ผู้ประกอบการกับผู้บริหารจุดหักเหในการทำธุรกิจ

สตีฟ จ้อป : คุณจะขายน้ำอัดลมไปตลอดชีวิตที่เหลืออยู่ของคุณ หรือคุณต้องการมากับผม และเปลี่ยนแปลงโลก

เมื่อผู้ประกอบการได้กลายเป็นผู้บริหาร พวกเขาจะเริ่มต้นร้อนใจ เนื่องจากผู้ประกอบการต้องเผชิญกับปัญหาใหม่ ปัญหาใหม่เหล่านี้คือ ปัญหาทางการบริหาร ผู้นำอาจจะเป็นโดยกำเนิดแต่ผู้บริหารสร้างขึ้นมาได้ การอธิบายว่าผู้บริหารต้องทำอะไรที่ทำให้พวกเขาแตกต่างจากบุคคลที่ไม่ได้เป็นผู้บริหารจะไม่ง่ายเลย เราจะมีวิธีการศึกษาทางการบริหาร ที่ได้พัฒนาขึ้นมาตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบันอยู่สามอย่าง เพื่อการทำความเข้าใจว่าผู้บริหารต้องทำอะไรคือ
1 วิธีการศึกษาทางหน้าที่ ผู้บุกเบิกคนแรกของวิธีการศึกษาทางหน้าที่การบริหารคือ เฮนรี่ ฟายอล วิศวกรเหมืองแร่และผู้บริหารชาวฝรั่งเศส เขาได้ระบุหน้าที่การบริหารไว้ห้าอย่างคือ การวางแผน การจัดองค์การ การบังคับบัญชา การประสานงาน และการควบคุม
2 วิธีการศึกษาทางบทบาท ผู้บุกเบิกคนแรกคือ เฮนรี่ มิงท์เบริก นักวิชาการบริหาร มหาวิทยาลัยแมคกิลล์ คานาดา เขาได้ระบุบทบาททางการบริหารไว้สิบบทบาท บทบาททางความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลมีสามบทบาทคือ ผู้แทน ผู้นำ และผู้ประสานงาน บทบาททางข้อมูลมีสามบทบาทคือ ผู้ตรวจสอบ ผู้เผยแพร่ และผู้ประชาสัมพันธ์ บทบาททางการตัดสินใจมี่สี่บทบาทคือ ผู้ประกอบการ ผู้จัดสรรทรัพยากร ผู้เจรจาต่อรอง และผู้จัดการความยุ่งยาก
3 วิธีการศึกษาทางทักษะ ผู้บุกเบิกคนแรกของวิธีการศึกษาทางทักษะคือ โรเบิรต แคทซ์ นักจิตวิทยาสังคม เขาได้ระบุทักษะทางการบริหารไว้สามอย่างคือ ทักษะทางเทคนิค ทักษะทางมนุษย์ และทักษะทางความคิด
เฮนรี่ ฟายอล บิดาของการบริหารสมัยใหม่ เชื่อว่าบุคคลทุกคนไม่สามารถเป็นผู้บริหารได้ ผู้บริหารต้องการทักษะและคุณสมบัติบางอย่างที่จะบริหารบุคคลและทรัพยากรภายในองค์การ เขาได้เสนอแนะว่าผู้บริหารที่ดีควรจะมีคุณสมบัติทางการบริหารหกอย่างคือ
1 คุณสมบัติทางร่างกาย ผู้บริหารต้องมีสุขภาพดี ร่างกายแข็งแรง การแต่งกายดี
2 คุณสมบัติทางความคิด ผู้บริหารต้องสามารถเข้าใจ เรียนรู้ และปรับตัวได้
3 คุณสมบัติทางศีลธรรม ผู้บริหารต้องมีความยุติธรรม
คาวมซื่อสัตย์ ความจงรักภักดี และความเต็มใจรับผิดชอบ
4 คุณสมบัติทางการศึกษา ผู้บริหารต้องมีความรู้ทั่วไปเกี่ยวกับการบริหารองค์การ
5 คุณสมบัติทางประสบการณ์ ผู้บริหารต้องมีประสบการณ์จากการทำงาน
6 คุณสมบัติทางเทคนิค ผู้บริหารต้องมีความรู้ทางเทคนิค การรู้ถึงระเบียบวิธีการปฏิบัติงานภายในองค์การ
เฮนรี่ ฟายอล เป็นบุคคลแรกที่ ได้ระบุการใช้ได้โดยทั่วไปของการบริหาร เขายืนยันว่าผู้บริหารทุกคนจะต้องทำสิ่งเดียวกันคือ หน้าที่การบริหาร เมื่อพวกเขาได้ใช้ความเชี่ยวชาญการบริหารอย่างแท้จริง ผู้บริหารต้องใช้ความเชี่ยวชาญทางการบริหารมากขึ้น เมื่อพวกเขาเลื่อนตำแหน่งไปสู่ระดับการบริหารที่สูงขึ้น
เฮนรี่ ฟายอล ได้เสนอแนะว่าการบริหารต้องถูกยอมรับเป็นองค์ความรู้อย่างหนึ่ง และควรจะถูกรวมไว้เป็นสาขาวิชาหนึ่งของมหาวิทยาลัย มุมมองของเขาที่ว่าการบริหารเป็นกระบวนการต่อเนื่องที่เริ่มต้นด้วยการวางแผนและสิ้นสุดลงด้วยการควบคุม ยังคงเป็นที่นิยมแพร่หลายอยู่ในขณะนี้ และพบได้ภายในตำราการบริหารเกือบทุกเล่ม

โรเบิรต แคทซ์ (Robert Katz) นักจิตวิทยาสังคม ได้สร้างแนวคิดของทักษะทางการบริหารขึ้นมา เขาได้ระบุความสามารถพื้นฐานของผู้บริหารไว้สามอย่างคือ ทักษะทางเทคนิค ทักษะทางมนุษย์ และทักษะทางความคิดบริษัทควรจะแสวงหาทักษะเหล่านี้ เพื่อที่จะพัฒนาผู้บริหารของพวกเขา เนื่องจากผู้บริหารต้องใช้ทักษะเหล่านีปฏิบัติหน้าที่การบริหารอย่างมีประสิทธิภาพ
วารสารของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดได้พิมพ์บทความเรื่อง Skills of an Effective Administrator ของโรเบิรต แคทซ์ เมื่อ ค.ศ 1955 เมื่อ ค.ศ 1974 โรเบริต แคทซ์ ได้ทำการวิจัย และได้ชี้ให้เห็นถึงทักษะทางการบริหารสามอย่างที่สำคัญต่อการบริหารองค์การอย่างมีประสิทธิภาพ และความสัมพันธ์ระหว่างทักษะทางการบริหารและระดับการบริหาร ทักษะทางการบริหารเหล่านี้ได้แก่
