตภันฑ์อย่างแรกของบริษัทที่ผลิตภายในโรงรถคือ ออดิโอ้ ออสซิลเลเตอร์ ปัจจุบันโรงรถของเอชพีได้กลายเป็นพิพิธภัณฑ์เอกชน สถานที่ก่อตั้งของฮิวเลตต์ แพคการ์ด โรงรถแห่งนี้ได้ถูกพิจารณว่าเป็น “บ้านเกิดของซิลิคอน แวลลี่ย์ ภูมิภาคไฮเทคโนโลยีแห่งแรกของโลก บริษัทได้ใช้โมเดลทางการบริหารอย่างหนึ่ง เพื่อที่จะป้องกันการแย่งตัวนักวิจัยของบริษัทจากคู่แข่งขัน วิลเลียม โอชิ นักวิชาการบริหาร ผู้เขียนหนังสือชื่อ Theory Z ที่โด่งดัง ได้เรียกโมเดลทางการบริหารนี้ว่า ทฤษฎี Zทฤษฎี Z ได้สะท้อนการคิดแบบญี่ปุ่น ของบริษัทฮิวเลตต์-แพคการ์ดคือ บริษัทได้ใช้การจ้างงานระยะยาว การปกครองแบบลูกหลาน การกำหนดตารางเวลาการทำงานที่ยืดหยุ่นได้ และการใช้สไตล์การบริหารที่ไม่เป็นทางการและมุ่งคน บริษัทได้สร้างวัฒนธรรมองค์การบนรากฐานของทฤษฎี Z ผู้บริหารทุกระดับได้ใช้การบริหารแบบเดินโดยรอบและติดป้ายคำว่า เอ็มบีดับบลิวเอ ทุกคนด้วย การไปสัมผัส เยี่ยมเยียน และพูดคุยกับบุคคลอย่างเป็นกันเอง ตามมาด้วยการใช้นโยบายเปิดประตู ด้วยการกระตุ้นให้บุคคลไปเยี่ยมและเสนอแนะต่อผู้บริหารทุกระดับได้ด้วยเอชพีจะให้ของขวัญเป็นชามเงินแก่บุคคลที่แต่งงาน และผ้าอ้อมแก่ลูกคนแรกของบุคคลของพวกเขา การมุ่งนวัตกรรมและคุณภาพจะเป็นรากฐานของการก่อตั้งเอชพี และได้กลายเป็นเอชพี เวย์ จนทุกวันนี้ ตั้งแต่ตอนเริ่มต้น บิลล์ ฮิวเลตต์ และเดวิด แพคการ์ด เชื่อว่าถ้าเราลุ่มหลงต่อสิ่งที่เราทำ และทำอย่างมีคุณภาพแล้ว เงินย่อมจะตามมาในที่สุดเราจะเห็นเอชพี เวย์ ได้จากเรื่องราวที่เล่ากันว่าครั้งหนึ่งบิลล์ ฮิวเลตต์ ได้ไปห้องทดลองวันอาทิตย์ แต่เนื่องจากเป็นวันหยุด ห้องทดลองได้ปิดกุญแจ ดังนั้นเขาได้เลื่อยกุญแจ เพื่อที่่จะเข้าไปใช้ห้องทดลอง ตอนกลับจากห้องทดลอง เขาได้เขียนบันทึกทิ้งไว้ว่า จงอย่าปิดประตูห้องทดลองโดยเด็ดขาด เรื่องราวนี้ได้กลายเป็นเอชพึ เวย์ อย่างหนึ่งที่ว่าห้องทดลองจะต้องเปิดให้แก่นักวิจัยยี่สิบสี่ชั่วโมง ยิ่งกว่านั้นเอชพีได้กระตุ้นให้นักวิจัยทุ่มเท10% ของเวลาค้นหาความคิดใหม่ เนื่องจากบรรยากาศที่เสรี ความคิดใหม่อาจจะเกิดขึ้นอย่างประหลาด เช่น นักวิจัยได้อภิปรายกันว่า เครื่องกรองกาแฟได้ทำงานอย่างไร จนได้ความคิดใหม่ ที่จะใช้ปรับปรุงเครื่องพิมพ์เลเซอร์เจ็ต การมุ่งคุณภาพของเอชพีจะเห็นได้จากเรื่องราวที่เล่ากันว่า