การกำจัด “แถวมะฮอกกานี”

การกำจัด “แถวมะฮอกกานี”

“Big Dream” – Sonho Grande – จะเป็นหนังสือธุรกิจที่มีชื่อสียงโดยคริสเตียนา คอร์เรีย ให้รายละเอียดการพุ่งแรงของนักธุรกิจชาวบราซิล
จอร์จ เลแมนน์ มาร์เซล แฮร์มัน และคาร์ลอส ซิคูพิรา ทรีจี เเคปปิตอล
กำเนิดจากสำนักงานการลงทุนนิวยอร์คของมหาเศรษฐีชาวบราซิลสาม
คนเหล่านี้ ได้สร้างบนโมเดลธุรกิจลีนที่บรรลุความสำเร็จสูง พวกเขาได้
พัฒนา ณ ธนาคารลงทุนบราซิล แบงโค การานเทีย และการลงทุนทรีจี
พวกเขาได้สร้างทรีจีดำเนินการควบุคมการลงทุนระยะยาวที่สำคัญภาย
ในตราสินค้าผู้บริโภคทั่วโลก ก่อนการสร้างทรีจี แคปปิตอล ทรีโอ – สาม
คน – มักจะอ้างภายในบราซิลเป็นสามทหารเสือ
พวกเขาได้สร้างการลดต้นทุนอย่างรุนแรงและวัฒนธรรมบนพื้นฐานผล
ฝการปฏิบัติงานด้วยการเปลี่ยนแปลงการานเทียนายหน้าบราซิลพวกเขา
สร้างชื่อเสียงของพวกเขาโดยการซื้อบริษัททำให้บริษัทบราซิลคล่องตัว
อย่างมาก จิม คอลลินส์ นักเขียนธุรกิจได้เขียนบทนำของหนังสือเล่มนี้ที่
ยกย่องสามคนต้อการลงทุนเชิงรุกภายในความเก่งวัยหนุ่มความสามารถที่จะยั่งยืนแรงเหวี่ยงของบริษัท ผ่านทางเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ หนังสือได้สำรวจสามบุคคลเหล่านี้สร้าง 3G Capital ไปสู่อาณาจักธุรกิจโลก โดยการซื้อตราสินค้าที่สำคัญ อย่างเช่น แอนเฮาเซอร์ บุช อินเบฟ และเบอร์เกอร์คิง อย่างไร โดยใช้ประโยชน์จากปรัชญาธุรกิจหลายอย่างของจิม คอลลินส์ สนับสนุนอยู่
ภายในการวิเคราะห์อาณาจักรบริษัทที่ยิ่งใหญ่ของทรีจี จิม คอลลินส์ ได้สังเคราะห์ ปรัชญาการบริหารแกนของ ทรีจี เเคปปิตอลไปสู่สามเสา
ที่แตกต่างกัน : ความฝัน บุคคล และวัฒนธรรม มักจะถูกอ้างกันเป็นหลักคำสอนของทรีจี แนวคิดของความฝัน บุคคล และวัฒนธรรม สร้างหลัก
คำสอนการบริหารของ ทรีจี แคปปิตอล ที่นิยมแพร่หลายทั่วโลกภายใน
หนังสือของพวกเขา “Dream Big” ปรัชญาการบริหารนี้มุ่งที่การระบุเป้าหมายที่ทะเยอทะยาน การได้บุคคลที่มีความสามารถผิดธรรมดาและการปลูกฝังสภาพแวดล้อมความเป็เจ้าของที่เข้มงวด ยึดหลักรระบบคุณธรรม
ความสำเร็จตำนานของทรีจี แคปปิตอล ได้ขับเคลื่อนโดยสามเสาที่เรียบง่ายแต่เข้มข้น