1 ทักษะทางเทคนิค หมายถึงความสามารถของผู้บริหารที่จะใช้ความรู้เฉพาะด้านของงาน และการใช้เครื่องมือ วิธีการ และเทคนิคของงานที่ทำอยู่ เช่น การผลิต การตลาด หรือการเงิน
2 ทักษะทางมนุษย์ หมายถึงความสามารถของผู้บริหารที่จะทำงานร่วมกับบุคคลอื่น ความเข้าใจบุคคล และการจูงบุคคล เรามักจะเรียกว่าเป็นความสามารถทางมนุษยสัมพันธ์
3 ความสามารถทางความคิด หมายถึงความสามารถของผู้บริหารที่จะมององค์การโดยส่วนรวม การคิดเชิงวิเคราะห์ และการทำความเข้าใจสถานการณ์ที่ซับซ้อน
โรเบิรต แคทซ์ ได้เสนอแนะว่าแม้ว่าทักษะทางการบริหารเหล่านี้มีความสำคัญต่อการบริหารอย่างมีประสิทธิภาพก็ตาม ความสำคัญของทักษะทางการบริหารแต่ละอย่างขึ้นอยู่กับระดับของผู้บริหารภายในองค์การด้วย ทักษะทางเทคนิคมีความสำคัญต่อผู้บริหารระดับต้นมากที่สุด เนื่องจากผู้บริหารระดับต้นต้องแก้ปัญหาทางเทคนิคแก่พนักงาน นักวิชาชีพ หรือคนงาน ทักษะทางเทคนิคมีความสำคัญต่อผู้บริหารระดับสูงขึ้นไปน้อยลง ทักษะทางมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกระดับเท่ากัน ทักษะทางความคิดมีความสำคัญมากที่สุดต่อผู้บริหารระดับสูง เพราะว่าผู้บริหารระดับสูงต้องใช้ความคิดและการวิเคราะห์สถานการณ์ที่ซับซ้อนและเป็นนามธรรม การมีมุมมองจากสายตาของนก
คำว่า “ระดับการบริหาร” หมายถึงเส้นของการแบ่งเขตระหว่างตำแหน่งทางการบริหารภายในองค์การ จำนวนของระดับการบริหารจะเพิ่มมากขึ้น เมื่อบริษัทมีขนาดของธุรกิจใหญ่ขึ้น และกำลังคนเพิ่มมากขึ้น ระดับการยริหารจะกำหนดสายการบังคับบัญชา และความมากน้อยของอำนาจหน้าที่ เราอาจจะใช้มุมมองลำดับชั้นอำนาจหน้าที่ แยกประเภทผู้บริหารได้เป็นสามระดับคือ
ผู้บริหารระดับสูง อยู่ ณ ระดับสูงสุดของสายการบังคับบัญชาและรับผิดชอบองค์การโดยส่วนรวม
C – Suite เป็นคำสแลงที่นิยมใช้เรียกผู้บริหาระดับสูง C -Suite เป็นชื่อตำแหน่งของผู้บริหารระดับสูง ที่เริ่มต้นด้วยตันด้วย C คือ Chief หมายถึง หัวหน้า ผู้บริหารระดับ C โดยทั่วไปมีสามตำแหน่งคือ CEO CFO และ COO
ผู้บริหารระดับกลาง อยู่ ณ ระดับกลางของสายการบังคับบัญชาและรับผิดชอบแผนกงานแต่ละแผนก ชื่อตำแแหน่งของพวกเขาคือ ผู้จัดการแผนก
ผู้บริหารระดับต้น อยู่ ณ ระดับล่างสุดของสายการบังคับบัญชา และรับผิดชอบการควบคุมการปฏิบัติงานประจำวันของพนักงาน/ คนงาน ชื่อตำแหน่งของพวกเขาคิอ หัวหน้างาน
เมื่อสงครามโลกครั้งที่สองเรามีนายพลทหารภาคพื้นยุโรปที่ยิ่งใหญ่สองคนคือ จอร์จ แพตตัน นายพลทหารอเมริกัน และโอมาร์ แบรดลี่ย์ นายพลทหารอังกฤษ นายพลจอร์จ แพตตันมีชื่อเสียงจากความสามารถของเขาที่จะนำและบันดาลใจทหารภายในสนามรบ แต่เขาจะมีจุดอ่อนของความสามารถทางความคิด แต่นายพลโอมาร์
แบรดลี่ย์ มีชื่อเสียงจากความสามารถทางคิด ด้วยการวางแผนและการจัดการการทำสงคราม

ตัวอย่างที่น่าสนใจของการใช้ได้โดยทั่วไปและความสามารถโยกย้ายของหน้าที่และทักษะทางการบริหารคือ จอหฺน สคัลลี่ย์ ซีอีโอของเป้ปซี่โค ได้โยกย้ายมาเป็นซีอีโอของแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ และโรเบิรต แมคนามารา ซีอีโอ ของฟอร์ด มอเตอร์ ได้โยกย้ายมาเป็นรัฐมนตรีกระทรวงกลาโหม ยุคประธานาธิบดี จอห์น เคนเนดี้
สตีฟ จ้อป และจอห์น สคัลลี่ย์ ได้พบกันทุกวันสุดสัปดาห์เป็นเวลาห้าเดือน เมื่อสตีฟ จ้อป ได้พยายามชักจูงจอห์น สคัลลี่ย์ มาทำงานที่แอปเปิ้ล ตอนนั้นจอห์น สคัลลี่ย์ เป็นซีอีโออยู่ ณ เป้ปซี่โค พวกเขาได้พบกันครั้งแรกหลังวันขอบคุณพระเจ้าเมื่อ ค.ศ 1982 เราต้องรู้จักกันและกันให้ดี และจอห์น สคัลลี่ย์ ได้กล่าวว่า ” สตีฟ ผมได้พิจารณาแล้ว ผมคงจะไม่มาอยู่แอปเปิ้ล” สตีฟ จ้อป หยุดคิดอยู่ชั่วครู่หนึ่ง และเขาอยู่ห่างผมไม่มาก เขามองหน้าผมและพูดว่า ” คุณต้องการขายน้ำอัดลมไปตลอดชีวิตที่เหลืออยู่ของคุณหรือ
หรือคุณจะมากับผม เพื่อที่จะเปลี่ยนแปลงโลก ด้วยคำพูดทิ้งท้ายนี้ ได้ทำให้จอห์น สคัลลี่ย์ ต้องเปลี่ยนใจ ตาม
สตีฟ จ้อป มาอยู่ที่แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ ในที่สุด
จอห์น สคัลลี่ย์ ได้กล่าวว่า เราน่าจะจำสตีฟ จ้อป ได้ว่าเขาเป็นยักษฺ์ใหญ่ภายในอุตสาหกรรม บุคคลที่เปลี่ยนแปลงโลก สร้างหลุมภายในจักรวาล เมื่ผมรู้จักสตีฟ จ้อป เขามีอายุ 27 ปี เขายังอยู่ขั้นตอนเริ่มแรกของการสร้างหลักการพื้นฐานที่แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ ได้ถูกสร้างขึ้นมาวันนี้