ครั้งหนึ่งบิลล์ ฮิวเลตต์ ได้ไปโรงงานและได้มองเห็นต้นแบบของผลิตภัณฑ์ ทำด้วยวัตถุดิบคุณภาพต่ำ เขาแสดงความไม่พอใจ โยนทิ้งทันที และเขียนบันทึกไว้ว่า ถ้าเป็นเอชพี เวย์ แล้ว ต้นแบบ ของผลิตภัณฑ์ทุกอย่างจะต้องทำด้วยวัตถุดิบคุณภาพสูงเท่านั้นเราจะมีตัวอย่างที่ดีของผู้นำที่ยิ่งใหญ่ที่สุดสองคนของโลกที่ได้ใช้การบริหารแบบเดินโดยรอบคือ อับราฮัม ลินคอล์น และนายพลไอเซนฮาวด์เมื่อใกล้จะถึงวันที่ 6 มิถุนายน ค.ศ 1944 ไอเซนฮาวด์ ผู้บัญชาการทหารสูงสุดของฝ่ายสัมพันธมิตร ระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง ได้ออกไปพบทหารของเขาให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เขาได้ไปเยี่ยมกองทหาร 26 กอง สนามบิน 24 แห่ง และเรือรบ 5 ลำ เขาต้องการให้ทหารเรือ ทหารอากาศ และทหารบก มองเห็นบุคคลที่จะส่งพวกเขาไปสู่การรบให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และเขาจะพูดเป็นส่วนตัวกับทหารให้มากที่สุด เมื่อเขามาถึงค่ายทหารหรือสนามบิน เขาจะขอให้ทหารเลิกถือยศและเข้ามาล้อมรอบเขา เขาจะพูดกระตุ้น จับมือพวกเขา และพูดกับทหารทีละคน ไอเซนฮาวด์ไม่ได้ถามถึงอาวุธหรือการฝึกอบรมเหมือนกับนายพลส่วนใหญ่ถาม แต่เขาจะถามทหารว่ามาจากไหน และการดำเนินชีวิตเมื่อกลับบ้านืื ณ วันที่ 5 มิถุนายน ค.ศ 1944 เพียงไม่กี่ชั่วโมงก่อนที่ ดีเดย์ จะเริ่มต้นขึ้น ไอเซนฮาวด์ ได้ไปเยี่ยมกองทหารพลร่มแอร์บอรน 101 เขาได้เดินเข้าไปท่ามกลางทหาร จับมือพวกเขา ตบหลังพวกเขา เล่าเรื่องตลก และสร้างขวัญกำลังใจ เขาจะต้องมีความรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อความล้มเหลวที่อาจจะเป็นไปได้ของภารกิจ เขาได้คาดหวังอัตราผู้บาดเจ็บและเสียชีวิตอาจจะสูงถึง 70% แต่การตัดสินใจก้าวไปข้างหน้าตามแผนได้กระทำไปแล้ว เขาได้วันทยาหัตถ์เครื่องบินแต่ละลำที่บินขึ้นจากทางวิ่ง และไอเซนฮาวด์ได้ร้องให้ เขารู้ว่าทหารทุกคนกล้าหาญที่เขาได้ยกย่องมาก่อนหน้านี้อาจจะไม่ได้กลับมา การเสียสละที่ยิ่งใหญ่กำลังจะเกิดขึ้นภายใต้ความเป็นผู้นำของไอเซนฮาวด์ เขาจะหมุนเวียนไปยังกองทหาร เขาจะพบบุคคลทุกคนตั้งแต่นายพลไปจนถึงพลทหารด้วยรอยยิ้ม ตบหลัง และสนใจต่อปัญหาของพวกเขา ไอเซนฮาวด์ ไม่ได้ปราศัยบันดาลใจที่จะสร้างขวัญกำลังใจ แต่เขาจะใช้การสนทนาที่เรียบง่าย จริงใจ ตรงไปตรงมา ไม่ใช่การให้ของที่ระลึก เขาจะให้การกระตุ้นทหารด้วยการตบหลัง