ปรัชญานี้ได้ปฏิรูปบริษัทนายหน้าบราซิลขนาดเล็กก้าวไปสู่ อาณาจักรบริษัทโลก ทรีจี แคปปิตอล ได้รับการยอมรับทั่วโลกอย่างมาก การขยายตีวที่บบรรลุสำเร็จ การซื้อชื่อตราครัวเรือนที่สำคัญ ด้วยการเป็นหุ้นส่วนกับเบริคไชน์ ฮาธาเวย์ของวอร์เรน บัฟเฟตต์ อย่างเช่น การซื้อเบอร์เกอร์คิง ประมาณ 1 พันล้านเหรียญเมื่อ ค.ศ 2010 และต่อมา รวมกับ ฮอร์ตัน สร้างเรสทัวรอง แบรนด์ อินเตอร์เเนชั่นแนล – อาร์บีไอ-ซื้อ เอช เจ ไฮนซ์ เมื่อ ค.ศ 2013 และต่อมารวมบริษัทกับคราฟท์ ฟูดส์ เมื่อ ค.ศ 2015 และเเอนเฮาเซอร์-บุช อินเบฟ มงกุฏเพชรของกลุ่มธุรกิจที่กว้างใหญ่ของพวกเขา ที่เกิดขึ้นจากการซื้อโรงเบียร์ต้นกำเนิดภายในบราซิลบริษัทจะสร้าง
ชื่อเสียงต่อ ทุนนิยมเลื่อยไฟฟ้ โมเดลของการลดต้นทุนอย่างรุนแรง การงบประมาณฐานศูนย์ และกรอบความคิดเจ้าของที่เข้มข้น
ข้อมูลเชิงลึกจากคำนำของจิม คอลลินส์มุ่งที่สามเสาพื้นฐานร่วมโดยผู้ก่อตั้ง จิมส์ คอลลินส์ เป็นที่ปรึกษาและเพื่อนสนิทมายาวนานต่อผู้ก่อตั้งทรีจี พวกเขายกย่องอย่างมากต่อกรอบข่ายการบริหารของจิม คอลลินส์ โดยเฉพาะ แนวคิดของของการสร้างวัฒนธรรมบริษัท ผลกระทบของวงล้อตุนกำลังและการดำเนินการอย่างมีระเบียบวินัย เป็นรากฐานต่อโมเดลธุรกิจของพวกเขา จิม คอลลินส์ – แนะนำผู้ก่อตั้งระหว่างระยะการเจริญเติบโตของพวกเขา – มุ่งเน้นว่าความยอดเยี่ยมของสามคนนี้อยู่ที่การรับรู้ว่า บุคคลที่ดีที่สุดปราถนาระบบคุณธรรม
จิม คอลลินส์ ได้แสดงว่าเมื่อคุณสร้างสภาพแวดล้อม ตรงที่บุคคลที่มีความสามารถถูกท้าทายและได้รางวัลตามสัดส่วนของผลผลิตของพวกเขา วงจรยั่งยืนตัวมันเองของความสำเร็จได้ถูกสร้าง และการวิจัยของจิม คอลลินส์ – ปรัชญาของเขาเกี่ยวกับผลกระทบล้อตุนกำลัง และความเป็นผู้นำระดับ 5 จะมีอิทธิพลอย่างมากต่อกลยุทธ์ของการดำเนินการอย่างมีระเบียบวินัยของสามคนนี้รวมกับวิสัยทัศน์ระยะยาว

“Mahogany Row” เป็นสำนวนธุรกิจอ้างถึงห้องทำงานหรูหราของผู้บริหารรระดับสูง ถ้อยคำเกิดขึ้นจากการเหมารวมที่ผู้บริหารระดับสูงสุดของบริษัทนั่งบนเก้าอี้ตัวใหญ่ราคาแพงทำจากไม้มะฮอกกานีแถวมะฮอกกานี
อ้างถึงผู้บริหารระดับสูงของบริษัทหรือห้องของผู้บริหารระดับสูงตัวมัน
เอง มีนได้ชื่อของมันมาจากไม้มะฮอกกานีราคาแพงสมัยเดิมที่จะตกแต่ง
สำนักงานระดับสูงจะเป็นสัญลักษณ์ของความหรูหรา อำนาจ เกียรติยศ เปรียบเทียบกับบุคคลทั่วไปภายในบริษัท ห้องทำงานผู้บริหารระดับสูงจะ