เมื่อผมไปปรากฏตัวที่แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ ผมไม่แน่ใจว่าผมได้อยู่ ณ ถูกที่แล้ว เพราะว่าอาคารพาณิชย์รายรอบไม่มีเลย ผมมองเห็นแต่เพียงบ้าน สตีฟ จ้อป อยู่บนชั้นสองของบ้าน อาคารที่สตีฟ จ้อป กำลังสร้างแมคอินทอชอยู่ และมีเสาธงโจรสลัดโบกสบัดอยู่บนสุดของอาคาร
จอห์น สคัลลี่ย์ ซีอีโอของเป้ปซี่ โค ได้ตัดสินใจลาออกจากบริษัท เพื่อที่จะเข้ามาฟื้นฟูแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ ตามการชักชวนของสตีฟ จ้อป
จอห์น สคัลลี่ย์ ได้กลายเป็นซีอีโอของแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ เมื่อ ค.ศ 1983 จนถึง ค.ศ 1993 เขาสามารถทำให้แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ มีรายได้เพิ่มสูงขึ้นจาก 569 ล้านเหรียญเป็น 8.3 พันล้านเหรีญทั้งที่เขาขาดความเชี่ยวชาญทางเทคโนโลยี เริ่มแรกเขาและสตีป จ้อป ได้มองตากันถึงกลยุทธ์การตลาด
จอห์น สคัลลี่ย์ ได้กล่าวว่า สตีฟ จ้อป ต้องการผมมาอยู่ ณ แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ เนื่องจากเขาเชื่อว่าในที่สุดคอมพิวเตอร์จะกลายเป็นผลิตภัณฑ์เพื่อการบริโภค ความคิดที่ท้าทายเมื่อย้อนกลับไปต้น ค.ศ 1980 เนื่องจากบุคคลมองว่าคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลเป็นเพียงแต่รุ่นหนึ่งของคอมพิวเตอร์ที่ใหญ่กว่าเท่านั้น นั่นคือการมองของไอบีเอ็ม
สตีฟ จ้อป จะชอบและชื่นชมโซนี่มาก เราได้เคยไปเยี่ยมอกิโอะ โมริตะ ผู้ก่อตั้งโซนี่ เขามีแบบอย่างมาตรฐานสูงเยี่ยมที่สตีฟ จ้อบนับถือ โซนี่มีผลิตภัณฑ์ที่สวยงาม จอห์น สคัลลีย์ กล่าวว่าอกิโอะ โมริตะได้ให้โซนี่ วอลคแมน เครื่องแรกแก่เราด้วย
ความสำเร็จของแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ มักจะถูกอ้างถึง
สตีฟ จ้อปอยู่เสมอ และชัดเจนเขาสมควรจะได้รับการยกย่องอย่างมาก แต่เรามีซีอีโออีกคนหนึ่งคือจอห์น สคัลลี่ย์ ทำให้แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ จากบริษัทล้านเหรียญกลายเป็นบริษัทพันล้านเหรียญได้
จอห์น สคัลลี่ย์ ผู้ถือหางเสือของบริษัทตำนานสองบริษัทคือ เป้ปซี่โค และ
แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ บริษัทสองบริษัทนี้มีลักษณะร่วมกันหรือไม่ เราสามารถวิเคราะห์สูตรแห่งความสำเร็จของพวกเขาได้หรือไม่ เมื่อ ค.ศ 1970 จอห์น สคัลลี่ย์ อายุ 29 ปี ณ เวลานั้นเป้ปซี่ขายได้ 10 : 1 โคคา-โคล่า ขาย 50% ภายในอเมริกา เรายอมรับว่าโคคา-โคล่า เป็นตราสินค้าที่มีคุณค่ามากที่สุดภายในโลก ดังนั้นเรามองว่าโคคา-โคล่าเป็นเจ้าของความเป็นจริง แต่การรับรู้นำไปสู่ความเป็นจริงได้ ดังนั้นถ้าเราเป็นเจ้าของการรับรู้ เราอาจจะเปลี่ยนแปลงกฏพิ้นฐานการแข่งขันได้
เราได้สร้างการรณรงค์เรียกว่า “Pepsi Challenge” ขึ้นมาที่แตกต่างจากอะไรก็ตามที่ทุกคนทำอยู่ภายในการตลาดขณะนั้น แทนที่บริษัทจะพูดว่า ผลิตภัณฑ์ของเราดีแค่ไหน เราเพียงแต่ทำตรงกันข้าม เราได้กล่าวว่า รับเอา Pepsi Challenge แล้วให้รสชาติของคุณตัดสินใจ เรามีการทดสอบแบบอำพรางไปทั่วประเทศ และบุคคลได้มองเห็นว่านี่คือการท้าทายรสชาติที่แท้จริงระหว่างเป้ปซี่และโค้ก ในที่สุดเป้ปซี่โคสามารถนำหน้าโคคา-โคล่า ได้สำเร็จ ตราสินค้าที่แท้จริงคือ ประสบการณ์ของลูกค้า ตราสินค้าที่ยั่งยินคือ การตอบสนองความพอใจของลูกค้าและให้ประสบการณ์ที่เหลือเชื่อแก่พวกเขา
จอห์น สคัลลี่ย์ ได้กล่าวว่า เมื่อผมได้พบสตีฟ จ้อป เขาถามผมว่า คุณทำได้อย่างไร คุณนำหน้าโคคา-โคล่าได้อย่างไร ผมได้ตอบเขาว่า เราใช้การตลาดแบบประสบการณ์ จุดมุ่งของเราอยู่ที่การขายประสบการณ์ ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์ สตีฟ จ้อป กล่าว่า เขาต้องการให้จอห์น
สคัลลี่ย์ มาอยู่่ที่แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ และสอนเขาว่า เราจะทำสิ่งเหล่านี้ได้อย่างไร
เนื่องจากการรณรงค์ Pepsi Challenge ที่เป็นตำนานของจอนหฺ์ สคัลลี่ย์ สตีฟ จ้อปหวังว่าพรสวรรค์ทางการตลาดของจอห์น สคัลลี่ย์ สามารถสร้างแอปเปิ้ลให้เป็นตราสินค้าเพื่อการบริโภคได้ ที่จริงแล้วสตีฟ จ้อปต้องการเป็นซีอีโอของแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ แต่คณะกรรมการบริษัทมองว่าเขายังขาดประสบการณ์ทางการบริหาร ดังนั้นคณะกรรมการบริษัทขอให้เขาสรรหาซีอีโอคนใหม่จากภายนอก