เมื่อบริษัทต้องเผชิญกับผลการดำเนินงานที่ตกต่ำลง ยอดขายหรือรายได้ลดลง และกำไรได้กลายเป็นขาดทุน โดยทั่วไปสาเหตุการตกต่ำขององค์การจะถูกมองโดยนักวิชาการจากสองมิติคือ ปัจจัยภายนอกขององค์การ และปัจจัยภายในขององค์การเนื่องจากสภาวะเศรษฐกิจถดถอย การคุกคามจากคู่แข่งขันรายใหม่ การขยายตัวมากเกินไป หรือฐานะการแข่งขันของบริษัทอ่อนแอลง ดังนั้นบริษัทจำเป็นจะต้องใช้กลยุทธ์ของการหดตัวลง เพื่อที่จะปรับปรุงผลการดำเนินงานให้ดีขึ้น ผู้บริหารต้องหดตัวบริษัทให้มีขนาดเล็กลง ถ้าเป็นกลยุทธ์ทางทหารจะถูกเรียกว่า กลยุทธ์การตั้งรับ กลยุทธ์การหดตัวมีตั้งแต่การใช้กลยุทธ์การฟื้นฟู กลยุทธ์การขายธุรกิจ ไปจนถึงกลยุทธ์การเลิกธุรกิจ กลยุทธ์การหดตัวมีขั้นตอนที่สำคัญสองขั้นคือ ขั้นแรกคือ การลดขนาดบริษัทให้เล็กลงด้วยการลดจำนวนบุคคลลง และการขายธุรกิจบางอย่างออกไป ขั้นตอนที่สองคือ การฟื้นฟูบริษัทด้วยการปรับปรุงผลการดำเนินของธุรกิจที่มีอยู่ให้ดีขึ้น เพื่อที่จะทำให้บริษัทกลับไปสู่การขยายตัวได้อีกครั้งหนึ่ง กระบวนสองขั้นตอนของกลยุทธ์หดตัวอาจจะเปรียบเทียบได้การตัดเล็มต้นกุหลาบ ก่อนที่จะถึงฤดูกาลเจริญเติบโต ต้นกุหลาบควรจะถูกตัดเล็มกิ่งก้านลงสองในสามของขนาดปรกติ การตัดเล็มไม่ได้ทำให้ต้นกุหลาบตาย แต่การตัดเล็มทำให้ต้นกุหลาบแข็งแรงขึ้น และพร้อมที่จะออกดอกสวยงามและกลิ่นหอม เราอาจจะมองเหมือนกับการลดน้ำหนัก และการทำให้แข็งแรงขึ้น
ณ บางเวลาภายในความเป็นมาของบริษัท บริษัทดีเด่นบางบริษัทอาจจะต้องเผชิญกับการเฉื่อยชาหรือผลการดำเนินงานตกต่ำลง ผู้บริหารและผู้ถือหุ้นมักจะเจ็บปวด เราต้องยอมรับว่าบริษัทมีขึ้นและมีลง เมื่อสภาพแวดล้อมได้เปลี่ยนแปลงไป แต่ความเชื่อทางปรัชญาทางตะวันตกที่ว่า “เราต้องเจริญเติบโตหรือตาย” ได้สร้างปัญหาทางจิตใจต่อการตกต่ำของบริษัทกลยุทธ์การขยายตัวไม่ใช่ว่าจะดีที่สุดต่อบริษัทเสมอไป กลยุทธ์ของบริษัทจะต้องสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก บางครั้ง กลยุทธ์การหดตัวจะเป็นกลยุทธ์ดีที่สุดได้ ก่อน ค.