เป็นชั้นหรือปีกที่สำรองไว้ เพื่อ ซีอีโอ ซีโอโอ หรือซีเอฟโอ มันลากเส้นที่บางเบาภายในวัฒนธรรมบริษัท ผู้บริหารบนชั้นบนสุด และบุคคลระดับ
ล่างภายในพื้นที่ชั้นล่าง บางครั้งอ้างเป็นฟาร์มคอกกั้น ในขณะที่ถ้อยคำโดยประเพณีอ้างถึงห้องทำงานมุมตึกผนังไม้แบบเก่าแก่ มันได้ถูกใช้มากขึ้นเป็นการเปรียบเทียบเพื่อที่จะอธิบายระดับสูงสุดของการบริหารแม้แต่ภายในบริษัท ด้วยการวางผังห้องทำงานเปิดโล่งสมัยใหม่
“C-Suite” เป็นชวเลขเพื่อผู้บริหารอาวุโสระดับสูงภายในบริษัทตามแบบ
แผนอาศัยอยู่ภายใน “แถวมะฮอกกานี ” C-Suite กำเนิดจากชื่องานของผู้นำระดับสูงเหล่านี้ ตามประเพณีเริ่มต้นด้วยอักษร “C” เพื่อ “Chief” เช่น Chief Executive Officer, Chief Operating Officer หรือ Chief Financial Officer “C” Level ใช้เป็นชวเลขเพื่อ “Chief-Level” ผู้บริหารระดับหัวหน่้า เมื่อบริษัทได้เจริญเติบโตซับซ้อนมากขึ้นเมื่อปลายศตวรรษที่ 20 ชื่องานสมัยเดิมของ “President” หรือ “General Manager” ไม่เพียงพอต่อไปอีกเเล้ว การนำพาไปสู่การสร้างบทบาทขอ “Chief” เฉพาะด้าน “Suite” อ้างถึงการรวมกันของห้องทำงานตรงที่ผู่บริหารระดับสูงเหล่านี้ทำงานบนชั้นสูงสุด หรือปีกของอาคารบริษัทรวมเข้าด้วยกัน “C-Suite” เป็นสมุุหนามเพื่อชนชั้นสูงของบริษัททำการตัดสินใจระดับบริษัท กำหนดกลยุทธ์ และสร้างวิสัยทัศน์ระยะยาว
“แถวมาฮอกกานี” เป็นสำนวนของทรีจี แคปปิตอล เพื่อห้องทำงานของ
ผู้บริหารระดับสูง ทางเดินเงียบสงบของห้องทำงานส่วนตัวแประตูบุนวมเพื่อผู้บริหารอาวุโส แถวมะฮอกกานีหมายถึงแถวหรือบริเวนห้องทำงานของผู้บริหารระดับสูง เป็นส่วนหนึ่งของการฟื้นฟูการดำเนินงานของทรี
จี พวกเขาได้กำจัดมันโดยรื้อถอนกำแพง ติดตั้งโต๊ะสไตล์อุตสาหกรรมเปิดโล่ง – การกำจัดแถวมะฮอกกานี – ได้ถูกออกแบบที่จะตัดโสหุ้ยบริษัท ส่งเสริมความโปร่งใส และปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงาน แถวมะ
ฮอกกานีเป็นชื่อเล่นบริษัทสมัยเดิมใช้เพื่อชั้นหรือทางเดินตรงที่ผู้บริหารอาวุโสเงินเดือนสูง นั่งภายในห้องทำงานส่วนตัวกว้างใหญ่ การกำจัดมันระหว่างการลดขนาดของทรีจีหมายถึงการขจัดออกผู้บริหารที่หนักระดับ
สูง การกำจัดสิทธิพิเศษของผู้บริหารอย่างรุนแรง การรับเอาวัฒนธรรมบริษัทที่ตระหนักต้นทุนอย่างลึกซึ้งเข้มงวด
โมเดลการลดขนาดของทรีจี แคปปิตอลขึ้นอยู่กับการลดต้นทุนอย่าง