จอห์น สคัลลี่ย์ ได้กล่าวว่า ผมอายุ 76 ปีแล้ว ผมไม่เคยหยุดการเรียนรู้เลย คำตอบที่แท้จริงคือ เราต้องอยากรู้อยากเห็น เราต้องเป็นปัจจุบัน ผมมีเพื่อนหลายคน
เพื่อนบางคนหนุ่มกว่าผมที่ได้เลิกทำงาน แล้วต้องมาเป็นที่ปรึษาหรือคณะกรรมการบริษัท ถ้าเราออกจากตลาดหกหรือเจ็ดปี โลกกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วมาก เรายากที่จะกลับมาได้อีก ถ้าเราอยากรู้อยากเห็น ใจต้องกว้าง เรียนรู้อย่างต่อเนื่อง สร้างเครือข่ายอย่างมั่นคง และรักษาการมีส่วนร่วม อายุไม่ได้เป็นปัจจัยข้อจำกัด
จอห์น สคัลลี่ย์ มีประสบการณ์ทางการตลาดเป็นส่วนใหญ่จากเป้ปซี่ โค. และรอบรู้คอมพิวเตอร์น้อยมาก และยอมรับว่าเขาไม่สามารถบริหารแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ ได้ดี ถ้าเขาไม่พัฒนาทักษะทางเทคนิคให้มากขึ้น จอห์น สคัลลี่ย์ ได้กล่าวว่า ” ผมคือผู้นำแบบสัญชาตญาน และรู้ว่าจะใช้สัญชาตญานกับบางสิ่งบางอย่างที่เราเข้าใจเท่านั้น ”
จอห์น สคัลลี่ย์ มองว่าการวางแผนดั้งเดิมมักจะเริ่มต้นกับว่าเราอยู่ที่ไหน เราต้องการบรรลุความสำเร็จอะไร และเราจะคาดคะเนบนพื้นฐานของสมมุติฐานว่า เราต้องไปที่ไหนปีหน้า นี่ไม่ใช่การบริหารบริษัทของผู้นำที่ยิ่งใหญ่เลย ผู้นำที่ยิ่งใหญ่จะเริ่มต้นด้วยปัญหาที่ยิ่งใหญ่ของลูกค้าที่ต้องแก้ไขด้วยวิถีทางที่ดีกว่าในอดีต แผนลูกค้าได้กลายเป็นความสำคัญกว่าแผนธุรกิจ ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ต้องเข้าใจว่าองค์การอยู่ภายในธุรกิจที่จะต้องตอบสนองความต้องการของลูกค้า
สตีป จ้อป มองว่าบริษัทต้องมีการกระจายอำนาจ เพราะว่าเป็นวิถีทางเดียวเท่านั้นที่จะสร้างบุคคลให้เป็นผู้ประกอบการ ด้วยการให้โอกาสแก่บุคคลบริหารธุรกิจขนาดเล็กของพวกเขาภายในบริษัทใหญ่ แต่จอห์น สคัลลี่ย์มองว่าเราต้องมีแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์เดียว เราแข่งขันกับตัวเราเองมากเกินไป เราต้องใช้การรวมอำนาจกับการบริหาร เพื่อที่จะมั่นใจได้ว่าการพัฒนาผลิตภัณฑ์กำลังสร้างผลิตภัณฑ์เพื่อตลาด และไม่ใช่แข่งขันระหว่างกันเองภายในแอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์
ความเชื่อมั่นระหว่างสตีฟ จ้อป และจอห์น สคัลลี่ย์ ได้เริ่มต้นตกต่ำลง สตีฟ จ้อป ไม่เชื่อมั่นว่าผมสามารถบริหาร
แอปเปิ้ลได้ เนื่องจากผมรู้ไม่เพียงพอเกี่ยวกับคอมพิวเตอร์ และผมคิดว่าสตีฟ จ้อป รู้ไม่เพียงพอเกี่ยวกับการบริหารด้วย

จอห์น สคัลลี่ย์ อายุ 50 ปี ซีอีโอ สืบทอดต่อจาก
สตีป จ้อป เมื่อ ค.ศ 1985 กำลังนำบริษัทด้วยคำพูดของเขาว่า “การเปลี่ยนผ่านที่สำคัญ” ที่จะเปลี่ยนแปลงแอป
เปิ้ลมองโลกอย่างไร และโลกมองแอปเปิ้ลอย่างไร
แอปเปิ้ลเป็นบริษัทสมองซีกขวาอยู่เสมอ การสร้างจินตนาการ และความคิดที่ลอยไปลอยมา ในขณะนี้เขามุ่งหมายจะปรับปรุงสมองซีกซ้าย การวิเคราะห์ และการใช้
เหตุผล
จอห์น สคัลลี่ย์ ยอมรับว่าวัฒนธรรมองค์การของแอปเปิ้ลต้องถูกเปลี่ยนแปลง บริษัทไม่สามารถรับภาระโครงการทุกอย่างที่ศึกษาอยู่ได้ การตลาดต้องถูกยอมรับและมีบทบาทที่เข้มแข็งมากขึ้น แต่การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ของจอห์น สคัลลี่ย์ได้ถูกต่อต้านจากบุคคลหลายคนของแอปเปิ้ล วารสารฟอร์จูน ได้กล่าว่า บุคคล ณ แอปเปิ้ล ได้ตอบโต้ต่อความไม่แน่นอนของวิถีทางทุกอย่างที่บริษัทได้กระทำอยู่ การเจ็บปวดกับการสูญเสียสภาพแวดล้อมที่คุ้นเคย สถานที่นี้ไม่มีความร่าเริงเหมือนเมื่อก่อนแล้ว
การเปลี่ยนแปลงของจอห์น สคัลลี่ย์ ได้ถูกสนับสนุนจากการตกต่ำของกำไร ณ แอปเปิ้ล ส่วนหนึ่งของการลดลงของกำไรได้เกิดขึ้นจากการตัดสินใจที่เคยชิน เมื่อต้นทุนเพิ่มสูงขึ้น แอปเปิ้ลได้ขึ้นราคาของแมคอินทอช คอมพิวเตอร์ ในขณะที่ราคาของคอมพิวเตอร์โดยทั่วไปกำลังลดลง ราคาที่สูงขึ้นทำให้แอปเปิ้ลต้องเสียลูกค้าไป