ศ 1980 ผู้บริหารมองว่าการหดตัวจะเป็นการสบประมาท ไม่มีผู้บริหารคนไหนเลยยอมรับว่ากำลังใช้กลยุทธ์การหดตัวอยู่ แต่ต่อมาการบริหารการตกต่ำของบริษัทได้กลายเป็นหัวข้อการวิจัยมากที่สุด และเป็นโรงเรียนการบริหารที่ดีที่สุด การหดตัวอาจจะเป็นทางเลือกที่เจ็บปวดของผู้บริหาร เนื่องจากผู้บริหารอาจจะถูกมองว่าล้มเหลว แต่การหดตัวเป็นโอกาสแก่ผู้บริหารที่จะฟื้นฟูบริษัทขึ้นมาอีกครั้งหนึ่งกลยุทธ์การฟื้นฟูได้ถูกใช้เมื่อบริษัทมีผลการดำเนินงานไม่ดีแต่ยังถึงจุดวิกฤต จุดมุ่งที่สำคัญของการฟื้นฟูคือการลดต้นทุนด้วยการตัด”ส่วนที่อ้วนเกินความจำเป็น”ออกไป และการสร้างรายได้ เพื่อการสร้างเงินสดให้มากขึ้น โดยทั่วไปบริษัทจะใช้กลยุทธ์การฟื้นฟูเป็นมาตรการระยะสั้นเมื่อ ค.ศ 1980 ชารลส์ ฮอฟเฟอร์ ผู้บุกเบิกแนวคิดของกลยุทธ์การฟิ้นฟู ได้เขียนบทความที่น่าสนใจภายในเจอร์นัล ออฟ บิสซิเนส สแตรทเตอร์จี เรื่อง Turnaround Strategies เขาได้กล่าวถึง เมื่อ ค.ศ 1950 จอร์จ รอมนี่ย์ ได้กลายเป็นซีอีโอของอเมริกัน มอเตอร์ คอรปอเรชั่น ทีสร้างใหม่ ภายในสามปีเขาได้เดิมพัน “การรณรงค์เพื่อความอยู่รอด”เพื่อที่จะรักษาเอเอ็มซี ให้ลอยตัว ด้วยการเลิกผลิตภัณฑ์ปริมาณต่ำ การปิดโรงงาน การลดโสหุ้ย – รวมทั้งเงินเดือนผู้บริหารระดับสูง และขายทรัพย์สินที่ไม่ใช่รถยนต์แต่หนี้สินจะยังคงท่วมท้นอยู่ แม้แต่เขาได้ออกเดินทางชักชวนให้ชาวอเมริกันว่ารถแรมเบอร์จะเป็นคำตอบแก่ “ไดโนเสาร์ที่ใช้น้ำมันมาก” ของยักษ์ใหญ่สามราย เขาได้บรรลุความสำเร็จ และเอเอ็มซีสามารถอยู่รอดได้สถานการณ์ของเอเอ็มซีจะแสดงปัญหาที่องค์การส่วนใหญ่ได้เผชิญอยู่ ณ เวลาหนึ่งของการดำรงอยู่ของพวกเขา การตกต่ำของบริษัทอย่างสำคัญการตอบสนองต่อสถานการณ์มักจะเป็นความพยายามที่จะฟื้นฟูบริษัทอยู่ เสมอ คำถามที่สำคัญจะต้องถูกตอบคือ ความพยามเหล่านี้คุ้มค่าหรือไม่ พวกเขาสามารถบรรลุความสำเร็จหรือไม่ กลยุทธ์การฟื้นฟูประเภทไหนที่มีโอกาสบรรลุความสำเร็จ ความช้ดเจนคือ สิ่งที่ต้องการมากที่สุดภายในสถานการณของการฟื้นฟูคือ กลยุทธ์ที่ชัดเจนเพื่อการนำทางการกระทำขององค์การทุกอย่าง ดังนั้นทรัพยากรจะไม่กระจายไปดวยวิถีทางที่ขาดประสิทธิภาพชารลส์ ฮอฟเฟอร์ได้อธิบายกรอบข่ายเพื่อการกำหนดกลยุทธการฟื้นฟูแก่บริษัทภายในอุตสาหกรรมเดียว หรือหน่วยธุรกิจ : เอสบียู ของบริษัทภายในหลายอุตสาหกรรม เขาได้แบ่งกลยุทธ์การฟื้นฟูเป็นสองประเภทคิอ การฟื้นฟูกลยุทธ์ และการฟื้นฟูการดำเนินงานโดยทั่วไปการฟื้นฟูการดำเนินงานจะมีอยู่สี่ประเภท