รุนเเรง การงบประมาณฐานศูนย์ ที่จะบรรลุประสิทธิภาพการดำเนินงาน
และการทำกำไรสูงสุด บริษัทเชื่อว่าธุรกิจทุกอย่างจะเดือดร้อนโดยความ
สูญเสียของบริษัทที่ยับยั้งการทำกำไร แทนการลดต้นทุนทีละน้อย ทรีจีปรับปรุงโครงสร้างบริษัทอย่างถึงรากตั้งแต่ศูนย์ บริษัทจะมีชื่อเสียงต่อ
กลยุทธ์การลดขนาดขับเคลื่อนโดยกำไรที่รุนแรง คู่มือกลยุทธ์ของพวก
เขาขึ้นอยู้กับการซื้อบริษัทโดยใช้หนี้สิน การปรับปรุงโครงสร้างบริษัท
อย่างใหญ่โตที่จะกำจัดความซ้ำซ้อน ลดจำนวนบุคคลลงอย่างมาก ปิด
โรงงานการผลิต และปันส่วนงบประมาณการดำเนินงานอย่างเข้มงวด
การงบประมาณฐานศูนย์ – แซดบีบี – จะเป็นปรัชญาการบริหารต้นทุนรากฐานของตำนานทรีจึ แคปปิตอล เป็นคู่มือกลยุทธ์ทางการเงิน เพื่อ การฟื้นฟูบริษัท และไมมีปรัชญาของวัวศักดิ์สิทธิ์ สิ่งศักดิ์แตะต้องไม่ได้
ภายในบริบทของทรีจี “ไม่มีว้วศักดิ์สิทธิ์” หมายความว่าไม่มี่ค่าใช้จ่าย
บริษัท ประเพณี หรือการปฏิบัติที่ยาวนานมีภูมิคุ้มกันต่อการกำจัด ทรีจี
ได้ใช้ปรัญชานี้เป็นรากฐานการเพิ่มประสิทธิภาพ และการลดต้นทุนที่
รุนเเรง สำนวนวัวศักดิ์สิทธิ์ ได้มาจากความเคารพสมัยเดิมภายในลัทธิฮินดู อ้างถีงความเชื่อที่ยึดอย่างลึกซึ้ง นโยบาย หรือประเพณี ที่ได้ถูกคุ้มครองโดยอัตโนมัติจากการตรวจสอบหรือการเปลี่ยนแปลง
ทีจี แคปปิตอล ได้ปฏิบัติต่อทุกรายการของงบประมาณให้เป็นเกมที่ยุติธรรม ไม่มีอะไรนอกขอบเขต ถ้าค่าใช้จ่ายไม่ได้โดยตรง หรือแสดงชัดเจนขับเคลื่อนกำไรมันเป็นเป้าหมายเพื่อเขียงไม้ที่จะถูกสับ ปรัชญา ไม่มีวัวศักดิ์สิทธิ์นี้ถูกดำเนินการมีชื่อเสียงมากที่สุดระหว่างการซื้อบริษัทและการปรับปรุงโครงสร้างของบริษัทเช่นคราฟท์ ไฮนซ์ และเบอร์เกอร์ คิง ได้ถูกดำเนินการภายในวิถีทางที่มองเห็นหลายอย่าง อย่างเช่น การงบประมาณฐานศูนย์ นอกจากนี้แล้ว ทรีจีทำการลดโสหุ้ยอย่างรุนแรง ต้นทุนสำนักงานใหญ่เเละการบริหารได้ถูกลดลงอย่างมากมาย ทรีจีได้กำจัดอย่างมีชื่อเสียงเครื่องบินเจ็งบริษัททดแทนการทาสีด้วยสีขาวและ
ด ไม่ยอมให้มีไปรษณีย์ข้ามคืน จำกัดวัสดุสำนักงานอย่างมาก งาน และแผนกงานที่ไม่จำเป็นต่อประสิทธิภาพการดำเนินงานได้ถูกลดขนาดอยู่บ่อยครั้งที่จะกำจัดการบวมที่ไม่จำเป็น
ทรีจี แคปปิตอล ถูกรู้จักกันต่อการบรรลุผลตอบแทนทางการเงินสูง
สุด ผ่านทางการลดต้นทุนอย่างรุนแรง การงบประมาณฐานศูนย์ และ
