วอลท์ ดีสนี่ย์ สุดยอดของการเสริมแรง

วอลท์ ดีสนี่ย์ สุดยอดของการเสริมแรง

ดิสนี่ย์ ได้ใช้ตารางแอนซอฟท์ โดยเฉพาะการกระจายธุรกิจภายในการ

รวมและการซื้อบริษัทของพวกเขา กลยุทธ์การกระจายธุรกิจของพวกเขาส่วนใหญ่เป็นการกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกัน เกี่ยวพันกับการขยายตัวเลยพ้นธุรกิจแอนนิเมชั่นเเกนของมัน ไปสู่ธุรกิจความบันเทิงที่เกี่ยวพันกัน เช่น สวนสนุก เรือสำราญ เครือข่ายโทรทัศน์ บริการสตรีมมิ่ง และการขาย

สินค้า เป็นตัวอย่างที่พวกเขาได้ใช้การกระจายธุรกิจ เพื่อที่จะเจริญเติบโตธุรกิจของพวกเขาอย่างไร

ตารางแอนซอฟท์ เครื่องมือการวางแผนกลยุทธ์ ได้ช่วยเหลือบริษัทระบุโอกาสของการเจริญเติบโต ด้วยการพิจารณาผลิตภัณฑ์และตลาดเดิมและใหม่ กลยุทธ์การซื้อและการรวมบริษัทของดิสนีย์มักจะสอดคล้องกับกลยุทธ์การเจริญเติบโตภายในตารางแอนซอฟท์ ตรงที่บริษัืทได้เข้าไปสู่ตลาดใหม่หรือพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่จะขยายการเข้าถึงของมัน

การซื้อพิกซาร์เมื่อ ค.ศ 2006 ของดิสนี่ย์ มักจะถูกอ้างเป็นตัวอย่างที่ดีมากของการเสริมแรงที่บรรลุความสำเร็จ การแสดงการรวมกันของบริษัทสองบริษัทสามารถที่จะนำไปสู่การเพิ่มคุณค่าเเละรายได้อย่างไร การรวมความเชี่ยวชาญ แอนนิเมชั่นของพิกซ่าร์กับเครือข่ายสื่อ และสินค้าที่กว้างขวางของดิสนี่ย์ การเสริมแรงของดิสนี่ย์ กลยุทธ์ที่บรรลุการส่งเสริมการขายข้ามกันและรายได้สูงสุดจากธุรกิจที่หลากหลายของมันมีรากฐานจากวิสัยทัศน์ของวอลท์ ดิสนี่ย์ ผู้ก่่อตั้งดิสนี่ย์

วอลท์ ดิสนี่ย์ ได้รับรู้ พลังของการรวมเข้าด้วยกันของธุรกืจภาพยนตร์ สวนสนุก สินค้า และสื่ออื่น สร้างทั้งหมดที่กว้างขึ้น แนวคิดได้เป็นทางการด้วย “Disney’s Synergy Map” เมื่อ ค.ศ 1957 วอลท์ ดิสนี่ย์ วางกลยุทธ์

แกนของบริษัทบนผ้าเช็ดปากรู้จักกัน เป็นแผนที่การเสริมแรงที่มีอิทธิพลอย่างต่อเนื่องต่อโมเดลธุรกิจของดิสนีย์จนวันนี้ แนวคิดแกนคือเนื้อหาที่ดี – ภาพยนตร์ นักแสดง เรื่องราว – จุดไฟด้านอื่นทุกอย่างของธุรกิจ ที่สร้างวงจรของการเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่อง