ไม่มีการฟื้นฟูการดำเนินงานไหนเลยที่จะต้องเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ระดับธุรกิจ การฟื้นฟูการดำเนินงานเหล่านี้จะมุ่งที่ : การลดต้นทุน การเพิ่มรายได้ การลดทรัพย์สิน หรือการรวมกัน  ชารลส์ ฮอฟเฟอร์ ได้เสนอแนะว่าการเลือกลยุทธ์การฟื้นฟูการดำเนินงานควรจะอยู่บนรากฐานของฐานะจุดคุ้มทุนของบริษัท ถ้าบริษัทค่อนข้างจะอยู่ใกล้จุดคุ้มทุนปัจจุบัน หรือถ้ายอดขายประมาณ 60 ถึง 80% ของจุดคุ้มทุน และบริษัทมีต้นทุนแรงงานทางตรงสูง ต้นทุนคงที่สูง หรือทรัพยากรการเงินที่จำกัด โดยทั่วไปกลยุทธ์การลดต้นทุนจะเหมาะสมที่สุด การลดลงระยะสั้นภายในต้นทุจะเป็นไปได้ และการกระทำของการลดต้นทุนจะสร้างผลลัพธ์ได้รวดเร็วกว่ากลยุทธการสร้างร้ายได้หรือการลดทรัพย์สินถ้ายอดขายปัจจุบันอยู่ระหว่าง 30 และ 60% ของจุดคุ้มทุนปัจจุบัน กลยุทธ์การฟื้นฟูที่เหมาะสมที่สุดคือกลยุท์การสร้างรายได้หรือการลดทรัพย์สิน โดยทั่วไปเราไม่มีวิถีทางที่จะลดต้นทุนได้เพียงพอที่จะบรรลุจุดคุ้มทุนใหม่ได้ และเวลาและทรัพยากรที่มีอยู่ของบริษัทไม่เพียงต่อการใช้กลยุทธการรวมกันได้ การเลือกระหว่างกลยุทธการสร้างรายได้และการลดทรัพยสินภายในสถาน การณนี้จะขึ้นอยู่กับโอกาสระยาวของธุรกิจ ณ สุดขั้วตรงกันข้าม ถ้ายอดขายปัจจุบันของธุรกิจน้อยกว่าหนึ่งในสามของจุดคุ้มทุน โดยปรกติทางเลือกที่อยู่รอดได้คือกลยุทธ์การลดทรัพยสิน โดยเฉพาะถ้าธุรกิจใกล้จะล้มละลายแล้ว ภายในสถานการณนี้ คำถามที่สำคัญคือ “ทรัพย์สินอะไรที่ควรจะขาย และทรัพยสินอะไรที่ควรจะรักษาไว้” คำตอบจะขึ้นอยู่กับกลยุทธปัจุบัน/อนาคต ของบริษัท ในฐานะของกฏโดยทั่วไป ทรัพย์สินที่ควรจะรักษาไว้ต่อเมื่อบริษัทแน่นอนจะใช้ทรัพยสินเหล่านี้ปีหน้าหรือสองปึหน้า เท่านั้น ยกเว้นแต่การล้มละลายใกล้จะเกิดขึ้น แต่กระนั้นการขายทรัพย์สินที่ยังคงอยู่ควรจะกระทำด้วยความรอบคอบไม่ใช่ความรีบร้อน เพราะว่าการเร่งหรือการบังคับการขายทรัพยสินมักจะลดราคาที่ผู้ขายจะได้รับลง 50% หรือมากกว่าในที่สุดเมื่อจุดคุ้มทุนปัจจุบันของบริษัทอยู่ระหว่างประมาณ 30 และ 80% ของจุดคุ้มทุนของพวกเขา โดยทั่วไปกลยุทธ์การรวมกันจะเหมาะสมที่สุด แต่กระนั้นถ้าต้นทุนคงที่หรือต้นทุนแรงงานทางตรงต่ำแล้ว กลยุทธ์การสร้างรายได้จะมีประสิทธิภาพกว่า ภายใต้กลยุทธ์การรวมกัน การกระทำของการลดต้นทุน การสร้างรายได้ และการลดทรัพยสินจะถูกดำเนินตามพร้อมกัน และภายในสัดส่วนที่สมดุลกันเราจะไม่มีโมเดลมาตรฐานที่บริษัทควรจะตอบสนองต่อการตกต่ำอย่างไร ที่จริงแล้วโมเดลมาตรฐานคงจะใช้ไม่ได้ เนื่องจากสถานการณ์ของการฟื้นฟูแต่ละอย่างไม่เหมือนกัน แต่สถานการณ์ของการฟื้นฟูส่วนใหญ่จะมีคุณลักษณะร่วมบางอย่างปรากฎอยู่ ชารลส์ โฮเฟอร์ ผู้บุกเบิกกลยุทธ์การฟื้นฟู ได้แบ่งการฟื้นฟูบริษัทเป็นสองประเภทคือ การฟื้นฟูกลยุทธ์ และการฟื้นฟูการดำเนินงาน การฟื้นฟูกลยุทธ์จะมุ่งที่การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ เพื่อการแข่งภายในธุรกิจเดิม หรือการเข้าไปสู่ธุรกิจใหม่ การฟื้นฟูการดำเนินงานจะมุ่งที่การปรับปรุงประสิทธิภาพของการดำเนิน ด้วยการลดต้นทุน การเพิ่มรายได้ การลดทรัพย์สิน และการรวมกันเราควรจะใช้กลยุทธการฟื้นฟูประเภทไหนภายในสถานการณ์โดยเฉพาะชารลส์ ฮอฟเฟอร์ ได้เสนอแนะว่าเราควรจะถามคำถามสามข้อธุรกิจมีคุณค่าที่ควรจะรักษาไว้ หรือเลิกไปในขณะนี้จะดีกว่าหรือไม่ถ้าธุรกิจมีคุณค่าที่ควรจะรักษาไว้ สุขภาพทางการดำเนินงานในขณะนี้เป็นอย่างไรสุขภาพทางกลยุทธ์ในขณะนี้ของธุรกิจเป็นอย่างไรโดยทั่วไปการเลือกกลยุทธ์การฟื้นฟูจะขึ้นอยู่กับสุขภาพทางการดำเนินงานและสุขภาพทางกลยุทธ์ของบริษัทในขณะนี้ ถ้าทั้งสุขภาพทางการดำเนินงานและสุขภาพทางกลยุทธ์อ่อนแอแล้ว การเลิกธุรกิจจะเป็นกลยุทธ์การฟื้นฟูที่ดีที่สุด ถ้าบริษัทมีธุรกิจอื่นที่สามารถลงทุนได้ ภายในสถานการณที่สุขภาพทางการดำเนินงานอ่อนแอ และสุขภาพทางกลยุทธ์ปานกลางหรือเข้มแข็ง กลยุทธ์การฟื้นฟูการดำเนินงานจะเหมาะสมที่สุด เมื่อบริษัทมีสุขภาพทางการดำเนินงานเข้มแข็ง แต่สุขภาพทางกลยุทธ์อ่อนแอ กลยุทธการฟื้นฟูทางกลยุทธ์จะเหมาะสมที่สุด เมื่อทั้งสุขภาพทางการดำเนินงานและสุขภาพทางกลยุทธ์เข้มแข็งแล้ว บริษัทไม่จำเป็นจะต้องใช้กลยุทธ์การฟื้นฟูการฟื้นฟูส่วนใหญ่ที่บรรลุความสำเร็จจะต้องมีการทดแทนผู้บริหารระดับสูงปัจจุบัน เช่น การเปลี่ยนแปลงซีอีโอ โดยปรกติผู้บริหารระดับสูงคนเดิมมีความเชื่อต่อแนวทางการดำเนินธุรกิจที่ไม่เหมาะสมต่อการแก้ปัญหาในขณะนี้ วิธีการสร้างมุมมองใหม่ต่อสถานการณ์อย่างเดียวเท่านั้นคือ การนำผู้บริหารระดับสูงคนใหม่เข้ามา กรณีตัวอย่างมากกว่าร้อยละ 95% ผู้บริหารระดับสูงคนใหม่จะดำเนินการฟื้นฟูบริษัทได้บรรลุความสำเร็จ ผู้บริหารระดับสูงคนใหม่จะต้องมีทักษะที่สอดคล้องกับประเภทของการฟื้นฟูด้วย เช่น การฟื้นฟูการดำเนินงานที่มุ่งการลดต้นทุนควรจะใช้นักลดต้นทุน เป็นต้น

 