ความขัดแย้งระหว่างสตีฟ จ้อป และจอห์น สคัลลี่ย์ ได้รุนแรงจนต้องนำเรื่องเสนอต่อคณะกรรมการบริษัทตัดสินใจ คณะกรรมการบริษัทได้สนับสนุนจอห์น สคัลลี่ย์ ในฐานะที่เป็นซีอีโอ สตีฟ จ้อป ได้ลาออกไปในที่สุด จอห์น สคัลลี่ย์ ได้เป็นซีอีโออยู่ ณ แอปเปิ้ล 10 ปี ลาออกไปเมื่อ ค.ศ 1913 และได้ยืนยันว่าเขาไม่ได้ไล่สตีฟ จ้อป ออกไป ภายหลังลาออกไปจากแอปเปิ้ลแล้ว สตีป จ้อป ได้ก่อตั้งบริษัทคอมพิวเตอร์ ชื่อบริษัทเน็กซ ์และบริษัทภาพยนตร์แอนนิเมชั่น ชื่อบริษัทพิกซ่าร์ ของเขาเองขึ้นมา
เมื่อ ค.ศ 1996 คณะกรรมการบริษัทมองว่าแอปเปิ้ล
ต้องมีสตีฟ จ้อป ดังนั้นบริษัทได้ตัดสินใจซื้อเน็กซ์จากสตีฟ จ้อป มูลค่า 402 ล้านเหรียญ เพื่อที่จะดึงสตีฟ จ้อป กลับมายังแอปเปิ้บ คณะกรรมบริษัทได้ปลด จิล แอมมิลิโอ ซีอีโอ ของแอปเปิ้ล ออกไป สตีฟ จ้อปได้กลับมาเป็นซีอีโอของแอปเปิ้ล อีกครั้งหนึ่ง และประกาศตัวเองว่าเป็นซีอีโอ ชั่วคราว เนื่องจากเขาต้องยุ่งอยู่กับบริษัทพริกซ่าร์
สตีฟ จ้อบได้เรียกชื่อตำแหน่งของเขาว่า iCEO และขอรับเงินเดือน 1 เหรียญ ต่อปี ขณะนั้นแอปเปิ้ลกำลังตกต่ำลงมาก ยอดขายเมื่อปลายปี 1966 ลดลง 30 % สตีป จ้อป ได้เริ่มต้นการปรับปรุงโครงสร้างสายผลิตภัณฑ์ของบริษัทอย่างสำคัญ จนทำให้แอปเปิ้ลทำกำไรและรอดชีวิตได้ และกลายเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ได้อีกครั้งหนึ่งจนทุกวันนี้ แต่เขาได้ลาออกไปเมื่อ ค.ศ 2001 เนื่องจากความเจ็บป่วย และได้เสียชีวตลงเมื่อวันที่ 5 ตุลาคม ค.ศ 2011 อายุ 56 ปี
สตีป จ้อป ผู้บุกเบิกเทคโนโลยีที่มีบารมี ได้กลายเป็นตำนานไปแล้ว เขาได้ปฏิรูปอุตสาหกรรมครั้งแล้วครั้งเล่า ตั้งแต่คอมพิวเตอร์และสมาร์ทโฟน ไปจนถึงดนตรีและภาพยนตร์ มรดกของเขาจะมีทั้ง แอปเปิ้ล 2 แมคอินทอช ไอแมค ไอพอด ไอโฟน และไอแพด โดยเฉพาะไอโฟน
ของเขาจะเป็นนวัตกรรมที่ได้เปลี่ยนแปลงโลกทั้งใบ

โรเบิรต แมคนามารา เป็นนักวิชาการ นักบริหารธุรกิจ รัฐมนตรีกระทรวงกลาโหม และประธานธนาคารโลก เขาจบการศึกษา MBA จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เขาเป็นอาจารย์อยู่ที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดเมื่อ ค.ศ 1940 เป็นผู้บริหาร ณ ฟอรฺด มอเตอร์ อยู่ 15 ปี จนกลายเป็นซีอีโอเมื่อ ค.ศ 1960 เป็นรัฐมนตรีกระทรวงกลาโหมอยู่ 7 ปี ยุคประธานาธิบดีจอห์น เคนเนดี้ และลินดอน จอห์นสัน และเป็นประธนาคารโลกอยู่ 13 ปี
ความคิดที่อเมริกาจะแพ้สงครามเวียตนามดูแล้วเป็นไปไม่ได้เลย เมิ่อโรเบิรต แมคนามารา ได้มาอยู่ที่เพนตากอนเมื่อ ค.ศ 1961 ในฐานะรัฐมนตรีกระทรวงกลาโหมคนที่แปดของอเมริกา เมื่อเขาอายุได้ 44 ปี และเป็นซีอีโอของฟอร์ด มอเตอร์มาก่อนหน้านี้เพียงสิบสัปดาห์
” ท่านประธานาธิบดีครับ ไร้สาระ ผมไ่ม่เหมาะสมเลย” เขาได้คัดค้าน
เมื่อเขาได้ถูกขอให้มาเป็นรัฐมนตรีกระทรวงกลาโหมจากจอห์น เคนเนดี้ ประธานาธิบดี จอห์น เคนเนดี้ ได้ตอบว่า ” บ้อบ ผมไม่คิดว่าเราจะมีโรงเรียนประธานาธิบดีที่ไหนด้วย”
โรเบิรต แมคนามรา ได้พูดติดตลกว่า เขาบอกไม่ได้ว่าหัวรบนิวเคลียร์แตกต่างจากสเตชั่น วากอน อย่างไร
โรเบิรต แมคนามารา เป็นรัฐมนตรีกระทรวงกลาโหมที่มีอิทธิพลมากที่สุดของศตวรรษที่ 20 ภายใต้รัฐบาลจอห์น เคนเนดี้ และลินดอน จอห์นสัน ตั้งแต่ ค.ศ 1961 – 1968 เขาต้องควบคุมหลายร้อยภารกิจทางทหาร อาวุธนิวเคลียร์หลายพันลูก การใช้จ่ายทางทหารหลายพันล้านเหรียญ และการซื้อขายอาวุธต่างประเทศ ลินดอน จอห์นสัน ประธานาธิบดี ได้กล่าวว่า เขาเป็นคนทะลุทะลวง ไม่มีมนุษย์คนไหนสามารถทำสิ่งที่เขาทำได้ เขาผลักดันหนักเหลือเกิน เขาสมบูรณ์เกินไป
แต่กระนั้นตามสายตาของบุคคลหลายคนแล้ว ความสำเร็จของโรเบิรต แมคนามารา ได้ถูกบดบังรัศมีจากโศกนาฏกรรมของเวียตนาม เมื่อเขาได้เสียชีวิตลงเมื่อ ค.ศ 2009 อายุ 93 ปี หนังสือพิมพ์นิวยอร์ค ไทมฺ์ ได้พาดหัวข่าวการเสียชีวิตของเขาว่า “สถาปนิคสงครามที่ไร้ผล” แต่โรเบิรต แมคนามาราจะเป็นแบบอย่างที่ดีของการยริหารสมัยใหม่ของศตวรรษที่ 20 จากมรดกของเขาที่ทิ้งไว้ เราได้มองเห็นชัยชนะของการบริหารสมัยใหม่หลายอย่างของเขา แบร์รี่ โกลด์วอเตอร์ พรรครีพับลิแคน เรียกเขาว่า คอมพิวเตอรฺไอบีเอ็มที่มีขา
เราต้องยอมรับว่าโศกนาฏกรรมแห่งเวียตนามทำให้มีผู้เสียชีวิตจำนวนมาก ไม่ว่าจะเป็นชาวอเมริกันมากกว่า 58,000 คน หรือชาวเวียตนาม 3 ล้านคน นักวิชาการบางคนได้ให้เหตุผลที่เรียบง่ายข้อเดียว