การลดขนาดย่างสุดขั้ว โดยการทำให้ลำดับชั้นบริษีทแบนลง และการ
กำจัดลำดับชั้นของผู้บริหารระดับกลาง พวกเขาได้ลดโสหุ้ยอย่างมาก
เพิ่มความรับผิดชอบ และทำให้การตัดสินใจเร็วขึ้น ด้วยการทำให้โครง
สร้างบริษัทแบนลง ผ่านทางการกำจัดลำดับชั้นระบบราชการ ทรีจีได้
เอาออกผู้บริหารระดับกลางมากเกินไป นี่ได้ลดเงินเดือนและทำให้เส้น
ทางคลอ่งตัวระหว่างการดำเนินการของแนวหน้าและการตัดสินใจของ
ผู้บริหารระดับสูง
ทรีจี ได้เลยพันไปจากจำนวนของบุคคล โครงสร้างองค์การถูกทำให้แบนลง ทรีจีถูกรู้จักกันต่อการทดแทนห้องทำงานส่วนตัวของผู้บริหาร
ระดีบสูง ด้วยโต๊ะสไตล์อุตสาหกรรมพื้นที่เปิดโล่ง กำจัดเครื่องบินเจ็ต
บริษัท จำกัดงบประมาณการเดินทาง และบังคับการเเต่งกายภายในที่
ไม่เป็นทางการอย่างเท่าเทียมกัน การลดขนาดได้รวมเข้ากับการเลื่อนตำเเหน่งบุคคลที่มีความสามารถวัยหนุ่มสาวทะเยอทะยานถูกจูงใจด้วยหุ้นและโบนัส ถูกผูกติดโดยตรงต่อตัวชี้วัดการดำเนินงานเเละประหยัดต้นทุน ด้วยการตัดการบวมเกินไป ทรีจีมักจะบรรลุการทำกำไรที่สูงและประสิทธิภาพระยะสั้น ระดับการบริหารที่น้อยลง ทำให้ตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาด และผู้นำถูกบังคับให้เป็นเจ้าของตัวเลขการดำเนินงานเฉพาะของพวกเขาด้วยไม่มีที่ไหนเลยจะหลบซ่อนภายในลำดีบชั้นชัันบริษัทสมัยเดิม
สูทสั่งตัดราคาเเพง ถูกทดแทนด้วยยีนส์ และเครื่องแบบบริษัท – เสื้อโลโก้ – การลดขนาดห้องทำงานผู้บริหารระดับสูงเป็นเพียงแค่ปลายของ
ภูเขาน้ำแข็ง ปรัชญาของทรีจี ได้บังคับว่าทุกดอลล่าห์ที่ไม่สร้างรายได้
ต้องถูกหั่น แถวมะฮอกกานี ได้ถูกรื้อทิ้ง มันเป็นชั้นของผู้บริหารระดับสูงเ
ทางเดินที่เเยกออกมาของพวกเขา ตรงที่ผู้บริหารอาวุโสทำงานข้างเหลังประตูไม้จริงปิด
การงบประมาณฐานศูนย์ แสดงเหตุผลค่าใช้จ่ายบริษัททุกรายการ และการเริ่มต้นงบประมาณของแผนกงานของพวกเขา จากศูนย์ทุก 12 เดือน แทนการวางรากฐานงบประมาณใหม่ บนค่าใช้จา่ยในอดีต ทรีจี ได้บังคับระเบียบวินัยการเงินอย่างรุนแรง ปฏิบัติต่อต้นทุนทุกอย่าง จากการตลาดตราสินค้าไปสู่วัสดุสำสำนักงานพื้นฐานเป็นดุลยพินิจผู้บริหารไม่เพียงแค่
ขอการเพิ่มขึ้นร้อยละเกินกว่างบประมาณของปีที่แล้ว ทุกรายการจะต้องมีมูลค่าทางกลยุทธ์ หรือมันจะถูกตัด คู่มือกลยุทธ์จะมองดูที่รายละเอียดเป็นเม็ด รวมไปถึงนโยการเดินทาง พื้นที่สำนักงาน จำนวนบุคคล และค่าใช้จ่ายดำเนินงานทุกวัน เงินพันล้านเหรียญที่ประหยัดได้ผ่านทางการงบ