แดเนียล ชวาร์ตส์ ได้ยึดครองเบอร์เกอร์ คิง เมื่อเขาเพิ่งจะมีอายุ 32 ปีเท่านั้น การทำให้เขาเป็นซีอีโอฟาสต์ฟูดหนุ่มที่สุดคนหนึ่งภายในประวัติของอเมริกา สี่ปีต่อมา ในขณะนี้ดาเนียล ชวาร์ตส์จะมีค่าตอบแทนมากกว่า 6 ล้านเหรียญต่อปี และบริหารบริษัทฟ้าสต์ฟูดใหญ่ที่สุดลำดับสามภายในโลก เรสทัวรองต์ แบรนด์ อินเตอรแนชั่นแนล มูลค่า 27 พันล้านเหรียญ และเป็นเจ้าของเบอร์เกอร์ คิง ป้อปอายส์ และทิม ฮอร์ตัน ก่อนหน้าเบอร์เกอร์ คิง แดเนียล ชวาร์ตส์ จะไม่มีประสบการณ์ทางร้านอาหาร เขาได้ทำงานการเงินมาตลอดตั้งแต่จบมหาวิทยาลัยเมื่อแดเนียล ชวาร์ตส์ได้เริ่มต้นทำงาน ณ เบอร์เกอร์ คิง เขาได้จำคำแนะนำว่า เมื่ิอเราได้พลิกผันจากการทำงานการเงินมาทำงาน ณ บริษัทกลุ่มธุรกิจ เราไม่สามารถเพียงแต่บริหารธุรกิจ เราต้องบริหารบุคคล และปล่อยให้บุคคลบริหารธุรกิจ เมื่อ ค.ศ 2014 ทรีจี แคปปิตอล ได้ซื้อทิม ฮอร์ตัน ร้านกาแฟและโดนัทของคานาดา และได้สร้างบริษัทแม่ใหม่ เรสทัวรองต์ แบรนด์ อินเตอร์ ิแนชั่นแนล ที่จะควบคุมเบอร์เกอร์ คิง และ
และทิม ฮอร์ตัน ภายใต้การดูแลของแดเนียล ชวาร์ตส์ต่อมาเรสทัวรองต์ แบรนด์ อินเตอร์แนชั่นแนล ได้ตกลงซื้อป้อปอายส์ หลุยเซียนา คิทเชน 1.8 พันล้านเหรียญ การเพิ่มร้านอาหารไก่ทอดเข้ามาภายในกลุ่มธุรกิจของพวกเขา แดเนียล ชวาร์ตส์ ได้เจรจาต่อรองข้อตกลงกับร้านอาหารภายในบราซิล จีน รัสเซีย และตลาดต่างประเทศอื่น เขาได้ช่วยให้เบอร์เกอร์ คิง เจริญเติบโตทั่วโลกด้วยตัวเลข 21% ด้วยร้านอาหาร 16,768 แห่งภายในสี่ปีเบอร์เกอร์ คิง ก่อตั้งเมื่อ ค.ศ 1953 รายการอาหารของเบอร์เกอร์ คิง : ซอฟท์ ดริงค์ ฮอทด้อก แฮมเบอร์เกอร์ ไก่ และเฟรนฟราย จะอร่อยและชื่นชอบไปทั่วโลก ด้วยรายได้มากว่า 4 พันล้านเหรียญและทรัพย์สินมูลค่า 18.4 พันล้านเหรียญเมื่อ ค.