ที่อเมริกาไม่ชนะสงครามเวียตนามคิอ โรเบิรต แมคนามารา ไม่เข้าใจลักษณะของมนุษย์ เขามองสงครามเวียตนามด้วยเลนซ์ของสงครามระหว่างคอมมิวนิสต์และทุนนิยม แต่ชาวเวียตนามมองว่าเป็นสงครามของผู้รักชาติที่ต้องการอิสรภาพ
โรเบิรติ แมคนามารา เคยเป็นอาจารย์สอนวิชาบัญชีอยู่ ณ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ระยะหนึ่ง ต่อมาเพื่อที่จะช่วยเหลือประเทศระหว่างสงครามโลกครั้งที่สอง เขาได้เข้าไปทำงานที่กองทัพอากาศ เพื่อที่จะใช้ทักษะทางสถิติที่แหลมคมของเขากับการทหาร เมื่อสงครามโลกได้สิ้นสุดลง เขาและสมาชิกคนอื่นเก้าคนจากกลุ่มควบคุมทางสถิติของทัพอากาศ ได้ลาออกไปทำงานอยู่กับเฮนรี่ ฟอร์ดที่สอง ณ ฟอร์ด มอเตอร์
ฟอร์ด มอเตอร์ ได้ว่าจ้างกลุ่มบุคคลวัยหนุ่มสาวที่ฉลาดเหล่านี้ที่มักจะถูกเรียกว่า “Whiz Kids” เข้ามาสร้างความเข้มแข็งแก่บริษัทครอบครัวของเขาที่กำลังยุ่งยากอยู่ โรเบิรต แมคนามารา ได้ถูกเลื่อนตำแหน่งหลายครั้ง และเขาได้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงเหมือนเช่นการผลิตรถยนต์ขนาดเล็กและการเพิ่มปลอดภัย เขาได้ถูกเรียกว่าเป็นผู้บริหารที่สร้างสรรค์และหลักแหลมด้วยความสามารถทางการบริหารที่เข้มแข็ง เขาทำงานอยู่ที่ฟอร์ด มอเตอร์ นานถึง 14 ปี
เมื่อสิ้นสุดสงครามโลกครั้งที่สอง ฟอร์ด มอเตอร์ ได้เผชิญกับความยุ่งยาก บริษัทยักษ์ใหญ่ที่ยังคงบริหารคล้ายกับบริษัทครอบครัวที่เจริญเติบโตเกินไป เฮนรี่ ฟอร์ด ยังคงรับผิดชอบบริษัทอยู่ แต่เขากำลังเข้าสู่วัยชรามากขึ้น เขาไม่ได้ปกปิดการเป็นผู้รักความสงบของเขา ความเชื่อมั่นต่อการต่อต้านยิวและการต่อต้านสหภาพ บุคคลจำนวนมากลังเลที่จะทำธุรกิจกับเขาหรือซี้อรถยนต์ของเขา บริษัทได้ขาดทุนอย่างต่อเนื่อง และเมื่อ ค.ศ 1945 บริษัทขาดทุนประมาณ 9 ล้านเหรียญทุกเดือน
เมื่อเปรียบเทียบกับเจ็นเนอรัล มอเตอร์ และไครสเล่อร์ บริษัทเหล่านี้กำลังเฟื่องฟู ดังนั้นเพื่อที่จะตามให้ทัน ภรรยาของเฮนรี่ ฟอร์ด ได้ยื่นข้อเสนอต่อเฮนรี่ ฟอร์ดที่สอง อายุ 28 ปี เป็นซีอีโอของบริษัท
เมื่อ ค.ศ 1960 โรเบิรต แมคนามารา ได้กลายเป็นซีอีโอคนแรกของฟอรด มอเตอร์ ที่ไม่ได้เป็นสมาชิกของครอบครัว เขาได้สร้างระบบการบริหารแก่ฟอร์ด มอเตอร์ การให้อำนาจแก่การตลาดและผู้บริหาร ภายใต้การฟื้นฟู
ฟอร์ด มอเตอร์ของเข่า จนฟอร้ด มอเตอร์ สามารถลุกขึ้นมาเทียบเคียงกัยเจ็นเนอรัล มอเตอร์ได้ และได้ถูกมองว่าเป็นจุดสุดยอดของบริษัทสมัยใหม่
แต่กระนั้นเขาได้เป็นซีอีโอไม่ถึงเดือน ต้องมุ่งหน้าไปวอชิงดัน เพื่อที่จะเข้ารับตำแหน่งเป็นรัฐมนตรีกระทรวงกลาโหมคนที่แปดของรัฐบาลประธานาธิบดี จอห์น เคนเนดี้ เนื่องจาก
โรเบิรติ เคนเนดี้ กำลังแสวงหาบุคคลเพื่อที่จะเข้ามาปรับปรุงแผนการป้องกันประทศ และเขาได้พูดถึงโรเบิรต แมคนามาราว่าเป็นบุคคลฉลาดที่สุดเท่าเขาได้เคยพบมา
ภายใต้การปรับปรุงการบริหารเพนตากอน โรเบิรต แมคนามารา ได้สร้างระบบ
การวางแผนและการงบประมาณ เพื่อที่จะสร้างความเข้มแข็งทางทหาร เขาได้มุ่งความต้องการกองกำลังแบบดั้งเดิมและฮาร์ดแวร์ทางหาร ประเทศต้องเตรียมพร้อมที่จะทำสงครามทั้งแบบดั้งเดิมและไม่ดั้งเดิมรวมทั้งสงครามแบบกองโจรด้วย
โรเบิรต แมคนามารา เป็นที่ปรึกษาคนสำคัญของจอห์น เคนเนดี้ ระหว่างวิกฤตขีปนาวุธคิวบาที่อาจจะนำไปสู่สงครามระหว่างอเมริกาและรัสเซียได้ เขาเป็นที่รู้จักกันว่าเป็นวิศวกรของนโยบายสงครามเวียตนามของอเมริกาภายใต้ทั้งรัฐบาลจอห์น เคนเนดี้ และลินดอน จอห์นสัน โรเบิรต แมคนามารา ได้ลาออกจากเพนตากอนเมื่อ ค.ศ 1960 และต่อมาเขาได้ใช้เวลา 12 ปี เป็นประธานธนาคารโลก
นักวิเคราะห์อุตสาหกรรมมองว่าฟอร์ด มอเตอร์ กำลังแสวงหาความเท่าเทียมกับอัลเฟรด สโลน ซีอีโอที่ยาวนานของเจ็นเนอรัล มอเตอร์ ระหว่าง ค.ศ 1920 ถีง 1950 เขาเป็นผู้บริหารมืออาชีพที่ทำให้เจ็นเนอรัล มอเตอร์ เจริญเติบโต จนกลายเป็นบริษัทรถยนต์ใหญ่ที่สุดของโลก
อัลเฟรด สโลน ได้ช่วยให้เจ็นเนอรัล มอเตอร์ ตามทัน
ฟอร์ด มอเตอร์ ทั้งอัลเฟรด สโลน และแมคนา
มารา เป็นผู้บริหารสมัยใหม่ ณ เวลานั้น
โรเบิรต แมคนามารา เป็นนักบัญชีและนักสถิติ เยือกเย็นและห่างเหิน เขาชอบใช้คำว่า ” การทำให้เป็นตัวเลข”
และมุ่งการควบคุมโดยใช้ตัวเลข และเขาเชื่อว่าการวิเคราะห์ทางสถิติและการวิจัยตลาดสำคัญกว่าผลิตภัณฑ์ การเลื่อนตำแหน่งของโรเบิรต แมคนามารา