ประมาณฐานศูนย์ถูกเปลี่ยนเส้นทาง จัดหาเงินทุนแก่การซื้อบริษัทใหม่ การลดความสำคัญของหนี้สินลง หรือการเพิ่มอัตรากำไร ไปสู่ระดับแนวหน้าของอุตสาหกรรม
ภายในการเงินบริษัท การกำจัดแถวมะฮอกกานี อ้างถึงการกำจัดห้อง
ทำงานของผู้บริหารรดับสูง ทดแทนพวกเขาด้วย โครงสร้างการบริหารแบบลีน การลดขนาด ความเท่าเทียม ทรีจี แคปปิตอล เป็นบริษัทเงิน
ร่วมลงทุนบราซิล สรัางชื่อเสียงต่อการฟื้นฟูบริษัทของมันอย่างเข้มข้น
การงบประมาณฐานศูนย์ และการลดต้นทุนอย่างรุนเเรง เมื่อพวกเขา
ซี้อบริษัท – อย่างเช่นการปรับปรุงโครงสร้างแอนเฮาเซอร์–บุช อินเบฟ
และคารฟท์ ไฮนซ์ ของพวกเขา – พวกเขาลดขนาดลำดับชั้นผู้บริหาร
ระดับสูงที่หนักที่จะลดต้นทุน ปรับปรุงประ สิทธิภาพ บังคับให้ผู้บริหาร
ทำงานเคียงข้างกับบุคคลแนวหน้าภายในห้องทำงานเปิดโล่ง

ทรีจี แคปปิตอล ใช้รูปแบบขับเคลื่อนทางการเงินที่รุนแรงสูงของการ
บริหารแบบลีน มุ่งเน้นการบรรลุกำไรจากการดำเนินงานสูงสุดและการ
กำจัดรูปแบบทุกอย่างการบวมของบริษัท ทรีจี ถูกยอมรีบสูงภายในภาค
การเงินบริษัทต่อคู่มือกลยุทธ์ทางการดำเนินงานที่รุนแรงของมัน ขึ้นอยู่
อย่างหนักบนการงบประมาณฐานศูนย์ โครงสร้างบริษัทแบบลีนและการ
ลดขนาดบริษัทอย่างมากเพื่อการทำกำไรสูงสุดอย่างรวดเร็ว การบริหาร
แบบลีนและการลดขนาดเเสดงโดยลำดับชั้นของบริษัทถูกทำให้แบนลง
อย่างมากที่จะเร่งวงจรการตัดสินใจ ด้วยการทำให้ลำดับชั้นบริษัทแบนลง และลดโสหุ้ยบริษัท พวกเขาได้ให้อำนาจการดำเนินการแก่แนวหน้า
เร่งการตัดสินใจและกำจัดระบบราชการ
ด้วยการกำจัดลำดับชั้นระหว่างผู้บริหารระดับสูง และผู้บริหารแนวหน้า ทรีจีได้บังคับเส้นสายตาโดยตรงระหว่างการเป็นเจ้าของและการดำเนินงาน นี่ได้ป้องกันการบวมของกลุ่มธุรกิจสมัยเดิมการลดจำนวนงานขนาดใหญ่ได้ถูกใช้ทันทีภายหลังการซื้อบริษัทที่จะกำจัดโสหุ้ยซ้ำซ้อนกัน เช่น ทรีจี กำจัดหลายพันงานอย่างรวดเร็ว ภายหลังการซื้อคราฟท์ ไฮนซ์ และ
เเอนเฮาเซอร์-บุช อินเบฟ สิทธิพิเศษของผู้บริหารได้ถูกยกเลิกทันที และ
ห้องทำงานของผู้บริหารได้ถูกทดแทนด้วยพื้นที่เปิดโล่งขับเคลื่อนการสื่อ
สารและความรับผิดชอบ