ตัวอย่่างคลาสสิคของการเสริมแรงของดิสนี่ย์มักจะถูกใช้อธิบายโมเดล

ธุรกิจของพวกเขาคือภาพยนตร์ ไมตี้ ดัคส์ 1992 ภาพยนตร์เรื่องนี้พร้อม

ด้วยรายการโทรทัศน์ที่เกี่ยวพันกัน การขายสินค้า และภาพยนตร์แอนนิ

เมชันของมัน เเสดงดิสนี่ย์ ได้ผูกรวมกันส่วนที่แตกต่างกันของบริษัททำ

รายได้สูงสุดและการรับรู้ตราสินค้าอย่างไร ตราสินค้าไมตี้ ดัคส์ จะมีทั้ง

แฟรนไช์ภาพยนตร์ ทีมฮอคกี้ชีวิตจริง และการขายสินค้า จะเป็นตัวอย่าง

วิถีทางการเสริมแรงของดิสนี่ย์ที่จะสร้างตราสินค้า

ดิสนีย์ได้ใช้การรวมและการซื้อบริษัทที่จะสร้างอาณาจักรความบันเทิง

โดยสร้างการเสริมแรงที่ยกระดับคุณค่าและการเข้าถึงตลาดของมันการ

นำไปสู่การเพิ่มรายได้ ส่วนแบ่งตลาด คุณค่าโดยส่วนรวม การซื้อบริษัท

ที่สำคัญ เช่น พิกซาร์ มาร์เวล ลูคัสฟิล์ม และทเวนตี้ เซ็นจูรีฟอกซ์ไม่เพียงแต่ขยายตัวกลุ่มธุรกิจของดิสนีย์เท่านั้น แต่ได้ทำให้ความสามารถของมันเข้มแข็งขึ้นที่จะผลิตและจัดจำหน่ายเนื้อหา สินค้า และสวนสนุก

การเสริมแรงภายในเอ็ม แอนด์ เกิดขึ้น เมื่อมูลค่ารวมกันของบริษัทสอง

บริษัืทมากกว่าผลรวมมูลค่าของบริษัทแต่ละบริษัทของมัน มูลค่าที่รวมกันของบริษัทที่ซื้อ มากกว่าผลรวมมูลค่าของบริษัืทแต่ละบริษัทของมัน การสร้างข้อได้เปรียบทางการเงิน และกลยุทธ์ที่เข้มแข็งต่อดิสนีย์ ดิสนี่ย์ มัน

สามารถที่จะใช้พลังขนาดของมันเพิ่มความถี่ของการเปืดตัวภาพยนตร์พิกซาร์ และขยายเครือข่ายการจัดจำหน่ายของมัน พวกเขาได้ขายสินค้าพิกซาร์ทั่วโลกผ่านทางร้านดิสนีย์ และได้ส่งเสริมการขาย นักแสดงพิกซาร์ภายในสวนสนุกสร้างรายได้เพิ่มขึ้น

ดิสนี่ย์ มีชื่อเสียงอย่างมาก ต่อการเสริมแรงที่บรรลุความสำเร็จของมัน โดยเฉพาะ การส่งเสริมการขายข้ามกันของภาพยนตร์ สวนสนุก สินค้า และรายการทีวี ตัวอย่างที่ดีคือ การรวมกันของนักแสดงพิกซาร์ไปสู่สวน

สนุกและร้านค้าของดิสนี่ย์ มันเพิ่มทั้งความนิยมแพร่หลายของภาพยนตร์

พิกซ่าร์และรายได้ของดิวิชั่นอื่นของดิสนี่ย์ กลยุทธ์ได้ถูกขยายไปสู่การ

ซื้อบริษัทอื่นด้วย อย่างเช่น มาร์เวลและลูคัสฟิล์ม สร้างขอบเขตที่กว้างขึ้น

ของนักแสดง เรื่องราว เเละสินค้า

บอบ ไอเกอร์ ซีอีโอก่อนหน้านี้ของดิสนีย์ แสดงบทบาทที่สำคัญภายใน

การซื้อพิกซาร์เมื่อ ค.ศ 2006 ความต้องการของไอเกอร์ที่จะฟื้นฟูแอนนิเมชั่นของดิสนี่ย์ พิกซาร์จะเป็นเจ้าของและนำโดยสตีฟ จ้อป ณ เวลานั้น ความประทับใจของเขาต่อวิสัยทัศน์ของสตีฟ จ้อป นำเขาที่จะเสนอซื้อที่บรรลุความสำเร็จในที่สุด ไอเกอร์ได้รับรู้ความเป็นไปได้ของการเสริมแรงและนวัตกรรมระหว่างดิสนี่ย์และพิกซ่าร์ เริ่มแรกสตีฟ จ้อป จะแสดงความห่วงใยเกี่ยวกับวัฒนธรรมของดิสนี่ย์ เป็นไปได้ที่จะขัดขวางความคิดสร้่างสรรค์ของพิกซ่าร์ แต่กระนั้น ไอเกอร์ได้ชักจูงเขาถึงประโยชน์ของการซื้อบริษัท