เป็นซีอีโอของฟอร์ด มอเตอร์ เป็นสัญลักษณ์ของการเริ่มต้นของผู้บริหารสมัยใหม่
เมื่อ ค.ศ 1950 โรเบิรต แมคนามารา เป็นหัวหน้าหน่วยธุรกิจฟอร์ด เขาไ้ด้เดินเข้ามาประชุมครั้งแรก และถิอแผ่นกระด่าษใบหนึ่ง แต่ไม่ใช่ภาพว่าดเหมือนเช่นนักผลิตรถยนต์ได้กระทำ เส้นขยุกขยิกของเขาจะเป็นตัวเลข
เขาได้จดความยาว น้ำหนัก เงินลงทุน และราคาที่ต้องการ ค่าตัวเลขเบื้องต้นของฟอร์ด แฟร์แลน 1962 ไม่ได้ดูว่ารถยนตฺ์จะดูคล้ายอะไร และรู้สึกอย่างไร
ภายหลังจากที่โรเบิรต แมคนามารา ได้ออกไปจากฟอร์ด มอเตอร์ แล้ว เขายังคงเป็นสัญญลักณ์ของการแบ่่งแยกที่สำคัญภายในอุตสาหกรรมอยู่ระหว่างนักบัญชีและนักผลิตรถยนต์ หุบเหวที่เขาต้องรับผิดชอบส่วนบุคคล แต่เขาได้ทำมากกว่าตัวเลข เขาได้ถูกรับรู้ด้วยแนวคิดที่ไม่เคยมีมาก่อน เช่น ความปลอดภัย ความประหยัดน้ำมัน และประโยชน์ใช้สอยพื้นฐาน เขาได้สนับสนุนคุณภาพที่ 20 ปีต่อมาทำให้ผู้ผลิตรถยนต์ญี่ปุ่นเป็นมหาอำนาจภายในอเมริกา
มรดกอย่างอื่นของโรเบิรต แมคนามาราคือ เขาได้เป็นประธานธนาคารโลก 13 ปี เกือบจะเป็นสองเท่าของ 7 ปี
ของการเป็นรัฐมนตรีกระทรวงกลาโหม ภายใต้ความเป็นผู้นำของโรเบิรต แมคนามารา เขาได้มีการปฏิรูปธนาคารโลกอย่างสำคัญ จากสโมสรของชายแก่ ให้เป็นเครื่องมือการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศโลกที่สามอย่างแท้จริง เขาเป็นประธานธนาคารโลกคนแรกที่ได้กำหนดการลดความยากจน – การปรับปรุงอย่างแท้จริงต่อชีวิตของผู้ยากจนให้ดีขึ้น – เป็นวัตถุประสงค์พื้นฐานของธนาคารโลก และได้กลายเป็นวัตถุประสงค์ของธนาคารโลกปัจจุบันนี้ ” การทำงานเพื่อโลกที่ไร้ความยากจน”
โรเบิรต แมคนามารา ไ้ด้นำเสนอแนวคิดของการกำหนดเป้าหมายเพื่อการกู้ยืมมาใช้กับธนาคารโลก การปฏิบัติที่ได้มาจากแนวทางของการมุ่งตัวเลขของเขา ณ ฟอร์ด มอเตอร์ และเพนตากอน การสร้างสิ่งจูงใจแก่ผู้บริหารธนาคารโลกโดยไม่ตั้งใจ เพื่อที่จะให้ผลักดันเงินออกไปนอกประตู เขาได้เพิ่มเงินกู้เป็นสามเท่าแก่ประเทศที่กำลังพัฒนา และการมุ่งเงินทุนกับการพัฒนาชนบท เขาได้ช่วยให้ชุมชนระหว่างประเทศมองว่าประชาชนยากจนที่สุดของโลก ต้องการอาหารและที่อยู่อาศัยไม่ใช่โครงการอุตสาหกรรมที่ใหญ่โต

เอกสารลับเพนตากอนเป็นชื่่อรายงานการศึกษาลับสุดยอดของกระทรวงกลาโหมเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมทางการเมือง และการทหารของอเมริกาภายในเวียตนามตั้งแต่ ค.ศ 1945 ถึง 1967 โรเบิรต แมคนามารา ได้ขอให้ทีมนักวิเคราะห์ทางทหารศึกษาและทำเอกสารลับฉบับนี้ขึ้นมา แต่เมื่อสงครามเวียตนามได้ถูกลากไป ด้วยกองกำลังทหารอเมริกันมากกว่า
500, 000 คน ภายในเวียตนาม แดเนียล เอลสเบิรก นักวิเคราะห์ทางทหารคนหนึ่ง ที่มีส่วนร่วมภายในการศึกษา ได้กลายเป็นผู้เป่านกหวีด เขาได้เกิดการต่อต้านสงคราม และต้องการขจัดภาพหลอนจากสงครามเวียตนามออกไป คำพูดที่ว่า ” เรากำลังกินบุคคลวัยหนุ่มสาวของเรา” ได้เข้ามาภายในจิตใจของเขา เขาเชื่อว่าสงครามเวียตนามไม่สามารถจะชนะได้ เขาได้ตัดสินใจว่าข้อมูลภายในเอกสารสารลับเพนตา
กอนเกี่ยวกับประวัติศาสตร์
์ของการตัดสินใจ เบื้องหลังการมีส่วนร่วมของอเมริกาภายในเอเซียตะว้นออกเฉียงใต้ ควรจะถูกเผยแพร่แก่ชาวอเมริกัน เริ่มแรกเขาได้ใช้เวลาอย่างมากกับสมาชิกรัฐสภา เพื่อที่จะเผยแพร่เอกสารฉบับนี้แต่ไม่สำเร็จ ดังนั้นเขามองว่าสื่อหนังสือพิมพ์จะเป็นทางเลือกที่ดีกว่า เขาได้ถ่ายสำเนาเอกสารลับเพนตากอนส่งไปให้หนังสือพิมพ์นิวยอร์ค ไทม์ เป็นฉบับแรก และต่อมาเป็นวอชิงตัน โพสท์ และหนังสือพิมพ์อีกหลายฉบับ บทความของนิวยอร์คไทม์ ได้กล่าวว่าเอกสารลับเพนตากอนได้เปิดเผยว่ารัฐบาลของลินดอน จอห์นสัน ไม่เพียงแต่โกหกกับประชาชนเท่านั้น แต่ได้โกหกกับรัฐสภาด้วย ที่สำคัญคืออเมริกาได้ขยายขอบเขตของสงครามด้วยการทิ้งระเบิดใกล้ลาวและเขมรด้วย
เอกสารลับเพนตากอนได้เปิดเผยว่าประธานาธิบดีแฮร์รี่ทรูแมน ได้ให้ความช่วยเหลือทางทหารแก่ฝรั่งเศส ภายในสงครามอาณานิคมต่อสู้กับคอมมิวนิสต์ด้วยการนำของ
เวียตมินต์ การมีส่วนร่วมโดยตรงของอเมริกาภายใน
เวียตนาม เมื่อ ค.ศ 1954 ประธานาธิบดี ดไวต์ ไอเซนฮาวด์ ได้ขัดขวางการยึดครองเวียตนามใต้ของคอมมิวนิสต์ และบ่อนทำลายระบบการปกครองคอมมิวนิสต์ของเวียตนามเหนือ .