ทรีจีประยุกต์ใช้การบริหารแบบลีน เป็นกลยุทธ์การปฏิรูปบริษัทอย่างรุนเเรง มุ่งเน้นอย่างหนักที่การลดต้นทุน การงบประมาณฐานศูนย์ และการลดจำนวนบุคคลลงอย่างรวดเร็ว กลยุทธ์ของพวกเขาปฏิบัติ การลดจำนวนบุคคลเป็นวิธีการพิ้นฐานกำจัดความสูญเสียทางการดำเนินงานใน
ขณะที่ทรีจียืมคำศัพท์เฉพาะทางของลีนแสดงเหตุผลของการลดจำนวนบุคคล คู่มือกลยุทธ์ของพวกเขา ที่มักจะใช้เครื่องมือเช่นการงบประมาณฐานศูนย์เบนออกไปภายในการดำเนินการ ทรีจีได้ใช้การบริหารแบบลีน
กำจัดความสูญเสีย และขจัดการบวมของบริษัท เเละ บรรลุกำไรจากการดำเนินงานสูงสุดอย่างรวดเร็ว
ภายในการเปรียบเทียบการบริหารแบบลีนสมัยเดิมจะเป็นปรัชญาธุรกิจ
มุ่งเน้นการทำให้คุณค่าของลูกค้าสูงสุด ในขณะที่การลดความสูญเสียให้
ต่ำสุด กำเนิดจากระบบการผลิตโตโยต้า – เป็นปรัชญาการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง มุ่งเน้นการกำจัดความสูญเสียทางการดำเนินงาน การให้อำนาจแก่บุบุคคล และการบรรลุคุณค่าของลูกค้าสูงสุด ทรีจี ได้ใชัการผันแปรที่รุนแรงสูงของการบริหารแบบลีน การมุ่งเน้นที่การปรับปรุงโครงสร้างทางการเงิน

การลดขนาดค่อนข้างจะเป็นถ้อยคำใหม่ที่ปรากฏขึ้นมาเป็นคำศัพท์ที่นิยมแพร่หลาย โดยทั่วไปถ้อยคำนี้ได้ถูกใช้อธิบายการเลิกจ้าง การลดขนาดหมายถึงการลดกำลังงานอย่างถาวรของบริษัท เพื่อที่จะลดต้นทุน และปรับปรุงประสิทธิภาพให้สูงขึ้นการลดขนาดไม่ได้ถูกประยุกต์ใช้กับการเลิกจ้าง ที่ตอบสนองต่อการตกต่ำทางเศรษฐกิจหรือธุรกิจแม้ว่าโดยทั่วไปการเลิกจ้างชั่วคราวเป็นการตอบสนองต่อการตกต่ำทางเศรษฐกิจ การลดขนาดได้เกิดขึ้นแม้แต่เมื่อเศรษฐกิจกำลังขยายตัว การลดขนาด หรือการปรับปรุงขนาดจะเป็นถ้อยคำที่หมายถึงสิ่งเดียวกันการปรับปรุงขนาดคือ การปรับขนาดของกำลังงานให้มีขนาดที่เหมาะสมแต่การปรับ
ปรุงขนาด เป็นภาษาที่นุ่มนวล และรุนแรงน้อยกว่าการลดขนาด
การลดขนาดสามารถเกิดขึ้นเวลาไหนก็ได้ การลดขนาดได้กระทบต่อบุคคลเกือบทุกคน แต่เดิมคนงานผลิต ต้องแบกภาระของการเลิกจ้างที่
ถาวรที่รุนแรงภายในการผลิต ต่อมาการลดขนาดได้กระทบต่อขอบเขตของอุตสาหกรรมกว้างขึ้น ตั้งแต่การผลิต ไปจนถึงการบริการ การลดขนาดได้ขยายตัวไปยังอาชีพที่กว้างขึ้น เช่น ผู้บริหาร นักวิชาชีพ และพนักงาน
บริษัทส่วนใหญ่ได้ทำการลดขนาดโดยการปรับปรุงโครงสร้างองค์การ