การซื้อบริษัทถูกมองเป็นชนะ – ชนะ ต่อทั้งสองบริษัท ด้วยพิกซ่าร์รักษา

ความเป็นอิสระความคิดสร้างสรรค์ไว้ และดิสนี่ย ได้เข้าหาความสามารถ

เทคโนโลยี และทรัพย์สินทางปัญญาของพิกซาร์ บอบ ไอเกอร์ กล่าวว่า

ข้อตกลงเป็นผลลัพธ์ของความสัมพันธ์ที่ดี ระหว่างเขาเเละสตีฟ จ้อป ทั้งสองคนเป็นเพื่อนและหุ้นส่วนธุรกิจ เขาเคารพวิสัยทัศน์และความเป็นผู้นำของสตีฟ จ้อป อย่างลึกซึ้ง โดยเฉพาะความสามารถของเขาเพื่อที่จะขับเคลื่อนนวัตกรรมและสร้างวัฒนธรรมบริษัทที่เข้มแข็ง พวกเขาได้พัฒนาความสัมพันธ์ส่วนบุคคลที่ใกล้ชิด

ด้วยบอบ ไอเกอร์ มองว่าพวกเขาสามารถพูดอะไรก็ตามระหว่างกันโดยไม่กลัวทำให้เจ็บระหว่างกันแอนนิเมชั่นของดิสนีย์กำลังต่อสู้ตามให้ทันกับความสำเร็จของพิกซ่าร์ และบอบ ไอเกอร์ ได้รับรู้ความต้องการที่จะฟื้นฟูแอนนิเมชั่นของดิสนี่ย์ สตีฟ จ้อป ห่วงใยเกี่ยวกับอนาคตของพิกซ่าร์ด้วย และต้องการที่จะมั่นใจความสำเร็จของมันอย่างต่อเนื่อง ด้วยการขายแก่

ดิสนี่ย์ สตีฟ จ้อปสามารถรักษาความมั่นคงทางการเงินในอนาคตของพิกซ่าร์ไว้ และรับรองความเป็นอิสระความคิดสร้างสรรค์ของมัน เมื่อดิสนีย์

ได้ตกลงที่จะยอมให้พิกซ่าร์ดำเนินงานอย่างอิสระ

ภายในการซื้อบริษัทมันเป็นการรับรองอนาคตของบริษัทและมรดกของ

เขาเอง พิกซาร์ และดิสนี่ย์จะมีความสัมพันธ์มายาวนาน แต่ความสัมพันธ์

ของพวกเขาได้กลายเป็นที่ตึงเครียดตลอดเวลา ดิสนี่ย์ต้องการจะควบคุม

มากขึ้น เหนือภาพยนตร์และกำไรของพิกซ่าร์ ในขณะที่สตีฟ จ้อปได้ต่อ

ต้าน เขาได้ตัดสินใจ ที่จะสิ้นสุดการเป็นหุ้นส่วน และมองหาผู้จัดจำหน่าย

อื่น

บอบ ไอเกอร์ ซีอีโอของดิสนี่ย์ ซื้อพิกซาร์จากสตีฟ จ้อปเป็นข้อตกลงหุ้นทั้งหมด 7.4 พันล้านเหรียญ การซื้อบริษัทครั้งนี้มุ่งหมายที่จะรวมกันความเชี่ยวชาญความคิดสร้างสรรค์ และเทคโนโลยีของพิกซาร์กับกลุ่มธุรกิจของครอบครัวความบันเทิง นักแสดง และสวนสนุกของดิสนี่ย์ บอบ ไอเกอร์ ได้เอื้อมมือไปที่สตีฟ จ้อป และนำเสนอความคิดที่กล้าหาญ แทนการต่ออายุการเป็นหุ้นส่วนของพวกเขา ดิสนี่ย์จะซื้อพิกซาร์ทั้งหมด 7.4 พันล้านเหรียญภายในธุรกรรมหุ้นทั้งหมดการทำให้สตีฟ จ้อปเป็นผู้ถือหุ้นส่วนบุคคลใหญ่ที่สุดของดิสนี่ย์ กลายเป็นเจ้าของ 7% ของบริษัท