ต่อมาประธานาธิบดีจอห์น เคนเนดี้ ได้ปฏิรูปนโบายของการเดิมพันความเสี่ยงภัยอย่างจำกัดที่สืบทอดมา ให้เป็นนโยบายที่กว้างขึ้น และประธานาธิบดีลินดอน จอห์นสัน ได้ทำให้การทำสงครามแอบแฝงกับเวียตนามเหนือรุนแรงขึ้น เขาได้เริ่มต้นการวางแผนทำครามอย่างเปิดเผยเมื่อ ค.ศ 1964 และเขาได้สังการทิ้งระเบิดเวียตนามเหนือเมื่แ ค.ศ 1965
เอกสารลับเพนตากอน ได้ถูกสร้างเป็นภาพนนตร์ชื่อ The Post ผู้สร้างและผู้กำกับคือ สตีเว็น สปิลเบิรก เดอะ โพสท์ เกิดขึ้นเมื่อ ค.ศ 1971 เรื่องราวในอดีตเกี่ยวกับหนังสือพิมพ์วอชิงตัน โพสท์ ได้ปฏิเสฐประธานาธิบดีริชาร์ด นิกสัน ที่จะพิมพ์เรื่องราวของเอกสารลับเพนตา
กอน การศึกษาความลับของรัฐบาลเกี่ยวกับสงครามเวียตนาม
เมอริล สตีฟ แสดงเป็นแคธารีล กราแฮม ผู้จัดพิมพ์ของเดอะโพสท์ ที่ปรึกษาได้แนะนำเธอว่าไม่ควรจะพิมพ์เรื่องราวของเอกสารลับเพนตากอน เนื่องจากการคุกคาม
ทางกฏหมาย และกระทบต่อการดำรงอยู่ของวอชิงตัน โพสท์ ได้ ทอม แฮงค์ แสดงเป็นเบ็น แบรดลี่ บรรณาธิการบริหาร เขาเชื่อว่าวอชิงตัน โพสท์ ควรจะพิมพ์ เพื่อประชาชนและชื่อเสียงของวอชิงตัน โพสท์
The Fox of War : Eleven Lessons from the Life of Robert S. Macnamara เป็นภาพยนตร์สารคดีเกี่ยวกับชีวิตและช่วงเวลาของโรเบิรต แมคนามารา อดีตรัฐมนตรีกระทรวงกลาโหม ผู้กำกับภาพยนตร์เรื่องนี้คือ เออร์โรล มอร์รีส และได้รับรางวัลออสการ์เป็นภาพยนตร์สารคดีดีเยี่ยมด้วย The Fox of War เป็นการตัดต่อภาพการสนทนาของคณะรัฐมนตรี และการสัมภาษณ์โรเบิรต แมคนามาราเมื่ออายุ 85 ปี เออร์โรล มอร์รีส ได้ขอให้โรเบิต แมคนามาราเล่าเรื่อวราวชีวิตจากมุมมองของเขา และได้แบ่งภาพยนตร์เรื่องนี้เป็นสิบเอ็ดบทเรียน
ชื่อของ The Fox of War เป็นแนวคิดทางทหารที่ได้พรรณาถึงความยุ่งยากภายในการตัดสินใจท่ามกลาง
การทำสงคราม ความไม่แน่นอนของการรับรู้ทางสถานการณ์ที่เผชิญโดยกองกำลังทางทหาร ต้นกำเนิดของถ้อยคำว่า The Fox of War มาจากนักยุทธศาสตรฺทางการทหารชาวปรัสเซียชื่อ คาร์ล วอน เคลาสวิทซ์
โรเบิรต แมคนามารา ได้พิมพ์หนังสือบันทึกความทรงจำของเขาชื่อ In Retrospect : The Tragedy and Lessons of Vietnam เมื่อ ค.ศ 1995 20 ปีภายหลังจากชาวอเมริกันคนสุดท้ายออกจากเวียตนนาม เป็นหนังสือติดลำดับ 1 ขายดีที่สุดของประเทศ โรเบิรต แมคนามารา ได้กล่าวถึงความมุ่งหมายของหนังสือเล่มนี้คือ การอธิบายแก่ชาวอเมริกันว่าทำไมรัฐบาลและผู้นำต้องกระทำตามที่พวกเขาได้กระทำอยู่ต่อสงครามเวียตนาม และเราได้เรียนรู้อะไรจากประสบการณ์
โรเบิรต แมคนามาราได้กล่าวถึงทั้งประธานาธิบดี จอห์น เคนเนดี้ และลินดอน จอห์นสัน มองว่า ตามทฤษฎีโดมิโน ถ้าเราต้องสูญเสียเวียตนามใต้แก่คอมมิวนิสต์ ย่อมจะนำไปสู่ประเทศทางอาเชียนที่เหลืออยู่ต้องยอมแพ้ต่อคอม
มิวนิสต์ด้วย แต่พวกเขาเชื่อว่าชัยชนะของเวียตนามใต้ในที่สุด ขึ้นอยู่กับชาวเวียตนามใต้เอง ดังนั้นเวียตนามใต้จำเป็นต้องมีความเป็นผู้นำทางการเมิองที่เข้มแข็ง
เขาได้กล่าวภายในบันทึกความทรงจำว่าในขณะนี้เขาสรุปได้ว่า อเมริกาสามารถและควรจะถอนตัวจากเวียตนามภายในปลายปี 1963 ภายหลังจากประธานาธิบดีโง ดินห์ เดียม ได้ถูกลอบสังหาร
โรเบิรต แมคนามารา เป็นรัฐมนตรีกระทรวงกลาโหมตั้งแต่ ค.ศ 1961 ถึง 1968 ณ เวลานั้นเขาได้ผลักดันการทำสงครามเวียตนามอย่างหนัก จนได้กลายเป็นที่เรียกกันว่า ” Macnamara War” ต่อมาเขาได้เกิดความขัดแย้งกับประธานาธิบดีลินดอน จอห์นสัน เขาได้กระตุ้นให้ใช้ข้อแก้ปัญหาทางการฑูต ในที่สุดเขาได้ลาออกไป

Cr : รศ สมยศ นาวีการ