ให้แบนลง การลดขนาดของบริษัทอเมริกันเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องผู้บริหารระดับกลางที่มีรายได้ดีถูกกระทบอย่างมาก และข้อเท็จจริงที่เจ็บปวดคือบริษัทไม่สามารถจะมีหลายระดับการบริหารได้ต่อไปอีกแล้วภายในระบบเศรฐกิจโลกปัจจุบัน เหตุผลสำคัญ ที่บริษัทปรับปรุงโครงสร้างให้แบนลงคือ การลดจำนวนระดับการบริหาร ทำให้ต้นทุนลดลง การผลักดันการตัดสินใจไปสู่บุคคล่างสุด
การลดขนาดได้ถูกมองเป็นวิถีทางอย่างหนึ่งของการทำให้โครงสร้างเรียบง่ายและเป็นระบบราชการน้อยลง การลดขนาดทำให้บริษัทมีกำไรและราคาหุ้นเพิ่มสูงขึ้น แรงจูงใจเบื้องหลังของการลดขนาดส่วนใหญ่ได้เกิดขึ้นจากแรงผลักดันที่จะลดต้นทุนและเพิ่มกำไรแต่กระนั้นการลดขนาดมีต้นทุนที่สูงด้วย ผู้บริหารต้องพิจารณาต้นทุนของการลดขนาดคือ การจ่ายเงินชดเชยแก่บุคคลที่ถูกเลิกจ้าง และการตกต่ำของขวัญของบุคคลที่ทำให้ประสิทธิภาพลดลง
ดังนั้นเมื่อ ค.ศ 1980 ผู้บริหารทั่วโลกได้กลายเป็นที่นิยมแพร่หลายต่อการทำให้องค์การคล่องตัวขึ้นด้วยการใช้ R สามตัวคือ Resstructuring : Reengineering และ Rightsizing : การปรับปรุงขนาดที่จริงแล้ว R สามตัวเหล่านี้คือ คำพูดที่สละสลวยของการเลิกจ้าง กาารลดจำนวนบุคคลขององค์การลง เป้าหมายคือการปรับปรุงผลการดำเนินทางการเงินให้ดีขึ้นเท่านั้น
โทมัส ปีเตอร์ และโรเบิรต วอเตอร์แมน ผู้เขียนหนังสือทางธุรกิจขายดีที่สุดเล่มหนึ่งของโลก “In Saearch of Excellence” ได้กล่าวถึงหลักการของบริษัทดีเด่นไว้สองข้อคือความคล่องตัว และความเล็ก บริษัทที่เจริญเติบโตใหญ่ขึ้นมีความซับซ้อนมากขึ้น การตอบสนองอย่างธรรมชาติคือ การควบคุมความซับซ้อนด้วยการเพิ่มความซับซ้อนต่อไปอีก : สายงานสนับสนุนเพิ่มมากขึ้น ระดับการบริหารเพิ่มมากขึ้แและจำนวนบุคคลเพิ่มมากขึ้น บริษัทยิ่งมีความสับสนเพิ่มมากขึ้น บริษัทดีเด่น ได้ควบคุมความซับซ้อน รักษาโครงสร้างที่เรียบง่าย และสายงานสนับสนุนที่เล็กเอาไว้
บริษัทดีเด่นรักษาความเล็กไว้อย่างเข้มแข็ง กฎข้อหนึ่งคือ เมื่อบริษัท
มีบุคคลเกินห้าร้อยคน ปัญหาจะเริ่มปรากฏขึ้นมา บริษัทเล็กลงมีข้อได้เปรียบทางจิตวิทยา เช่น ผู้บริหารรู้จักบุคคลเป็นส่วนตัว และใกล้ชิดได้มากขึ้น และการสร้างความรู้สึกของ “ทีม” ท่ามกลางบุคคล ความผูกพัน ความกระตือรือร้น และประสิทธิภาพเพิ่มสูงขึ้น

Cr : รศ สมยศ นาวีการ