การซื้อพิกซ่าร์ของดิสนี่ย์ เป็นกรณีคลาสสิคของการเสริมแรงที่บรรลุความสำเร็จ ดืสนี่ย์ ได้ซื้อพิกซาร์จากสตีฟ จ้อป ภายในข้อตกลงเป็นหุ้น

ทั้งหมด 7.4 พันล้านเหรียญ สตีฟ จ้อปเป็นเจ้าของร้อยละที่สูงของพิกซาร์

ได้กลายเป็นผู้ถือหุ้นส่วนบุคคลใหญ่ที่สุดของดิสนี่ย์ และเป็นกรรมการคน

หนึ่งของคณะกรรมการบริษัทของดิสนี่ย์ด้วย

การซี้อพิกซาร์้ของดิสนี่ย์ นำไปสู่การเพิ่มขึ้นอย่างสำคัญภายในรายได้และส่วนแบ่งตลาดเพื่อดิสนี่ย์ ดิสนี่ย์ สามารถขยายตัวการเข้าถึงพิกซาร์ ผ่านทางช่องทางการจัดจำหน่ายและสวนสนุกที่มีอยู่ของพวกเขา ในขณะที่พิกซาร์ได้ให้ภาพยนตร์แอนนิเมชั่นคุณภาพสูงที่สนับสนุนตราสินค้าโดยส่วนรวมของดิสนี่ย์ การเสริมแรงนี่ได้ขยายไปสู่การขายสินค้าด้วย โดยที่

นักแสดงของพิกซาร์ ได้กลายเป็นสินค้าที่นิยมแพร่หลายขายภายในร้าน

ดืสนี่ย์

เครือข่ายการจัดจำหน่ายที่มั่นคงของดิสนี่ย์ทำให้ภาพยนตร์ของพิกซ่าร์

เข้าถึงผู้ชมที่กว้างขึ้น เพิ่มความสำเร็จของบอกซ์ ออฟฟิชของพวกเขา นัก

แสดงของพิกซาร์ได้กลายเป็นสินค้าที่ตามหา ด้วยสินค้าจะถูกขายภายในร้านดิสนีย์และสวนสนุก คุณภาพและความนิยมแพร่หลายของพิกซ่าร์ได้

หนุนภาพพจน์และการรับรู้ตราสินค้าของดิสนี่ย์ สวนสนุกและแพลตฟอร์ม

สื่ออื่นของดิสนี่ย์ ได้ถูกใช้ส่งเสริมภาพยนตร์และนักแสดงของพิกซ่าร์ ยก

ระดับต่อไปของการมองเห็นได้และความดึงดูดของมัน

กลยุทธ์การกระจายธุรกิจของดิสนี่ย์จะเกี่ยวพันกับการขยายตัวเลยพ้นภาพยนตร์แอนนิเมชันของมัน ไปสู่ธุรกิจความบันเทิงที่หลากหลายอย่างเช่นภาพบนตร์แสดงสด โทรทัศน์ สวนสนุก การขายสินค้า และอย่างอื่น การเริ่มต้นภายใน ค.ศ 1940 การใช้ประโยชน์ตราสินค้าของมันสร้างรายได้ที่หลากหลาย การทำให้ดิสนี่ย์ลดความเสี่ยงภัยได้ต่ำสุด การกระจายธุรกิจนี้ถูกขับเคลื่อนโดยความต้องการที่จะใช้ประโยชน์ตราสินค้าดิสนี่ย์เสริมแรงระหว่างธุรกิจที่แตกต่างกัน

ภายหลังความสำเร็จของภาพยนตร์แอนนิเมชั่น ดิสนี่ย์ได้เปลี่ยนแปลงไปสู่ภาพยนตร์แสดงสด การใช้ประโยชน์การเล่าเรื่อง และวิถีทางขับเคลื่อน