ศ 2015 เบอร์เกอร์ คิง ได้วางตำแหน่งตัวพวกเขาเองเป็นพลังที่จะทำให้คู่แข่งขันพ่ายแพ้ภายในอุตสาหกรรมฟ้าสต์ฟูดได้ พวกเขาจะมีร้านอาหารมากกว่า 15,000 แห่งทั่วโลกภายใน 100 ประเทศ ด้วยชื่อของพวกเขาสะกดว่า “เบอร์เกอร์” เราจะไม่่มีข้อสงสัยเลยว่าเบอร์เกอร์ คิง จะเป็นคู่แข่งขันลำดับสูงสุดรายหนึ่งของแมคโดนัลด์การแข่งขันระหว่างแมคโดนัลด์และเบอร์เกอร์ คิง จะแสดงการแข่งขันทางธุรกิจที่เป็นไอคอนและสำคัญอย่างหนึ่งภายในประวัติของอเมริกา นานกว่า 60 ปี แมคโดนัลด์ จะเป็นผู้บุกเบิกที่ได้กำหนดมาตรฐานแก่ผู้รับแฟรนไชส์อื่นทุกราย แต่เราจะมีสัญญานที่ชัดเจนว่าบทบาทเหล่านี้จะต้องถูกปรับปรุง เบอร์เกอร์ คิง กำลังบังคับให้แมคโดนัลด์ต้องปรับตัวกับมันแมคโดนัลด์และเบอร์เกอร์ คิง ได้เริ่มต้นภายในธุรกิจอาหารแฟรนไชส์ เมื่อ ค.ศ 1955 และ 1953 ตามลำดับ ร้านอาหารแต่ละแห่งได้โอ้อวดกับผลิตภัณฑ์ไอคอนของพวกเขา เบอร์เกอร์ คิง จะมีวอปเปอร์ และแมคโดนัลด์จะมีบิคแมค ที่จริงแล้ววอปเปอร์และบิคแมค จะเป็นสองเบอร์เกอร์ขายดีที่สุดอยู่แล้วตลอดเวลา เบอร์เกอร์ คิงได้โอ้อวดว่าพวกเขาจะมียอดขายวอปเปอร์ 2.1 พันล้านชิ้นต่อปี แต่แมคโดนัลด์ จะถ่อมตัวด้วยการรบอกว่ายอดขายบิคแมค 550 ล้านชิ้นต่อปีบริษัทแต่ละบริษัทได้ผลักดันการปรากฏตัวระหว่างต่างประเทศของพวกเขาอย่างต่อเนื่องด้วยผลลัพธ์ที่คละกัน เหตุผลอย่างหนึ่งคือวัฒนธรรม เช่น ชาวยุโรปจำนวนมากมองฟ้าสต์ฟูดว่าเป็นประเพณีธาตุแท้ของชาวอเมริกัน บางครั้งรายการอาหารของแมคโดนัลด์และเบอร์เกอร์ คิง ได้ต่อสู้ที่จะดึงดูดลูกค้าต่างประเทศ การละทิ้งตลาดต่างประเทศที่ไม่ได้พัฒนาโดยเฉพาะภายในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิคสงครามเบอร์เกอร์ จะเป็นลำดับของการรณรงค์การโฆษณาเปรียบเทียบครั้งคราวที่แสดงการแข่งขันอย่างรุนแรงระหว่างแมคโดนัลด์ เบอร์เกอร์ คิง และร้านอาหารฟ้าสต์ฟูดอื่นภายในอเมริกา ถ้อยคำได้ถูกใช้ครั้งแรกระหว่างปลาย ค.ศ 1970เนื่องจากความพยายามของเบอร์เกอร์ คิง ที่จะสร้างตลาดและความต้องการของลูกค้าเพิ่มขึ้น ด้วยการโจมตีขนาดของแฮมเบอร์เกอร์ของแมคโดนัลด์ที่ใหญ่ขึ้นการรณรงค์ แมควอปเปอร์ของเบอร์เกอร์ คิง จะเป็นการทดลองอย่างหนึ่ง ภายในการสร้างสันติภาพ เบอร์เกอร์ คิง ได้เรียกร้องการหยุดยิงของสงครามเบอร์เกอร์ กับแมคโดนัลด์คู่แข่งขันที่ยาวนานของพวกเขา การนำเสนอวันสันติภาพ 21 กันยายน 2015 ร้านอาหารสองแห่งจะเก็บความแตกต่างของพวกเขาไว้ก่อน และรวมพลังที่จะทำและบริการ ” แมควอปเปอร์ ” เบอร์เกอร์รักสันติภาพที่รวมส่วนผสมรสชาติที่ดีที่สุดทุกอย่างจากบิคแมคของแมคโดนัลด์และวอปเปอร์ของเบอร์เกอร์ คิง

Cr : รศ สมยศ นาวีการ