ด้วยนักแสดง ดิสนี่ย์ได้เข้าไปสู่โทรทัศน์ ผลิตและจัดจำหน่ายรายการที่

ได้ขยายต่อไป เข้าถึงนักแสดงและเรื่องราวของพวกเขา การสร้างดิสนี่ย์

แลนด์เมื่อ ค.ศ 1955 จะเป็นขั้นตอนที่สำคัญภายในการกระจายธุรกิจของ

ดิสนี่ย์ การนำเสนอประสบการณ์ที่ดื่มด่ำ เสริมเเรงเนื้อหาภาพยนตร์ และ

โทรทัศน์ของพวกเขา ดิสนี่ย์ได้ใช้ประโยชน์นักแสดงและเรื่องราวของมันสร้างสินค้าที่หลากหลาย การสร้างกระเเสรายได้เพิ่มขึ้นเลยพ้นจากความบันเทิง

ดิสนี่ย์ได้ใช้ทั้งกลยุทธ์การกระจายธุรกิจที่เกี่ยวพันกันและไม่เกี่ยวพันกัน แต่กระนั้นกลยุทธ์การกระจายธุรกิของดิสนี่ย์ส่วนใหญ่ มุ่งที่การกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกัน ไม่ใช่การกระจายธุรกิจแบบไม่เกี่ยวพันกันการกระ

จายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกัน มุ่งการเข้าไปสู่ธุรกิจใหม่ที่ร่วมความคล้ายคลึง

กับธุรกิจเดิมของมัน อย่างเช่น การซื้อเอบีซี เข้าไปสู่การออกอากาศทางโทรทัศน์เป็นตัวอย่างคลาสสิคของการกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกัน เมื่อทั้งภาพยนตร์และโทรทัศน์เป็นธุรกิจเกี่ยวพันกับความบันเทิง กลยุทธ์แกน

ของดิสนี่ย์เกี่ยวพันกับการขยายตัวเข้าไปสู่ด้านที่เชื่อมโยงกับภาพยนตร์และการเล่าเรื่องของมัน

การกระจายธุรกิจแบบไม่เกี่ยวพันกัน เกี่ยวพันกับการเข้าไปสู่ธุรกิจใหม่ที่ไม่เกี่ยวพันกับธุรกิจเดิม ด้วยไม่มีความคล้ายคลึงกันปรากฏอยู่ การไมมี การเชื่อมโยงที่ชัดเจนต่อธุรกิจของมัน เช่น ความเป็นเจ้าของอนาไฮม์ดัคส์

ของดิสนี่ย์ ก่อนหน้านี้เป็นไมก์ตี้ ดัคส์ เป็นตัวอย่างของการกระจายธุรกิจ

แบบไม่เกี่ยวพันกัน มันได้เข้าไปสู่ธุรกิจ ที่ไม่เกี่ยวพันกันต่อความบันเทิง

และสื่อแกน ดิสนี่ย์กลายเป็นเจ้าของทีมเอ็นเอชแอล จะเป็นการก้าวไปสู่อุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน การกีฬา ที่แตกต่างจากธุรกิจแกนของความ

บันเทิง แอนนิเมชั่น และสวนสนุก ได้ถูกพิจารณาว่าเป็นตัวอย่างของการเข้าไปสู่พื้นที่ภายนอกธุรกิจแกนของความบันเทิงแกนของมัน

ตามผลงานเกี่ยวกับกาากระจายธุรกิจ ของริชาร์ด รูเมลท์ บุคคลที่มีชื่อ

เสียงของสาขาวิชากลยุทธ์ ดิสนี่ยถูกพิจารณาเป็นบริษัทที่กระจายธุรกิจสูง กรอบข่ายของริชาร์ด รูเมลท์ได้แยกประเภทของการกระจายธุกิจเป็นระดับที่แตกต่างกัน : ธุรกิจอย่างเดียว ธุรกิจทีสำคัญ ธุรกิจที่เกี่ยวพันกัน และธุรกิจที่ไม่เกี่ยวพันกัน แต่เรื่องราวการกระจายธุรกิจของดิสนี่ย์ ไม่ได้มีกรอบอย่างชัดเจนภายในเงื่อนไขของริชาร์ด รูเมลท์ การเเสดงการเดินทางจากการมุ่งแอนนิเมชั่น ไปสู่กลุ่มธุรกิจความบันเทิงที่กว้างขึ้น สะท้อนระดับที่แตกต่างกันของการกระจายธุรกิจตลอดเวลา

กลยุทธ์การกระจายธุรกิจของบริษัทอาจจะแบ่งได้เป็นการกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกันและการกระจายแบบไมกี่ยวพ้นกันการกระจายธุรกิจแบบ

เกี่ยวพันกันเป็นการการกระจายธุรกิจไปสู่ธุรกิจใหม่ ที่เชื่อมโยงกับธุรกิจเดิมของบริษัท การเชื่อมโยงนี้จะอยู่บนรากฐานของการใช้การผลิต การตลาด และเทคโนโลยีร่วมกัน การกระจายธุรกิจแบบไม่เกี่ยวพันกันเป็น

การกระจายธุรกิจไปสู่ธุรกิจที่ไม่เชื่อมโยงกับธุรกิจเดิมของบริษัท

วอลท์ ดิสนีย์ ได้เริ่มต้นใช้กลยุทธ์การกระจายธุรกิจ ตั้งแต่ ค.ศ 1930 บริษัทได้ดำเนินตามกลยุทธ์การกระจายธุรกิจแบบเกี่ยวพันกัน ด้วยการสร้างการเสริมแรงท่ามกลางภาพยนตร์ รายการโทรทัศน์ ช่องทางการจัดจำหน่ายสื่อ สวนสนุก และการขายสินค้า ดีสนี่ย์ บรรลุความสำเร็จมากที่ฝทสุดกับการใช้การเสริมแรงเป็นกลยุทธ์เพื่อที่จะสร้างรายได้สูงสุด ณ

ดีสนี่ย์ การส่งเสริมการตลาดข้ามกันหมายถึงการเสริมแรงของบริษัทเมื่อหน่วยธุรกิจสองหน่วยหรือมากกว่าของบริษัท เพิ่มคุณค่าจากการทำงานด้วยกัน

ภายใต้ความเป็นผู้นำของไมเคิล ไอสเน่อร์ซีอีโอก่อนหน้านี้ของดิสนี่ย์เขา เป็นบุคคลที่ใจกว้าง และเข้าใจคุณค่าของการเสริมแรงว่าความเป็นจริงที่สามารถกระทำได้ ความสำเร็จของการส่งเสริมการตลาดข้ามกัน มีตั้งแต่ภาพยนตร์ ไปโทรทัศน์ ไปสวนสนุก จนถึงร้านค้าดีสนี่ย์ ไมเคิล ไอสเนอร์ ส่งเสริมการเสริมแรงด้วยการกล่าวว่า 1 + 1 = 3 หรือมากกว่า เมื่อดิสนี่ย์ ซื้อเอบีซี ค.ศ 1995 สตาร์วอร์ จะไม่เพียงแต่เป็นภาพยนตร์ ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่ง สตาร์ วอร์ จะเป็นรายการทีวี ของเล่น วีดีโอ เกม และเครื่องเล่นของสวนสนุก

ดีสนี่ย์มีความสามารถสูงภายในการสร้างการเสริมแรงทุกครั้งที่บริษัทได้

สร้างภาพยนตร์การ์ตูนขึ้นมาพวกเขาจะนำนักแสดงการ์ตูนจากภาพยนตร์

ไปสู่สวนสนุก เด็กและผู้ใหญ่ที่คุ้นเคยกับสโนว์ ไวท์ ปีเตอร์ แพน หรือมิกกี้

เมาส์ จากภาพยนตร์ จะจดจำประสบการณ์ที่พึงพอใจ ด้วยการมองเห็นตัวแสดงการ์ตูนเหล่านี้เดินอยู่ภายในดีสนีย์ แลนด์ ดืสนี่ย์ เวิรลด์ โตเกียวดิส

นีย์แลนด์ หรือยูโรดีสนี่ย์แลนด์ นักท่องเที่ยวสามารถนำความทรงจำเหล่า

นี้กลับบ้านกับพวกเขาด้วยการซื้อเสื้อผ้าของสโนว์ ไวท์ไม้วิเศษของปีเตอร์

แพน และเสื้อเชิรตของโรเจอร์ แรบบิท จากร้านค้าดีสนีย์

ผลงานของริชาร์ด รูเมลท์ เกี่ยวกับการกระจายธุรกิจ โดยเฉพาะภายใน

หนังสือของเขา Strategy Structure and Economic Performance ได้

สำรวจกลยุทธ์บริษัท และโครงสร้างจะกระทบต่อผลการดำเนินงานทาง

เศรษฐกิจอย่างไร โดยเฉพาะภายในบริบทของการกระจายธุรกิจ เขาได้พัฒนากรอบข่ายการประเมินกลยุทธ์ที่ประเมินการปฏืบัติได้และประสิืทธิ

ผลของกลยุทธ์โดยใช้เกณฑ์สี่ตัวคือ

*ความสอดคล้อง กลยุทธ์ต้องสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมธุรกิจอย่างเช่น สภาวะตลาด การเเข่งขัน และเทคโนโลยี เราต้องมั่นใจว่ากลยุทธ์ปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงภายในสภาพแวดล้อมภายนอก

*ความสม่ำเสมอ

กลยุทธ์ต้องสอดคล้องภายใน มันควรจะปราศจากความขัดแย้งภายใน

หรือสร้างความขัดแย้งภายในส่วนที่แตกต่างกันขององค์การ และทำงาน อย่างเหนียวแน่นข้ามแผนกและหน้าที่ มันมั่นใจว่ากิจกรรมขององค์การ ทุกอย่างสอดคล้องกันและสนับสนุนทิศทางกลยุทธ์โดยส่วนรวม ความ

สม่ำเสมอรับรองว่าทุกส่วนขององค์การกำลังพายภายในทิศทางเดียวกัน *ข้อได้เปรียบ

กลยุทธ์ต้องสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เฉพาะและยั่งยืนยุ่งยาก

ต่อคู่แข่งขันที่จะลอกเลียนแบบ มันสามารถบรรลุได้ ผ่านทางการสร้าง

ความแตกต่าง ความเป็นผู้นำทางต้นทุน หรือทรัพยากรเฉพาะ

* ความเป็นไปได้

กลยุทธ์ควรจะบรรลความสำเร็จได้ด้วยทรัพยากรที่หามาได้ องค์การ

ต้องมีทรัพยากร – การเงิน บุคคล เทคโนโลยี เป็นต้น – ที่จะดำเนินการ

กลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ มันมั่นใจได้ว่ากลยุทธ์ไม่ทะเยอทะยาน

จนเกินไป และองคฺการจะต้องมีความสามารถที่จำเป็น ดำเนินการมันให้

บรรลุความสำเร็จ

บริษัทที่ใช้กลยุทธ์การกระจายธุรกิจมีระดับของการกระจายธุรกิจและการเชื่อมโยงระหว่างธุรกิจของพวกเขาแตกต่างกันไป ระดับของการกระจายธุรกิจของริชาร์ด รูเมลท์ นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยยูซีแอลเอ อ้างถึงกรอบข่ายเพื่อความเข้าใจบริษัทกระจายธุรกิจไปสู่ธุรกิจใหม่อย่างไรด้วยเป้าหมายของการทำกำไรและประสิทธิภาพสูงสุด กรอบข่ายการกระจายธุรกิจของริชาร์ด รูเมลท์ได้เเยกประเภทบริษัทบนพื้นฐานมันได้ขึ้นอยู่กับธุรกิจแกนมากน้อยแค่ไหน และระดับความเกี่ยวพันกันระหว่างธุรกิจที่แตกต่างกัน

กรอบข่ายการกระจายธุรกิจของเขาได้แยกความแตกต่างระหว่างธุรกิจอย่างเดียว ธุรกิจที่สำคัญ ธุรกิจที่เกี่ยวพันกัน และธุรกิจที่ไม่เกี่ยวพันกัน ธุรกิจอย่างเดียว ได้รายได้ส่วนใหญ่ของมันจากธุรกิจแกนอย่างเดียวในขณะที่ธุรกิจที่สำคัญ ขึ้นอยู่กับธุรกิจแกนอย่างมาก แต่ได้กระจายธุรกิจ

ไปสู่ธุรกิจที่เกี่ยวพันกันบ้าง การกระจายธุรกิจที่เกี่ยวพันกันขยายตัวไปสู่ธุรกิจใหม่ ด้วยการเสริมแรงทรัพยากรและความสามารถบางอย่างกับธุร

กิจแกน ในขณะที่การกระจายธุรกิจที่ไม่เกี่ยวพันกันได้เข้าไปสู่ธุรกิจใหม่ด้วยไม่มีการเสริมแรงกับทรัพยากรและความสามารถใดเลย

 

Cr : รศ สมยศ นาวีการ